第五章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)

1、第五章第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評(píng)價(jià)選擇與評(píng)價(jià)朱丹朱丹 目錄目錄 第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值 第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)第四節(jié)第四節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法第五節(jié)第五節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系l思考：傳統(tǒng)企業(yè)間的關(guān)系？思考：傳統(tǒng)企業(yè)間的關(guān)系？ 一般買賣關(guān)系、零和博弈關(guān)系一般買賣關(guān)系、零和博弈關(guān)系這種關(guān)系有何害處？這種關(guān)系有何

2、害處？本田美國(guó)公司與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系本田美國(guó)公司與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系 本田美國(guó)公司的供應(yīng)商大部分來自美國(guó)，它本田美國(guó)公司的供應(yīng)商大部分來自美國(guó)，它與本地供應(yīng)商之間建立了長(zhǎng)期信賴的合作關(guān)系，與本地供應(yīng)商之間建立了長(zhǎng)期信賴的合作關(guān)系，如達(dá)到其業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，可成為其終身供應(yīng)商，本田如達(dá)到其業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，可成為其終身供應(yīng)商，本田也在一些方面幫助供應(yīng)商成為一流供應(yīng)商，如：也在一些方面幫助供應(yīng)商成為一流供應(yīng)商，如：派員工協(xié)助供應(yīng)商改善管理、生產(chǎn)和技術(shù)，定期派員工協(xié)助供應(yīng)商改善管理、生產(chǎn)和技術(shù)，定期檢查供應(yīng)商財(cái)務(wù)和運(yùn)作計(jì)劃，加強(qiáng)高層間的交流檢查供應(yīng)商財(cái)務(wù)和運(yùn)作計(jì)劃，加強(qiáng)高層間的交流等。等。與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系有何

3、不同？與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系有何不同？l供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，SCPSCP）供應(yīng)商供應(yīng)商- -制造商關(guān)系制造商關(guān)系(Supplier-Manufacturer)(Supplier-Manufacturer)賣方賣方/ /供應(yīng)商供應(yīng)商- -買方關(guān)系買方關(guān)系(Vendor/Supplier-Buyer)(Vendor/Supplier-Buyer)供應(yīng)商關(guān)系（供應(yīng)商關(guān)系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）l供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為：供需雙方在

4、一定時(shí)期內(nèi)共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為：供需雙方在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的要點(diǎn)供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的要點(diǎn)l是長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，強(qiáng)調(diào)高度信任和戰(zhàn)略合作，是長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，強(qiáng)調(diào)高度信任和戰(zhàn)略合作，不僅是操作層面的合作不僅是操作層面的合作l彼此交換的不僅僅是有形的物質(zhì)，還包括研發(fā)、彼此交換的不僅僅是有形的物質(zhì)，還包括研發(fā)、信息、物流，在技術(shù)、生產(chǎn)、管理等方面相互支信息、物流，在技術(shù)、生產(chǎn)、管理等方面相互支持和幫助持和幫助l目的是雙贏（目的是雙贏（win-win)win-win)表：供應(yīng)鏈關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系比較

5、表：供應(yīng)鏈關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系比較 傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系交換對(duì)象交換對(duì)象物質(zhì)物質(zhì)物流、信息、服務(wù)、研發(fā)、物流、信息、服務(wù)、研發(fā)、管理技術(shù)等管理技術(shù)等選擇供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行多標(biāo)準(zhǔn)并行(交貨的質(zhì)量、交貨的質(zhì)量、可靠性等）可靠性等）穩(wěn)定性穩(wěn)定性變化頻繁變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量多多少（少而精）少（少而精）共享程度共享程度專有，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)專有，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)信息、技術(shù)等共享信息、技術(shù)等共享質(zhì)量控制質(zhì)量控制輸入控制（質(zhì)檢通過）輸入控制（質(zhì)檢通過）質(zhì)量保證質(zhì)量保證傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系供應(yīng)

6、鏈合作關(guān)系合同性質(zhì)合同性質(zhì)單一單一開放合同（長(zhǎng)期）開放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)商規(guī)模供應(yīng)商規(guī)模小小大大供應(yīng)商定位供應(yīng)商定位當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外國(guó)內(nèi)和國(guó)外技術(shù)支持技術(shù)支持不提供不提供提供提供選擇范圍選擇范圍投標(biāo)評(píng)估投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)商與采購(gòu)商新型的供應(yīng)商與采購(gòu)商新型的“雙贏雙贏”的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系l 美國(guó)波音公司商用飛機(jī)子公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是對(duì)性能卓越美國(guó)波音公司商用飛機(jī)子公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是對(duì)性能卓越的噴氣式飛機(jī)系列的噴氣式飛機(jī)系列747747、757757、767767、777777機(jī)型的市場(chǎng)推廣上。機(jī)型的市場(chǎng)推廣上。在開拓日本市場(chǎng)時(shí)，遇到了挑戰(zhàn)：日本在

7、接受其飛機(jī)產(chǎn)品在開拓日本市場(chǎng)時(shí)，遇到了挑戰(zhàn)：日本在接受其飛機(jī)產(chǎn)品的同時(shí)，作為附加條件，某些零部件必須承包給日本公司的同時(shí)，作為附加條件，某些零部件必須承包給日本公司制造。制造。l到到2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代末，部件外購(gòu)部分占一架飛機(jī)總價(jià)值的年代末，部件外購(gòu)部分占一架飛機(jī)總價(jià)值的50%50%，日本，日本4 4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)40%40%的價(jià)值。的價(jià)值。l思考：波音公司與日本外購(gòu)件制造公司在合作過程中各自思考：波音公司與日本外購(gòu)件制造公司在合作過程中各自能夠從中獲得哪些預(yù)期收益？如果不選擇合作關(guān)系，對(duì)于能夠從中獲得哪些預(yù)期收益？如果不選擇

8、合作關(guān)系，對(duì)于雙方有何損失？這種合作是否屬于被迫式合作？雙方有何損失？這種合作是否屬于被迫式合作？供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展l 自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展 萊明（萊明（Lamming）在）在超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)精細(xì)供應(yīng)一書中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為以一書中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為以下五個(gè)階段：下五個(gè)階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段（傳統(tǒng)關(guān)系階段（19751975以前）以前）自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期（自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期（1972198519721985年）年）合伙關(guān)系時(shí)期（合伙關(guān)系時(shí)期（1982 19

9、82 年前后）年前后）伙伴關(guān)系時(shí)期（伙伴關(guān)系時(shí)期（2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代）年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代后期）年代后期） 企業(yè)關(guān)系演變過程企業(yè)關(guān)系演變過程三個(gè)階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系、物流同步關(guān)系、合作伙伴三個(gè)階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系、物流同步關(guān)系、合作伙伴關(guān)系關(guān)系 對(duì)變化響應(yīng)的壓力對(duì)變化響應(yīng)的壓力 戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略協(xié)作 傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系 物流關(guān)系物流關(guān)系 合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系 制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā) 技術(shù)與管理創(chuàng)新技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-1970 1970-1980

10、 1990-1960-1970 1970-1980 1990-第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值 l有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式l有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系l有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作l有利于提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單的整體響應(yīng)速度有利于提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單的整體響應(yīng)速度有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式l建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的價(jià)值之一體現(xiàn)在企業(yè)集成模建立

11、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的價(jià)值之一體現(xiàn)在企業(yè)集成模式的形成上面，如圖式的形成上面，如圖5-2所示所示13Internet/EDI宏觀集成宏觀集成 資源配置資源配置,委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制,合作對(duì)策研究合作對(duì)策研究 信息共享信息共享,技術(shù)支持技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā)聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè)同步化作業(yè),后勤保障后勤保障,服務(wù)協(xié)作服務(wù)協(xié)作微觀集成微觀集成中觀集成中觀集成ERP/MRPII計(jì)劃計(jì)劃圖圖5-2 5-2 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式l戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工和配送戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個(gè)設(shè)計(jì)、加工和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品

12、質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動(dòng)的質(zhì)量企業(yè)過程質(zhì)量模型見圖企業(yè)過程質(zhì)量模型見圖5-35-314圖圖5-3 企業(yè)過程質(zhì)量模型企業(yè)過程質(zhì)量模型有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系輸入輸入-活動(dòng)活動(dòng)-輸出輸出并行工程并行工程消除缺陷消除缺陷缺陷缺陷 缺陷原因缺陷原因輸入輸入輸出輸出消除缺陷行動(dòng)消除缺陷行動(dòng) 缺陷原因分析缺陷原因分析測(cè)量，評(píng)估測(cè)量，評(píng)估 ，確認(rèn)，確認(rèn)缺陷識(shí)別缺陷識(shí)別15圖圖5-4 知識(shí)主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型知識(shí)主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型 企業(yè)成為價(jià)值

13、鏈的一部分，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的優(yōu)化重組，達(dá)到企業(yè)成為價(jià)值鏈的一部分，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的優(yōu)化重組，達(dá)到“強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)”的聯(lián)合，也就是的聯(lián)合，也就是“用最小的組織實(shí)現(xiàn)了最大的管理效能用最小的組織實(shí)現(xiàn)了最大的管理效能” 企業(yè)主管與知識(shí)主管的作用如圖企業(yè)主管與知識(shí)主管的作用如圖5-45-4所示所示 有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作 CEO1信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)2 與合作伙伴的信息交與合作伙伴的信息交流與培訓(xùn)流與培訓(xùn)3 電子商務(wù)電子商務(wù)評(píng)價(jià)技術(shù)潛力評(píng)價(jià)技術(shù)潛力評(píng)價(jià)合作者專長(zhǎng)評(píng)價(jià)合作者專長(zhǎng)確定知識(shí)來源確定知識(shí)來源處理學(xué)習(xí)過程處理學(xué)習(xí)過程 CKO CIO宏觀的戰(zhàn)略決策宏觀的戰(zhàn)略決策 Intern

14、et/EDI企業(yè)主管企業(yè)主管知識(shí)主管知識(shí)主管信息主管信息主管信息網(wǎng)絡(luò)信息網(wǎng)絡(luò)信息反饋信息反饋16 速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運(yùn)作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的時(shí)間，達(dá)到降低成本和提高質(zhì)量的目的 縮短總周期：縮短采購(gòu)時(shí)間、流入物流（縮短總周期：縮短采購(gòu)時(shí)間、流入物流（InboundInbound）運(yùn)）運(yùn)輸時(shí)間、流出物流（輸時(shí)間、流出物流（OutboundOutbound）運(yùn)輸時(shí)間、設(shè)計(jì)制造）運(yùn)輸時(shí)間、設(shè)計(jì)制造時(shí)間（制造商與供應(yīng)商共同參與）來

15、實(shí)現(xiàn)時(shí)間（制造商與供應(yīng)商共同參與）來實(shí)現(xiàn) 加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系運(yùn)作的意義重大加強(qiáng)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系運(yùn)作的意義重大有利于提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單的整體響應(yīng)速度供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標(biāo)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標(biāo)l（一）對(duì)于制造商（一）對(duì)于制造商/ /買主買主降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平改善時(shí)間管理改善時(shí)間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更

16、快的對(duì)產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制（二）對(duì)于供應(yīng)商（二）對(duì)于供應(yīng)商/ /賣主賣主保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求對(duì)用戶需求更好的了解對(duì)用戶需求更好的了解/ /理解理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商） （三）對(duì)于雙方（三）對(duì)于雙方改善相互之間的交流改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利

17、益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率可以正常收集信息可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同制定決策n共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈n新產(chǎn)品引進(jìn)

18、新產(chǎn)品引進(jìn)n共同制訂銷售和作業(yè)計(jì)劃共同制訂銷售和作業(yè)計(jì)劃n供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理n維護(hù)和停機(jī)信息維護(hù)和停機(jī)信息n供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存n庫(kù)存的可見性庫(kù)存的可見性nEDI合作關(guān)系程度合作關(guān)系程度價(jià)價(jià)值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度圖 合作關(guān)系帶來的價(jià)值增值訂單訂單/交貨交貨預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)/ 可可用性用性庫(kù)存庫(kù)存水平水平生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃可用可用資源資源合合作作程程度度信息共享信息共享圖 信息共享與合作程度的關(guān)系 合作對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：合作對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：40% 合作性計(jì)劃可以使庫(kù)存減少：合作性計(jì)劃可以使庫(kù)存減少：15 % 合作性預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高：合作性預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高：15%

19、合作減少開支：合作減少開支：20-30% 合作節(jié)約運(yùn)輸成本：合作節(jié)約運(yùn)輸成本：3-5% 思考思考l強(qiáng)化供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系建立，對(duì)于合作伙伴強(qiáng)化供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系建立，對(duì)于合作伙伴存在哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)？存在哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)？l1、企業(yè)間的依賴性增強(qiáng)、企業(yè)間的依賴性增強(qiáng)l2、影響弱勢(shì)合作伙伴潛能的發(fā)揮、影響弱勢(shì)合作伙伴潛能的發(fā)揮l3、削弱單個(gè)成員的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、削弱單個(gè)成員的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評(píng)價(jià)指標(biāo)l供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則l（一）數(shù)量決策（一）數(shù)量決策1 1個(gè)還是多個(gè)，這是個(gè)問題。個(gè)還是多個(gè)，這是個(gè)問題。各有何

20、利弊？各有何利弊？l（二）重要性決策（二）重要性決策 重要的還是一般的，這也是個(gè)問題重要的還是一般的，這也是個(gè)問題有影響力有影響力 的合作伙伴的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性技術(shù)性合作伙伴合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力高高高高低低低低增增值值率率%合作伙伴類型選擇矩陣合作伙伴類型選擇矩陣 l康寶公司是一家從事網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品分銷的企業(yè)。由于康寶公司是一家從事網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品分銷的企業(yè)。由于眾所周知的摩爾定律作用，這一行業(yè)對(duì)產(chǎn)品上架的時(shí)眾所周知的摩爾定律作用，這一行業(yè)對(duì)產(chǎn)品上架的時(shí)間性要求特別高。在激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，康寶公間性要求特別高。在激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下

21、，康寶公司對(duì)自身的物流系統(tǒng)及能力進(jìn)行評(píng)估后認(rèn)為實(shí)行自營(yíng)司對(duì)自身的物流系統(tǒng)及能力進(jìn)行評(píng)估后認(rèn)為實(shí)行自營(yíng)物流不僅成本費(fèi)用高昂，而且難以達(dá)到專業(yè)化作業(yè)的物流不僅成本費(fèi)用高昂，而且難以達(dá)到專業(yè)化作業(yè)的效果。為此，康寶公司決定尋求一家合適物流企業(yè)作效果。為此，康寶公司決定尋求一家合適物流企業(yè)作為長(zhǎng)期合作伙伴。為長(zhǎng)期合作伙伴。l 問：康寶公司應(yīng)尋求哪種類型的合作伙伴？為什么？問：康寶公司應(yīng)尋求哪種類型的合作伙伴？為什么？第第I I象限象限 l康寶公司的核心業(yè)務(wù)為網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，康寶公司的核心業(yè)務(wù)為網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，對(duì)一些網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的配件，如電源、連接線等常對(duì)一些網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的配件，如電

22、源、連接線等常常通過尋求合作伙伴進(jìn)行委托生產(chǎn)。雖然這些配件常通過尋求合作伙伴進(jìn)行委托生產(chǎn)。雖然這些配件對(duì)產(chǎn)品的整體價(jià)值貢獻(xiàn)不大，但其品質(zhì)的好壞往往對(duì)產(chǎn)品的整體價(jià)值貢獻(xiàn)不大，但其品質(zhì)的好壞往往影響到產(chǎn)品整體的質(zhì)量與消費(fèi)者對(duì)康寶產(chǎn)品的口碑。影響到產(chǎn)品整體的質(zhì)量與消費(fèi)者對(duì)康寶產(chǎn)品的口碑。為此，康寶公司在尋求配件合作廠商時(shí)十分的注重為此，康寶公司在尋求配件合作廠商時(shí)十分的注重其產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模、聲譽(yù)等。其產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模、聲譽(yù)等。l問：康寶公司與其配件合作伙伴屬于哪種類型的合問：康寶公司與其配件合作伙伴屬于哪種類型的合作伙伴？為什么？作伙伴？為什么？第第VIVI象限象限 l康寶公司要尋找一家包裝生

23、產(chǎn)企業(yè)為其產(chǎn)康寶公司要尋找一家包裝生產(chǎn)企業(yè)為其產(chǎn)品提供包裝。對(duì)于產(chǎn)品包裝康寶公司沒有品提供包裝。對(duì)于產(chǎn)品包裝康寶公司沒有特殊的要求，一般性的包裝材質(zhì)即可。特殊的要求，一般性的包裝材質(zhì)即可。l問：康寶公司與包裝企業(yè)的合作伙伴關(guān)系問：康寶公司與包裝企業(yè)的合作伙伴關(guān)系屬于哪種類型？為什么？屬于哪種類型？為什么？第第IIIIII象限象限 lDDF公司是康寶公司的一家原料供應(yīng)商，其提供公司是康寶公司的一家原料供應(yīng)商，其提供的原料用于生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的某一個(gè)部件。的原料用于生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的某一個(gè)部件。DDF公司并不是一家大型企業(yè)，其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也公司并不是一家大型企業(yè)，其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也一般，之所以能成為康寶

24、公司的指定原料供應(yīng)商一般，之所以能成為康寶公司的指定原料供應(yīng)商在于在于DDF公司能夠配合康寶公司的產(chǎn)品研發(fā)提供公司能夠配合康寶公司的產(chǎn)品研發(fā)提供最符合其新產(chǎn)品、新技術(shù)要求的原料，并且能夠最符合其新產(chǎn)品、新技術(shù)要求的原料，并且能夠?qū)祵毜男庐a(chǎn)品研發(fā)從原料性能的角度提出合理對(duì)康寶的新產(chǎn)品研發(fā)從原料性能的角度提出合理化建議，使得新產(chǎn)品的性能更加優(yōu)越?；ㄗh，使得新產(chǎn)品的性能更加優(yōu)越。l問：康寶公司與問：康寶公司與DDF公司之間的合作伙伴關(guān)系屬公司之間的合作伙伴關(guān)系屬于哪種類型？為什么？于哪種類型？為什么？第第II II象限象限 合作伙伴選擇考慮的主要因素合作伙伴選擇考慮的主要因素98.592.469

25、.745.530.321050100150選擇標(biāo)準(zhǔn)百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量?jī)r(jià)格交貨提前期品種柔性提前期和價(jià)格折扣提前期和交貨期 圖圖9 9 選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)圖選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)圖 綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則l系統(tǒng)全面性系統(tǒng)全面性 反映供應(yīng)商目前的綜合水平反映供應(yīng)商目前的綜合水平l簡(jiǎn)明科學(xué)性簡(jiǎn)明科學(xué)性 指標(biāo)體系的大小層次合適指標(biāo)體系的大小層次合適l穩(wěn)定可比性穩(wěn)定可比性 與其他指標(biāo)體系的可比性與其他指標(biāo)體系的可比性 l靈活可操作性靈活可操作性 根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活應(yīng)用指標(biāo)根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活應(yīng)用指標(biāo)怎樣才能成為沃爾瑪?shù)?/p>

26、供應(yīng)商？怎樣才能成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商？l商品質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合當(dāng)?shù)卣|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；商品質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合當(dāng)?shù)卣|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；l價(jià)格在市場(chǎng)中最低；價(jià)格在市場(chǎng)中最低；l提供全部的企業(yè)及商品資料，首次談判需帶樣本；提供全部的企業(yè)及商品資料，首次談判需帶樣本；l能夠滿足大批量定單的要求（三次為限）；能夠滿足大批量定單的要求（三次為限）；l其他有利條件如：愿意公開財(cái)務(wù)；致力于降低成本、其他有利條件如：愿意公開財(cái)務(wù)；致力于降低成本、提高效率；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)等提高效率；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)等（二）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)（二）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4 4類：類：

27、企業(yè)業(yè)績(jī)企業(yè)業(yè)績(jī) 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力 質(zhì)量系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng) 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇中的誤區(qū)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇中的誤區(qū) l誤區(qū)一：選擇供應(yīng)鏈合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作誤區(qū)一：選擇供應(yīng)鏈合作伙伴就是選擇戰(zhàn)略性合作伙伴伙伴l誤區(qū)二：所有的客戶都應(yīng)該成為作戰(zhàn)略合作伙伴誤區(qū)二：所有的客戶都應(yīng)該成為作戰(zhàn)略合作伙伴l誤區(qū)三：只把供應(yīng)商納入合作伙伴的選擇范圍誤區(qū)三：只把供應(yīng)商納入合作伙伴的選擇范圍l誤區(qū)四：把合作伙伴的選擇看作是一種階段性行為誤區(qū)四：把合作伙伴的選擇看作是一種階段性行為l誤區(qū)五：合作伙伴的選擇數(shù)量越少越好誤區(qū)五：合作伙伴的選擇數(shù)量越少越好l誤區(qū)六：把交易量作為評(píng)價(jià)合

28、作伙伴重要性的標(biāo)準(zhǔn)誤區(qū)六：把交易量作為評(píng)價(jià)合作伙伴重要性的標(biāo)準(zhǔn)1:1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性必要性）比較新舊合比較新舊合作伙伴作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4: :成立評(píng)價(jià)小組成立評(píng)價(jià)小組反饋反饋5: 合作伙伴參與合作伙伴參與6:6:評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)合作伙伴合作伙伴7:7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)反饋反饋圖圖 合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇步驟圖合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇步驟圖選擇選擇工具工具技術(shù)技術(shù)第四節(jié)第四節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法合作伙伴選擇方法合

29、作伙伴選擇方法 (1)(1)直觀判斷法直觀判斷法 (2)(2)招標(biāo)法招標(biāo)法 (3)(3)協(xié)商選擇法協(xié)商選擇法 (4)(4)采購(gòu)成本比較法采購(gòu)成本比較法 (5)ABC(5)ABC成本法成本法 (6)(6)層次分析法層次分析法 (7)(7)合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 (8)(8)灰色系統(tǒng)法灰色系統(tǒng)法建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素l1 1、高層態(tài)度、高層態(tài)度（打破利益壁壘，需要高層堅(jiān)定的意志）（打破利益壁壘，需要高層堅(jiān)定的意志）l2 2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化、企業(yè)戰(zhàn)略和文化（共同的價(jià)值創(chuàng)造需要有共同的追（共同的價(jià)值創(chuàng)造需要有共同的追求與融洽的氛圍）求與融

30、洽的氛圍）l3 3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性（強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互補(bǔ)短板）（強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互補(bǔ)短板） l4 4、信任、信任（無(wú)信任，無(wú)合作，這是合作的底線）（無(wú)信任，無(wú)合作，這是合作的底線） 1、高層態(tài)度l良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化 l解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤?/p>

31、業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化l在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙3、合作伙伴能力和兼容性 l總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等的兼容性等4、信任l在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)

32、信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。l在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要 克萊斯勒公司克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)(Chrysler Corporation)與洛克維爾公與洛克維爾公司司(Rockwell)(Rockwell)之間的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系之間的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系 克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)克萊斯勒公司與洛克維爾公司達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩個(gè)公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公公司將在汽車的設(shè)計(jì)階段進(jìn)行緊密合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的

33、設(shè)計(jì)。司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算一種相互依賴的合作關(guān)系。他們（汽車制造商與計(jì)算機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。機(jī)控制供應(yīng)商）之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。

34、 兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作兩個(gè)公司的工程師在汽車設(shè)計(jì)階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)計(jì)算機(jī)控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時(shí)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程控制系統(tǒng)和整個(gè)汽車。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實(shí)現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場(chǎng)低成本、縮短制造周期等目標(biāo)，而且縮短進(jìn)入市場(chǎng)的周期是克萊斯勒公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要目標(biāo)，的周期是克萊斯勒公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

35、主要目標(biāo)，以前的周期是以前的周期是2628周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至周，現(xiàn)在的目標(biāo)是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。合作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。第五節(jié)第五節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺(tái)制造采購(gòu)分銷供供應(yīng)應(yīng)商商最最終終用用戶戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理一、客戶關(guān)系管理一、客戶關(guān)系管理（一）（一）CRM提出的時(shí)代背景提出的時(shí)代背景客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理（CRM）關(guān)系營(yíng)銷關(guān)系營(yíng)銷（RM）數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷（DM）理念基礎(chǔ)理念基礎(chǔ) 理念基

36、礎(chǔ)理念基礎(chǔ) 技術(shù)基礎(chǔ)技術(shù)基礎(chǔ) 圖圖 關(guān)系營(yíng)銷、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷、客戶關(guān)系管理三者關(guān)系營(yíng)銷、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷、客戶關(guān)系管理三者間的關(guān)系間的關(guān)系 l客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵 客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率 Gartnet Gartnet GroupGroup 客戶關(guān)系管理是企業(yè)處理其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及顧客關(guān)系的一種態(tài)度、傾客戶關(guān)系管理是企業(yè)處理其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及顧客關(guān)系的一種態(tài)度、傾向和價(jià)值觀。向和價(jià)值觀。 格雷厄姆格雷厄姆 客戶關(guān)系管理是一個(gè)互動(dòng)的過程，用于

37、實(shí)現(xiàn)企業(yè)投入與顧客需客戶關(guān)系管理是一個(gè)互動(dòng)的過程，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)投入與顧客需求滿足之間的最佳平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化求滿足之間的最佳平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化 。蕭伯特蕭伯特 客戶關(guān)系管理是一種經(jīng)營(yíng)理念，它要求企業(yè)全面地認(rèn)識(shí)顧客，客戶關(guān)系管理是一種經(jīng)營(yíng)理念，它要求企業(yè)全面地認(rèn)識(shí)顧客，最大程度地發(fā)展顧客與本企業(yè)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的最大最大程度地發(fā)展顧客與本企業(yè)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的最大化。李雷蒙和任大衛(wèi)化。李雷蒙和任大衛(wèi) l客戶關(guān)系管理是一個(gè)技術(shù)過程。通過這個(gè)過程，企業(yè)最大程度客戶關(guān)系管理是一個(gè)技術(shù)過程。通過這個(gè)過程，企業(yè)最大程度地掌握和利用顧客信息，以培養(yǎng)和增強(qiáng)顧客的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)顧地

38、掌握和利用顧客信息，以培養(yǎng)和增強(qiáng)顧客的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)顧客的終身挽留?？偷慕K身挽留。 SASSAS公司公司l客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個(gè)商業(yè)過程。整個(gè)商業(yè)過程。 IBMIBMl客戶關(guān)系管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，它采用現(xiàn)代信客戶關(guān)系管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，它采用現(xiàn)代信息技術(shù)來獲取客戶信息，以此來分析客戶需求特征、行為偏好，息技術(shù)來獲取客戶信息，以此來分析客戶需求特征、行為偏好，從而制定出有針對(duì)性的市場(chǎng)戰(zhàn)略，維系、穩(wěn)固、發(fā)展和客戶之從而制定出有針對(duì)性的市場(chǎng)戰(zhàn)略，維系、穩(wěn)固、發(fā)展和客戶之間的關(guān)系，培養(yǎng)客

39、戶的長(zhǎng)期忠誠(chéng)度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化間的關(guān)系，培養(yǎng)客戶的長(zhǎng)期忠誠(chéng)度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和客戶價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)均衡。朱丹和客戶價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)均衡。朱丹 （二）（二）CRMCRM的的核心管理思想核心管理思想1.1.客戶關(guān)系管理是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要子戰(zhàn)略，而不是一客戶關(guān)系管理是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要子戰(zhàn)略，而不是一種簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想或工具。種簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想或工具。2.2.客戶關(guān)系管理將客戶視為企業(yè)資源而非被動(dòng)的管理對(duì)象。客戶關(guān)系管理將客戶視為企業(yè)資源而非被動(dòng)的管理對(duì)象。 3.3.客戶關(guān)系管理的目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏?？蛻絷P(guān)系管理的目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。 4.4.客戶關(guān)系管理有

40、賴于一定信息技術(shù)的使用?？蛻絷P(guān)系管理有賴于一定信息技術(shù)的使用。 5.5.客戶關(guān)系管理是企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的延伸?？蛻絷P(guān)系管理是企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的延伸。 迪克連鎖超市客戶關(guān)系管理l迪克超市采用數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)軟件，對(duì)掃描設(shè)備里的數(shù)迪克超市采用數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)軟件，對(duì)掃描設(shè)備里的數(shù)據(jù)加以梳理，即可預(yù)測(cè)出顧客需求。根據(jù)顧客獨(dú)據(jù)加以梳理，即可預(yù)測(cè)出顧客需求。根據(jù)顧客獨(dú)特的偏好及購(gòu)物周期等信息就可以專門設(shè)計(jì)促銷特的偏好及購(gòu)物周期等信息就可以專門設(shè)計(jì)促銷策略。比如如果顧客養(yǎng)有狗或貓，就可以給他提策略。比如如果顧客養(yǎng)有狗或貓，就可以給他提供狗糧或貓糧優(yōu)惠供狗糧或貓糧優(yōu)惠 。（三）（三）CRM流程及其流程及其四大功能四大功

41、能 1.客戶信息管理客戶信息管理2.市場(chǎng)營(yíng)銷管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理3.銷售管理銷售管理4.服務(wù)管理與客戶關(guān)懷服務(wù)管理與客戶關(guān)懷（四）（四）CRM應(yīng)用的四大要點(diǎn)應(yīng)用的四大要點(diǎn)1.轉(zhuǎn)變管理思想，建立新的管理理念轉(zhuǎn)變管理思想，建立新的管理理念2.CRM應(yīng)用成功的關(guān)鍵在于營(yíng)銷體系重組應(yīng)用成功的關(guān)鍵在于營(yíng)銷體系重組3.CRM應(yīng)用的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)系統(tǒng)4.CRM應(yīng)用宜采用應(yīng)用宜采用ASP模式模式ERP 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 歷史信息系統(tǒng)歷史信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)客戶互動(dòng)數(shù)據(jù)集客戶互動(dòng)數(shù)據(jù)集客戶數(shù)據(jù)集客戶數(shù)據(jù)集產(chǎn)品數(shù)據(jù)集產(chǎn)品數(shù)據(jù)集服務(wù)自動(dòng)化服務(wù)自動(dòng)化 營(yíng)銷自動(dòng)化營(yíng)銷自動(dòng)化 銷售自動(dòng)化銷售自動(dòng)

42、化 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)銷售移動(dòng)銷售 商業(yè)智能商業(yè)智能/競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)營(yíng)銷活動(dòng)管理營(yíng)銷活動(dòng)管理呼叫中心呼叫中心 電話交流電話交流網(wǎng)上交流網(wǎng)上交流電子郵件電子郵件 傳真?zhèn)髡?信件信件與客戶直接接觸與客戶直接接觸 訂單管理訂單管理 訂單預(yù)測(cè)訂單預(yù)測(cè) 操作層次的操作層次的CRM 分析層次的分析層次的CRM 圖圖 CRM的功能的功能 應(yīng)用中的問題l有一家大型食品公司安裝了一套有一家大型食品公司安裝了一套CRM，但是，但是一年以后發(fā)現(xiàn)只有一年以后發(fā)現(xiàn)只有5%的銷售人員使用這套的銷售人員使用這套系統(tǒng)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)銷售人員感覺這套系統(tǒng)除系統(tǒng)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)銷售人員感覺這套系統(tǒng)除了增加他們的工作量，似乎并沒有什么

43、別的了增加他們的工作量，似乎并沒有什么別的好處。好處。 l在跨部門的客戶服務(wù)中，一些部門在跨部門的客戶服務(wù)中，一些部門“事不關(guān)事不關(guān)己，高高掛起己，高高掛起”，逃避責(zé)任，逃避責(zé)任供應(yīng)鏈環(huán)境下的客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈環(huán)境下的客戶關(guān)系管理 l“推式推式”供應(yīng)鏈向供應(yīng)鏈向“拉式拉式”供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵 推式核心企業(yè)主導(dǎo)，其對(duì)上游企業(yè)的影響明顯，推式核心企業(yè)主導(dǎo)，其對(duì)上游企業(yè)的影響明顯，但對(duì)下游客戶的影響較弱，供應(yīng)鏈下游的不確定性但對(duì)下游客戶的影響較弱，供應(yīng)鏈下游的不確定性較大、穩(wěn)定性差。較大、穩(wěn)定性差。拉式下游客戶主導(dǎo)，通過客戶關(guān)系管理將下游拉式下游客戶主導(dǎo)，通過客戶關(guān)系管理將下游企業(yè)的真

44、實(shí)需求傳導(dǎo)給核心企業(yè)，以此建立基于市企業(yè)的真實(shí)需求傳導(dǎo)給核心企業(yè)，以此建立基于市場(chǎng)真實(shí)信息的無(wú)縫一體化供應(yīng)鏈運(yùn)行。場(chǎng)真實(shí)信息的無(wú)縫一體化供應(yīng)鏈運(yùn)行。ERPERP系統(tǒng)系統(tǒng)供 應(yīng)供 應(yīng)商 關(guān)商 關(guān)系 管系 管理 系理 系統(tǒng)統(tǒng)供 應(yīng)供 應(yīng)商商供 應(yīng)供 應(yīng)商商供 應(yīng)供 應(yīng)商商核心企業(yè)核心企業(yè) CRMCRM系統(tǒng)系統(tǒng)分 銷分 銷商商零 售零 售商商消 費(fèi)消 費(fèi)者者C R MC R M系統(tǒng)系統(tǒng)C R MC R M系統(tǒng)系統(tǒng)信息流信息流 圖圖 基于基于CRMCRM的無(wú)縫化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的無(wú)縫化供應(yīng)鏈系統(tǒng)l供應(yīng)鏈下對(duì)供應(yīng)鏈下對(duì)“客戶客戶”的界定的界定 l通常，客戶是指對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)提出購(gòu)買需求的主體通常，客戶是指對(duì)產(chǎn)品

45、或服務(wù)提出購(gòu)買需求的主體 。l供應(yīng)鏈下，客戶是指產(chǎn)品或服務(wù)的供給方所服務(wù)的供應(yīng)鏈下，客戶是指產(chǎn)品或服務(wù)的供給方所服務(wù)的需求對(duì)象。需求對(duì)象。 l（1 1）服務(wù)關(guān)系的形成是客戶身份界定的標(biāo)志。）服務(wù)關(guān)系的形成是客戶身份界定的標(biāo)志。 l（2 2）客戶所存在的范圍不一定在企業(yè)的外部。）客戶所存在的范圍不一定在企業(yè)的外部。 1 1、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位、供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中的地位l供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是鏈供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開始，同時(shí)又是反饋信息中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開始，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。流的終點(diǎn)。

46、l研究企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購(gòu)研究企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對(duì)于制造企關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對(duì)于制造企業(yè)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)不可或缺的業(yè)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)不可或缺的基礎(chǔ)?；A(chǔ)。 二、供應(yīng)商關(guān)系管理二、供應(yīng)商關(guān)系管理 表表 業(yè)績(jī)最好的公司與總體平均水平的比較業(yè)績(jī)最好的公司與總體平均水平的比較 業(yè)績(jī)最好的公司業(yè)績(jī)最好的公司總體平均水平總體平均水平平均資產(chǎn)回報(bào)率平均資產(chǎn)回報(bào)率40%40%18%18%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9.89.8倍倍2.92.9倍倍運(yùn)營(yíng)費(fèi)用節(jié)約運(yùn)營(yíng)費(fèi)用節(jié)約27%27%6%6%l2、供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性、供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性l (1)效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì) l (2)新市場(chǎng)價(jià)值新市場(chǎng)價(jià)值 l供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)質(zhì) 量量 可靠性可靠性 成本和價(jià)格成本和價(jià)格 能能 力力