工商管理自考畢業(yè)論文、電大工商管理論文參考范文

1、中鐵電氣化局集團第三工程 機關組織機構(gòu)整合研究專 業(yè)：工商管理 層 次：專 生 本 畢 業(yè) 生： 時 間：2003年5月 摘 要在經(jīng)濟和制造業(yè)日益全球化的今天,國際化的大公司都非常重視其品牌戰(zhàn)略的制定,并通過對品牌戰(zhàn)略的實施,來引導整個企業(yè)的經(jīng)營活動。施耐德電氣實行多品牌戰(zhàn)略,注重品牌資產(chǎn)的綜合經(jīng)營,實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,最終成就了強勢品牌。ABSTRACTSBased on the analysis of history and present situation of the Third Company, markets and its competitive features in the

2、 same trade at home and abroad and the companys target market, applied the theory and method of modern management sciences and economics and as well as the existing research results, absorbed the practical experience in optimizing and reorganizing organization structure from the ten large and medium

3、 foreign and domestic companies, combined with the companys real conditions and practical experience, according to the companys strategy objectives of development and the target and principle of integrating organization structure, abided by the principles of system innovation, management innovation

4、and technology innovation, and also principles of streamlining , efficiency and unity; this paper puts forward an integrating scheme which adopts functional structure in the companys offices and matrix structure as organization mechanism in the project management . It also brings forward some sugges

5、tions on setting up the functional posts and fixing the number of staff and its corresponding mechanism construction as well. Through such integrating, the company becomes an economic entity based on market orientation and suitable to market changes and employers requirements with high flexibility a

6、nd quick reaction ability.; an entity with a scientific structure of improvement and administration, with perfect mechanism motivated and bound by liabilities, rights and profits and performance evaluation system and with effective economic counting and internal control; a modern construction produc

7、tive enterprise which focuses on markets, supported by systematic construction organization and ordination and management, and guaranteed by highly efficient and perfect mechanism and organization. Finally, the company will realize its strategy objective of changing towards an efficiency type organi

8、zation with intensive management technology. 目 錄1前言12研究背景2問題的提出2研究意義2適應市場經(jīng)濟環(huán)境2迎接競爭與挑戰(zhàn)3應對加入WTO的形勢3研究的方法與思路5研究方法5研究思路53公司現(xiàn)狀與環(huán)境分析6公司歷史及現(xiàn)狀6公司發(fā)展歷史簡介6公司現(xiàn)狀6機構(gòu)整合的外部因素分析21國外同行競爭特點分析21國內(nèi)市場現(xiàn)狀分析22三公司目標市場分析24三公司發(fā)展需要解決的問題254三公司組織機構(gòu)整合的戰(zhàn)略與目標27整合的戰(zhàn)略與定位27整合的目標27整合的原則285三公司機關組織整合方案研究34公司組織整合模式34整合后各部門主要職責及崗位設置36公司機關管理

9、職能部門36直屬機構(gòu)、服務事業(yè)中心46分公司/控股公司48項目經(jīng)理部與機關部門及公司下屬單位的關系49公司原組織機構(gòu)職能調(diào)整50參考定員編制方案51職能與定編對照分析556三公司機制建設60提高組織整合的效率與效益60建立面向市場的公司管理、業(yè)務運作流程61發(fā)揮機制的紐帶作用64建設企業(yè)文化，提升群體凝聚力64定期分析目標市場，適時調(diào)整階段戰(zhàn)略68建立經(jīng)濟分析制度，控制系統(tǒng)成本支出69設計市場營銷數(shù)據(jù)庫，適應信息時代需求70完善內(nèi)部運作機制，系統(tǒng)有序發(fā)展717總結(jié)738參考文獻741 前言國有企業(yè)組織機構(gòu)優(yōu)化重組是我國國有企業(yè)改革進程中的重要組成部分。近幾年來，隨著改革開放的逐步深入，社會主義

10、市場經(jīng)濟的建立和完善，在經(jīng)濟全球化和社會信息化的浪潮沖擊下，中鐵電氣化局集團第三工程 （以下簡稱“三公司”）在原有計劃經(jīng)濟體制下進行了一系列的體制與機制建設，取得了較大的進展。但隨著改革開放的逐步深入，社會主義市場經(jīng)濟的建立和完善，經(jīng)濟全球化和社會信息化的進程的加速，和加入了WTO帶來的機遇和挑戰(zhàn)，三公司亟需解決原有計劃經(jīng)濟體制下遺留的一系列問題，改革不適應市場競爭需要的企業(yè)組織體系與管理流程，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)調(diào)整組織機構(gòu)、優(yōu)化資源配置、適應市場競爭、發(fā)展多元經(jīng)營的要求和公司戰(zhàn)略整合的總體安排，堅持機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及精簡、效能、統(tǒng)一的原則，在尊重公司歷史和考慮現(xiàn)有組織

11、機構(gòu)的基礎上，對三公司的組織結(jié)構(gòu)進行整合。通過整合，使三公司成為基于市場導向、適應國內(nèi)外市場變化和業(yè)主需求、具有高度柔性和反應敏捷的經(jīng)濟實體；成為具備科學的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的責權(quán)利激勵約束機制和績效考核評價體系、有效的經(jīng)濟核算與內(nèi)部控制的實體；成為以市場為龍頭，以系統(tǒng)有序的施工組織、協(xié)調(diào)與管理為支撐，以高效、完善的機制與組織為保障的現(xiàn)代化施工生產(chǎn)企業(yè)；最終實現(xiàn)向管理技術(shù)集約化的效益型組織轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標。通過實地調(diào)研、專家咨詢、理論分析研究、研討、整理等研究方法，結(jié)合國內(nèi)外新的管理學、經(jīng)濟學理論和已有的研究成果，吸收國內(nèi)外大中型公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化重組的實踐經(jīng)驗，分析公司現(xiàn)有業(yè)務流程與面臨的國內(nèi)外

12、環(huán)境，提出了三公司面向市場的、效益型的組織機構(gòu)實施建議方案。建立面向市場的效益型組織機構(gòu)是一項系統(tǒng)工程，涉及一系列的理論與實踐問題。由于時間和水平有限，研究中難免存在不妥之處，敬請有關專家、老師批評、指正。2 研究背景2.1 問題的提出中鐵電氣化局集團第三工程 （以下簡稱“三公司”），為中鐵電氣化局集團的控股子公司。成立20多年來，一直作為我國鐵路電氣化建設的生力軍，承擔了大量的鐵路電氣化工程建設，享譽國內(nèi)鐵路建筑市場。為了進一步適應市場需求，增強公司核心競爭力，提高公司經(jīng)營的效率與效益，三公司在原有計劃經(jīng)濟體制下進行了一系列的體制與機制建設，取得了較大的進展。但隨著改革開放的逐步深入，社會主

13、義市場經(jīng)濟的建立和完善，經(jīng)濟全球化和社會信息化的進程的加速，和加入了WTO帶來的機遇和挑戰(zhàn)，三公司亟需解決原有計劃經(jīng)濟體制下遺留的一系列問題，改革不適應市場競爭需要的企業(yè)組織體系與管理流程，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。目前，置身于激烈市場競爭中的三公司，提出了實現(xiàn)“全國同行業(yè)數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略目標。要實現(xiàn)這個目標，三公司就必須抓住機遇、明晰位勢，適應市場經(jīng)濟環(huán)境，順應知識經(jīng)濟潮流，結(jié)合公司的實踐經(jīng)驗和科學的經(jīng)營管理理念，對三公司組織結(jié)構(gòu)進行整合，建立以市場為龍頭，以系統(tǒng)有序的施工組織、協(xié)調(diào)與管理為支撐，以高效、完善的機制與組織為保障的管理技術(shù)集約化的效益型組織。2.2 研究意義2.2.1 適應市場經(jīng)

14、濟環(huán)境由于長期以來受計劃經(jīng)濟體制的影響，三公司存在許多不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的地方：一是機制柔性不足。目前，企業(yè)內(nèi)部的競爭機制、有效激勵和約束的機制沒有形成，人才流失嚴重，嚴重影響了公司市場競爭力的提高。二是活力不足。由于長期計劃經(jīng)濟體制“根深蒂固”的影響，各種靜態(tài)的定額、標準、規(guī)章制度以及管理方式還在現(xiàn)實中大量存在，致使公司冗員過多，內(nèi)耗過大。三是后勁不足，由于歷史等原因，公司產(chǎn)值技術(shù)含量較低，技術(shù)創(chuàng)新所必備的能力素質(zhì)不夠完備，同時公司負債過高、企業(yè)辦社會等包袱沉重，嚴重制約了公司的發(fā)展。面對日益復雜多變的市場需求，面對更多來自國內(nèi)、國際市場的機遇與挑戰(zhàn)。迫切要求三公司進行組織機構(gòu)整合，進一步完

15、善適應市場經(jīng)濟的體制機制。2.2.2 迎接競爭與挑戰(zhàn)世界政治的多極化和經(jīng)濟的全球化，科技的突飛猛進和知識經(jīng)濟的發(fā)展，正在深刻的改變著整個世界的政治、經(jīng)濟格局。三公司一直以來都從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在知識經(jīng)濟時代將面臨嚴峻的競爭與挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在以下方面：（1）思想觀念上的挑戰(zhàn)主要有以下幾方面：一是知識成為了最基本的生產(chǎn)要素，與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟相比，知識經(jīng)濟的基本要素已發(fā)生了根本變化。知識經(jīng)濟時代一切都以知識為基礎，所有財富的核心投資都是以知識為內(nèi)涵；二是無形資產(chǎn)成為企業(yè)重要的資本，在知識經(jīng)濟模式中，由于公司的真正價值更多的取決于員工頭腦中和企業(yè)數(shù)據(jù)庫中積累的知識、思路和信息，以及主要業(yè)務人員對目標市

16、場的洞察力與反應速度，因此，日常的決策與投資方向?qū)⒂捎行钨Y產(chǎn)向無形資產(chǎn)傾斜。（2）信息處理方面的挑戰(zhàn)知識經(jīng)濟建立在公司良好的信息收集和分析吸收的基礎之上，但現(xiàn)階段我國許多建筑施工企業(yè)在信息化建設方面普遍落后于國外同類企業(yè)。三公司作為一個傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)，在知識經(jīng)濟浪潮面前，需順應潮流，運用最新的管理理念、信息技術(shù)手段發(fā)展公司業(yè)務，開發(fā)市場資源，借助信息技術(shù)激發(fā)公司活力。2.2.3 應對加入WTO的形勢加入WTO后，三公司面臨著來自國際承包商的競爭壓力。主要體現(xiàn)在以下兩方面：（1）經(jīng)營策略由于長期以來處于鐵路行業(yè)的壟斷地位和其自身的專業(yè)特點，三公司在建立自己的經(jīng)營策略體系上還存在著不少的差距。

17、反觀國外同類公司，他們在信息的收集、投標的組織和市場的搶占上都具有豐富經(jīng)驗，已建立了自己的一套完備的體系。同時，國際工程規(guī)模的大型化趨勢，要求施工企業(yè)具有很強的國際融資能力，而國外建筑施工企業(yè)不僅融資能力強，而且與國際上的一些業(yè)主都有著較好的關系和密切的聯(lián)系，這方面無疑是國內(nèi)建筑企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。（2）競爭實力在競爭實力上，國外建筑企業(yè)的優(yōu)勢具體表現(xiàn)在：一是市場優(yōu)勢。國外建筑施工企業(yè)與生俱來就是按市場經(jīng)濟規(guī)律運作的，他們熟悉和適應市場經(jīng)濟的競爭規(guī)則。二是技術(shù)優(yōu)勢。他們能夠掌握當今世界先進施工技術(shù)的應用和先進管理工具的使用。三是管理優(yōu)勢。他們能夠熟悉掌握國際建筑法規(guī)、制度的運作機制和商務談判的技巧

18、，尤其對風險大、投資規(guī)模大、技術(shù)含量高、工程復雜的項目具有豐富的管理經(jīng)驗和嚴格管理制度。四是人才優(yōu)勢。市場競爭的關鍵是人才的競爭，國外建筑企業(yè)有著靈活的、先進的、適應市場的人才激勵機制，對人才的吸引力遠遠大于國內(nèi)建筑企業(yè)，而國內(nèi)建筑企業(yè)的優(yōu)秀的人才卻面臨著大批流失的危險。面對以上的差距，三公司應及時在經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、人力資源等方面及時做出調(diào)整，努力整合、優(yōu)化，利用自身優(yōu)勢，特別是科研、施工、器材供應一體化的獨特優(yōu)勢，進一步提高國際競爭力，加緊進行科技、人力資源的開發(fā)，盡快培養(yǎng)一批熟悉WTO規(guī)則、懂法律、會外語、精通業(yè)務的高層次管理和技術(shù)人才，積極應對國內(nèi)競爭，努力拓展海外市場。2.3 研究

19、的方法與思路2.3.1 研究方法在研究過程中，主要采用以下幾種方法：一是實地調(diào)研，二是專家咨詢，三是理論分析研究，四是整理。通過搜集資料和訪談的形式調(diào)研了三公司下屬的六個段、三個公司及機關的所有職能部門，收集了大量關于三公司的現(xiàn)狀及所處環(huán)境的資料。同時，也搜集了一些國內(nèi)外建筑市場和建筑施工企業(yè)的有關資料。通過對這些資料進行深入的歸納總結(jié)、分析和研究，通過向有關專家咨詢，征求意見，在對公司現(xiàn)狀和環(huán)境分析的基礎上，結(jié)合國內(nèi)外新的管理學、經(jīng)濟學理論和已有的研究成果，按照三公司發(fā)展戰(zhàn)略目標、組織機構(gòu)整合的目標和原則，提出三公司組織機構(gòu)整合的方案、職能崗位的設置、人員定編方案、三公司機制建設等方面的建議

20、。在上述成果的基礎上，再次通過征求有過專家、三公司管理人員和技術(shù)業(yè)務負責人，調(diào)整、補充、修改研究報告，最后整理出此方案。2.3.2 研究思路在借鑒現(xiàn)代管理思想的基礎上，首先分析公司現(xiàn)狀及所處環(huán)境，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標歸納分析出現(xiàn)階段本公司需要解決的問題。通過對三公司組織機構(gòu)運行基礎，即主要管理業(yè)務流程的分析，進行組織機構(gòu)的整合設計。在此基礎上，進行機制創(chuàng)新研究，提出組織機構(gòu)整合建議。3 公司現(xiàn)狀與環(huán)境分析3.1 公司歷史及現(xiàn)狀3.1.1 公司發(fā)展歷史簡介中鐵電氣化局集團第三工程 ，為中鐵電氣化局集團的控股子公司。公司的前身為鐵道部電氣化工程局第三工程處，成立于1979年8月，地處河南省鄭州市

21、。2001年7月，改制為中鐵電氣化局集團第三工程 。公司注冊資本萬元。其中中鐵電氣化工程局集團 投資3153萬元，占注冊資本52.08%；中國鐵路工會中鐵電氣化局集團第三工程 委員會受職工持股會委托，投資萬元，占注冊資本的47.92%。公司具有中國建設銀行AAA級信用等級，1995年在鐵路施工系統(tǒng)首家通過ISO9002質(zhì)量體系認證。3.1.2 公司現(xiàn)狀（1）資質(zhì)及建設能力三公司具有鐵路電氣化專業(yè)承包一級，鐵路電務專業(yè)承包一級，電信工程專業(yè)承包一級，城市及道路照明工程專業(yè)承包一級，公路交通通信、收費、監(jiān)控系統(tǒng)綜合資質(zhì)，鐵路工程總承包一級，建筑裝飾裝修專業(yè)承包二級資質(zhì)。具有年配套建成400正線公里

22、電氣化鐵路和300公里以上電力線路、2000公里長途通信線路、300公里公路交通通信、監(jiān)控及收費綜合系統(tǒng)、60個移動通信基站、20萬門程控交換機安裝調(diào)測、40個車站電氣集中、300公里信號自動閉塞、5項城市和道路照明工程以及20000平方米工業(yè)與民用建筑的施工能力。三公司擁有機械設備464臺，其中90%以上達到了國際先進水平，機械總功率達到23067千瓦，裝備總價值3000余萬元。（2）人力資源三公司現(xiàn)有職工2790余人。各類干部910名，其中大學?？埔陨蠈W歷的365人，中專及高中學歷的454人；工人1877名，其中具有中專以上學歷的261人，技校及高中生1051人，初中及以下570人。三公司

23、員./工中有職稱人員845人，其中高級職稱32人，中級職稱294人。一級項目經(jīng)理43人（3）財務狀況到2002年12月，三公司資產(chǎn)總額累計53009萬元，負債42668萬元，凈資產(chǎn)10341萬元，資產(chǎn)負債率為80%，流動比率為1:1，速動比率為:1。三公司1999年至2002年工程結(jié)算收入情況如圖2-1所示： 圖2-1 1999年至2002年工程結(jié)算收入圖三公司成本費用主要由工程結(jié)算成本、管理費用、財務費用和營業(yè)外支出構(gòu)成。其中工程結(jié)算成本占總成本費用的85%以上。工程結(jié)算成本中又以材料費所占比重最大，達60%以上。2002年以前，機關管理費用按照費用的性質(zhì)分類進行核算，各部門發(fā)生的費用總額沒

24、有系統(tǒng)、明確的統(tǒng)計。自2002年起三公司編制管理費支出預算，分別按部門核定各自費用總額，有利于對三公司管理成本進行控制。（4）公司組織結(jié)構(gòu)三公司現(xiàn)有下屬單位六個，即第一、二、三、四、五工程段及建筑段，分別負責信號、通信、電力、變電、接觸網(wǎng)、工業(yè)與民用建筑等工程任務施工。三公司下屬工程實業(yè)公司、工程承包公司、工程開發(fā)公司、電務工程公司、通信工程公司、送變電工程公司、寶雞工程開發(fā)分處、電氣化工程公司為多種經(jīng)營公司。為了拓寬市場開發(fā)領域，加大區(qū)域經(jīng)營力度，三公司設置了北京辦事處、西北經(jīng)營部、東北經(jīng)營部、濟南經(jīng)營部和上海經(jīng)營部等區(qū)域經(jīng)營部。三公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)見圖22和圖23。（5）機關組織機構(gòu)三公司機

25、關設置了27個黨政科（室），各科室定員、職能以及在調(diào)研中反映出來的問題如表2-1所示。表2-1 三公司機關定員、職能及存在問題一覽表部門定員主要職能存在問題行政部門216機關人數(shù)合計254人1.辦公室31辦文、辦事、辦會、秘書、文書、檔案、信訪、史志、汽車班管理等工作2.總工程師辦公室8科研、計量、節(jié)能、工藝工法、繪圖、信息化建設、翻譯等工作1、節(jié)能與總工辦在技術(shù)上不對口；2、科研經(jīng)費的撥付難以激發(fā)科研承擔單位的積極性；3、公司信息化的基礎性規(guī)范工作有待加強；4、公司現(xiàn)有的寬帶網(wǎng)絡設施尚未充分發(fā)揮作用 3.電力試驗室12開展電氣化、電力工程用設備、材料的調(diào)試、檢測和工程交接驗收試驗等建議進行獨

26、立核算管理4.財務科15全公司財務管理工作、編制財務決算、組織資金收付和調(diào)配、資金結(jié)算等1、財務工作尚未從記帳式向管理決策式轉(zhuǎn)變，對成本和計劃控制能力不強；2、各段設備重復購置，閑置情況嚴重；3、由于多單位爭管物資控制權(quán)，造成物資核算流程不暢5.審計科3行政領導的經(jīng)濟責任、財務報表決算、財務收支、工程項目、經(jīng)濟合同、專項等審計對多經(jīng)公司、基建項目的審計需要上報局集團，程序過于冗繁6.勞動人事科（含職工學校）11勞動人事、工資、社會保險、職工教育等管理,公司項目經(jīng)理部和工程指揮部等機構(gòu)的成立、撤消、合并等事宜1、對勞務層和管理層的考核要加強；2、工人工資與績效掛鉤不強；3、國家的勞動人事政策、規(guī)

27、定沒有很好的運用。7.施工技術(shù)科22施工技術(shù)、調(diào)度、驗收管理、制定施工技術(shù)管理標準、參加工程回訪1、施工科在執(zhí)行管理、監(jiān)督項目實施的職能上不夠；2、由于人手不足，施工科沒有參與屬于其職責范圍內(nèi)的投標、合同評審工作；3、驗工計價與投標應該合并，以避免不必要的脫節(jié)和重復工作；4、公司內(nèi)部溝通不夠，合同簽訂后的交底工作不規(guī)范。 8.安全質(zhì)量監(jiān)察科10工程質(zhì)量檢查、組織工程回訪、申報優(yōu)質(zhì)工程、與人勞科聯(lián)合進行職工內(nèi)部安全培訓、勞保物品的采購1、安質(zhì)人員配備上注意專業(yè)的穩(wěn)定性，特別是強電系統(tǒng)的安全檢查；2、安質(zhì)工作多靠項目部和段里的人員來執(zhí)行，更多的服從于直屬領導的意志，因此安質(zhì)工作不徹底，實施情況與計

28、劃多不一致。9.機械科3機械設備的宏觀管理、購置大修計劃、指導各段機械的管用養(yǎng)修工作、機械檢查1、項目部機械維護保養(yǎng)工作不到位；2、設備總數(shù)不增加，但更新費用逐年增加且數(shù)額很大10.物資科14工程物資的供應與管理1、物資采購資金流不順暢，不及時付款制約物資供應，影響信譽，作為安裝公司，物資材料是成本控制的關鍵，建議根據(jù)圖紙限額領料、建立規(guī)范的標準工藝建設；2、項目部物資管理人員配備不夠，物資人員難以兼顧眾多專業(yè)的。 11.計劃經(jīng)營科11預算驗工、計劃、統(tǒng)計、項目管理1、預算驗工的層次過多；2、項目部形式全面采用后，項目辦公室需要增配專業(yè)工程師。12.經(jīng)營管理科(包括辦事處、經(jīng)營部)22信息管理

29、、合同管理、投標管理、經(jīng)營部管理1、資料、合同等缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的管理；2、缺乏合同完成后的后續(xù)跟蹤管理；3、對市場的調(diào)查、研究不科學、規(guī)范、系統(tǒng)。13.企管科4ISO9000質(zhì)量管理體系工作，公司資質(zhì)、項目經(jīng)理的申報、復檢工作，負責股東會、董事會有關事宜建議加強政策研究的工作14.行政管理科26機關本部的總務管理、職工食堂、招待所、機關與馮莊衛(wèi)生所、計劃生育管理、家屬區(qū)管理1、行管科對段級的生活、衛(wèi)生防疫管理等功能已弱化；2、段級醫(yī)療過于分散，不易管理，希望歸屬成立統(tǒng)一的醫(yī)療機構(gòu)15.基建科3公司自管房小型基建、房改、房屋宏觀管理、房屋維修1、物業(yè)多部門管理，比較混亂；2、各段房屋資產(chǎn)在公司，

30、折舊在各段中的財務名目不規(guī)范。16.多種經(jīng)營科3對多經(jīng)業(yè)務進行指導、管理和統(tǒng)計，協(xié)調(diào)解決工商稅務方面的問題多經(jīng)公司規(guī)模小、資質(zhì)不足，生存能力弱，多經(jīng)工作缺乏統(tǒng)一、科學的研究和規(guī)劃。17.公安分處10管轄公司機關、段機關辦公區(qū)的安全保衛(wèi)工作、門衛(wèi)管理、施工治安管理歸屬有待上級政策18.監(jiān)察科 1負責監(jiān)督檢查、調(diào)查處理監(jiān)察對象違法亂紀行為；受理對監(jiān)察對象的檢舉、控告及監(jiān)察對象的申訴。19.離退辦3離退休職工的管理。黨群部門2420.黨委辦公室3信息、保密、調(diào)研、督辦、文秘、檔案、文件收發(fā)、會務工作。21.組織科3黨的組織建設工作。22.宣傳科5公司企業(yè)文化建設，對內(nèi)對外宣傳報道。23.干部科4對公

31、司干部、大中專畢業(yè)生的人事管理、考核、培訓等工作1、對干部的績效考核重視不足；2、施工科、財務科工作飽滿，辦公室時緊時閑，后勤人員較多24.紀委3黨風廉政建設責任制有關規(guī)定的制定和落實，違紀案件查處等。25.工會7工會、體協(xié)、技協(xié)、持股會日常管理。26.團委1青年團員教育管理。27.機關黨委、工會2機關黨委、工會管理工作。（6）下屬單位三公司與下屬單位之間的關系為隸屬關系，各單位實行內(nèi)部獨立核算。具體為：三公司撥付一定的資本金給各單位，各單位在核準范圍內(nèi)獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；各單位按其占用的資本金和完成三公司為其承攬的工程的建安產(chǎn)值的一定比例，向三公司上繳管理費；各單位是三公司的利潤中心，其實

32、現(xiàn)的利潤全額上繳三公司，三公司承擔各單位的最終經(jīng)營風險；三公司內(nèi)各單位間發(fā)生的產(chǎn)品、勞務轉(zhuǎn)移按內(nèi)部市場交換原則辦理結(jié)算，有關的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價由雙方參照市場價協(xié)商確定；三公司資金管理實行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配。目前，三公司與下屬各段之間在物資、機械設備的審批、采購等方面還存在著一些環(huán)節(jié)過多、效率不高的現(xiàn)象，資金的往來流動上也不夠及時和到位。因此，三公司與下屬單位的責權(quán)利關系有待進一步明確，以建立起更加科學的業(yè)務流程和治理結(jié)構(gòu)。三公司各段于2002年對段部組織機構(gòu)進行了重組，目前各段組織機構(gòu)如表2-2所示：表2-2段部組織機構(gòu)職能表名稱主要管理職能備注1.領導班子2.綜合辦公室文秘、企管、組織、宣傳、團委

33、、工會、紀檢、監(jiān)察、史志、信訪、綜合治理、小車管理、檔案管理建筑段含服務管理中心職能3.計劃經(jīng)營部計劃統(tǒng)計、預算驗工、經(jīng)營、市場開發(fā)4.工程技術(shù)管理部技術(shù)、物資、調(diào)度、試驗、工藝工法、產(chǎn)品開發(fā)、銷售、微機管理、儀器儀表、計量化驗、機械設備四、五段單設機械設備部5.安全質(zhì)量監(jiān)察部安全、質(zhì)量、勞動保護6.財務部財務、會計管理7.人力資源部干部、工人、機構(gòu)、定員、工資、保險、定額、教育、離退休管理8.服務管理中心總務、食堂、房管、基建、醫(yī)務、計生、公安通過機構(gòu)改革把各段段部由原來的15個股室整合為五部一室一中心，原來段部76114人精減到4556人，向一線分流85人，向其他崗位分流22人，緩解了三公

34、司一線施工人員不足的狀況，充實了一線施工技術(shù)力量。通過機構(gòu)改革，各段管理人員逐步實現(xiàn)了年輕化、知識化和專業(yè)化，一大批大學生和有知識、會經(jīng)營、善管理的優(yōu)秀人才被選拔了到重要的管理崗位和領導崗位。同時，人員重組增加了職工的危機感、責任感，職工工作的積極性、工作態(tài)度、勞動紀律明顯增強。 段部機構(gòu)改革的實踐為三公司機關組織機構(gòu)整合提供了寶貴的經(jīng)驗。例如，在對機關的組織結(jié)構(gòu)設計中可以考慮：由于目前市場競爭激烈，從資質(zhì)、市場等角度看，為避免重復花錢、內(nèi)部撞車，應加強公司一級的經(jīng)營開發(fā)，弱化段一級的經(jīng)營職能；為了解決公司和各段的負擔，增加效益，加強機械設備管理，提高機械設備利用率，可考慮成立機械設備租賃公司

35、（中心），對機械設備管理使用實行租賃制。另外，在機關組織機構(gòu)整合的過程中，應該注意：在人員的聘任上，要真正做到公開、公平、公正，讓真正懂業(yè)務、高素質(zhì)的人在適合的崗位上；職工內(nèi)退雖然可以減少公司的工資支出，但是過大的內(nèi)退規(guī)模會給公司帶來較重的內(nèi)退生活費負擔，因此職工總數(shù)和職工內(nèi)退應控制在適當?shù)姆葍?nèi)，并不是越大越好；加大機構(gòu)整合宣傳力度，增強職工的承受能力，有的放矢地做好職工思想政治工作，維護職工隊伍穩(wěn)定。（7）項目管理模式 目前，三公司的施工建設項目基本上采取公司指揮部、公司項目經(jīng)理部、段項目部三種管理模式。a、公司指揮部由三公司承攬的國家大中型項目，三公司根據(jù)工程量的大小和專業(yè)成立相應的公司

36、指揮部，負責工程的對外聯(lián)系和協(xié)調(diào)；各段也成立相應的工程指揮部，抽調(diào)、聘任相關專業(yè)技術(shù)人員，負責工程的施工和管理，施工作業(yè)隊由各專業(yè)段抽調(diào)組織，聘任作業(yè)隊管理人員。成本中心在各工程段，機械設備由各專業(yè)段抽調(diào)解決，段對段指揮部現(xiàn)場的物資采購實行委托書制度，對民工雇用實行由人力資源部統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一結(jié)算。指揮部向公司財務科報送財務決算、撥付各段指揮部資金。公司指揮部的運作流程見圖2-4所示。圖24 三公司現(xiàn)有指揮部管理模式流程圖2001年以前，三公司承攬的項目一直以指揮部的管理模式進行施工。施工現(xiàn)場成立公司、段兩級指揮部，重大工程在現(xiàn)場還成立有集團公司的指揮部。造成了“局公司段隊班組”層層重疊的項

37、目管理模式。b、公司項目經(jīng)理部 由三公司承攬的國家大中型項目，三公司根據(jù)工程量的大小和專業(yè)成立相應的公司項目經(jīng)理部，負責工程的施工和管理，成本中心在公司項目部。 項目經(jīng)理部經(jīng)理、副經(jīng)理、總工由三公司聘任；各業(yè)務部門負責人及管理層其他人員由項目經(jīng)理提名三公司本部人員或抽調(diào)各專業(yè)段人員，報請三公司批準后由項目經(jīng)理聘任；作業(yè)層人員由項目經(jīng)理提報用工計劃，報請三公司批準后，由三公司同各專業(yè)工程段協(xié)商人員配備方案后抽調(diào)各專業(yè)段相應數(shù)量的作業(yè)隊。項目經(jīng)理部人員一律實行調(diào)入制，由公司勞動人事科、干部人事科正式下令實施。機械設備由各專業(yè)段抽調(diào)有償使用。公司項目經(jīng)理部的運作流程見圖2-5所示。圖25 三公司現(xiàn)有

38、項目經(jīng)理部模式業(yè)務流程項目經(jīng)理部建立的目標，在于減少指揮機構(gòu)重疊所帶來的內(nèi)耗與低效，逐步建立起適應現(xiàn)代化施工管理需要的高效、精干的項目經(jīng)理部，保證生產(chǎn)指揮系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)、安全、高效。2001年起，三公司開始實行項目經(jīng)理部管理模式，目前正在按照項目經(jīng)理部管理模式運作的施工項目有：秦沈客運專線、神朔二線、大連輕軌等。這些項目經(jīng)理部的運作已經(jīng)取得了一些成績，積累了一些寶貴的實踐經(jīng)驗。由于項目經(jīng)理部管理模式實行時間短，經(jīng)驗還不足，在運作過程中出現(xiàn)了一些諸如責任成本制的落實不夠、工程的交底無人牽頭完成等問題。隨著項目經(jīng)理部管理模式的進一步推廣和深入，這些問題將逐步解決。c、段項目部 由各專業(yè)段承攬的建設項目，

39、各專業(yè)段成立項目部，段根據(jù)工程量的大小和工程的復雜程度進行核算后對項目部進行承包，段對項目部根據(jù)各項規(guī)章制度和法規(guī)進行監(jiān)控，以確保工程的優(yōu)質(zhì)優(yōu)良。 項目部是工程的生產(chǎn)中心、成本中心、核算中心、管理中心和區(qū)域經(jīng)營中心。段對項目部實行事前承包、事中監(jiān)管、事后審計的全過程控制。業(yè)務流程：工程項目 段主管工程師、物資工程師現(xiàn)場調(diào)查、采集數(shù)據(jù) 段招投標小組核算 向項目部招標項目部投標評標確定施工的項目部過程控制事后審計與考核。 項目部實行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理、黨支部書記（超過三名黨員時）由段任命，副經(jīng)理、總工程師、安全質(zhì)量工程師由項目經(jīng)理提名，報段研究后由段任命。項目部其他人員的組成采取“雙向選擇”

40、與組織安排相結(jié)合的方法。項目部組成后，人員相對穩(wěn)定。 項目部財務由段集中管理，財務人員實行委派制，工作對財務主任負責。項目部所需設備通過按臺班計時制方式向段租賃；需要在外租賃設備時，須經(jīng)段領導批準，方可實施。3.2 機構(gòu)整合的外部因素分析 隨著經(jīng)濟全球化、市場經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，國內(nèi)建筑市場將逐步開放。國內(nèi)建筑企業(yè)不僅要面對大批有經(jīng)濟實力、科技實力、人才實力和管理實力的跨國公司的強有力的競爭，而且要面對國內(nèi)同行業(yè)兄弟單位間的殘酷的競爭。市場競爭的加劇，使建筑企業(yè)的經(jīng)營成本將逐步增加，利潤空間將越來越小。這就迫使像三公司這樣的建筑企業(yè)必須加強對國內(nèi)、外同行及競爭形勢的分析，認清公司面臨的國

41、內(nèi)、外市場現(xiàn)狀與問題，加快向管理技術(shù)集約化的道路發(fā)展。3.2.1 國外同行競爭特點分析從國外建筑施工同行的特點來看，外國承包商普遍擁有先進的管理模式、雄厚的資金和技術(shù)實力、強大的融資能力，而在人員規(guī)模上，一般幾十個人、上百人就已算是大公司了，管理和技術(shù)是國外建筑施工企業(yè)明顯的競爭優(yōu)勢。憑借這些，它們在大型基礎設施項目、大型公共建筑項目等大項目上顯示出強大優(yōu)勢。目前，國際工程承包市場，對于融資要求也越來越高，BOT（建造-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）項目、EPC（設計-采購-施工）項目越來越多。承包工程方式逐步由分包、轉(zhuǎn)包走向總承包、交鑰匙，進而發(fā)展到帶資承包、融資承包等方式，這無疑為資金實力雄厚、綜合經(jīng)營、管

42、理能力強的國際知名承包商占有更多的市場份額提供了機會，而國內(nèi)建筑施工企業(yè)更多的是做他們的分包，包括設計分包和施工分包。 國外建筑施工企業(yè)進入中國市場幾乎與中國的建筑體制改革相同步，從八十年代中期開始，外國公司逐漸加大對中國的投資，隨著外國業(yè)主進入中國，過去一直為他們服務的一些國外大型建筑施工企業(yè)也開始隨之進入中國，在中國的建筑市場占有了一席之地。隨著外國投資方在中國的逐漸發(fā)展，對于一些中小項目，他們也開始選擇中國一些具有良好實力和信譽的建筑施工企業(yè)來做EPC總承包，即交鑰匙工程。從國際電氣化鐵路市場的發(fā)展來看，截止到2002年底，世界電氣化鐵路總里程已達千米，占世界鐵路總營業(yè)里程1208843

43、千米的21.7%，承擔世界鐵路總運量的50%以上。截止到2002年底，世界上已經(jīng)投入運營的時速250千米及以上的高速電氣化鐵路里程已達51945千米，預計到2015年世界修建高速電氣化鐵路的國家和地區(qū)將達到23個，高速電氣化鐵路里程將達到300000千米。由此可見，全球鐵路電氣化建筑市場需求前景依然比較好，然而相對來講，大部分國內(nèi)鐵路電氣化建筑施工企業(yè)并沒有真正從戰(zhàn)略、長遠的角度來看待國際市場“市場全球化、工程國際化、國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化”的變化特點所帶來的挑戰(zhàn)與機遇。3.2.2 國內(nèi)市場現(xiàn)狀分析（1）國內(nèi)市場需求分析在“十五”期間，我國鐵路的發(fā)展重點是，加強路網(wǎng)主通道建設，加快西部

44、鐵路發(fā)展，繼續(xù)實施提速戰(zhàn)略，適當建設高速鐵路，利用新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)主要是加強對既有線改造力度，加快鐵路電氣化改造進程，適應國家能源結(jié)構(gòu)調(diào)整需要。鐵路電氣化建設與以往不同的是注重聯(lián)網(wǎng)效益，要成網(wǎng)、成片考慮，以較大幅度提高運輸能力。在“十五”期間，除完成“九五”期間已經(jīng)開工的幾條線外，還將修建寶蘭二線、廣深四線、津沈線、京滬線、滬杭線、浙贛線、鄭徐線、膠濟線、新月線、洛襄線、石懷線、武張線、溝海線等既有線電氣化鐵路和寧西線、渝懷線等新線電氣化鐵路，建設里程達9000多千米，建設任務是十分繁重的。預計到2005年，我國電氣化鐵路總里程將達到20000千米；到2010年將達到26000

45、千米。20012010年是我國現(xiàn)代化建設實現(xiàn)第三步戰(zhàn)略部署的10年，也是我國由電氣化鐵路大國邁入電氣化鐵路強國的10年，是非常重要的10年。到那時，我國4條主要繁忙長大干線京哈線、京廣線、京滬線和隴海線都將全線實現(xiàn)電氣化，6個大區(qū)西南、西北、華北、中南、東北和華東的電氣化鐵路將基本聯(lián)成網(wǎng)，我國第一條高速電氣化鐵路京滬高速鐵路也將全面動工興建，而且我國的電氣化鐵路在建設里程、電氣化率、電氣化完成鐵路運量比重、電氣化復線率、電氣化旅客列車運行速度、電氣化貨物列車牽引重量、電氣化技術(shù)標準化、電氣化設備國產(chǎn)化、電氣化運營管理現(xiàn)代化、電氣化運行可靠性、電力機車和電動車組制造技術(shù)及電氣化鐵路綜合運營效益等

46、方面都將接近或趕上世界先進水平。因此，國內(nèi)的電氣化建筑市場的前景是看好的。作為電氣化建設的專業(yè)隊伍，三公司要及時抓住外部機遇，爭取在近幾年內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的飛躍發(fā)展，占據(jù)國內(nèi)領先地位，挾國內(nèi)優(yōu)勢進軍國際市場。（2）國內(nèi)市場特點分析我國市場經(jīng)濟還具有一定的不規(guī)范性，與國外建筑市場相比，國內(nèi)建筑市場現(xiàn)狀主要表現(xiàn)如下：a、市場競爭不甚規(guī)范首先，“壓級壓價、索要回扣、墊資接工程”被業(yè)內(nèi)人士稱作“架在建筑施工企業(yè)脖子上的三把刀”。大批建筑施工企業(yè)資金極度緊張，再生產(chǎn)難以為繼。其次，建筑施工領域法律法規(guī)不健全，執(zhí)法不力。工程款拖欠嚴重已經(jīng)進入了惡性循環(huán)。第三，地方、行業(yè)保護主義嚴重。另外，在對外承包工程領域的市

47、場競爭秩序同樣也不規(guī)范。同一項目投標競標的中國公司少則幾家多則十幾家，并且相互壓價，不易中標，即使中標，也難以贏利。b、工程隊伍素質(zhì)不高，市場供需失衡和建筑市場容量相比，建筑施工隊伍總量已經(jīng)嚴重過剩。另一方面，隊伍結(jié)構(gòu)嚴重失衡，鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑隊伍占了整個建筑公司的一半。更嚴重的是，國家政策導向形成了建筑業(yè)是農(nóng)村安排剩余勞動力的主要渠道，幾乎沒有行業(yè)準入門檻，導致目前建筑業(yè)從業(yè)人員還在急劇膨脹中，整體素質(zhì)較低。c、管理和技術(shù)水平有待加強 中國建筑業(yè)還是一個勞動力密集型的行業(yè)，冗員過多、技術(shù)水平低下和勞動效率低，導致我們的建筑施工企業(yè)目前普遍利潤低下，要向管理技術(shù)集約化方向發(fā)展，目前仍有一段非常艱辛的路

48、要走。d、綜合素質(zhì)高的人才流失問題嚴重 在我國建筑施工企業(yè)中，集多種業(yè)務能力于一身的工程技術(shù)人員短缺。另外，我國的一般公司尤其是國有建筑施工企業(yè)不能提供好的研究環(huán)境與物質(zhì)工作條件，工資待遇偏低，種種原因?qū)е氯瞬帕魇栴}嚴重，許多有綜合施工經(jīng)驗及學歷高的人才，不是被外企、私企挖走，就是在掌握一定市場和客戶后單干。這是困擾國有企業(yè)的嚴重問題之一。e、同行業(yè)競爭激烈2002年，建設部批準的具有鐵路電氣化施工專業(yè)承包一級資質(zhì)的公司有13家，具有二級資質(zhì)的公司有6家，具有三級資質(zhì)的公司有8家。三公司最強有力的對手是中鐵十二局集團電氣化工程 、西安鐵路工程有限責任公司、中鐵二局集團電務工程 、中鐵五局集團

49、電務有限責任公司。同一集團內(nèi)的一公司、二公司、電氣化分公司既是三公司的合作伙伴，同時也是三公司的競爭對手。同類企業(yè)的激烈競爭將給三公司的生存與發(fā)展帶來強大的壓力。3.3 三公司目標市場分析 三公司的主營業(yè)務范圍包括：鐵路和城市地下鐵道電氣化接觸網(wǎng)、變電所、電力線路、機務供電、通信、信號以及工業(yè)民用建筑工程等。 在信號工程方面，目前全路機務段大部分為手扳道岔，簡易信號聯(lián)鎖，隨著各主要干線電氣化改造，機務段電氣集中（微機聯(lián)鎖）改造已納入設計范圍，另外隨著國內(nèi)各主要干線電氣化改造項目的上馬，路內(nèi)信號工程市場潛力很大。 在通信工程方面，六大電信運營商的網(wǎng)絡線路工程已基本建成，而三公司當前的施工資質(zhì)只能

50、承攬線路和安裝工程的施工，急需辦理系統(tǒng)集成、管線建設的專業(yè)資質(zhì)，才能進入通信工程維護市場和室內(nèi)綜合布線市場。 在電氣化接觸網(wǎng)方面，目前主要面向路內(nèi)的電氣化鐵路建設。具有電氣化一級專業(yè)承包資質(zhì)。并已涉足城市輕軌建設。 隨著公司從鐵道部分離出來，三公司的服務領域也逐漸從鐵路內(nèi)部延伸到鐵路外，憑借其雄厚扎實的專業(yè)技術(shù)，向城市無軌電車供電工程、郵電通信工程、送變電工程、自動化控制工程、工業(yè)與民用建筑工程、裝飾裝修工程、公路工程的建筑施工拓展。在通信領域，三公司為廣電、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通的通信信號等建設提供服務；在交通建設領域，三公司已經(jīng)開展了高速公路的通信、監(jiān)控、收費系統(tǒng)等建設；在地方鐵路和煤礦專用線建

51、設領域，三公司也具備進入這些市場的競爭實力；在建筑市場，除了修建電氣化建設的附屬工程，三公司正在積極參與地方市政建設。因此，三公司的主要目標市場是以鐵路電氣化、電務相關工程項目為主，通信、工業(yè)民用建筑、城市軌道交通為輔，各種相關社會工程項目為多經(jīng)的結(jié)構(gòu)。3.4 三公司發(fā)展需要解決的問題（1）三公司發(fā)展戰(zhàn)略需要明晰發(fā)展戰(zhàn)略與定位是三公司適應市場長期發(fā)展的重要基礎之一，包括長期經(jīng)營戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、業(yè)主戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，這些都有待明晰化。組織、環(huán)境、戰(zhàn)略三個要素之間要相互適應、配合起來，組織機構(gòu)有待優(yōu)化整合。（2）核心競爭力有待提高 面對WTO的挑戰(zhàn)，三公司象許多其他企業(yè)一樣

52、，尤其是與外國企業(yè)相比，缺乏強有力的資金、技術(shù)與管理優(yōu)勢，資源需要充分整合與挖潛，從而形成有效的規(guī)模效應，并且在三公司核心競爭能力上，例如，資本運營能力、有效的技術(shù)革新戰(zhàn)略、目標市場的反應能力和成本控制水平等，要進一步下功夫。（3）責權(quán)利機制需要完善集團公司、三公司、各下屬段之間與三公司內(nèi)部各段之間的業(yè)務發(fā)展本身就是競爭合作關系，行政與業(yè)務之間需通過機制的紐帶理順，各種資源要得到有效的整合、配置。公司管理機制有待于進一步的健全，尤其是責、權(quán)、利機制，要下功夫研究，形成一個企業(yè)系統(tǒng)有序的競爭發(fā)展群體。（4）經(jīng)濟分析與成本控制環(huán)節(jié)需要加強 施工過程中，成本責任需要規(guī)范、明確，要建立有效的控制激勵機

53、制，尤其在物資管理方面；公司管理中，財務部門要發(fā)揮應有的財務控制與監(jiān)督作用，公司要逐步建立起以經(jīng)濟效益為中心的制度型經(jīng)濟分析與成本控制的機制。（5）市場營銷體系需要加強 近兩年，三公司加大了市場開發(fā)力度，設立了東北、西北、上海、濟南四個經(jīng)營部和北京辦事處。但是，在目標市場的分析研究、信息的收集跟蹤方面的科學性、系統(tǒng)性、專業(yè)化程度還有待提高。另外，客戶與業(yè)主服務體系還要健全，對客戶與業(yè)主的調(diào)查分析和客戶信息的收集、跟蹤、聯(lián)系等系統(tǒng)尚未建立。（6）整合有限資源，提高整體效益現(xiàn)在，墊資承包在國內(nèi)外市場已形成趨勢，施工單位、勞務市場、業(yè)主等單位之間存在一定程度的三角債問題，資金不足限制了三公司業(yè)務范圍

54、的擴大以及可持續(xù)性發(fā)展。在人力資源方面，三公司高層次、高素質(zhì)、復合型人才不足，人才結(jié)構(gòu)不盡合理，同時缺乏有效的人力資源激勵機制，績效評價體系不健全。目前，三公司主要缺乏項目經(jīng)理、專業(yè)工程師、專業(yè)技術(shù)人才和綜合管理人才等，而現(xiàn)有的人事制度和國企待遇難以吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才。因此，要充分整合機構(gòu)，調(diào)配有限資源，通過機制與機構(gòu)建設來提升各種（設備、人力、資金）資源的整體效益。4 三公司組織機構(gòu)整合的戰(zhàn)略與目標4.1 整合的戰(zhàn)略與定位面對國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，三公司要應對加入WTO帶來的機遇與挑戰(zhàn)，不僅要在近期考慮過渡期內(nèi)的應對策略，更要考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。為在與國內(nèi)外相關企業(yè)日益激烈的競

55、爭中發(fā)展壯大，鞏固和擴大國內(nèi)市場，開辟和拓展國際市場，三公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位于：在公司實施“三無”戰(zhàn)略（市場開發(fā)系統(tǒng)無堅不摧、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)無往不勝、財務管理系統(tǒng)無懈可擊）的基礎上，加強公司人力資源、技術(shù)資源、資本資源的開發(fā)和優(yōu)化整合，建設公司核心隊伍，進一步強化公司核心競爭力；實施多元化經(jīng)營，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，將三公司發(fā)展成為“全國同行業(yè)數(shù)一數(shù)二”的名牌企業(yè)。為實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略，突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的障礙，三公司對機關組織機構(gòu)進行整合的戰(zhàn)略就是要以市場為龍頭，以系統(tǒng)有序的施工組織協(xié)調(diào)管理為支撐，以高效完善的機制與組織為保障，建立起一個高效率的組織機構(gòu)。三公司機關組織機構(gòu)整合要定位于：適應環(huán)境

56、變化、突出主業(yè)、增強競爭優(yōu)勢，對部門進行科學的劃分與合并、對職位及其權(quán)責范圍進行明確的界定、對管理幅度和管理層次進行合理的調(diào)整，促進三公司向效益型組織的轉(zhuǎn)變，使其建設成為主體精干、機制靈活、管理科學、技術(shù)先進，具有較強抗風險能力的現(xiàn)代建筑施工企業(yè)。4.2 整合的目標 組織機構(gòu)整合的近期目標是：根據(jù)調(diào)整組織機構(gòu)、優(yōu)化資源配置、適應市場競爭、發(fā)展多元經(jīng)營的要求和公司戰(zhàn)略改制的總體安排，堅持制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及精簡、效能、統(tǒng)一的原則下，參考中鐵電氣化局集團 機關機構(gòu)改革方案，在尊重公司歷史和考慮現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎上，對中鐵電氣化局集團三公司機關的組織結(jié)構(gòu)進行整合；對機關本部職能部門及崗位的職責進行調(diào)整和明確；對機關本部的規(guī)模、定員編制進行壓縮控制，定員編制減少20%至30%；在機構(gòu)重組的基礎上進行人力資源優(yōu)化，實行中層干部及以下人員的全解重聘、逐級聘任、競聘上崗，逐步完善項目經(jīng)理部施工生產(chǎn)運作模式，把公司機關建設成為初步適應市場環(huán)境、精干高效的決策指揮系統(tǒng)。組織機構(gòu)整合的遠期目標是：在組織結(jié)構(gòu)整合近期目標實現(xiàn)的基礎上，定員編制減少至目前的50%左右，使三公司機關本部真正成為適應現(xiàn)代企業(yè)制度、適應市場需求的決策中心、管理中心、控制中心。