哈飛汽車-1車間主管培訓(xùn)課件(雷神咨詢)

1、1 哈飛效勞培訓(xùn)-車間管理 笛威歐亞-姜勇 2021年年 5 月月 日日2課 堂 規(guī) 那么3 德國群眾名言：德國群眾名言：美國美國AT&TAT&T公司公司4隊名標志口號隊員名：姓名、公司、愛好5學(xué)歷：本 科 履歷：2000-2006 汽車特約維修4S)企業(yè) 技術(shù)工程師 效勞經(jīng)理 副總經(jīng)理 2007-今 上海笛威汽車咨詢 工程部經(jīng)理 副總經(jīng)理注:上海笛威汽車咨詢?yōu)榈淹W亞汽車科技集團全資子公司參與編輯及出版書籍： ?汽車維修企業(yè)質(zhì)量管理?、?客戶關(guān)系管理?、?汽車維修企業(yè)人力資源管理?培訓(xùn)企業(yè)：中華、進口日產(chǎn)、南汽、馬自達、江淮瑞風、柳汽風行、哈飛汽車、BP嘉實多、倍耐力、平安保險等培訓(xùn)主課題：

2、效勞流程、備件管理、保險業(yè)務(wù)管理、汽車企業(yè)本錢管理、生產(chǎn)工位管理、客戶關(guān)系管理、團隊建設(shè)等講師介紹姓名：姜 勇6課 程 內(nèi) 容序號序號課程內(nèi)容課程內(nèi)容授課人員授課人員 1哈飛企業(yè)文化 姜勇 2車間管理 姜勇 3技術(shù)與質(zhì)量管理 姜勇 4車間投訴與團隊建設(shè) 姜勇5車間管理制度與流程 姜勇78專業(yè)的品牌與店面專業(yè)的技術(shù)與服務(wù)專業(yè)的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客戶信賴客戶滿意客戶忠誠小小決定小小評價小小印象小小時刻 91050期望1050體驗贊嘆滿意憤怒1011無所謂其他選擇也不是十分忠誠非常忠誠積極尋找其他選擇憤怒不高興滿意的高興的贊嘆124.期望值E 2.員工滿

3、意度ESI)3.客戶滿意度( CSI1.滿意CS13一.影響員工滿意度的因素?工作硬環(huán)境工作軟環(huán)境工資及福利員工的開展員工的社會關(guān)系影響14二.改善原那么與措施? 員工滿意度調(diào)查，對影響滿意度的因素進行改善。 制定并實施適合企業(yè)的人力資源管理制度公平與競爭，薪酬政策要公平，員工之間適度競爭。 實行人性化管理，營造舒適的工作環(huán)境幫助員工職業(yè)規(guī)劃，通過培訓(xùn)實現(xiàn)員工職業(yè)晉升強化管理層員工穩(wěn)定性指標的考核。15及CSI?16 New CSI Factor Structure: 新的新的CSI結(jié)構(gòu)要素重塑的結(jié)構(gòu)要素重塑的CSI結(jié)構(gòu)要素與的全球結(jié)構(gòu)要素與的全球CSI標準相一致。標準相一致。 新的新的CSI

4、調(diào)研由右邊的五個要素結(jié)構(gòu)組成?，F(xiàn)行結(jié)構(gòu)的主要改進如下：調(diào)研由右邊的五個要素結(jié)構(gòu)組成?，F(xiàn)行結(jié)構(gòu)的主要改進如下： 1、“問題經(jīng)歷被從問題經(jīng)歷被從“顧客滿意度指數(shù)模型中刪除了是因為新的顧客滿意度指數(shù)模型中刪除了是因為新的CSI的主要目的僅僅是評的主要目的僅僅是評測零售商在售后效勞中的表現(xiàn)。測零售商在售后效勞中的表現(xiàn)。 2、 “客戶便利的效勞同樣被刪除了，并且一些屬性被定義為其他要素的屬性。客戶便利的效勞同樣被刪除了，并且一些屬性被定義為其他要素的屬性。 3、“在場經(jīng)歷及在場經(jīng)歷及“效勞交車分別被重命名為效勞交車分別被重命名為“效勞設(shè)施中心和效勞設(shè)施中心和“效勞后取車。效勞后取車。這些要素的詳細屬性已

5、被提煉和處理，其清單將在后面描述。這些要素的詳細屬性已被提煉和處理，其清單將在后面描述。17服務(wù)啟動服務(wù)顧問問題經(jīng)歷便利的服務(wù)在場經(jīng)歷服務(wù)質(zhì)量服務(wù)交車現(xiàn)行的亞太CSI結(jié)構(gòu)要素重塑的CSI結(jié)構(gòu)要素服務(wù)啟動服務(wù)顧問服務(wù)設(shè)施（中心）服務(wù)后取車服務(wù)質(zhì)量 一些屬性轉(zhuǎn)移到其他要素或刪除了18影響 CSI 的車間因素服務(wù)后交車服務(wù)總共所花的時間及時并如約修好您的車對完成的維修保養(yǎng)項目的說明對維修保養(yǎng)收費情況的說明車的外表和干凈程度服務(wù)質(zhì)量正確診斷問題的能力完成服務(wù)的質(zhì)量圓滿完成要求服務(wù)設(shè)施（中心）合理的收費提供的服務(wù)物有所值考慮到您的時間經(jīng)銷商重視對您的服務(wù)經(jīng)銷商對其進行的服務(wù)負責到底維修點營業(yè)時間方便19

6、有能力承諾了解顧客群制定策略效勞結(jié)構(gòu)適宜人選培訓(xùn)鼓勵正確授權(quán)流程資源額外服務(wù)更新承諾20什么是車間管理?生產(chǎn)(產(chǎn)品)與效勞的區(qū)別?過去與現(xiàn)在的區(qū)別(觀念管理競爭等)人、物、環(huán)境有什么特點？ 流程有什么特點？車間管理更多的是過程的控制嗎？21 設(shè)備人員人員區(qū)域工位車輛工具物料設(shè)施對象22交車 安全成本 質(zhì)量多贏目標23指標名稱定義公式參考標準診斷生產(chǎn)能力是指車間利用現(xiàn)有的場地、設(shè)備設(shè)施及工具等資源在一定的時間內(nèi)完成對車輛檢測、保養(yǎng)、維修、修復(fù)等工作量的最大值可以用維修臺次、維修工時、維修額等來表示受人、設(shè)備、場地制約人力、物力及場地的有機結(jié)合才能達到最大產(chǎn)能維修臺次服務(wù)站至少以六個月為基數(shù)的平均

7、每月維修車輛的臺次（不包括返修車輛）分類統(tǒng)計客戶年入店4次充分利用生產(chǎn)能力，關(guān)鍵在于均衡生產(chǎn)，因此預(yù)約尤其重要。工時收入收費工時產(chǎn)生的收入收費工時工時單價占總營業(yè)額35工時比例偏高及偏低都會影響總收入生產(chǎn)率生產(chǎn)率是勞動者生產(chǎn)某種產(chǎn)品的勞動效率，即有效時間的實際使用率實際工時有效工時100%大于80在有效工時增加的情況下增加實際工作時間勞動效率勞動者的勞動成果與相應(yīng)的勞動消耗之間的對比關(guān)系收費工時實際工時100%大于100加快進度提高質(zhì)量減少折扣人平勞效人平工時收入工時收入/生產(chǎn)工人平均數(shù)12萬（月）太低或太高都有問題工位周轉(zhuǎn)次數(shù)規(guī)定時間里維修工位平均接待的車輛臺次月維修車輛總臺次(月工作日數(shù)維

8、修工位數(shù))100%46次/天按維修類型進行計算，是否工位結(jié)構(gòu)問題？關(guān)鍵設(shè)備利用率如四輪定位儀、檢測線、烤漆房等價值較大的設(shè)備實際使用率分設(shè)備統(tǒng)計烤房95最大的瓶頸是烤房，作業(yè)方式很重要24問題類型生產(chǎn)率低下工作效率低下工位周轉(zhuǎn)率低設(shè)備利用率低班組工時失衡原因新建的店客戶量少、業(yè)務(wù)量少、人員休假的多等免費項目多（免費檢測、檢而不修等）工位設(shè)置不合理配置不合理（設(shè)備配伍）班組設(shè)置不合理與人員、技術(shù)、場地、設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)工時標準過低（索賠、事故工時等）在修車輛施工時間預(yù)計不正確日常維護不良，造成需要時不能使用派工不公平人員或技術(shù)力量過剩或者配置不合理折扣過高（讓利促銷等）工序不合理沒有及時處理更

9、新不同工種工時標準缺乏公平技術(shù)含量低（高技術(shù)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)不夠等業(yè)務(wù)量不飽和、不均衡（預(yù)約率不高）派工不科學(xué)返工、返修的多（質(zhì)量不合格的非有效勞動） 沒有針對設(shè)備開拓業(yè)務(wù)常見問題25生產(chǎn)能力構(gòu)成分類人員生產(chǎn)能力有效工時實際生產(chǎn)工時收費工時非收費工時非生產(chǎn)工時生產(chǎn)等待等非有效工時就餐時間帶薪休假帶薪學(xué)習(xí)設(shè)備及工具生產(chǎn)能力滿足率是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？完好率是否能用，問題何在？利用率是否在用，為什么沒使用？場地生產(chǎn)能力生產(chǎn)工位舉升工位非舉升工位停車位生產(chǎn)用非生產(chǎn)用生產(chǎn)能力構(gòu)成26PDCAPDCAFish-bone Diagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?27找原因找要因訂

10、方案提出新問題總結(jié)經(jīng)驗檢查執(zhí)行找問題PDCAPDCA28階段步驟內(nèi) 容計劃找問題問題是返修率比上個月高出一個百分點找原因返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗；總檢率不高；服務(wù)顧問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復(fù)出現(xiàn)沒能修好；找要因通過對所有原因進行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占60，疑難故障占30；訂計劃1、將現(xiàn)在的總檢率指標由50提高到70，并加大考核權(quán)重，該項計劃從下月執(zhí)行，責任人服務(wù)經(jīng)理與總檢；2、1）對疑難問題進行會診并進行相關(guān)培訓(xùn)，每周五晚上車間所有技工參加，責任人為技術(shù)總監(jiān)；2）尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完成，責任人服務(wù)經(jīng)理；29階段步驟內(nèi) 容執(zhí)行執(zhí)行按計劃嚴格執(zhí)行，

11、并報總經(jīng)理取得相關(guān)援助檢查檢查對執(zhí)行過程進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)計劃2中的2）即兄弟單位有成功的經(jīng)驗。改善總結(jié)經(jīng)驗對執(zhí)行過程及結(jié)果進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)計劃1確實有效，但2中的2）即培訓(xùn)效果不是很好，原因是培訓(xùn)的組織存在問題，大部分技工由于加班沒有參加。提出新問題車間培訓(xùn)存在問題，要對這個問題引起重視。然后繼續(xù)PDCA循環(huán)。30PDCAPDCA31 1953年石川馨教授所提出的一種以把握結(jié)果特性與原因要因的極方便而有效的方法。-石川馨Fish-bone Diagram 步驟1. 決定評價特性步驟 2. 列出大要因 步驟 3. 各大要因，分別記入中、小要因 步驟 6. 整理步驟 4. 圖選出重要要因 4-6

12、項 (用紅筆圈選) 步驟 5. 記入必要的事項32Fish-bone DiagramFIR魚骨圖分析FIR工具設(shè)備作業(yè)管理服務(wù)信息技師水平33WHYWHYWHYWHY5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?345WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、模糊、復(fù)雜問題問題根源35課 程 內(nèi) 容序號課程內(nèi)容授課人員 1哈飛企業(yè)文化 姜勇 2車間管理 姜勇 3技術(shù)與質(zhì)量管理 姜勇4車間投訴與團隊建設(shè) 姜勇5車間管理制度與流程 姜勇 36質(zhì)量大師：戴明什么是質(zhì)量？37概念實踐質(zhì)量是管出來 QM QTM 質(zhì)量習(xí)慣形成 質(zhì)量控制出來QC(控制) 質(zhì)量查出來 QC(檢查 )質(zhì)量做出來 38

13、產(chǎn)品類型特性分類舉例實體產(chǎn)品內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等外在特性如外觀、形狀、色澤、氣味、包裝等經(jīng)濟特性如成本、油耗費用、維修時間、維修費用等安全特性如觸電保護、負荷保護、制動性能等環(huán)保特性如排放、噪音內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等服務(wù)產(chǎn)品直接感受到的特性如等待時間長短、服務(wù)設(shè)施完好程度、提供服務(wù)的準時程度、服務(wù)用語的文明程度反映服務(wù)業(yè)績的特性如客戶滿意度、服務(wù)差錯率、設(shè)備正常工作率等39按對客戶滿意度影響重要程度定義舉例關(guān)鍵質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，會直接影響產(chǎn)品安全性或產(chǎn)品整體功能喪失的質(zhì)量特性汽車的制動性和加速性一般質(zhì)量特性若超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品部分

14、功能喪失的質(zhì)量特性汽車的減震性次要質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失汽車的密閉性40討 論41T Q M Total Quality Management全員參與 全員參與，各司其責 質(zhì)量小組、質(zhì)量團隊全程全面控制從實體到效勞從環(huán)境到車輛到客戶從配件到輔料從設(shè)備到工具從診斷到施工工序交接檢驗三級檢驗交車前的終檢42PDCA&SDCA質(zhì)量大師：休哈特改善維持時代的步伐改善的步伐A PC D改善和維持循環(huán)A SC DA PC D43質(zhì)量指標公式參考標準故障診斷準確率1故障漏診率故障誤診率9598一次修復(fù)率1返修率故障漏診率故障誤診率90（班組9095）

15、工序檢驗率工序檢驗數(shù)/全部工序數(shù)9095班組自檢率班組檢驗臺次/班組維修臺次100班組自檢合格率1班組返功率9597總檢驗率總檢驗臺次/入廠維修臺次EM30，其它100檢驗合格率1返工率返修率90返工率未出廠返修的臺次/入廠維修臺次34返修率出廠后返廠維修的臺次/入廠維修臺次23零件合格率（含外協(xié)作業(yè)）1不合格零件數(shù)/維修使用零件總數(shù)9598維修質(zhì)量投訴率投訴維修質(zhì)量問題的人次/維修總臺次1244售后有關(guān)進度的矛盾內(nèi)部外部影響進度的因素有哪些？45進度、質(zhì)量時間質(zhì)量與時間關(guān)系進度與時間關(guān)系如何處理好進度與時間和質(zhì)量的關(guān)系？46有效的工作進度控制？高效的 EM發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重視檢測維修報告

16、合理派工工序控制有效溝通建立標準化的操作和進度控制系統(tǒng)47定期保養(yǎng)工作占總工作量的60-70%、在這一領(lǐng)域能提高工作效率就會大大增加績效。工作都很相似且同類型的重復(fù)性較多因此很容易建立標準操作程序，讓每一個技工都遵照，因此提高工作效率。加強定期保養(yǎng)運作在定期保養(yǎng)的作業(yè)過程中減少時間的浪費和技工的走動當技工在工位作業(yè)的時候，提供給他們必需的工具、設(shè)備和信息也能改進技工的操作程序。為什么要強調(diào)怎么做48重復(fù)的走動、動作過多將車輛舉升的操作空閑的時間及原因(例如放油時可以操作其它動作而非看著不干活不斷的尋找工具或設(shè)備記錄工具設(shè)備放置的地方等待工具、零件、技術(shù)幫助、設(shè)備等忘了效勞的一些工程由于光線缺乏

17、看不清楚一些很難受的工作姿勢或動作車間或車間周圍太多人員走動工具或設(shè)備放置地方不好缺少效勞車輛的舉升機 通過觀察幾個技工對相似型號車輛進行類似種類的定期保養(yǎng)作業(yè)來清楚了解目前的狀況，從而發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致低效率潛在的原因，例如：49合理？全面？時間？502 派工的依據(jù)？1 派工的原那么？51工序控制工序要合理工序之間的過渡要順暢發(fā)現(xiàn)工序之間的問題，進行改善維修工序的安排要考慮技工、工位、設(shè)備、工具、交車時間等因素清潔機電鈑金噴漆清潔 無論是流程還是車輛的位移都要順暢52案例：客戶李先生的車輛需要噴漆前保險杠，同時又要更換前避振器和加注冷媒，當時噴漆組、冷電 2 組與機修 3 組都未被派工，但沒有舉升工位

18、。問：你如何安排工序？53內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通設(shè)施設(shè)備工具的協(xié)調(diào)流程改善 與前臺、零件的溝通工序之間的溝通與協(xié)調(diào)54外部溝通追加項目的溝通加強預(yù)約維修時間的承諾55建立標準化的操作和進度控制系統(tǒng)SMB看板看板分類?看板管理?5657鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀討論分析，如何改善？DMAIC分析工具工藝及流程流水線作業(yè)介紹時間控制表現(xiàn)狀創(chuàng)新：案例進度控制表58討論：目前鈑噴作業(yè)中存在的問題及原因？如何改善？59DMAIC 60對各工序作業(yè)時間進行測定，對作業(yè)要求、環(huán)境等進行測定，將測定的結(jié)果進行詳細的記錄。分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響進度的變量。定義班組、工序、作業(yè)種類、作業(yè)工藝標準等

19、，確定項目所需的資源。優(yōu)化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過鈑噴的進度改進目標。確保過程改進一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會返回到先前的狀態(tài)。616、草案標準化5、執(zhí)行草案4、提出草案3、分析原因2、尋找問題1、現(xiàn)狀分析7、正式實施DMAICDMAIC 62步驟實踐內(nèi)容詳 解1現(xiàn)狀分析目前鈑噴的進度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店營業(yè)額穩(wěn)定增長的瓶頸2尋找問題具體問題有:鈑噴車間場地限制，造成生產(chǎn)工位不足；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；設(shè)備不足，尤其是烤房不夠用；生產(chǎn)工藝及流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；3分析問題原因造成問題的原因主要是：大班組（大于3人），調(diào)度派工時只能將大損、中損、小損車都派

20、給一個班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情況，造成小損與中損車一樣的進度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤房的利用率不到60，造成設(shè)備瓶頸，嚴重影響進度。634提出解決初步方案首先將烤房的利用率提高到95，利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班組結(jié)構(gòu)，即班組小型化（小于3人）；其次將損傷程度不同的車輛進行分類（大、中、小、單件）派工作業(yè)。即將原來2個班組分成4個，損傷按4類進行作業(yè)，并初步規(guī)定工序作業(yè)時間和烤房分配時間。5執(zhí)行初步方案按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進行測量并詳細記錄。6初步方案改善并標準化對初

21、步方案的測量和記錄結(jié)果不斷進行調(diào)整，直到工序所需時間基本穩(wěn)定為止，然后進行標準化。7嚴格實施標準化方案初步方案改善標準化后成為正式的作業(yè)標準必須嚴格執(zhí)行，此時要100進行考核。當一段時間后（比如1年）情況變化，就得重新進行現(xiàn)狀分析，回到第一步進行新的循環(huán)。64 鈑噴的工藝比較復(fù)雜，與油漆的化學(xué)特性、作業(yè)環(huán)境、溫度、濕度、工序等相關(guān)，因此科學(xué)合理的作業(yè)流程才能以盡可能短的時間完成高質(zhì)量的作業(yè)。一般流程如下：工序小、中損所需時間（分鐘）拆卸10 30鈑金修復(fù)30 45除油銹、清潔及防銹底漆40 60原子泥填補、干燥及打磨50 90中途底漆、干燥及打磨40 80面漆、干燥及打磨50 50清漆罩面及干

22、燥40 80拋光25 35安裝15 30合計300 50065小損流水時間控制表每道工序60分鐘 5個人一組 每天指標67臺工序時間8:309:3010:3011:3012:3013:3014:3015:3016:3017:3018:30鈑金修復(fù)111111清潔補土222222中涂及干燥333333面漆及光油444444干燥拋光555555裝配66666666 案例：某效勞站有工位 13 個， 2 個烤房，共兩個組，鈑金組 4 人，噴漆組 6 人，每月工時銷售約 15 萬左右，每天的維修臺次不到 6 臺，但仍然存在進度問題，主管無從下手，你作為一個主管，如何進行創(chuàng)新? 如果你的環(huán)境限制、鈑噴工

23、位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？67班組及鈑噴對象工序拆、鈑填原子中涂面漆及光油干燥拋光安裝產(chǎn)出實際使用工時H班組1A時間安排15:16:16:17:17:18:8：9：9：-1010：-111P1：4小時人員安排B1P1P2P1P2 B1P2: 4小時班組1B時間安排17:-18:8:-9:9:-10:10：11111212131人員安排B2P2P1P1P2 B1班組2C時間安排9:-10:10：1111：-12：12-13：13-1414:-15:1P3: 4H人員安排B2P3P4P3P4 B2P4: 4H班組2D時間安排11：1212：1313：-

24、14：14:-15:15:-16:16:-17:1人員安排B2P4P3P3P4 B2班組3E時間安排13：1414:-15:15:-16:16:-17:17:-18:18:-19:1P5: 4H人員安排B1P5P5P5P5 B1班組4F時間安排0.3人員安排如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組1：P1 P2。班組2：P3 P4。班組3：B1 P5。班組4：B2 B3 B4 P6。小損車A B, 單損件保險杠、前翼子板、頭蓋等C D,中損車E，大損車F。68 如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限

25、制了流水作業(yè)，怎么辦？班組1：P1 P2班組2：P3 P4班組3：B1 P5班組4：B2 B3 B4 P6小損車A B, 單損件保險杠、前翼子板、頭蓋等C D,中損車E，大損車F69鈑金流水進度控制表鈑金流水進度控制表序號車牌交車時間進度控制8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30 9:4510:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45 12:00 12:15 12:30 12:45 13:00 13:15 13:30 13:45 14:00 15:15 15:30 15:45 16:00 16:15 16:30 16

26、:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00責任記錄1流水鈑金修復(fù)清潔補土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進度2流水鈑金修復(fù)清潔補土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進度3流水鈑金修復(fù)清潔補土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進度4流水進度5流水進度70安全生產(chǎn)人身安全財產(chǎn)安全 保障人的平安、健康、舒適的工作。 消除損壞設(shè)備、設(shè)施、工具、車輛、零配件和一切財產(chǎn)的危害因素，保證維修作業(yè)正常進行。71平安事故的舉例及原因討論？不平安條件不平安條件 + + 不平安行為不平安行為 = = 事故事故72建立平安的操作程序方案設(shè)備等環(huán)

27、境的平安保護措施指導(dǎo)工人進行平安生產(chǎn)促進工人提高平安保護意識在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應(yīng)的措施找出事故原因，防止事故再發(fā)生對現(xiàn)場時刻進行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生73保持工作安全標準最新化工具規(guī)格工作程序車輛、設(shè)備等的移動和放置操作規(guī)范保護裝置及物品74第一階段：考慮事故發(fā)生的原因，研究和制定對策第二階段：實施對策第三階段：檢查結(jié)果第四階段：改善75本錢的影響因素？車間有哪些本錢？7677本錢管理零件及輔料人工費用生產(chǎn)費用是否需要更換？標準工時制度的建立與維護，加班費管理制度設(shè)備、工具預(yù)防保養(yǎng)制度輔料的成本是否在工時提成中酌情扣出？有效工時的實際使用與收費設(shè)備、工具及輔料的選用與采購輔料成本如

28、何向客戶收取費用？多能工培養(yǎng)設(shè)施、設(shè)備、工具的使用效率在商務(wù)政策允許的情況下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待設(shè)備工具等）節(jié)約與浪費事故車、返修工時如何計算？78成本指標公式參考標準返工率未出廠返修的臺次/入廠維修臺次34返修率出廠后返廠維修的臺次/入廠維修臺次23非生產(chǎn)時間占比1實際生產(chǎn)工時/有效工時100小于20生產(chǎn)率實際工時/有效工時100大于80勞動（工作）效率收費工時/實際工時100大于100工時成本占比生產(chǎn)工人工資總額/工時總收入不能低于：工資總額/營業(yè)總收入車間管理成本占比車間管理成本總額/工時總收入按實際情況制定年度計劃，逐月降低成本率車間生產(chǎn)費占比車間生產(chǎn)費總

29、額/工時總收入按實際情況制定年度計劃，逐月降低成本率輔料比例（機電與鈑噴、占相應(yīng)營業(yè)收入的比例）輔料（不直接收費）總金額/相關(guān)營業(yè)收入在保證維修質(zhì)量的情況下越小越好設(shè)備工具維護費占比維護費總額/車間生產(chǎn)費用總額設(shè)備工具需要定期維護，維護費用應(yīng)該逐月有所增加79課 程 內(nèi) 容序號序號課程內(nèi)容課程內(nèi)容授課人員授課人員 1哈飛企業(yè)文化 姜勇 2車間管理制度與流程 姜勇 3車間管理 姜勇 4技術(shù)與質(zhì)量管理 姜勇5車間投訴與團隊建設(shè) 姜勇80培訓(xùn)管理信息管理5S 管理時間管理81一個72歲的人時間分配睡覺：21年 工作：14年 個人衛(wèi)生：7年 吃飯：6年 旅行：6年 排隊：6年 學(xué)習(xí)：4年 開會：3年

30、打 ：2年 找東西：1年 其它：3年 82迷惑猶豫不決精力分散消極拖延逃避打攪完美主義時間利用方面的錯誤做法83 關(guān)于方案，時間管理的重點是待辦單、日方案、周方案、月方案。 待辦單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認完成時間，以突出工作重點。防止遺忘、未完事項留待明日。 待辦單主要包括的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項、行動方案中的工作、昨日未完成的事項等。 待辦單的使用注意：每天在固定時間制定待辦單一起床就做、只制定一張待辦單、完成一項工作劃掉一項、待辦單要為應(yīng)付緊急情況留出時間、最關(guān)鍵的一項，每天堅持。 每個方案期末作出下一方案期學(xué)習(xí)工作規(guī)劃； 每季季末作出下季末的學(xué)習(xí)工

31、作規(guī)劃；每月月末作出下月的學(xué)習(xí)工作方案；每周周末作出下周的學(xué)習(xí)工作方案等。 時間管理工具方案84 著名管理學(xué)家科維提出了一個時間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，根本上可以分為四個“象限：緩急輕重急且重緩但重輕且緩急但輕時間管理工具四象限85 美國管理學(xué)者PFDrucker認為，有效的時間管理主要是記錄自己的時間，以認清時間耗在什么地方； 管理自己的時間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時間； 集中自己的時間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時間段。 時間管理工具記錄分析86序號工作內(nèi)容或事件所花時間（小時）分析時間管理工具記錄分析表87 在時間管理的過程中，還需應(yīng)付意外的不確定性事件

32、，因為方案沒有變化快，需為意外事件留時間。 80時間不可控！ 有三個預(yù)防此類事件發(fā)生的方法： 第一是為每件方案都留有多余的預(yù)備時間。 第二是努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計的工作。這并非不可能，事實上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精確些。 第三是另準備一套應(yīng)變方案。迫使自己在規(guī)定時間內(nèi)完成工作，對你自己能力有了信心，你已仔細分析過將做的事了，然后把它們分解成假設(shè)干意境單元，這是正確迅速完成它們的必要步驟。 時間管理工具考慮不確定性88二、確立培訓(xùn)目標要與人力部門及公司的目標相吻合；一次培訓(xùn)的目標不要太多；目標應(yīng)訂得具體，可操作性強。三、培訓(xùn)實施設(shè)計培訓(xùn)方案和實施培訓(xùn)培訓(xùn)具體

33、的方法，這里要包括：時間、地點、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)老師外請、內(nèi)部培訓(xùn)專員、班組長、技工等、培訓(xùn)的方法例如：講授、個案討論、角色扮演等；預(yù)算，要根據(jù)培訓(xùn)的種類，內(nèi)容等各方面因素進行預(yù)算。四、評價培訓(xùn)五個步驟：確定標準、受訓(xùn)者測試、培訓(xùn)控制、針對標準評價培訓(xùn)結(jié)果和評價結(jié)果的轉(zhuǎn)移。案例：做一個年度車間培訓(xùn)方案？5W2H89工作方案模版1、上期的工作簡單總結(jié)最好用圖表，有比照，有SWOT分析或現(xiàn)狀分析資源增加：設(shè)備缺乏分析或需求分析培訓(xùn)需求分析2、前提假設(shè)完成任務(wù)或目標的假設(shè)條件要明確：如市場情況、廠商情況、企業(yè)資源情況等或投入產(chǎn)出分析增加資源：人員、設(shè)備等或放棄情況下的損失分析如不增加設(shè)備、不做培訓(xùn)、不

34、實行流程改革等3、本階段的目標或任務(wù)最好圖表陳述及目標和任務(wù)確定的依據(jù)及計算方法等4、完成目標或任務(wù)的具體措施最好表格，不能用表格的情況下，用序號按重要性或時間等進行排列及日程與進度或目標與任務(wù)細分等5、實施方案的過程控制、檢查、評估、改善等6、應(yīng)急預(yù)案在假設(shè)前提變化的情況下的目標或任務(wù)的調(diào)整方案及具體措施7、補充說明如方案中的有關(guān)問題由誰解析等、指標的計算口徑及方法等迅速完成它們的必要步驟。 901、識別系統(tǒng)2、文檔管理3、會議管理4、技術(shù)資料管理5、設(shè)施設(shè)備工具信息管理6、技術(shù)信息反響7、看板管理8、目視管理9、顏色管理911、識別系統(tǒng)人員識別設(shè)備、工具識別材料識別作業(yè)方法識別作業(yè)環(huán)境、區(qū)

35、域識別為什么要做好識別工作?922、文件、資料歸檔要便于查找任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。93結(jié)果召開內(nèi)容地點時間3、會議管理速戰(zhàn)速決有據(jù)可查簡明扼要追蹤確認寧近勿遠(距現(xiàn)場)944、維修技術(shù)資料的管理專人保管，分類建檔借閱制度，杜絕外傳根據(jù)實情，購置資料鼓勵閱讀，技術(shù)比賽95所有設(shè)備、設(shè)施及工具要分類建檔，建檔的內(nèi)容要盡量詳細定期的保養(yǎng)及故障現(xiàn)象要進行記錄，以便以后查詢分配到人到崗進行日常的管理，設(shè)置日常維護管理卡購置及報廢要有詳細記錄由于設(shè)施、設(shè)備及工具本身或者使用不當造成質(zhì)量下降的原因要進行記錄和分析，為設(shè)施、設(shè)備及工具的更新提供依

36、據(jù)5、設(shè)備、設(shè)施及工具的有關(guān)信息資料的管理分類建檔現(xiàn)象記錄設(shè)管理卡購棄記錄原因分析966 技術(shù)信息的反饋應(yīng)有一個技術(shù)收集、分析、利用、反饋系統(tǒng)廠商的技術(shù)通報學(xué)習(xí)與研究維修中發(fā)現(xiàn)的普遍問題維修新技術(shù)的采用及結(jié)果跟蹤維修新材料的使用及結(jié)果跟蹤與客戶滿意度相關(guān)的技術(shù)信息的統(tǒng)計與分析技術(shù)信息的內(nèi)部傳播技術(shù)更新信息技術(shù)信息與業(yè)務(wù)決策97 用數(shù)據(jù)、圖表將一切可以公開的信息真實地、及時地進行一目了然地表現(xiàn)的透明化管理活動。統(tǒng)一認識，統(tǒng)一做法；告訴眾人生產(chǎn)運作情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)；為管理人員無遺漏的管理提供幫助；為新人早日熟悉情況提供幫助；加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象；7、 看板管理優(yōu)點98班組

37、及管理者指標1指標2指標3綜合當旬 當月累計 當旬當月累計當旬 當月累計 當旬 當月 累計班組 1檢驗 1績效看板7、 看板管理99 項目班組出勤工時（有效工時）工時收入（收費工時）已分配工時（實際工時）當天已分配工時當旬當月 累計當旬當月累計當旬當月 累計123 4 5 678班組 1班組 2班組 37、 看板管理工時看板100 管理標簽： 設(shè)施、設(shè)備、工具等管理界限的表示： 工位、車位、安全區(qū)域、危險區(qū)域視覺化的技巧： 透明化8、 目視管理的方法101客觀性簡潔而有意義情感共同性9、 顏色管理所以用色彩作為訊息媒介與管理工具，應(yīng)用色彩的優(yōu)良媒介性來傳達管理信息，使適當?shù)娜?，在適當?shù)臅r候，作

38、適當?shù)姆错憽?02 運用綠、藍、黃、紅四種顏色，以綠優(yōu)于藍，藍優(yōu)于黃，黃優(yōu)于紅為基準，區(qū)別狀況的好壞程度。比方平安區(qū)域等級、維修車輛的作業(yè)優(yōu)先級別； 利用色彩的多樣性與區(qū)別性，作為分類與區(qū)分的基準顏色優(yōu)劣法顏色層別法9、 顏色管理103車間環(huán)境亂糟糟， 能修好車嗎？篩選：將物品分為要與不要，不要的就丟棄。打掃：常保清潔，造就無垃圾、無污穢的環(huán)境保持：通過制度、規(guī)定，維持篩選、分類、清掃狀態(tài)自律：養(yǎng)成確實遵守組織規(guī)定事項的習(xí)慣。分類：將整理好的物品定位，透過看板、顏色進行效率管理整理（sift)素養(yǎng)(self-discipline)清潔(sustain)清掃(sweep)整頓（sort)104活

39、動的目的培養(yǎng)員工的主動性和積極行創(chuàng)造人和設(shè)備都非常適宜的環(huán)境培養(yǎng)團隊及合作精神縮短作業(yè)周期，以確保交貨期降低生產(chǎn)本錢改善零件在庫房內(nèi)的周轉(zhuǎn)律促成效率的提高保障企業(yè)平安生產(chǎn)減少甚至消除故障組織活力化，改善員工的精神面貌改善提高企業(yè)形象提高管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況形成自主改善的機制5S 的根本目的：是提高人的素質(zhì)105激勵理論績效管理管理與領(lǐng)導(dǎo)106A. H. Maslow：Hierarchy of Needs theory 人的需求分5個等級：自我實現(xiàn) 尊重 社交安全生理鼓勵理論107 保健因素：監(jiān)督、公司政策、工作條件、工資、同事關(guān)系、個人生活、與下屬關(guān)系、地位、保障。 鼓勵因素：成就、成

40、認、責任、晉升、成長 保健因素 激勵因素不滿意 沒有不滿意 沒有滿意 滿意不滿意 滿意 傳統(tǒng)觀念鼓勵理論108X理論悲觀看人性Y理論樂觀看人性一般人天生厭惡工作；不愿承擔責任；缺乏進取心。持Y理論是管理者應(yīng)堅持的哲學(xué)。鼓勵理論109認為管理當局與職工利益一致，兩者積極性補充。 1 長期雇傭職工； 2 上下結(jié)合制定政策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作； 3 實行個人負責制； 4 上下級關(guān)系要融洽； 5 對職工進行全面知識培訓(xùn)，使其有多方面經(jīng)驗； 6 緩慢的評價與穩(wěn)步的提拔； 7 控制機制要較為含蓄，檢測要正規(guī)鼓勵理論110大師德魯克德魯克對管理的定義：“管理就是界定企業(yè)的使命，并鼓勵和組織人力資源去

41、實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而鼓勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。第一、要制定目標第二、從事組織工作第三、從事鼓勵和信息交流工作第四、建立績效衡量標準第五，培養(yǎng)他人包括自己管理和領(lǐng)導(dǎo)1111、領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)是影響力，是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是形成追隨關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)被賦予的權(quán)力有：法定權(quán)、獎勵權(quán)、懲罰權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)自身的權(quán)力：專長權(quán)、統(tǒng)御權(quán)。管理和領(lǐng)導(dǎo)1122、區(qū)別113績效觀類型強調(diào)結(jié)果強調(diào)行為過程強調(diào)潛能觀點“績效”= “結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”“績效”=“行為”“績效”=“做了什么” +“能做什么”特點利弊績效結(jié)果受諸

42、多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程?？冃桥c一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?？冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程?；炯僭O(shè)：行為最終必然導(dǎo)致

43、結(jié)果將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才114優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生全面績效 素質(zhì)行為結(jié)果潛能（素質(zhì)）潛能發(fā)揮（行為）潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）全面績效金字塔115步驟關(guān)鍵目標與計劃確定依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（設(shè)計績效指標及構(gòu)建績效體系）輔導(dǎo)與溝通管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（ 績效管理的 PD

44、CA 循環(huán)）績效評估（或稱績效考核）根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（溝通與分析檢討）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（考核結(jié)果的應(yīng)用：薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）116系統(tǒng)性SMARTA流程性前瞻性設(shè)計原則117118討論：車間主管 調(diào)度員 檢驗員 班組長 設(shè)置哪些指標根據(jù)初創(chuàng)期、成長期、穩(wěn)定期三個階段？119車間主管KPI權(quán)重參考值5S 執(zhí)行率1015規(guī)定基數(shù)為100，發(fā)現(xiàn)一項不合格就減1生產(chǎn)率2030大于80勞動效

45、率1015大于100技工穩(wěn)定率1015大于80客戶滿意度203095車間事故率1020小于0.5120質(zhì) 檢KPI權(quán)重參考值維修檢測報告準確率1020除EM以外的檢測報告都應(yīng)審核一次修復(fù)率203090總檢率3040EM抽檢30，其它100檢驗合格率102090（含返修、修后投訴）疑難問題解決率102095%(在店內(nèi)解決，不求外援）121調(diào) 度KPI權(quán)重參考值延期交車率304035工位周轉(zhuǎn)率1020根據(jù)情況確定（不低于理論值）看板準確率102099（及時、準確）班組工時均衡率20308590關(guān)鍵設(shè)備利用率1020不同設(shè)備分開定（鈑噴的烤房）122班 組 長KPI權(quán)重參考值5S 執(zhí)行率1015規(guī)定

46、基數(shù)為100，發(fā)現(xiàn)一項不合格就減1延期交車率304024項目追加率1020510返修率102023班組檢驗合格率20309095（含工序檢驗）一次修復(fù)率10209095123124序號原獎懲方案方案改進1當月受到顧客投訴累計三次（含三次）以上扣罰當月績效提成工資 50%投訴一次，扣提成 5% ，兩次扣 10% ，累計 3 次（含）以上扣當月提成 50%2人為原因造成重大投訴、產(chǎn)生重大影響，當月效績提成工資全部扣除添加：造成的損失由當事人賠償一定的比例3非疑難雜癥及車輛質(zhì)量問題，當月同一車輛同一故障返修三次（含三次）以上，扣除當月提成工資 50%返修一次，扣提成 5% ，兩次 10% ，累計 3

47、 次（含）以上扣當月提成 50% ；返修損失由班組承擔一定的比例4不服從調(diào)度派工和上級主管的工作安排，挑肥揀瘦，影響惡劣，經(jīng)查屬實的，扣除當月提成工資 50%發(fā)現(xiàn)一次扣當月提成 5% ，兩次 10% ，累計 3 次（含）以上扣當月提成 50%5沒有獎勵措施,沒有KPI增加獎勵措施，增加KPI備注：工資總額占毛利的 23 125課 程 內(nèi) 容序號序號課程內(nèi)容課程內(nèi)容授課人員授課人員 1哈飛企業(yè)文化 姜勇 2車間管理 姜勇 3技術(shù)與質(zhì)量管理 姜勇 4車間投訴與團隊建設(shè) 姜勇5車間管理制度與流程 姜勇126 溝通概論與技巧 抱怨與投訴概論 抱怨與投訴處理技巧 車間投訴原因分析及處理實踐 危機處理12

48、7溝通的重要性溝通的重要性溝通的障礙溝通的障礙溝通的定義溝通的定義溝通的內(nèi)容及技巧溝通的內(nèi)容及技巧PACPAC溝通原那么溝通原那么128看圖解意？缺乏溝通缺乏溝通129 美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對 10000 份人事檔案進行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧、“專業(yè)技術(shù)和“經(jīng)驗只占成功因素的 25 ，其余 75 決定于良好的人際溝通。 哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示，在 500 名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占 82 。只有與人良好的溝通，才能為他人所接受、理解；才能得到你所需要的信息。只有與人良好的溝通，才能獲得他人的鼎力相助，正所謂“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟130 實際上，溝通只是一

49、種行為，即兩個或以上的人利用不同的方式語言、文字、動作或表情等來進行信息交換和意見分享。 即溝通是人與人之間籍著符號、語言、文字、姿勢、動作等，作思想、情報與觀念的交流，令彼此了解，分享心意。溝通的定義取得一致的行動和反響131你想表達的100%你表達出來的80%別人聽到的60%別人理解的40%別人記住的20%別人執(zhí)行的0%溝通中的障礙？辭不達意角度差異背景差距溝通技巧情緒影響還會有客觀條件的影響呢!主觀過濾132溝通過程表達傾聽反響133WHYWHATWHOWHEREWHENHOW溝通的目的溝通的內(nèi)容評估溝通對象的特色讓溝通對象感覺受重視，安靜獨立的空間。選擇適當?shù)臅r機簡單交流或書面的資料等

50、等溝通前的準備5WIH134 表達的技巧正確的提問提問方式開放式提問特定的問題封閉式提問可選擇式提問135表達的結(jié)構(gòu)語言文字7%語調(diào)語氣 38%非語言/ 肢體語言 55%表達技巧非言語溝通136你今天微笑了嗎？表達技巧非言語溝通體態(tài)：穩(wěn)重、大方空間位置關(guān)系：利用而不濫用手勢：切勿太大，穩(wěn)重冷靜眼神：溫柔平和，坦然自信服飾：注意場合，不要裝扮過度表情：微笑語氣、語調(diào)：恰當、充分137傾聽的技巧抓住重點，留心細節(jié)。讓對方感到您在用心聽他講話。重要內(nèi)容要復(fù)述得到確認。不要隨意打斷對方的說話。有目的地將你感興趣的話題引向深入。改善傾聽質(zhì)量的建議138反響技巧不爭辯接納：微笑贊美、感謝139P-權(quán)威、優(yōu)

51、越感、命令、指責、呵護PAC理論A-客觀、理智、成熟、穩(wěn)重C-情緒化、任性、撒嬌、服從艾里克的人格結(jié)構(gòu)的PAC理論將人分為三種心理狀態(tài)：Parent(父母)、Adult(成人)、Child(孩童140客戶抱怨與行為分析抱怨投訴處理技巧車間投訴原因分析及處理實踐什么是抱怨投訴及其影響141什么是抱怨？討論：顧客抱怨是好事？ 還是壞事？Good?Bad?142l特約店 客戶 潛在客戶才l特約店 客戶 潛在客戶才負面影響的乘數(shù)效應(yīng)口頭方式的溝通傳播信息時代的溝通傳播 總 體 形象 游戲：對折紙30次。143投訴投訴！不滿意度最大的傷害？144Why?不滿的顧客不直接投訴？不知道 如何去投訴？向誰投訴

52、？不值得 花費時間和精力沒信心 認為公司不會有反響沒膽量 怕受到打擊報復(fù)沒勇氣 不愿與必須承擔錯誤的 員工打交道145解決引起抱怨的原因，而不僅僅是抱怨本身。處理客戶抱怨投訴的實質(zhì)146禁忌正確方法立刻與客戶擺道理先聽，后講抱怨投訴處理的禁忌急于得出結(jié)論先解釋，不要直接得出結(jié)論一味的道歉道歉不是辦法，解決問題是關(guān)鍵言行不一，缺乏誠意說到做到這是常有的事不要讓顧客認為這是普遍性這個價位，出點小毛病，很正常。你要知道，一分價錢，一分貨物無論什么車的用戶，我們都提供同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)147禁忌正確方法絕對不可能不要用如此武斷的口氣信息溝通不及時及時溝通信息這個我們不清楚，你去問別人吧為了您能夠得到更準確

53、的答復(fù)，您最好和聯(lián)系這個不是我們負責的，你問別的部門吧公司的規(guī)定就是這樣的為了您的車輛的良好的使用，所以公司制定了這樣的規(guī)則知之為知之，不知為不知確認了準確信息再回復(fù)用戶抱怨投訴處理的禁忌148跟蹤確認感謝客戶解釋將采取的行動表示歉意確認抱怨內(nèi)容認真傾聽并表達同情123456處理抱怨投訴的步驟1491、先心情，后事情2、及時回應(yīng)3、安靜場所4、不要挑戰(zhàn)顧客5、不要試圖在爭執(zhí)中獲勝1506、讓顧客發(fā)泄不滿情緒7、求同存異8、讓顧客了解事情的進展9、強調(diào)你可以做些什么？已經(jīng)做了什么？10、將規(guī)那么和政策作為利益來陳述151車間投訴的類型投訴客戶類型歸納特殊身份的投訴152車間可能發(fā)生投訴的類型A、

54、效勞態(tài)度及行業(yè)經(jīng)驗引發(fā)的投訴B、車身附件及裝潢等引起的投訴C、置疑車輛質(zhì)量引起的投訴D、置疑價格引起的投訴E、承諾時間內(nèi)未能兌現(xiàn)引發(fā)的投訴F、因維修技術(shù)引發(fā)的投訴G、流程、制度引發(fā)的投訴H、保修引起的投訴153A、由于車主對汽車不太了解，尤其是汽車的專業(yè)知識不強，加上購車之時銷售參謀有意或無意的隱瞞，導(dǎo)致車主購置后發(fā)現(xiàn)汽車的實際狀況與期望值有差距從而引發(fā)投訴；B、由于經(jīng)銷商等方面的工作人員的素質(zhì)良莠不齊，缺乏行業(yè)經(jīng)驗及技巧，造成被動局面。 效勞態(tài)度差、行業(yè)經(jīng)驗缺乏投訴類型A請同學(xué)們舉例并討論解決方法？車間可能發(fā)生投訴的類型154車身附件及裝潢等引起的投訴投訴類型BA、一些效勞站維修技術(shù)水平的參

55、差不齊，也是引發(fā)此類投訴的一個重要原因 ；B、由于洗車、裝潢等效勞常被外包給第三方公司經(jīng)營，二者之間缺乏有力約束，發(fā)生投訴后造成4S店被動局面。 案例分析：裝潢引發(fā)的投訴，該4S店犯了哪些關(guān)鍵錯誤？車間可能發(fā)生投訴的類型155A、出車禍后置疑平安系統(tǒng)氣囊、剎車等 B、置疑整車強度如B柱開裂 涉嫌車輛質(zhì)量C、置疑油耗機油、汽油投訴類型C請同學(xué)們舉例并討論解決方法？車間可能發(fā)生投訴的類型D、置疑噪音及振動等 156A、置疑拆檢費評估沒有明碼標價 B、置疑場地占用費 置疑價格或價格波動C、置疑工時費 D、置疑配件價格 E、置疑車輛降價 投訴類型D請同學(xué)們舉例并討論解決方法？車間可能發(fā)生投訴的類型15

56、7A、承諾時間未兌現(xiàn)B、等待時間過長 投訴類型EC、毫無音信請同學(xué)們舉例并討論解決方法？車間可能發(fā)生投訴的類型時間相關(guān)158A、故障判斷有誤導(dǎo)致屢次返修；B、設(shè)備操作有誤造成非正常損害。 投訴類型F請同學(xué)們舉例并討論解決方法？車間可能發(fā)生投訴的類型技術(shù)處理不當159A、企業(yè)流程不合理：沒有以客戶為中心來設(shè)置流程B、企業(yè)制度不合理：制度呆板，缺乏柔性原那么投訴類型G請同學(xué)們舉例并討論解決方法？車間可能發(fā)生投訴的類型流程/制度相關(guān)160A、保修期內(nèi)，客戶要求索賠？ 客戶有理？客戶無理？B、保修期已過，客戶要求索賠？ 非客戶責任？客戶責任？請同學(xué)們舉例并討論解決方法？車間可能發(fā)生投訴的類型保修引起的

57、投訴投訴類型H161老婆上司朋友客戶是弱勢群體，往往很無助。無論如何要給個說法象專家和領(lǐng)導(dǎo)一樣，習(xí)慣挑毛病投訴客戶類型歸類162特征：來店抱怨宣泄是主要目的之一，本身在來店之前特征：來店抱怨宣泄是主要目的之一，本身在來店之前并沒有明確的目的來索取賠償或者歉意，比方加價購并沒有明確的目的來索取賠償或者歉意，比方加價購置車輛，超出保修期的維修，保養(yǎng)費用過高的抱怨。置車輛，超出保修期的維修，保養(yǎng)費用過高的抱怨。投訴客戶類型：宣泄型 應(yīng)對方法：花點時間耐心聽；熱對應(yīng)，冷處理。投訴客戶類型歸類163特征：象專家、領(lǐng)導(dǎo)或者長者一樣，習(xí)慣挑毛病或指出特征：象專家、領(lǐng)導(dǎo)或者長者一樣，習(xí)慣挑毛病或指出缺乏；本身

58、并沒有什么特別的或者特定的不滿，喜歡缺乏；本身并沒有什么特別的或者特定的不滿，喜歡表現(xiàn)自己的見多識廣和高人一等。表現(xiàn)自己的見多識廣和高人一等。 應(yīng)對方法：用謙虛的態(tài)度、表現(xiàn)尊敬的神態(tài)，耐心聽?。粺釋?yīng)，冷處理。投訴客戶類型：習(xí)慣型投訴客戶類型歸類164 特征：客戶本身并沒有什么抱怨或者對我們的處理感到可以接受，但客戶的上司、老婆或者朋友有很多意見、建議，客戶夾在中間進退兩難。 應(yīng)對方法： 動之以理，曉之以情，使客戶作出自己的判斷；直接和客戶的上司、老婆對話。投訴客戶類型：現(xiàn)實型投訴客戶類型歸類165特征：不管問題大小，無論如何也要個說法，甚至寧愿特征：不管問題大小，無論如何也要個說法，甚至寧愿

59、自己承擔維修費用也在所不惜，精力旺盛、堅韌不拔。自己承擔維修費用也在所不惜，精力旺盛、堅韌不拔。俺就是要個說法！應(yīng)對方法：很難接待,需要講究策略。投訴客戶類型：現(xiàn)實型投訴客戶類型歸類166應(yīng)對策略：談具體處理經(jīng)過結(jié)果，不談法律 如果要談法律，請律師和律師談幾類特殊群體處理：律師特殊身份的投訴167特征： 以傳播“真相為己任的人 以個人情感代替客觀報道之人 利用特殊身份試圖到達某種目的之人應(yīng)對策略：正面肯定關(guān)注，店、廠家一直在積極處理等側(cè)面解釋原因盡量少說幾類特殊群體處理：律師特殊身份的投訴168特征：一副管理者面孔出現(xiàn)，要面子一片官僚主義作風，重外表一個政府機關(guān)模式，要業(yè)績應(yīng)對策略：正面肯定極

60、度重視，店、廠家一直在 積極處理并表示感謝就事論事，積極配合熱接待，適度處理幾類特殊群體處理：消協(xié)/質(zhì)監(jiān)局特殊身份的投訴169Forecast 事先預(yù)防Facts 收集事實 Fast 快速反響Frank 坦誠溝通Face 勇于擔責Stop 隔離止散 Shut-up 統(tǒng)一發(fā)言危機處理策略170課 程 內(nèi) 容序號課程內(nèi)容授課人員 1哈飛企業(yè)文化 姜勇 2車間管理 姜勇 3技術(shù)與質(zhì)量管理 姜勇4車間投訴與團隊建設(shè) 姜勇5車間管理制度與流程 姜勇 1711721731743.1 全體員工必須嚴格遵守?平安技術(shù)操作規(guī)程?，任何人不得違反。3.2 工作時不得隨便離開崗位，不得在工場打鬧，追逐及大聲喧嘩，非