管理研討教材第一講.

1、 管理討論2022-5-28你們的工作感到心累嗎？Q：2022-5-281、沒有建立標(biāo)準(zhǔn)。造成事必躬親。2、沒有責(zé)任到部到人。沒有負(fù)責(zé)和承擔(dān)責(zé)任，有事就反向授權(quán)，把問題上交。3、沒有得力下級(jí)。壓力沒有分擔(dān)。 高層累的原因中層累的原因1、工作無標(biāo)準(zhǔn)的制度、流程。工作內(nèi)容重復(fù)。2、沒有做好詳細(xì)的工作計(jì)劃，工作無法有序分工授權(quán)。 3、沒有培養(yǎng)出左右手及下級(jí)小組負(fù)責(zé)人，造成部門內(nèi)部所有事情由部門經(jīng)理一人支撐 2022-5-282.管理認(rèn)知3.管理職能4.管理工具1.中層的認(rèn)知目錄目錄2022-5-28中層認(rèn)知篇中層認(rèn)知篇 正副總正副總經(jīng)理經(jīng)理部門經(jīng)理、副經(jīng)部門經(jīng)理、副經(jīng)理理、其他部門經(jīng)、其他部門經(jīng)理理

2、基層員工基層員工經(jīng)營經(jīng)營決策者決策者計(jì)劃組織者計(jì)劃組織者具體實(shí)施者具體實(shí)施者公司角度高層中層基層-遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/使命使命-中期目標(biāo)和戰(zhàn)略中期目標(biāo)和戰(zhàn)略-年度目標(biāo)和指標(biāo)年度目標(biāo)和指標(biāo)-工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)-目標(biāo)分解目標(biāo)分解-落實(shí)指標(biāo)落實(shí)指標(biāo)-明確要求明確要求-制定計(jì)劃制定計(jì)劃-監(jiān)督過程監(jiān)督過程-任務(wù)安排任務(wù)安排-日?；顒?dòng)管理日?；顒?dòng)管理-定期總結(jié)定期總結(jié)-評(píng)估考核評(píng)估考核設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)高層中層基層2022-5-28部門角度目標(biāo)計(jì)劃者目標(biāo)計(jì)劃者計(jì)計(jì)劃執(zhí)行者劃執(zhí)行者具體實(shí)施者具體實(shí)施者高層中層基層 部門經(jīng)理部門經(jīng)理部、組、隊(duì)部、組、隊(duì)主管主管基層員工基層員工2022-5-2

3、8 沒有沒有強(qiáng)大的中層強(qiáng)大的中層， 就就不可能不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的公司有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的公司中層盡責(zé)不力的三大致命危害：中層盡責(zé)不力的三大致命危害： 戰(zhàn)略不落實(shí)戰(zhàn)略不落實(shí) 公司不賺錢公司不賺錢 團(tuán)隊(duì)不成長團(tuán)隊(duì)不成長中中層決定成敗層決定成敗2022-5-28中高層管理者 組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績 綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵 職業(yè)化1、 從非專業(yè)轉(zhuǎn)向職業(yè)化2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定 變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè)目前公

4、司中層管理者的轉(zhuǎn)變趨勢(shì)2022-5-28中層的角色定位中層的角色定位管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、教練、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、教練、 變革者、變革者、伙伴伙伴信息傳遞的角色由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練2022-5-28高層的下屬?！敖?jīng)營者的替身”！與其他部門管理者是同事，支持、協(xié)作。下屬的領(lǐng)導(dǎo)、教練和管理者。三維角色2022-5-28中層管理者應(yīng)當(dāng)做員工代表，客觀反映問題，為員工爭取利益。來自下屬的壓力上級(jí)考慮問題不周，確實(shí)有不公之處。 中層管理者首先必須站在企業(yè)的立場(chǎng)代表企業(yè)維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益。你代表不了

5、下屬的利益。如果下屬說法有一定道理，你可代表你個(gè)人的想法、判斷和意見，向上司委婉反映。取得下屬擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。2022-5-28既然上級(jí)已授權(quán)并設(shè)定任務(wù)指標(biāo)，該怎么做、怎么管是我的事，上級(jí)就不用管了。部門利益至上，我的部門我做主。上級(jí)指揮不一定對(duì)，我對(duì)本部門最了解。按自己想法做，只要出成績就行了。你是“職務(wù)代理人”，主要使命是為了完成上級(jí)或組織設(shè)定的目標(biāo)，部門情況必須適時(shí)向上匯報(bào)和反映。搞“獨(dú)立王國”，沒有大局觀念，終將會(huì)斷送你的管理職業(yè)前途。無論你主觀愿望多美好，但作為下屬必須實(shí)現(xiàn)上級(jí)的意圖，從而達(dá)到企業(yè)組織發(fā)展的構(gòu)想。2022-5-28上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策上出現(xiàn)了

6、問題，沒考慮周全，我得先重新研究和更正一下決策的可執(zhí)行性，然后再說。上司發(fā)言或做法是不對(duì)的，我應(yīng)當(dāng)糾正他。向上錯(cuò)位會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的決策和指令難以貫徹，實(shí)際工作無法落實(shí)。與上司交往，應(yīng)把握分寸，不要觸及上司的權(quán)威。做為中層必須不折不扣地執(zhí)行上司的指令和決策。-替上司決定，做上司對(duì)與錯(cuò)的法官2022-5-28新員工上了三天班就辭職了，上級(jí)經(jīng)了解得知：部門經(jīng)理曾問其說：“你怎么跑我們單位上班了，我們都兩個(gè)月沒發(fā)工資了?！弊鰹楣芾碚撸牭絾T工議論既要耐心解釋，又不能造成和員工的絕對(duì)對(duì)立。中層管理者必須一切站在企業(yè)的角度行使職務(wù)代理權(quán)，只有企業(yè)發(fā)展了，個(gè)人才有更大的發(fā)展。中層管理者亂發(fā)牢騷，即得不到上級(jí)的認(rèn)

7、同，又得不到下屬的尊重和信任。把自己等同于普通員工，忘記自己是管理者的身份，想對(duì)誰抱怨就對(duì)誰抱怨，想議論誰就議論誰。2022-5-28上級(jí)沒有授權(quán)、中層沒有決策權(quán)、處置權(quán)，只好上交。由于決策問題，確實(shí)存在中層主管無法處理的問題。有些中層有依賴思想，認(rèn)為上級(jí)可以解決一切問題。有些中層主管怕承擔(dān)責(zé)任，認(rèn)為遇事多請(qǐng)示不會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)怪罪。經(jīng)常與上級(jí)溝通，理解上級(jí)用意，并向下屬清楚解答疑問。下屬有異議時(shí)，應(yīng)從合適的角度進(jìn)行解釋，贏得其理解和信任。敢于承擔(dān)責(zé)任，遇到問題自己想辦法解決，不上交問題。中層若有“一切找上級(jí)”的想法，還要中層干什么？2022-5-28你們?cè)趺从X得管理是什么你們?cè)趺从X得管理是什么？20

8、22-5-28管理認(rèn)知篇管理認(rèn)知篇2022-5-28“管”“理”的解釋“管管”就是要就是要 管的對(duì)象“事”“人”“財(cái)”“物” “信息” “時(shí)間”（1）“管”蘊(yùn)含著權(quán)力，體現(xiàn)的是指揮與服從；（2）要把“管”的工作做好，需要的是權(quán)責(zé)界定的清晰和指令流程的通暢。 （3）支持“管”的是一套制度。2022-5-28 理清理順“事”“人”“財(cái)”“物” “信息” “時(shí)間” （1）“理”蘊(yùn)含著智慧，體現(xiàn)的是溝通與協(xié)作。 （2）要把“理”的工作做好，需要的是組織系統(tǒng)的凝聚力和認(rèn)同感。 （3）支 持“理”的是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化。管理管理 是一個(gè)過程，是讓別人與自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一是一個(gè)過程，是讓別人與

9、自己一道去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動(dòng)所不可缺少的要素。切有組織的集體活動(dòng)所不可缺少的要素。 管管理理 是是有效運(yùn)用組織的各項(xiàng)資源有效運(yùn)用組織的各項(xiàng)資源, ,以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)資資 源源 人 財(cái)技術(shù)市場(chǎng)信息設(shè)備原材料無形資產(chǎn) 目目 標(biāo)標(biāo) 交易 利潤 .管管理理2022-5-28認(rèn)識(shí)管理+科學(xué)管理之父泰勒：確切地知道你要?jiǎng)e人去干什么，并使他用最好的方法去干 ” 。計(jì)劃、過程+歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人法約爾： “ 管理是所有的人類組織都有的一種活動(dòng)，這種活動(dòng)由五項(xiàng)要素組成：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 ” 計(jì)劃、過程、控制 +現(xiàn)代管理過程學(xué)派的代表人物孔茨“ 管理就是設(shè)計(jì)一

10、種良好的環(huán)境，使人在群體里高效地完成既定目標(biāo) ” 計(jì)劃、過程、控制、目標(biāo)管理的基本管理職能是管理的目標(biāo)、計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、過程控制目標(biāo)、計(jì)劃屬于決策性職能組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)屬于執(zhí)行性職能過程控制職能則屬于保證性職能管理的職能2022-5-28管理就是運(yùn)用手中的資源達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人財(cái)物技訊時(shí)2022-5-28任何一個(gè)組織，都有一定的層次，通常分成三個(gè)層次：上層、中層和基層。管理認(rèn)知篇-管理要有層次+以市場(chǎng)部為例，應(yīng)分為3層：經(jīng)理、主管（組長）、員工+以公司為例,應(yīng)分為3層：高層、中層、基層2022-5-28目標(biāo)管理計(jì)劃管理過程控制管理結(jié)果與數(shù)據(jù)管理改善與反饋管理

11、管理的流程2022-5-28管理職能篇管理職能篇目標(biāo)管理的定義+目標(biāo)管理：MBO (Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。+目標(biāo)管理的提出 ：美國管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）于1954年在其著管理實(shí)踐中最先提出了“目標(biāo)管理的概念”，其后他又提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。+目標(biāo)管理的發(fā)展：目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛

12、應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 2022-5-28目標(biāo)管理的過程目標(biāo)管理的過程三步驟：設(shè)定目標(biāo)分解目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)（制定計(jì)劃）2022-5-28目標(biāo)、理想、空想的區(qū)別是什么目標(biāo)、理想、空想的區(qū)別是什么？2022-5-28+定義：在管理學(xué)中有一個(gè)非常重要的目標(biāo)管理原則SMART原則，由分別表示確定目標(biāo)的五個(gè)基本原則的英文字母的字首組成。SMART原則是一個(gè)很實(shí)際、很方便的實(shí)施原則，不過需要一點(diǎn)點(diǎn)的創(chuàng)造能力。 +S是設(shè)定績效考核目標(biāo)時(shí)，一定要具體 也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的；-具體化+M是目標(biāo)要可衡量，要量化；-可量化+A是設(shè)定的目標(biāo)要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達(dá)成

13、的；-實(shí)現(xiàn)化+R是設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)；-操作化+T是對(duì)設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成。-時(shí)限化設(shè)定目標(biāo)的原則設(shè)定目標(biāo)的原則2022-5-281、剝洋蔥法。 像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，再將小目標(biāo)分解成更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該做些什么。 大目標(biāo)-小目標(biāo)-更小的目標(biāo)-即時(shí)目標(biāo)。 總目標(biāo)5-10年長期目標(biāo)2-3年的中期目標(biāo)六個(gè)月至一年的短期目標(biāo)月目標(biāo)周目標(biāo)日目標(biāo)。2、多杈樹法。 樹干代表總目標(biāo)，樹枝代表小目標(biāo)，樹葉代表即時(shí)目標(biāo)。目標(biāo)的分解方法目標(biāo)的分解方法2022-5-28目標(biāo)的實(shí)施方案目標(biāo)的實(shí)施方案+計(jì)劃管理就是計(jì)劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核的過程。它是用

14、計(jì)劃來組織，指導(dǎo)和調(diào)節(jié)各企業(yè)一系列經(jīng)營管理活動(dòng)的總稱。+根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化并結(jié)合長遠(yuǎn)和當(dāng)前的發(fā)展需要，合理地利用人力、物力和財(cái)力資源，組織籌謀企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和提高經(jīng)濟(jì)效益。 因?yàn)橐驗(yàn)橛辛擞?jì)劃有了計(jì)劃,所以所以:A,有明確的指引方向有明確的指引方向 B可以做好事先的準(zhǔn)備及步驟可以做好事先的準(zhǔn)備及步驟. C.打下打下團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ).2022-5-28計(jì)劃計(jì)劃 分類分類+企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃按時(shí)間可分為長期經(jīng)營計(jì)劃、中期經(jīng)營計(jì)劃和短期經(jīng)營計(jì)劃3種+按管理層次可分為公司經(jīng)營計(jì)劃、部門經(jīng)營計(jì)劃和 部組實(shí)施計(jì)劃+按計(jì)劃內(nèi)容又可分為供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、勞動(dòng)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)

15、品開發(fā)、技術(shù)改造和設(shè)備投資等計(jì)劃。第一步：計(jì)第一步：計(jì)劃劃 設(shè)定設(shè)定+為什么制定該計(jì)劃（Why）+要達(dá)到什么目標(biāo)（What）+在何處執(zhí)行（Where）+由誰來負(fù)責(zé)完成（Who）+什么時(shí)間完成(when)+如何完成（How）+需要多少錢H(How mach)+計(jì)劃的設(shè)定要滿足5W2H原則計(jì)劃設(shè)定要注意的事項(xiàng)：有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。關(guān)鍵點(diǎn)的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。PLAN:計(jì)劃DO:執(zhí)行CHECK:查核ACTION:改善行動(dòng)A PC D健全的判斷健全的判斷擬訂計(jì)劃擬訂計(jì)劃方案方案方針策方針策略略目標(biāo)目標(biāo)建立建立基準(zhǔn)基準(zhǔn)解決問題解決問題找出原

16、因找出原因調(diào)整差異調(diào)整差異發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行進(jìn)行控制控制狀況狀況共有共有交付交付任務(wù)任務(wù)工作分配工作分配2022-5-28 5W2H 5W2H工具模板工具模板序號(hào)序號(hào)工作項(xiàng)目工作項(xiàng)目（what what 做什么）做什么）實(shí)施方法實(shí)施方法/ /措施措施（howhow怎么做）怎么做）現(xiàn)狀及問題現(xiàn)狀及問題（whywhy為什么要這樣做）為什么要這樣做）完成時(shí)間完成時(shí)間（when when 何時(shí)完成）何時(shí)完成）啟動(dòng)地點(diǎn)啟動(dòng)地點(diǎn)（wherewhere何處，哪里）何處，哪里）負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人（who who 誰來做）誰來做）預(yù)期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)（how much,how many how much,how man

17、y 做到什么程度，數(shù)量、質(zhì)量、費(fèi)用等）做到什么程度，數(shù)量、質(zhì)量、費(fèi)用等）主負(fù)責(zé)人主負(fù)責(zé)人協(xié)辦人協(xié)辦人123452022-5-28舉例：劉總交代今天中午宴請(qǐng)貴賓舉例： 公司統(tǒng)一平臺(tái)實(shí)施指標(biāo)計(jì)計(jì)劃實(shí)施過程劃實(shí)施過程-組織、控制、協(xié)調(diào)組織、控制、協(xié)調(diào)+控制是監(jiān)督組織的各方面經(jīng)營活動(dòng)，保證計(jì)劃和實(shí)施運(yùn)行動(dòng)態(tài)一致的管理職能。+控制 確保計(jì)劃有效完成，計(jì)劃能否有效的完成靠控制2022-5-28控控制制發(fā)現(xiàn)差異發(fā)現(xiàn)差異修正改善修正改善目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)況現(xiàn)況執(zhí)行、績效計(jì)劃基準(zhǔn)差距差距控制的意義控制的意義2022-5-28控制的流程控制的流程+避免控制的過與不及+不可為控制而控制（投入與產(chǎn)出的合理化）+控制要能符合現(xiàn)

18、狀，配合實(shí)際要求?？刂频淖⒁馐马?xiàng)控制的注意事項(xiàng)2022-5-28對(duì)下屬對(duì)下屬目標(biāo)共存、狀況共有容錯(cuò)的雅量設(shè)計(jì)鼓勵(lì)措施讓部屬有思考機(jī)會(huì)，發(fā)揮積極性制定規(guī)則加強(qiáng)培育,提升部屬能力，學(xué)會(huì)授權(quán)對(duì)自己對(duì)自己提高敏感度強(qiáng)化自我能力WHY?HOW?IF?關(guān)心周遭事物多用不同角度思考加強(qiáng)部門間協(xié)作控制的要求控制的要求2022-5-28舉例：市場(chǎng)部某員工懷疑某客戶有問題+解決問題流程現(xiàn)狀分析 (問題定義問題發(fā)掘問題確認(rèn))對(duì)照目標(biāo)，確定問題原因分析 (避免局限思考)對(duì)策擬定選擇最佳方案實(shí)施方案跟蹤評(píng)價(jià)再防發(fā)生結(jié)果管理含義結(jié)果管理含義結(jié)果管理就是一切工作以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營、管理和工作的結(jié)果為什么做不到預(yù)定的目標(biāo)

19、結(jié)果為什么做不到預(yù)定的目標(biāo)結(jié)果1、認(rèn)識(shí)問題：不懂什么是結(jié)果、認(rèn)識(shí)問題：不懂什么是結(jié)果2、缺乏明確的目標(biāo)和結(jié)果定義、缺乏明確的目標(biāo)和結(jié)果定義3、失敗不夠多，痛苦不夠深、失敗不夠多，痛苦不夠深4、能力問題：做不好結(jié)果、能力問題：做不好結(jié)果為什么要做結(jié)果為什么要做結(jié)果1、對(duì)個(gè)人而言：結(jié)果改變命運(yùn)、對(duì)個(gè)人而言：結(jié)果改變命運(yùn)2、對(duì)企業(yè)而言：結(jié)果是企業(yè)生存的底線、對(duì)企業(yè)而言：結(jié)果是企業(yè)生存的底線Q:Q:結(jié)果管理模式結(jié)果管理模式管理理念及管理工具管理理念及管理工具2個(gè)理念+10種工具2個(gè)理念 “二八”定律“木桶”理論“二八二八”定律定律基本概念 總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。要點(diǎn) 任何事情

20、都可以被分成兩類：一類是“次要的多數(shù)”，占總數(shù)的80%，但對(duì)總體效果只有20%的影響程度；另外的20%屬于“關(guān)鍵的少數(shù)”，卻能產(chǎn)生80%的成效。木桶理論短限決定原理基本原理： 木桶盛水多少的決定因素不在于最長板，而是最短板。要點(diǎn) 每個(gè)木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。 短板是關(guān)鍵 SWOTSWOT分析分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的一種方法優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) S Strengthstrengths劣勢(shì)劣勢(shì) W Weaknesseseaknesses機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) O Opportunities pportunities 威脅威脅 T Threatshreats 可以幫助我們清晰地把握全局，

21、分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，最終使我們走向的把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，最終使我們走向的成功！成功！步驟：分析環(huán)境因素分析環(huán)境因素 構(gòu)造構(gòu)造SWOTSWOT矩陣矩陣 制定行動(dòng)計(jì)劃制定行動(dòng)計(jì)劃工具之一 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)劣勢(shì) 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略） wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略） wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去避免或減輕外部威脅的打擊。 戰(zhàn)略

22、就是直接服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。 工具之一注意點(diǎn)： 制訂策略、對(duì)策 工具之二 頭腦風(fēng)暴會(huì)頭腦風(fēng)暴會(huì)是一種開發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意的工具頭腦風(fēng)暴會(huì)頭腦風(fēng)暴會(huì)非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)為團(tuán)隊(duì)成員提供了自由的提出見解和意見的機(jī)會(huì)。這種方式鼓勵(lì)成員任意地貢獻(xiàn)出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴會(huì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或會(huì)議主持人提出的問題，團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)接一個(gè)地提出自己的見解。每人每次只能提一個(gè)。當(dāng)某個(gè)成員再也沒有新的主意時(shí)，可以跳過。所有的主意都應(yīng)記錄在白紙板上。類型工具之二頭腦風(fēng)暴會(huì)頭腦風(fēng)暴會(huì)第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步

23、 第四步第四步 第五步第五步 第六步第六步第七步第七步 確定頭腦風(fēng)暴會(huì)的目的或目標(biāo)。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風(fēng)暴會(huì)的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。與團(tuán)隊(duì)回顧頭腦風(fēng)暴會(huì)的基本規(guī)則。非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個(gè)人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。當(dāng)完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個(gè)人輪流地說出想法。所出的主意一個(gè)一個(gè)地記錄在白板紙上。工具之二步驟頭頭 腦腦 風(fēng)風(fēng) 暴暴 會(huì)會(huì)注意點(diǎn)強(qiáng)調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。鼓勵(lì)荒謬的和牽強(qiáng)的

24、主意。鼓勵(lì)荒謬的和牽強(qiáng)的主意。避免對(duì)所出主意的批評(píng)、評(píng)價(jià)和判斷。避免對(duì)所出主意的批評(píng)、評(píng)價(jià)和判斷。應(yīng)鼓勵(lì)對(duì)別人的主意搭順風(fēng)車和加以發(fā)揮。應(yīng)鼓勵(lì)對(duì)別人的主意搭順風(fēng)車和加以發(fā)揮。工具之二工具之三 5W2H 5W2H方法方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作的辦法5W2H方法方法5WWhy：為什么干為什么干要做這項(xiàng)工作，對(duì)工作目標(biāo)是否有支持要做這項(xiàng)工作，對(duì)工作目標(biāo)是否有支持What：干什么干什么任務(wù)的內(nèi)容和達(dá)成的時(shí)間是什么任務(wù)的內(nèi)容和達(dá)成的時(shí)間是什么When：時(shí)間時(shí)間在什么時(shí)間段進(jìn)行在什么時(shí)間段進(jìn)行Where：地點(diǎn)地點(diǎn)任務(wù)發(fā)生的地點(diǎn)任務(wù)發(fā)生的地點(diǎn)Who：責(zé)任人責(zé)任人哪些人員參加此任務(wù)，由誰負(fù)責(zé)哪些

25、人員參加此任務(wù)，由誰負(fù)責(zé)工具之三指導(dǎo)、計(jì)劃或布置、檢查工作時(shí)要明確指導(dǎo)、計(jì)劃或布置、檢查工作時(shí)要明確2HHow tO：怎么干怎么干用什么方法進(jìn)行用什么方法進(jìn)行How much：費(fèi)用費(fèi)用需要多少成本需要多少成本工具之三工具之四SMARTSMART原則原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成率的辦法具體的具體的（S Specific)pecific)： 任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；可衡量的可衡量的（M Measurableeasurable）：）： 任務(wù)的結(jié)果要能夠測(cè)量，比如效果、數(shù)量?？蛇_(dá)到的可達(dá)到的（A Attainablettainable）：）： 計(jì)劃要有合理性

26、，要考慮：進(jìn)度、質(zhì)量及所需的資源能否及時(shí)到位；相關(guān)的相關(guān)的( (R Relevantelevant）：）： 有關(guān)聯(lián)的任務(wù)一定要體現(xiàn)相關(guān)性基于時(shí)間的基于時(shí)間的（T Time-based)ime-based)： 要有起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間；工具之四工具之五責(zé)任劃分法（責(zé)任劃分法（AMPESAMPES）是一種使每個(gè)人都成為責(zé)任者的工具是一種讓你知道誰替你分憂，誰替你解勞的方法責(zé)任劃分法（責(zé)任劃分法（AMPES）批準(zhǔn) Approve 監(jiān)督 Monitor計(jì)劃 Plan執(zhí)行 Execute協(xié)助 aSsist工具之五責(zé)任劃分法（責(zé)任劃分法（AMPES）步驟： 注意點(diǎn)： 與涉及人員充分溝通為明確責(zé)任，計(jì)劃最好由

27、一人來做跟蹤監(jiān)督與責(zé)任劃分同等重要 工具之五任務(wù)分解法任務(wù)分解法 work breakdown structure 工具之六注意點(diǎn)任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔(dān)者充分溝通分解的任務(wù)要符合SMART原則 工具之六工具之七魚骨圖（因果圖）魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是一種尋找各項(xiàng)工作之間邏輯關(guān)系的方法制作步驟第一步第一步 在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。結(jié)果結(jié)果 方法人機(jī)器材料第二步第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有： 機(jī)器 方法 材料 人 評(píng)估 環(huán)境2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。工具之七魚骨圖（因果圖）魚骨圖（因果圖）制作步驟（續(xù)一）

28、機(jī)器停工機(jī)器停工 方法方法人人機(jī)器機(jī)器材料材料 維護(hù) 速度機(jī)器年齡 清除鐵屑啟動(dòng) 培訓(xùn) 倉庫環(huán)境 庫存量 第三步第三步建立一系列可能的原因。1）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團(tuán)隊(duì)用頭腦風(fēng)暴法。2）作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個(gè)“魚骨”前集中在當(dāng)前的“魚骨”上。3）提醒團(tuán)隊(duì)成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風(fēng)暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會(huì)產(chǎn)生機(jī)器停工？工具之七魚骨圖（因果圖）魚骨圖（因果圖）工具之八柏拉圖柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法100908070

29、605040302010影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量宣傳價(jià)格累計(jì)影響曲線影響品牌的因素柏拉圖柏拉圖“影響品牌因素調(diào)查影響品牌因素調(diào)查”100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工具之八舉例柏拉圖柏拉圖第一步第一步 定義數(shù)據(jù)表格式定義數(shù)據(jù)表格式定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。第二步第二步 收集資料收集資料第三步第三步 計(jì)算總數(shù)計(jì)算總數(shù)從記錄表計(jì)算總數(shù)。有時(shí)經(jīng)計(jì)算后，有些項(xiàng)的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項(xiàng)可以合起來歸入“其它”項(xiàng)。記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用完IIIII IIIII I11維修IIIII III8故障IIIII5其它III3合

30、計(jì) 27工具之八制作步驟第四步第四步 畫柏拉圖坐標(biāo)軸畫柏拉圖坐標(biāo)軸1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。2）將左垂直軸根據(jù)你檢測(cè)到的最大數(shù)值進(jìn)行等分。3）將底部水平軸按測(cè)試的項(xiàng)目進(jìn)行等分。4）將頻率最高的項(xiàng)目畫在最左邊，然后是第二高頻率，直至所有項(xiàng)都畫出來。這樣，最重要的項(xiàng)出現(xiàn)在最左面，而“其它”項(xiàng)則出現(xiàn)在最右面。第五步第五步 畫出柏拉圖柱子畫出柏拉圖柱子 柱子的高度應(yīng)該等于各項(xiàng)目的數(shù)值。相鄰的柱子應(yīng)緊靠一起。柏拉圖柏拉圖工具之八制作步驟第六步第六步 連接累計(jì)曲線連接累計(jì)曲線1）畫出右邊的垂直軸。2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點(diǎn)的對(duì)應(yīng)位置上標(biāo)出100%，并將其均分，標(biāo)出百分?jǐn)?shù)。3）從最

31、左邊柱子的左下角開始畫該柱子的對(duì)角線。4）再將第二項(xiàng)的數(shù)值與第一項(xiàng)相加，從第一項(xiàng)柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應(yīng)等于第二項(xiàng)的寬度。5）重復(fù)上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應(yīng)等于所有項(xiàng)之和的數(shù)值并畫到100%的地方。第七步第七步 加上圖例加上圖例日期、資料來源、責(zé)任人以及圖名等均應(yīng)標(biāo)出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長江公司1998年2月15日數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析與他人的關(guān)系愉快的工作環(huán)境學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)其它員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例應(yīng)答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因柏 拉 圖柏 拉 圖制作步驟工具之八工具之九PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不斷改進(jìn)的方法工具之九Plan-計(jì)劃；Do-執(zhí)行；Check-檢查；Action行動(dòng)（改正，再執(zhí)行）A -改正再執(zhí)行P 計(jì)劃D -執(zhí)行C -檢查SWOT分析、頭腦風(fēng)暴、 5W2H、SMART、AMPES、WBSPDCA循環(huán)循