第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、第四章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求 1、熟悉企業(yè)資源和能力分析的基本步驟；、熟悉企業(yè)資源和能力分析的基本步驟； 2、掌握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義和特征；、掌握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義和特征； 3、掌握、掌握SWOT分析方法；分析方法； 4、理解價(jià)值鏈的構(gòu)成和分析原理。、理解價(jià)值鏈的構(gòu)成和分析原理。 一、對(duì)企業(yè)資源分析一、對(duì)企業(yè)資源分析（一）資源的概念（一）資源的概念 泛指企業(yè)從事生產(chǎn)活動(dòng)或提供服泛指企業(yè)從事生產(chǎn)活動(dòng)或提供服務(wù)所需的實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)務(wù)所需的實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無(wú)形資產(chǎn)資源、無(wú)形資產(chǎn) 等方面的能力與條件。等方面的能力與條件。（二）資

2、源的分類（二）資源的分類 1、有形資源 企業(yè)的有形資源，主要是物質(zhì)形態(tài)的資源，是惟一可以在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中清楚體現(xiàn)的資源。如不動(dòng)產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備及原材料等。 2、無(wú)形資源 企業(yè)無(wú)形資源的種類很多，主要包括以下一些內(nèi)容：人力資源、組織資源、技術(shù)資源、企業(yè)文化和企業(yè)形象。（三）有價(jià)值的資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（三）有價(jià)值的資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源1.資源的稀缺性資源的稀缺性2.資源的不可模仿性（物理上獨(dú)特、資源的不可模仿性（物理上獨(dú)特、具有路徑依賴性、具有因果含糊性、具有路徑依賴性、具有因果含糊性、具有經(jīng)濟(jì)制約性）具有經(jīng)濟(jì)制約性） 二、對(duì)企業(yè)能力的分析二、對(duì)企業(yè)能力的分析 （一）含義分析：（一）含義分析：

3、企業(yè)能力，也稱組織能力，就是能夠把企業(yè)企業(yè)能力，也稱組織能力，就是能夠把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的能力。能力。 能力是企業(yè)若干項(xiàng)資源有機(jī)組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。能力是企業(yè)若干項(xiàng)資源有機(jī)組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。 企業(yè)能力也是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源。企業(yè)能力也是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源。（二）企業(yè)核心能力（二）企業(yè)核心能力 企業(yè)的能力是多種多樣、多層次的，其中企業(yè)的能力是多種多樣、多層次的，其中幫助企業(yè)持久地確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，我們稱幫助企業(yè)持久地確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，我們稱這為企業(yè)核心能力。這為企業(yè)核心能力。基本資源基本資源基本能力基本能

4、力獨(dú)特資源獨(dú)特資源核心能力核心能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或者易與模仿與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或者易與模仿優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且難與模仿優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且難與模仿能力能力 資源資源三、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力三、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 （一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出 核心能力的概念是由普拉哈拉得（核心能力的概念是由普拉哈拉得（PraharadPraharad）以及哈默（以及哈默（HamelHamel）在）在19901990年年“哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論”上發(fā)表的上發(fā)表的公司的核心能力公司的核心能力一文中提出來(lái)的。一文中提出來(lái)的。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合

5、，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解（二）對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解 核心能力至少具有三個(gè)方面的涵義：核心能力特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值。核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和難被替代的，故而能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-Barton，2000) （三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征獨(dú)特性獨(dú)特性 、增值性、增值性 、擴(kuò)展性、不可模仿性、擴(kuò)展性、不可模仿性核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)

6、品討論：花邊餅干是核心能力嗎？討論：花邊餅干是核心能力嗎？ 一家國(guó)際性食品制造公司的高層管理者們正在一家國(guó)際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論公司各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)參加一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論公司各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。會(huì)上提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。會(huì)上提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。 一位來(lái)自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理一位來(lái)自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說(shuō)到：者說(shuō)到： “我完全贊同。在我們公司，我們我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提

7、供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干提供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資剛剛投資100萬(wàn)英鎊購(gòu)買了新設(shè)備，新設(shè)備生萬(wàn)英鎊購(gòu)買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。我們是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。很少有浪費(fèi)。我們是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！保ㄋ模?duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理（四）對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理1、找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力、找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力2、培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力3、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署4、保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力、保持核

8、心競(jìng)爭(zhēng)能力1、找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力、找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力新核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)有的新核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先年后領(lǐng)先為了保持并擴(kuò)大市為了保持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，需要哪些場(chǎng)份額，需要哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力大商機(jī)大商機(jī)參與未來(lái)最誘人的參與未來(lái)最誘人的市場(chǎng)、需要培育哪市場(chǎng)、需要培育哪些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力填補(bǔ)空白填補(bǔ)空白通過(guò)利用現(xiàn)有的核心通過(guò)利用現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)現(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)會(huì)是什么？會(huì)是什么？空白領(lǐng)域空白領(lǐng)域通過(guò)創(chuàng)造性地重新部通過(guò)創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核署或重組合現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)能夠心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么創(chuàng)造的新產(chǎn)

9、品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的2、培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力、培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見(jiàn)一致。其次，立與支持哪些能力應(yīng)該意見(jiàn)一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。 培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法 集中法集中法 借用法借用法 收購(gòu)法收購(gòu)法 融合法融合法3、核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署、核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署A、將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力作用、將注意力集中在能發(fā)揮核

10、心競(jìng)爭(zhēng)能力作用和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力上來(lái)?？梢詫?duì)與企業(yè)核和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力上來(lái)?？梢詫?duì)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力無(wú)關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮心競(jìng)爭(zhēng)能力無(wú)關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上與核心競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)系不大的對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上與核心競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)系不大的活動(dòng)采取外包策略?；顒?dòng)采取外包策略。B、在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力新、在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開(kāi)發(fā)等不同方式增別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開(kāi)發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品

11、和服務(wù)。加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。C、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)部擴(kuò)散、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)部擴(kuò)散。 4、保持核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持核心競(jìng)爭(zhēng)力A、核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因：核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因：核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。與其他企業(yè)的合作。放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力成為行業(yè)中必備的能力 B、保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施、保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施：加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的管理和控制。加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的管理和控制。自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的

12、業(yè)務(wù)。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。度。在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或利用全面質(zhì)量管理或“小決策小決策”不斷對(duì)其不斷對(duì)其進(jìn)行改良與改進(jìn)。進(jìn)行改良與改進(jìn)。三、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析三、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析 SWOT分析法分析法 波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法SWOT分析法分析法 （一）、（一）、SWOT分析法的基本原理分析法的基本原理 是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳

13、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。常用方法。 S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths） W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses） O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities） T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）（二）（二）SWOT分析法的應(yīng)用分析法的應(yīng)用 1、開(kāi)列、開(kāi)列SWOT清單清單 2、建立內(nèi)外部因素的評(píng)測(cè)矩陣、建立內(nèi)外部因素的評(píng)測(cè)矩陣 3、SWOT分析模型分析模型 SWOT清單外部環(huán)境外部威脅（T）外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大不利的政府政

14、策新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價(jià)還價(jià)的能力增強(qiáng)用戶需要與愛(ài)好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭(zhēng)取到新的用戶群有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同待業(yè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他內(nèi)部條件內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）內(nèi)部劣勢(shì)（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其他競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開(kāi) 發(fā)滯后營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率下降資金拮據(jù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

15、的高成本及其他某果汁飲料的某果汁飲料的SWOT清單清單SWOT優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)威脅威脅企業(yè)分析企業(yè)分析具新穎性，具新穎性，可吸引消費(fèi)可吸引消費(fèi)者的注意力者的注意力新上市知名度新上市知名度低低可以較低價(jià)可以較低價(jià)格滲透市場(chǎng)格滲透市場(chǎng)舊有產(chǎn)品的再定舊有產(chǎn)品的再定位，會(huì)喚起消費(fèi)位，會(huì)喚起消費(fèi)者的記憶者的記憶競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析進(jìn)占市場(chǎng)時(shí)進(jìn)占市場(chǎng)時(shí)間久，知名間久，知名度高度高新鮮感不再，新鮮感不再，未把握機(jī)會(huì)為未把握機(jī)會(huì)為產(chǎn)品再定位產(chǎn)品再定位可再定位，可再定位，從新打響知從新打響知名度名度新產(chǎn)品介入市場(chǎng)新產(chǎn)品介入市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析飲料市場(chǎng)成飲料市場(chǎng)成長(zhǎng)蓬勃，有長(zhǎng)蓬勃，有許多發(fā)展空許多發(fā)展空間

16、間廠商很多，產(chǎn)廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競(jìng)品多樣化，競(jìng)爭(zhēng)激烈爭(zhēng)激烈以多樣化產(chǎn)以多樣化產(chǎn)品，滿足不品，滿足不同消費(fèi)者同消費(fèi)者產(chǎn)品多樣化，技產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設(shè)備須不斷開(kāi)術(shù)設(shè)備須不斷開(kāi)發(fā)發(fā)顧客分析顧客分析有許多產(chǎn)品有許多產(chǎn)品可供選擇可供選擇產(chǎn)品花樣百出，產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以多努力，以滿足消費(fèi)者滿足消費(fèi)者擔(dān)心銷價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)擔(dān)心銷價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量會(huì)降低量會(huì)降低環(huán)境分析環(huán)境分析正邁向已開(kāi)正邁向已開(kāi)發(fā)國(guó)家發(fā)國(guó)家持續(xù)經(jīng)濟(jì)不景持續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣氣科技不斷進(jìn)科技不斷進(jìn)步步環(huán)境污染，濫用環(huán)境污染，濫用化學(xué)藥品化學(xué)藥品20032003年年GATEWAYGATEWAY公司公司SWOTSWO

17、T分析矩陣分析矩陣優(yōu)勢(shì)（Strengths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)劣勢(shì)（weaknesses）權(quán)重評(píng)分加權(quán)內(nèi)部條件1.數(shù)個(gè)擁有世界級(jí)技能和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的高管人員;2.運(yùn)營(yíng)成本和銷貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；4.美國(guó)消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；7.與供應(yīng)商關(guān)系良好；8.作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.20

18、0.151.高營(yíng)業(yè)支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒(méi)有研發(fā)指出，戴爾為收入的18%3.資產(chǎn)收益率低；4.沒(méi)有空隙市場(chǎng)（Niche Market）；5.連續(xù)虧損導(dǎo)致缺乏現(xiàn)金；6.分店數(shù)量有限；7.海外市場(chǎng)績(jī)效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.050.200.100.20總 計(jì)1.9總 計(jì)0.75機(jī)會(huì)（Opportunities）權(quán)重評(píng)分加權(quán)威脅（Threaths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)外部環(huán)境1.全球pc市場(chǎng)2004年預(yù)期增長(zhǎng)20%，而2003年增長(zhǎng)12%；2.Pc零件成本2004年預(yù)期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使用增長(zhǎng)迅速；4

19、.中國(guó)加入WTO，進(jìn)而降低了PC機(jī)進(jìn)口關(guān)稅；5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入4萬(wàn)美元降至3萬(wàn)；6.企業(yè)與政府部門(mén)的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇；8.30%的中國(guó)人買得起PC機(jī)，但只有10%的中國(guó)家庭擁有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100.150.051.產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價(jià)；3.不同的國(guó)家對(duì)PC機(jī)擁有不同法規(guī)與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)；4.掌上電腦對(duì)PC機(jī)的替代；5.有經(jīng)驗(yàn)PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國(guó)的人口出生率正在連年下降；7.美國(guó)消費(fèi)者和企業(yè)推遲購(gòu)買PC機(jī)；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多

20、樣化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入家用電子產(chǎn)業(yè)0.100.050.050.050.050.050.050.05231343230.200.150.050.150.200.150.100.15總 計(jì)1.25總 計(jì)1.15成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOTSWOT分析模型分析模型1 1由穩(wěn)定型由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型向成長(zhǎng)型緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略2 243 3機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)O O內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)W W威脅威脅T T內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部劣勢(shì) S S四、價(jià)值鏈分析四、價(jià)值鏈分析 （一）價(jià)值鏈分析的基本原理（一）價(jià)值鏈分析的基本原理企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有

21、的互不相同價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。企業(yè)基礎(chǔ)管理企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理人力資源管理 利利技

22、術(shù)開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)采購(gòu) 潤(rùn)潤(rùn)原料生產(chǎn)成品市場(chǎng)原料生產(chǎn)成品市場(chǎng) 售后售后供應(yīng)加工儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)銷供應(yīng)加工儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)銷 服務(wù)服務(wù)（二）價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：（二）價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成： 主體活動(dòng)和支持活動(dòng)主體活動(dòng)和支持活動(dòng)價(jià)值鏈分析的基本步驟價(jià)值鏈分析的基本步驟將公司的運(yùn)作分解為特定的活動(dòng)或業(yè)務(wù)過(guò)程將公司的運(yùn)作分解為特定的活動(dòng)或業(yè)務(wù)過(guò)程確定各個(gè)活動(dòng)的成本（可以是時(shí)間的成本，也確定各個(gè)活動(dòng)的成本（可以是時(shí)間的成本，也可以是貨幣成本）可以是貨幣成本）通過(guò)考察可以導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)性成通過(guò)考察可以導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)性成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)性成本劣勢(shì)，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)性成本劣勢(shì)，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特定形式的信息特定

23、形式的信息資源是體現(xiàn)在價(jià)值鏈上的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資資源是體現(xiàn)在價(jià)值鏈上的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源才是有用的資源源才是有用的資源能力體現(xiàn)在價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)上，能夠使價(jià)值鏈增能力體現(xiàn)在價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)上，能夠使價(jià)值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力值的能力才是戰(zhàn)略能力（三）企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（三）企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈我們可以就以下問(wèn)題作出更好的選擇：我們可以就以下問(wèn)題作出更好的選擇： 對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或某個(gè)零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購(gòu)決策問(wèn)題）對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或某個(gè)零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購(gòu)決策問(wèn)

24、題） 在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰(shuí)可能是最好的合作伙伴？在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰(shuí)可能是最好的合作伙伴？ 與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）1、通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。、通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。 2、同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。、同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。 3、改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。、改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。 4、嘗試使用成本更低的替代品。、嘗試使用成本更低的替代品。 5、盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差

25、異。、盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。A、對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，、對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：可以采取以下行動(dòng)：B、對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，、對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：可以采取以下行動(dòng)：1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤(rùn)。2、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)。找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)。3、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。一體化。4、試圖削減價(jià)值鏈體

26、系中其它階段的成本、試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。C C、對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下、對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：行動(dòng)：1、簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。、簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。2、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。3、通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。、通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。4、對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開(kāi)、對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重

27、新布置，將其安排在活動(dòng)的展開(kāi)成本更低的地理區(qū)域。成本更低的地理區(qū)域。5、分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些、分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來(lái)完成比自己更為合適。非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來(lái)完成比自己更為合適。6、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。7、圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投、圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。資。8、簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。、簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性

28、。9、通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來(lái)補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成、通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來(lái)補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)。本劣勢(shì)。成本項(xiàng)目成本項(xiàng)目A公司公司B公司公司1制造成本制造成本直接生產(chǎn)成本直接生產(chǎn)成本 原材料原材料 直接人工直接人工 非工作人員工資非工作人員工資 包裝包裝 折舊折舊 小計(jì)小計(jì)其他費(fèi)用其他費(fèi)用 廣告廣告 其他營(yíng)銷成本和管理費(fèi)用其他營(yíng)銷成本和管理費(fèi)用 利息利息 研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā) 總制造成本總制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)制造商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.14240.07093凈銷售價(jià)凈銷售價(jià)1.26271.16604啤酒商支付的稅啤酒商支付的稅0.18730.17825制造商賣給批發(fā)商的總銷售價(jià)制造商賣給批發(fā)商的總銷售價(jià)1.45001.