團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理(第二講)

1、第三節(jié)第三節(jié) 沖突的成因分析沖突的成因分析o技能點(diǎn)技能點(diǎn)1:如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)o技能點(diǎn)技能點(diǎn)2:如何分析沖突形成的一般原因如何分析沖突形成的一般原因o技能點(diǎn)技能點(diǎn)3:如何分析個(gè)人內(nèi)心沖突的成因如何分析個(gè)人內(nèi)心沖突的成因o技能點(diǎn)技能點(diǎn)4:如何分析人際沖突的成因如何分析人際沖突的成因o技能點(diǎn)技能點(diǎn)5:如何分析團(tuán)體沖突的成因如何分析團(tuán)體沖突的成因o技能點(diǎn)技能點(diǎn)6:如何分析沖突形成的推動(dòng)力如何分析沖突形成的推動(dòng)力技能點(diǎn)技能點(diǎn)1:如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)o1.相互依賴性是沖突形成的客觀基礎(chǔ)相互依賴性是沖突形成的客觀基礎(chǔ)o相互間的依賴意味著對(duì)對(duì)方擁有一定的權(quán)力

2、相互間的依賴意味著對(duì)對(duì)方擁有一定的權(quán)力,如正式的如正式的職權(quán)對(duì)某項(xiàng)資源的控制權(quán)某方面的專業(yè)知識(shí)或其他職權(quán)對(duì)某項(xiàng)資源的控制權(quán)某方面的專業(yè)知識(shí)或其他權(quán)力等權(quán)力等.o2.企業(yè)中相互依賴性的類型企業(yè)中相互依賴性的類型o(1)單向依賴單向依賴:某一方單方面地依賴于另一方某一方單方面地依賴于另一方,或者是其或者是其中一方的產(chǎn)出是另一方的投入中一方的產(chǎn)出是另一方的投入;o企業(yè)中的單向依賴通常表現(xiàn)為企業(yè)中的單向依賴通常表現(xiàn)為:o工序中后一環(huán)節(jié)對(duì)前一環(huán)節(jié)的依賴工序中后一環(huán)節(jié)對(duì)前一環(huán)節(jié)的依賴-順序依賴順序依賴o后一工序?qū)η耙还ば蛸|(zhì)量的依賴后一工序?qū)η耙还ば蛸|(zhì)量的依賴-質(zhì)量依賴質(zhì)量依賴o對(duì)某一方面具有專長(zhǎng)的專家的依

3、賴對(duì)某一方面具有專長(zhǎng)的專家的依賴-知識(shí)依賴知識(shí)依賴o(2)雙向依賴雙向依賴:雙方之間存在著一種邏輯循環(huán)的雙方之間存在著一種邏輯循環(huán)的關(guān)系關(guān)系,即雙方的產(chǎn)出互為對(duì)方的投入即雙方的產(chǎn)出互為對(duì)方的投入. 雙向依賴引起沖突的趨勢(shì)最大雙向依賴引起沖突的趨勢(shì)最大,但它同時(shí)又具有減少但它同時(shí)又具有減少?zèng)_突的趨勢(shì)沖突的趨勢(shì)-雙方為了各自的利益在相互作用過(guò)程中存雙方為了各自的利益在相互作用過(guò)程中存在著進(jìn)行協(xié)調(diào)的可能性在著進(jìn)行協(xié)調(diào)的可能性.對(duì)雙向依賴導(dǎo)致的沖突進(jìn)行管理的對(duì)雙向依賴導(dǎo)致的沖突進(jìn)行管理的關(guān)鍵關(guān)鍵,在于在以上兩種趨勢(shì)之間求得一種平衡在于在以上兩種趨勢(shì)之間求得一種平衡,充分利用其共充分利用其共同利益的一面

4、同利益的一面,形成一種良性循環(huán)形成一種良性循環(huán),實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo).o(3)間接依賴間接依賴:雙方之間沒(méi)有直接關(guān)系雙方之間沒(méi)有直接關(guān)系,而是通過(guò)而是通過(guò)第三者的作用才發(fā)生的依賴關(guān)系第三者的作用才發(fā)生的依賴關(guān)系,如雙方共同依如雙方共同依賴于競(jìng)爭(zhēng)性資源賴于競(jìng)爭(zhēng)性資源,一定的共同目標(biāo)一定的共同目標(biāo),一定的人力一定的人力財(cái)力物力時(shí)間等財(cái)力物力時(shí)間等.沖突常常不是個(gè)人關(guān)系造成的沖突常常不是個(gè)人關(guān)系造成的,而與所處位置的職責(zé)和權(quán)力密切聯(lián)系而與所處位置的職責(zé)和權(quán)力密切聯(lián)系.實(shí)踐練習(xí)實(shí)踐練習(xí)o曉亮和嘉銘同在一家大型的裝飾材料公司工作曉亮和嘉銘同在一家大型的裝飾材料公司工作.曉亮是銷售員曉亮是銷售員,

5、嘉銘嘉銘是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理.他們是中學(xué)同學(xué)他們是中學(xué)同學(xué),已經(jīng)有很多年的交情了已經(jīng)有很多年的交情了,而且兩而且兩個(gè)人有不少共同點(diǎn)個(gè)人有不少共同點(diǎn):他們都住在南湖小區(qū)他們都住在南湖小區(qū),孩子在同一所中學(xué)讀書(shū)孩子在同一所中學(xué)讀書(shū),兩兩個(gè)人都喜歡園藝和旅游個(gè)人都喜歡園藝和旅游,還參加了同一個(gè)俱樂(lè)部的活動(dòng)還參加了同一個(gè)俱樂(lè)部的活動(dòng).按理說(shuō)按理說(shuō),他們他們應(yīng)該可以成為很好的朋友應(yīng)該可以成為很好的朋友,但實(shí)際情況卻是兩個(gè)人經(jīng)常在工作當(dāng)中發(fā)但實(shí)際情況卻是兩個(gè)人經(jīng)常在工作當(dāng)中發(fā)生矛盾和沖突生矛盾和沖突.o曉亮的工作是銷售建材曉亮的工作是銷售建材,他的工作一直干得不錯(cuò)他的工作一直干得不錯(cuò),有不少穩(wěn)

6、定的客戶有不少穩(wěn)定的客戶,但他總是不斷地尋找新客戶但他總是不斷地尋找新客戶,因此生意也越來(lái)越大因此生意也越來(lái)越大.然而他的不少客然而他的不少客戶都要求先支付少部分貨款戶都要求先支付少部分貨款,等貨到后一段時(shí)間再支付其余的款項(xiàng)等貨到后一段時(shí)間再支付其余的款項(xiàng).而嘉銘作為財(cái)務(wù)經(jīng)理而嘉銘作為財(cái)務(wù)經(jīng)理,對(duì)銷售回款工作十分重視對(duì)銷售回款工作十分重視,因?yàn)楣驹?jīng)因?yàn)橐驗(yàn)楣驹?jīng)因?yàn)椴惶匾曔@方面的工作而造成過(guò)較大損失不太重視這方面的工作而造成過(guò)較大損失.于是嘉銘常常要求曉亮先于是嘉銘常常要求曉亮先收大部分貨款收大部分貨款,有幾次還因?yàn)楹贤痤~較大有幾次還因?yàn)楹贤痤~較大,客戶又沒(méi)有馬上付款客戶又沒(méi)有馬上

7、付款,嘉嘉銘就拒絕先墊付貨款銘就拒絕先墊付貨款,搞得曉亮差點(diǎn)丟了重要的客戶搞得曉亮差點(diǎn)丟了重要的客戶.o請(qǐng)分析上述案例中曉亮和嘉銘之間的相互依賴性請(qǐng)分析上述案例中曉亮和嘉銘之間的相互依賴性.在你的周圍中存在在你的周圍中存在著哪些類型的相互依賴著哪些類型的相互依賴,試舉例說(shuō)明試舉例說(shuō)明.技能點(diǎn)技能點(diǎn)2:如何分析沖突形成的一般原因如何分析沖突形成的一般原因o相互依賴性充當(dāng)了沖突的催化劑相互依賴性充當(dāng)了沖突的催化劑,如果一方如果一方的行動(dòng)妨礙了另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)妨礙了另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),沖突就會(huì)沖突就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)生.但是并不是說(shuō)相互依賴性一定會(huì)導(dǎo)致但是并不是說(shuō)相互依賴性一定會(huì)導(dǎo)致沖突的發(fā)生沖突的發(fā)生,

8、事實(shí)上事實(shí)上,相互依賴性不是直接引相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條只是引起沖突的必要條件件.沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因-彼此差異性彼此差異性.o1.信息差異信息差異o原因原因:(1)信息來(lái)源渠道不同信息來(lái)源渠道不同o(2)信息的非對(duì)稱性信息的非對(duì)稱性o(3)信息傳遞過(guò)程中的偏差信息傳遞過(guò)程中的偏差o(4)信息處理方式的不同信息處理方式的不同o2.認(rèn)識(shí)差異認(rèn)識(shí)差異o(1)雙方的背景不同雙方的背景不同o(2)各個(gè)部門(mén)文化不同各個(gè)部門(mén)文化不同o(3)雙方地位不同雙方地位不同o(4)不同的觀念不同的觀念o3.目標(biāo)差異目標(biāo)差異o

9、(1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)o(2)部門(mén)本位主義部門(mén)本位主義o4.角色差異角色差異o(1)角色期望與個(gè)人能力相矛盾角色期望與個(gè)人能力相矛盾o(2)角色期望與個(gè)人行為相矛盾角色期望與個(gè)人行為相矛盾o(3)角色期望不相容角色期望不相容o資源例如時(shí)間的有限性是導(dǎo)致多種角色期望不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的最大原資源例如時(shí)間的有限性是導(dǎo)致多種角色期望不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的最大原因因.實(shí)踐練習(xí)實(shí)踐練習(xí)o小梁是商場(chǎng)的售貨員小梁是商場(chǎng)的售貨員,在商場(chǎng)工作已經(jīng)幾年了在商場(chǎng)工作已經(jīng)幾年了.最近商場(chǎng)新來(lái)了一位最近商場(chǎng)新來(lái)了一位王經(jīng)理王經(jīng)理.王經(jīng)理來(lái)了不久王經(jīng)理來(lái)了不久,就對(duì)小梁的工作方式提出了看法就對(duì)小梁的工作方式提出了看法.王經(jīng)理覺(jué)

10、王經(jīng)理覺(jué)得售貨員就該動(dòng)作麻利得售貨員就該動(dòng)作麻利,態(tài)度積極態(tài)度積極,而小梁總是慢條斯理而小梁總是慢條斯理,顧客來(lái)了也顧客來(lái)了也不馬上迎上去不馬上迎上去,而是等一等才上前詢問(wèn)而是等一等才上前詢問(wèn),這樣是做不好工作的這樣是做不好工作的.o一天一天,王經(jīng)理在商場(chǎng)巡視王經(jīng)理在商場(chǎng)巡視,注意到小梁花了半個(gè)多小時(shí)注意到小梁花了半個(gè)多小時(shí),讓一個(gè)顧客試讓一個(gè)顧客試了好幾套衣服了好幾套衣服,結(jié)果這位顧客什么也沒(méi)買(mǎi)走了結(jié)果這位顧客什么也沒(méi)買(mǎi)走了.王經(jīng)理把小梁叫到辦王經(jīng)理把小梁叫到辦公室公室,不由分說(shuō)地批評(píng)了一頓不由分說(shuō)地批評(píng)了一頓.小梁覺(jué)得很委屈小梁覺(jué)得很委屈,但她的辯解經(jīng)理一點(diǎn)但她的辯解經(jīng)理一點(diǎn)聽(tīng)不進(jìn)去聽(tīng)不進(jìn)

11、去.o第二天第二天,王經(jīng)理巡視時(shí)又發(fā)現(xiàn)了昨天那位顧客王經(jīng)理巡視時(shí)又發(fā)現(xiàn)了昨天那位顧客.這次她不是一個(gè)人來(lái)這次她不是一個(gè)人來(lái)的的,還有幾位年齡相仿的女性與她結(jié)伴還有幾位年齡相仿的女性與她結(jié)伴.她們來(lái)到小梁所在的柜臺(tái)她們來(lái)到小梁所在的柜臺(tái),沒(méi)沒(méi)過(guò)一會(huì)過(guò)一會(huì),一人買(mǎi)了一套高級(jí)服裝滿意地離開(kāi)了一人買(mǎi)了一套高級(jí)服裝滿意地離開(kāi)了.王經(jīng)理才明白王經(jīng)理才明白,小梁的小梁的工作方法并沒(méi)錯(cuò)工作方法并沒(méi)錯(cuò),只是與自己的方式不同罷了只是與自己的方式不同罷了.王經(jīng)理覺(jué)得十分過(guò)意王經(jīng)理覺(jué)得十分過(guò)意不去不去,下班后下班后,他特意來(lái)到小梁的柜臺(tái)為自己昨天的行為道歉他特意來(lái)到小梁的柜臺(tái)為自己昨天的行為道歉.小梁終小梁終于得到了

12、經(jīng)理的理解于得到了經(jīng)理的理解,這個(gè)因認(rèn)識(shí)差異而引發(fā)的沖突也最終得到了解這個(gè)因認(rèn)識(shí)差異而引發(fā)的沖突也最終得到了解決決.o在上述案例中在上述案例中,王經(jīng)理處理沖突的方法恰當(dāng)嗎王經(jīng)理處理沖突的方法恰當(dāng)嗎,會(huì)帶來(lái)怎樣的后果會(huì)帶來(lái)怎樣的后果?如如果你處在王經(jīng)理的位置果你處在王經(jīng)理的位置,怎樣處理這場(chǎng)沖突怎樣處理這場(chǎng)沖突?o案例一案例一:o你是一家辦公用品公司的銷售部經(jīng)理你是一家辦公用品公司的銷售部經(jīng)理,你的職員主要是在某都市你的職員主要是在某都市區(qū)面向小型企業(yè)進(jìn)行銷售區(qū)面向小型企業(yè)進(jìn)行銷售.公司正在為這片迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)做準(zhǔn)公司正在為這片迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)做準(zhǔn)備備.公司的新總裁李總公司的新總裁李總,多次對(duì)你施

13、壓多次對(duì)你施壓,要你增加銷售量要你增加銷售量.你感到你感到主要的障礙來(lái)自公司關(guān)于擴(kuò)大信用的政策主要的障礙來(lái)自公司關(guān)于擴(kuò)大信用的政策.信用部劉經(jīng)理堅(jiān)持所信用部劉經(jīng)理堅(jiān)持所有的新客戶都要填寫(xiě)額外的信用申請(qǐng)有的新客戶都要填寫(xiě)額外的信用申請(qǐng).信用風(fēng)險(xiǎn)必須保持在較低信用風(fēng)險(xiǎn)必須保持在較低水平水平;信用條件和審核過(guò)程是相當(dāng)嚴(yán)格的信用條件和審核過(guò)程是相當(dāng)嚴(yán)格的.你能理解她的觀點(diǎn)你能理解她的觀點(diǎn),但但你覺(jué)得并不現(xiàn)實(shí)你覺(jué)得并不現(xiàn)實(shí).你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在他們的信用審核中相當(dāng)寬松你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在他們的信用審核中相當(dāng)寬松;他們?cè)谛庞脝?wèn)題上甘心冒更高的風(fēng)險(xiǎn)他們?cè)谛庞脝?wèn)題上甘心冒更高的風(fēng)險(xiǎn);他們的信用條件更加有利他們的信用條件更

14、加有利;并且他們還允許更大的超支并且他們還允許更大的超支.你的銷售人員時(shí)常抱怨他們不是和你的銷售人員時(shí)常抱怨他們不是和對(duì)手對(duì)手“在一個(gè)層次上在一個(gè)層次上”競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng).你曾和李總談過(guò)你曾和李總談過(guò),他叫你去和劉經(jīng)他叫你去和劉經(jīng)理協(xié)商理協(xié)商.他的要求并沒(méi)有顯示出任何偏向于某一方的線索他的要求并沒(méi)有顯示出任何偏向于某一方的線索.“的確的確,我們要增加銷售量我們要增加銷售量,但是小型商家在本地區(qū)的失敗率是最高的但是小型商家在本地區(qū)的失敗率是最高的,所以我們必須小心不要做出糟糕的信用決定所以我們必須小心不要做出糟糕的信用決定.”o你決定現(xiàn)在和劉經(jīng)理嚴(yán)肅討論一下這個(gè)問(wèn)題你決定現(xiàn)在和劉經(jīng)理嚴(yán)肅討論一下這個(gè)問(wèn)題

15、.許多事情都是得失許多事情都是得失攸關(guān)攸關(guān).o討論題討論題:o1.你和劉經(jīng)理屬于哪種依賴？你和劉經(jīng)理屬于哪種依賴？o2.你們之間沖突的一般原因是什么？你們之間沖突的一般原因是什么？o3.什么是最適當(dāng)?shù)臎_突管理策略什么是最適當(dāng)?shù)臎_突管理策略?你會(huì)如何與劉經(jīng)理談？你會(huì)如何與劉經(jīng)理談？o案例二案例二:o當(dāng)某計(jì)算機(jī)公司的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樽詣?dòng)化生產(chǎn)設(shè)備而遇到生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)當(dāng)某計(jì)算機(jī)公司的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樽詣?dòng)化生產(chǎn)設(shè)備而遇到生產(chǎn)問(wèn)題時(shí),他他將你從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊聘用過(guò)來(lái)將你從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊聘用過(guò)來(lái).這意味著你的收入的大幅增加這意味著你的收入的大幅增加,而而且有機(jī)會(huì)管理高技術(shù)水平的產(chǎn)品設(shè)備且有機(jī)會(huì)管理高技術(shù)水平的產(chǎn)品設(shè)備.現(xiàn)在你已經(jīng)

16、干了一年了現(xiàn)在你已經(jīng)干了一年了,并并且你已經(jīng)高興地看到你的員工開(kāi)始像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作且你已經(jīng)高興地看到你的員工開(kāi)始像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作,一起解決一起解決問(wèn)題問(wèn)題,改善質(zhì)量改善質(zhì)量,以及提高能力以及提高能力.通常通常,老板也和你們?cè)谝黄鸶衫习逡埠湍銈冊(cè)谝黄鸶?他精他精力旺盛力旺盛,處事公平處事公平,并且是個(gè)很好的業(yè)界帶頭人并且是個(gè)很好的業(yè)界帶頭人.你感到幸運(yùn)的是能你感到幸運(yùn)的是能處在這樣一個(gè)理想的位置處在這樣一個(gè)理想的位置,處在一家明星企業(yè)處在一家明星企業(yè),處在一個(gè)高速發(fā)展處在一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)的行業(yè).o然而然而,有一件事使你心煩有一件事使你心煩.老板對(duì)清潔老板對(duì)清潔秩序和外觀等事情非常挑剔秩序和

17、外觀等事情非常挑剔.他想要所有的機(jī)器人都漆相同的顏色他想要所有的機(jī)器人都漆相同的顏色,計(jì)算機(jī)內(nèi)部的零件也要完全計(jì)算機(jī)內(nèi)部的零件也要完全排列整齊排列整齊,工人穿戴清潔的工作服工人穿戴清潔的工作服,而且地板也要而且地板也要“干凈得能吃下干凈得能吃下去去”.你對(duì)這種強(qiáng)迫觀念深感困擾你對(duì)這種強(qiáng)迫觀念深感困擾. “的確的確”你想你想, “當(dāng)潛在的合作當(dāng)潛在的合作客戶來(lái)參觀生產(chǎn)設(shè)備時(shí)客戶來(lái)參觀生產(chǎn)設(shè)備時(shí),它可以加深客人的印象它可以加深客人的印象,但是它真的那么但是它真的那么重要嗎重要嗎?畢竟畢竟,有誰(shuí)會(huì)看他們計(jì)算機(jī)的內(nèi)部呢有誰(shuí)會(huì)看他們計(jì)算機(jī)的內(nèi)部呢?消費(fèi)者為什么要關(guān)心消費(fèi)者為什么要關(guān)心制造他們的計(jì)算機(jī)的機(jī)

18、器人的顏色呢制造他們的計(jì)算機(jī)的機(jī)器人的顏色呢?而且而且,老天老天,誰(shuí)會(huì)在工廠野誰(shuí)會(huì)在工廠野餐餐?”o今天是你和老板的第一次年審會(huì)談今天是你和老板的第一次年審會(huì)談.在為會(huì)談做準(zhǔn)備時(shí)在為會(huì)談做準(zhǔn)備時(shí),他給你的他給你的備忘錄大綱列出了備忘錄大綱列出了“優(yōu)秀的方面優(yōu)秀的方面”和和“需要注意的方面需要注意的方面”.你驕傲你驕傲地看到地看到,第一項(xiàng)的內(nèi)容占絕大多數(shù)第一項(xiàng)的內(nèi)容占絕大多數(shù),顯然老板對(duì)你的工作是滿意的顯然老板對(duì)你的工作是滿意的.但是你有點(diǎn)生氣地注意到但是你有點(diǎn)生氣地注意到,惟一要注意的一項(xiàng)是惟一要注意的一項(xiàng)是: “需要進(jìn)一步保持需要進(jìn)一步保持工廠設(shè)備清潔工廠設(shè)備清潔,包括職員儀表包括職員儀表.

19、”你在頭腦里仔細(xì)考慮這項(xiàng)缺點(diǎn)你在頭腦里仔細(xì)考慮這項(xiàng)缺點(diǎn),思索思索如何在面談時(shí)回答這個(gè)問(wèn)題如何在面談時(shí)回答這個(gè)問(wèn)題.o討論題討論題:你和老板的依賴類型，沖突的一般原因和最適當(dāng)?shù)臎_突管你和老板的依賴類型，沖突的一般原因和最適當(dāng)?shù)臎_突管理策略理策略?你會(huì)如何回答？你會(huì)如何回答？o案例三案例三:o你決定帶女朋友到牛排館去吃飯你決定帶女朋友到牛排館去吃飯,目的是慶祝她的目的是慶祝她的生日生日.剛一進(jìn)入餐廳剛一進(jìn)入餐廳,你就請(qǐng)老板娘將你們安排在無(wú)你就請(qǐng)老板娘將你們安排在無(wú)煙區(qū)煙區(qū),因?yàn)槟愕呐笥褜?duì)煙草過(guò)敏因?yàn)槟愕呐笥褜?duì)煙草過(guò)敏.在前往你們座位在前往你們座位的路上的路上,你注意到周一晚上這家餐廳似乎很擁擠

20、你注意到周一晚上這家餐廳似乎很擁擠.o落座并點(diǎn)過(guò)菜后落座并點(diǎn)過(guò)菜后,你和女朋友開(kāi)始談?wù)摷磳?lái)臨的你和女朋友開(kāi)始談?wù)摷磳?lái)臨的假期的安排計(jì)劃假期的安排計(jì)劃.突然突然,你發(fā)現(xiàn)你女朋友開(kāi)始打噴嚏你發(fā)現(xiàn)你女朋友開(kāi)始打噴嚏流眼淚流眼淚.你四處看了一下你四處看了一下,發(fā)現(xiàn)你們的桌子后面有一發(fā)現(xiàn)你們的桌子后面有一群商人群商人,他們每個(gè)人都在吸煙他們每個(gè)人都在吸煙.你覺(jué)得他們是在為一你覺(jué)得他們是在為一些特定的原因進(jìn)行慶祝些特定的原因進(jìn)行慶祝.回頭看看女朋友回頭看看女朋友,你意識(shí)到你意識(shí)到必須馬上采取行動(dòng)必須馬上采取行動(dòng),你讓女朋友到外面呆一會(huì)你讓女朋友到外面呆一會(huì),你自你自己沖到前廳去找老板娘己沖到前廳去找老

21、板娘.o討論題討論題:你們之間的依賴類型，什么是最適當(dāng)?shù)臎_你們之間的依賴類型，什么是最適當(dāng)?shù)臎_突管理策略突管理策略?你準(zhǔn)備如何與老板娘解決這件事情？你準(zhǔn)備如何與老板娘解決這件事情？技能點(diǎn)技能點(diǎn)3:如何分析個(gè)人內(nèi)心沖突的成因如何分析個(gè)人內(nèi)心沖突的成因o1.目標(biāo)不一致目標(biāo)不一致o一項(xiàng)研究表明一項(xiàng)研究表明,職位高低與個(gè)人內(nèi)心沖突程度之間存在著反向關(guān)系職位高低與個(gè)人內(nèi)心沖突程度之間存在著反向關(guān)系.越是高層的管理人員越是高層的管理人員,在滿足企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人需要的可能在滿足企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人需要的可能性就越大性就越大.o2.對(duì)能力的不適當(dāng)要求對(duì)能力的不適當(dāng)要求o在剛剛進(jìn)入公司的新員工身上在剛剛

22、進(jìn)入公司的新員工身上,角色要求不足與角色要求過(guò)度是兩角色要求不足與角色要求過(guò)度是兩種非常普遍的角色沖突現(xiàn)象種非常普遍的角色沖突現(xiàn)象.(例職場(chǎng)例職場(chǎng))o3.企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)結(jié)構(gòu)o在影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素中在影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素中,良好的結(jié)構(gòu)形式、計(jì)劃活動(dòng)、對(duì)垂直合良好的結(jié)構(gòu)形式、計(jì)劃活動(dòng)、對(duì)垂直合作的監(jiān)督、基于能力來(lái)選擇人才、堅(jiān)持指揮鏈等與角色沖突程度作的監(jiān)督、基于能力來(lái)選擇人才、堅(jiān)持指揮鏈等與角色沖突程度呈負(fù)相關(guān)呈負(fù)相關(guān),而監(jiān)督幅度和管理幅度與角色沖突程度呈正相關(guān)而監(jiān)督幅度和管理幅度與角色沖突程度呈正相關(guān).o4.管理風(fēng)格管理風(fēng)格o案例案例:o李紅在克倫公司管理服務(wù)部工作李紅在克倫公司管理服務(wù)部工作4年了

23、年了,她之所以喜歡這份工作她之所以喜歡這份工作,很大很大一部分原因是因?yàn)樗慕?jīng)理麥克是一個(gè)很容易相處的人一部分原因是因?yàn)樗慕?jīng)理麥克是一個(gè)很容易相處的人.麥克為人正麥克為人正直直,工作認(rèn)真工作認(rèn)真,關(guān)心下屬關(guān)心下屬,可以算得上是個(gè)模范經(jīng)理可以算得上是個(gè)模范經(jīng)理.但是兩個(gè)月以前但是兩個(gè)月以前,麥克被提升為分公司的經(jīng)理麥克被提升為分公司的經(jīng)理,離開(kāi)了管理服務(wù)部離開(kāi)了管理服務(wù)部.公司任命一名外聘公司任命一名外聘的經(jīng)理人楊升接替麥克的工作的經(jīng)理人楊升接替麥克的工作,李紅的工作就此出現(xiàn)了問(wèn)題李紅的工作就此出現(xiàn)了問(wèn)題.她向同她向同事訴苦說(shuō)事訴苦說(shuō):”麥克是個(gè)很和善的人麥克是個(gè)很和善的人,他很信任我們他很信

24、任我們,總是讓我們獨(dú)立完總是讓我們獨(dú)立完成工作成工作,遇到什么問(wèn)題也會(huì)與我們交流遇到什么問(wèn)題也會(huì)與我們交流.楊升可完全不一樣楊升可完全不一樣,他老是對(duì)他老是對(duì)我們的工作指手劃腳我們的工作指手劃腳,沒(méi)有哪一天不對(duì)我們大吼大叫的沒(méi)有哪一天不對(duì)我們大吼大叫的.我覺(jué)得他很我覺(jué)得他很不相信員工不相信員工,老是疑神疑鬼老是疑神疑鬼.如果他認(rèn)為你的工作出了問(wèn)題如果他認(rèn)為你的工作出了問(wèn)題,也不會(huì)與也不會(huì)與你溝通你溝通,就直接把你罵一通了事就直接把你罵一通了事.這樣的工作還怎么做啊這樣的工作還怎么做啊!”o而剛上任的楊升也覺(jué)得很累而剛上任的楊升也覺(jué)得很累.他面對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域需要盡快進(jìn)入他面對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域

25、需要盡快進(jìn)入角色角色,而部門(mén)的員工都在懷念原來(lái)的經(jīng)理而部門(mén)的員工都在懷念原來(lái)的經(jīng)理,對(duì)他布置的工作任務(wù)總是對(duì)他布置的工作任務(wù)總是有些推三阻四有些推三阻四.楊升是個(gè)急性子的人楊升是個(gè)急性子的人,他認(rèn)為只有運(yùn)用職權(quán)才能控制他認(rèn)為只有運(yùn)用職權(quán)才能控制住現(xiàn)在的局面住現(xiàn)在的局面,可是他的做法根本就不奏效可是他的做法根本就不奏效.結(jié)果部門(mén)的工作沒(méi)有做結(jié)果部門(mén)的工作沒(méi)有做好好,與下屬的關(guān)系也鬧得很僵與下屬的關(guān)系也鬧得很僵.o這個(gè)案例告訴我們這個(gè)案例告訴我們,由于每個(gè)人做事的風(fēng)格和方式由于每個(gè)人做事的風(fēng)格和方式不同不同,溝通的能力不同溝通的能力不同,都會(huì)導(dǎo)致沖突的發(fā)生都會(huì)導(dǎo)致沖突的發(fā)生.作為上作為上司的楊升和

26、作為下屬的李紅在處理沖突的過(guò)程中司的楊升和作為下屬的李紅在處理沖突的過(guò)程中,如果能夠保持平和的心態(tài)如果能夠保持平和的心態(tài),耐心了解對(duì)方的感受耐心了解對(duì)方的感受,不不把個(gè)人的偏見(jiàn)帶到工作當(dāng)中把個(gè)人的偏見(jiàn)帶到工作當(dāng)中,用冷靜和客觀的態(tài)度用冷靜和客觀的態(tài)度來(lái)對(duì)待問(wèn)題來(lái)對(duì)待問(wèn)題,沖突也就會(huì)自然化解了沖突也就會(huì)自然化解了.而他們兩人現(xiàn)而他們兩人現(xiàn)在的處境在的處境,卻是一個(gè)典型的沖突者的負(fù)負(fù)對(duì)策卻是一個(gè)典型的沖突者的負(fù)負(fù)對(duì)策.o李紅應(yīng)該要了解到不同管理者有不同的管理風(fēng)格，李紅應(yīng)該要了解到不同管理者有不同的管理風(fēng)格，應(yīng)該要去適應(yīng)他。而楊升作為經(jīng)理，也應(yīng)該意識(shí)到應(yīng)該要去適應(yīng)他。而楊升作為經(jīng)理，也應(yīng)該意識(shí)到對(duì)不

27、同的員工應(yīng)采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)不同的員工應(yīng)采用合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。專家談如何進(jìn)行個(gè)人情緒管理專家談如何進(jìn)行個(gè)人情緒管理o首先首先,要注意觀察自己的情緒要注意觀察自己的情緒.因?yàn)楹芏鄷r(shí)候因?yàn)楹芏鄷r(shí)候,人們往往在自人們往往在自己都沒(méi)有察覺(jué)的情況下就陷入了不良的情緒當(dāng)中己都沒(méi)有察覺(jué)的情況下就陷入了不良的情緒當(dāng)中,無(wú)法自拔無(wú)法自拔.o其次其次,要采用適當(dāng)?shù)姆绞绞娼馇榫w要采用適當(dāng)?shù)姆绞绞娼馇榫w.心理學(xué)研究中有一種心理學(xué)研究中有一種”內(nèi)內(nèi)省法省法”,就是讓人冷靜地觀察自己的內(nèi)心深處就是讓人冷靜地觀察自己的內(nèi)心深處,然后將觀察的然后將觀察的結(jié)果如實(shí)講出來(lái)結(jié)果如實(shí)講出來(lái).這樣可以使緊張的心情得到釋放這樣可以使緊

28、張的心情得到釋放,人就會(huì)感人就會(huì)感到輕松一些到輕松一些.即使是在吵架時(shí)即使是在吵架時(shí),也不應(yīng)該一味指責(zé)對(duì)方也不應(yīng)該一味指責(zé)對(duì)方,而應(yīng)而應(yīng)該把自己的感受說(shuō)出來(lái)該把自己的感受說(shuō)出來(lái),這樣既有利于情感的宣泄這樣既有利于情感的宣泄,也可以讓也可以讓對(duì)方了解你的想法對(duì)方了解你的想法.另外還可以通過(guò)自己喜歡的娛樂(lè)和運(yùn)動(dòng)另外還可以通過(guò)自己喜歡的娛樂(lè)和運(yùn)動(dòng)宣泄情緒宣泄情緒.o最后最后,要給自己打氣要給自己打氣,不要總向自己強(qiáng)調(diào)負(fù)面結(jié)果不要總向自己強(qiáng)調(diào)負(fù)面結(jié)果.因?yàn)樵绞且驗(yàn)樵绞沁@樣這樣,我們的心理會(huì)越緊張我們的心理會(huì)越緊張.為了轉(zhuǎn)變自己的情緒為了轉(zhuǎn)變自己的情緒,我們應(yīng)當(dāng)我們應(yīng)當(dāng)多采用一些積極的暗示多采用一些積極

29、的暗示.失敗也不要緊失敗也不要緊,不妨把每一次失敗都不妨把每一次失敗都當(dāng)做最后一次當(dāng)做最后一次.既然最糟糕的事都已經(jīng)發(fā)生了既然最糟糕的事都已經(jīng)發(fā)生了,還有什么可怕還有什么可怕的呢的呢?既然已經(jīng)到了最低谷既然已經(jīng)到了最低谷,那么以后就該否極泰來(lái)了那么以后就該否極泰來(lái)了.o以下是一些減少內(nèi)心沖突的方法以下是一些減少內(nèi)心沖突的方法,請(qǐng)你根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)列舉請(qǐng)你根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)列舉出至少三個(gè)其他的方法出至少三個(gè)其他的方法.o1.從積極的方面看問(wèn)題從積極的方面看問(wèn)題o2.改變對(duì)自己的評(píng)價(jià)改變對(duì)自己的評(píng)價(jià)o3.問(wèn)自己?jiǎn)栕约?這件事帶給我什么經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)這件事帶給我什么經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn),如何做才能處理如何做才能處理得更

30、好得更好?o4.向樂(lè)觀的人學(xué)習(xí)向樂(lè)觀的人學(xué)習(xí)o5.用行動(dòng)改變現(xiàn)狀用行動(dòng)改變現(xiàn)狀o在以下橫線上補(bǔ)充在以下橫線上補(bǔ)充:o-技能點(diǎn)技能點(diǎn)4:如何分析人際沖突的成因如何分析人際沖突的成因o1.個(gè)性特征個(gè)性特征o個(gè)性外向的人往往追求以合作的方式來(lái)解決沖突個(gè)性外向的人往往追求以合作的方式來(lái)解決沖突,知覺(jué)者往往通過(guò)知覺(jué)者往往通過(guò)妥協(xié)和克制的方式來(lái)處理沖突妥協(xié)和克制的方式來(lái)處理沖突,而思考者則通過(guò)統(tǒng)治和合作的方式而思考者則通過(guò)統(tǒng)治和合作的方式來(lái)處理沖突來(lái)處理沖突.o2.對(duì)權(quán)力地位的威脅對(duì)權(quán)力地位的威脅o個(gè)人在組織中的地位、社會(huì)階層等對(duì)他非常重要個(gè)人在組織中的地位、社會(huì)階層等對(duì)他非常重要.當(dāng)個(gè)人的地位受當(dāng)個(gè)人的

31、地位受到威脅時(shí)到威脅時(shí),挽回面子的心理會(huì)成為維持個(gè)人期望形象的一股強(qiáng)大動(dòng)挽回面子的心理會(huì)成為維持個(gè)人期望形象的一股強(qiáng)大動(dòng)力力.這時(shí)這時(shí),制造威脅的一方和防守的一方必然會(huì)發(fā)生沖突制造威脅的一方和防守的一方必然會(huì)發(fā)生沖突.o3.企業(yè)文化企業(yè)文化o企業(yè)文化是在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自覺(jué)形成的企業(yè)文化是在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自覺(jué)形成的,并為廣大員工并為廣大員工恪守的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映恪守的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映,包括共同包括共同的假設(shè)、態(tài)度、價(jià)值觀、信念、期望以及行為規(guī)范等的假設(shè)、態(tài)度、價(jià)值觀、信念、期望以及行為規(guī)范等.o4、溝通不暢（先入為主等）、溝通不

32、暢（先入為主等）o“當(dāng)你當(dāng)你40歲時(shí)，沒(méi)有歲時(shí)，沒(méi)有4000萬(wàn)身價(jià)不要來(lái)見(jiàn)萬(wàn)身價(jià)不要來(lái)見(jiàn)我，也別說(shuō)是我學(xué)生。我，也別說(shuō)是我學(xué)生?！?o -董藩董藩價(jià)值觀差異導(dǎo)致沖突價(jià)值觀差異導(dǎo)致沖突原則原則家庭家庭金錢(qián)金錢(qián)配偶配偶工作工作朋友朋友名利名利宗教宗教享樂(lè)享樂(lè)對(duì)手對(duì)手你的價(jià)值觀你的價(jià)值觀技能點(diǎn)技能點(diǎn)5:如何分析團(tuán)體沖突的成因如何分析團(tuán)體沖突的成因o團(tuán)體應(yīng)包括以下幾個(gè)要素團(tuán)體應(yīng)包括以下幾個(gè)要素:o1.由兩個(gè)或兩個(gè)以上成員組成由兩個(gè)或兩個(gè)以上成員組成o2.具有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)具有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)o3.成員彼此間是相互依賴的成員彼此間是相互依賴的o4.成員必須與其他成員發(fā)生相互交往成員必須與其他成員發(fā)生相互交往o5.

33、成員為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而工作成員為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而工作o導(dǎo)致團(tuán)體沖突發(fā)生的原因主要有導(dǎo)致團(tuán)體沖突發(fā)生的原因主要有:o1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格o2.任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu)o3.團(tuán)體構(gòu)成團(tuán)體構(gòu)成o4.團(tuán)體規(guī)模團(tuán)體規(guī)模o5.外部威脅外部威脅o6.任務(wù)相互依賴性任務(wù)相互依賴性o7.對(duì)稀缺資源的依賴對(duì)稀缺資源的依賴o8.管轄權(quán)模糊管轄權(quán)模糊技能點(diǎn)技能點(diǎn)6:如何分析沖突形成的推動(dòng)力如何分析沖突形成的推動(dòng)力o企業(yè)內(nèi)在機(jī)制的不完善企業(yè)內(nèi)在機(jī)制的不完善,是企業(yè)中潛在的沖是企業(yè)中潛在的沖突產(chǎn)生甚至激化的重要推動(dòng)力突產(chǎn)生甚至激化的重要推動(dòng)力.o1.信息溝通不暢信息溝通不暢o在任何企業(yè)里都存在大量的不利于信息溝通的因素在任何

34、企業(yè)里都存在大量的不利于信息溝通的因素,如如選擇性注意、信息過(guò)分負(fù)載、職位差異、聆聽(tīng)技巧貧乏選擇性注意、信息過(guò)分負(fù)載、職位差異、聆聽(tīng)技巧貧乏等等,這些因素會(huì)增加相互之間產(chǎn)生沖突的可能性這些因素會(huì)增加相互之間產(chǎn)生沖突的可能性.o2.資源稀缺資源稀缺o3.內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度不當(dāng)內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度不當(dāng)o4.競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈o5.外部環(huán)境變化外部環(huán)境變化o6.特定事件特定事件-引發(fā)沖突的導(dǎo)火線引發(fā)沖突的導(dǎo)火線案例分析案例分析o小組討論，小組討論，o問(wèn)題：?jiǎn)栴}：o1.亞通通信公司的沖突有哪些？產(chǎn)生這些沖亞通通信公司的沖突有哪些？產(chǎn)生這些沖突的原因是什么？突的原因是什么？o2.如何解決亞通通信公司存在的沖突？

35、如何解決亞通通信公司存在的沖突？o亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)中日合資企業(yè)。公司成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。司績(jī)效的繼續(xù)提高。o因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日

36、本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通通信公司日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通通信公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。工還因此離開(kāi)了亞通公司。o亞通通信公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)亞通通信公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部帽抱怨研發(fā)部

37、開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門(mén)的訂單無(wú)帽抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。法達(dá)到成本要求。o研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。渙散，士氣低落。o討論題：討論題：o1.亞通通信公司的沖突有哪些？產(chǎn)生這些沖突的原因是什么？亞通通信公司的沖突有哪些？產(chǎn)生這些沖突的原因是什么？o2.如何解決亞通通信公司存在的沖突？如何解決亞通通信公司存在的沖突？第四節(jié)第四節(jié):如何掌握沖

38、突管理的具體方法如何掌握沖突管理的具體方法o沖突管理在不同的場(chǎng)合有著不同的策略沖突管理在不同的場(chǎng)合有著不同的策略,每每種策略在特定的情況下都是有效的種策略在特定的情況下都是有效的,但沒(méi)有但沒(méi)有一個(gè)在任何場(chǎng)合、任何時(shí)候都普遍適用的方一個(gè)在任何場(chǎng)合、任何時(shí)候都普遍適用的方法法.不論采用什么方法對(duì)沖突進(jìn)行管理不論采用什么方法對(duì)沖突進(jìn)行管理,首先首先都要弄清楚沖突的問(wèn)題所在都要弄清楚沖突的問(wèn)題所在,即找出沖突的即找出沖突的實(shí)質(zhì)和原因?qū)嵸|(zhì)和原因,分清其所處的階段分清其所處的階段.針對(duì)不同原針對(duì)不同原因引起的沖突因引起的沖突,可以采取不同的策略進(jìn)行管可以采取不同的策略進(jìn)行管理理;針對(duì)不同階段的沖突針對(duì)不同

39、階段的沖突,管理的方法也不盡管理的方法也不盡相同相同.以下是幾類較為常見(jiàn)的沖突管理方法以下是幾類較為常見(jiàn)的沖突管理方法:1.斗爭(zhēng)斗爭(zhēng)o當(dāng)雙方發(fā)生沖突當(dāng)雙方發(fā)生沖突,特別是有形沖突特別是有形沖突,最容易想到的方最容易想到的方法就是法就是”武力解決武力解決”,尤其是當(dāng)沖突雙方實(shí)力對(duì)比尤其是當(dāng)沖突雙方實(shí)力對(duì)比相對(duì)懸殊的時(shí)候更是如此相對(duì)懸殊的時(shí)候更是如此,這時(shí)可以憑借各自的力這時(shí)可以憑借各自的力量進(jìn)行一番較量量進(jìn)行一番較量,決一雌雄決一雌雄.這時(shí)這時(shí),力量強(qiáng)大的一方往力量強(qiáng)大的一方往往會(huì)在沖突中獲利往會(huì)在沖突中獲利.當(dāng)然當(dāng)然,實(shí)際的結(jié)果也不完全是這實(shí)際的結(jié)果也不完全是這樣的樣的,有時(shí)候?qū)嵙^弱的一方也

40、會(huì)憑著自己的聰明有時(shí)候?qū)嵙^弱的一方也會(huì)憑著自己的聰明才智才智,使用各種手腕來(lái)打敗對(duì)手使用各種手腕來(lái)打敗對(duì)手.在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,不少不少實(shí)力弱小的企業(yè)會(huì)采取游擊戰(zhàn)術(shù)實(shí)力弱小的企業(yè)會(huì)采取游擊戰(zhàn)術(shù),與其他企業(yè)或組與其他企業(yè)或組織結(jié)盟織結(jié)盟,或甚而采取訛詐等手段或甚而采取訛詐等手段,以求與對(duì)手一爭(zhēng)高以求與對(duì)手一爭(zhēng)高下下.2.吸收吸收o有時(shí)候在實(shí)力懸殊的兩個(gè)團(tuán)體或個(gè)人之間發(fā)有時(shí)候在實(shí)力懸殊的兩個(gè)團(tuán)體或個(gè)人之間發(fā)生的沖突生的沖突,并不總是通過(guò)斗爭(zhēng)來(lái)解決的并不總是通過(guò)斗爭(zhēng)來(lái)解決的.這種這種情況有可能是實(shí)力強(qiáng)大的一方出于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益情況有可能是實(shí)力強(qiáng)大的一方出于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮的考慮,也有可能是雙方都對(duì)自

41、身的實(shí)力沒(méi)也有可能是雙方都對(duì)自身的實(shí)力沒(méi)有十分的把握有十分的把握.所以所以,不少?zèng)_突都是以強(qiáng)大的不少?zèng)_突都是以強(qiáng)大的一方吸收弱小的一方而告終一方吸收弱小的一方而告終,即采用懷柔的即采用懷柔的政策政策,把雙方的利益結(jié)合起來(lái)把雙方的利益結(jié)合起來(lái).比如比如,為了有效為了有效地解決工作中工人與管理層之間的沖突問(wèn)題地解決工作中工人與管理層之間的沖突問(wèn)題,不少企業(yè)的董事會(huì)中專門(mén)設(shè)有工人董事的席不少企業(yè)的董事會(huì)中專門(mén)設(shè)有工人董事的席位位,這是一個(gè)吸收方法的典型例子這是一個(gè)吸收方法的典型例子.3.回避回避o在有些情況下在有些情況下,由于沖突原因的特殊性由于沖突原因的特殊性,可以允許沖可以允許沖突有控制地存在下

42、去突有控制地存在下去,其目的是緩和沖突其目的是緩和沖突,使矛盾不使矛盾不至于激化至于激化.具體做法是可以將沖突雙方人為地進(jìn)行具體做法是可以將沖突雙方人為地進(jìn)行隔離或只允許雙方有限制地進(jìn)行接觸隔離或只允許雙方有限制地進(jìn)行接觸,使雙方感到使雙方感到?jīng)_突并未發(fā)生沖突并未發(fā)生;或者是對(duì)發(fā)生了的沖突漠然視之或者是對(duì)發(fā)生了的沖突漠然視之,似似乎從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)乎從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò).o回避法在以下兩種情況下是十分有效的回避法在以下兩種情況下是十分有效的:一是當(dāng)沖一是當(dāng)沖突問(wèn)題尚顯得微不足道的時(shí)候突問(wèn)題尚顯得微不足道的時(shí)候,不足以引起管理者不足以引起管理者的注意的注意;二是當(dāng)沖突是某些更為本質(zhì)的問(wèn)題反應(yīng)時(shí)二是當(dāng)沖突

43、是某些更為本質(zhì)的問(wèn)題反應(yīng)時(shí),簡(jiǎn)單的解決表面沖突不足以解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題簡(jiǎn)單的解決表面沖突不足以解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題.o注意注意:不是所有的沖突都是可以回避的不是所有的沖突都是可以回避的,當(dāng)沖突達(dá)到當(dāng)沖突達(dá)到一定的程度時(shí)一定的程度時(shí),回避是徒勞的回避是徒勞的.4.訴諸上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)訴諸上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)o盡管領(lǐng)導(dǎo)的最后裁決不一定是最合理和公平盡管領(lǐng)導(dǎo)的最后裁決不一定是最合理和公平的的,但卻往往都是雙方都能最后接受的但卻往往都是雙方都能最后接受的.o西方學(xué)者西方學(xué)者Stagnes通過(guò)對(duì)一些典型的企業(yè)通過(guò)對(duì)一些典型的企業(yè)主管人員進(jìn)行的研究表明主管人員進(jìn)行的研究表明,企業(yè)組織沖突的企業(yè)組織沖突的解決解決,通常不是靠娓娓道來(lái)的說(shuō)

44、理通常不是靠娓娓道來(lái)的說(shuō)理,而是訴諸而是訴諸權(quán)利的賞罰功能權(quán)利的賞罰功能.5.談判和協(xié)商談判和協(xié)商o由雙方通過(guò)談判、協(xié)商達(dá)成一定的協(xié)議來(lái)解由雙方通過(guò)談判、協(xié)商達(dá)成一定的協(xié)議來(lái)解決彼此間的沖突決彼此間的沖突,也是常用的方法之一也是常用的方法之一.協(xié)商協(xié)商談判時(shí)雙方公開(kāi)表明自己的觀點(diǎn)談判時(shí)雙方公開(kāi)表明自己的觀點(diǎn),闡述各自闡述各自的意見(jiàn)的意見(jiàn),把沖突因素明朗化把沖突因素明朗化,共同尋找解決沖共同尋找解決沖突問(wèn)題的途徑突問(wèn)題的途徑.但是通過(guò)協(xié)商談判來(lái)處理沖但是通過(guò)協(xié)商談判來(lái)處理沖突問(wèn)題突問(wèn)題,只能使問(wèn)題得到暫時(shí)的緩和只能使問(wèn)題得到暫時(shí)的緩和,其根源其根源仍在仍在,依然有可能再次出現(xiàn)依然有可能再次出現(xiàn).

45、6.調(diào)解和仲裁調(diào)解和仲裁o即我們所說(shuō)的第三方干預(yù)的方法即我們所說(shuō)的第三方干預(yù)的方法.當(dāng)協(xié)商無(wú)當(dāng)協(xié)商無(wú)效時(shí)效時(shí),可以由雙方都信賴的、具有一定權(quán)威可以由雙方都信賴的、具有一定權(quán)威的第三方人士出面的第三方人士出面,對(duì)雙方的沖突進(jìn)行調(diào)解對(duì)雙方的沖突進(jìn)行調(diào)解,調(diào)解無(wú)效時(shí)進(jìn)行裁決調(diào)解無(wú)效時(shí)進(jìn)行裁決;或者是完全依靠法規(guī)或者是完全依靠法規(guī)來(lái)解決沖突來(lái)解決沖突.但仲裁方法容易使輸?shù)舻囊环降俨梅椒ㄈ菀资馆數(shù)舻囊环礁械叫睦硎艽旄械叫睦硎艽?有一種受強(qiáng)迫的感受有一種受強(qiáng)迫的感受,這同時(shí)這同時(shí)也是它的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)也是它的一個(gè)優(yōu)點(diǎn),即強(qiáng)制性的體現(xiàn)即強(qiáng)制性的體現(xiàn).IBM的直話直說(shuō)的直話直說(shuō)(SPEAK UP)o直話直說(shuō)的方案直話直說(shuō)的方案,可以使不滿者毫無(wú)拘束地把話說(shuō)出來(lái)可以使不滿者毫無(wú)拘束地把話說(shuō)出來(lái).這是這是IBM兼顧兼顧人際關(guān)系的一種獨(dú)特方式人際關(guān)系的一種獨(dú)特方式.oIBM辦公室的各層樓都準(zhǔn)備有直話直說(shuō)的特殊用紙及信封辦公室的各層樓都準(zhǔn)備有直話直說(shuō)的特殊用紙及信封,人人