管理學(xué)課件,ppt演示第七章領(lǐng)導(dǎo)

1、第七章第七章 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)Management一、領(lǐng)導(dǎo)的概念一、領(lǐng)導(dǎo)的概念 能夠引導(dǎo)、影響他人團(tuán)隊(duì)，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目能夠引導(dǎo)、影響他人團(tuán)隊(duì)，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)的過(guò)程。標(biāo)的過(guò)程。二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì) 影響力（組織成員的追隨和服從）影響力（組織成員的追隨和服從）三、領(lǐng)導(dǎo)的作用三、領(lǐng)導(dǎo)的作用 1 1、指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。、指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。 2 2、協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致、協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 3 3、激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作

2、熱情。Management四、領(lǐng)導(dǎo)影響力的四、領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源來(lái)源 1 1、正式的權(quán)利、正式的權(quán)利職權(quán)職權(quán)q支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。q強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。q獎(jiǎng)賞權(quán)：獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)?yè)Q取下屬的遵從。有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)?yè)Q取下屬的遵從。職權(quán)通過(guò)組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職職權(quán)通過(guò)組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，位，這種影響力就大大削弱或消失

3、。職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。2 2、非正式的權(quán)力、非正式的權(quán)力 - - 威信威信 ：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)：由品德、知識(shí)、才能、個(gè) 性等因素構(gòu)成。性等因素構(gòu)成。 Management五、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系五、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系q 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò) 程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。q 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。努

4、力。q 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小q 領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者 不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。Management六、領(lǐng)導(dǎo)理論六、領(lǐng)導(dǎo)理論1 1、領(lǐng)導(dǎo)特性理論、領(lǐng)導(dǎo)特性理論 傳統(tǒng)特性理論：天生的傳統(tǒng)特性理論：天生的 現(xiàn)代特性理論：實(shí)踐中形成的，可培養(yǎng)的，如現(xiàn)代特性理論：實(shí)踐中形成的，可培養(yǎng)的，如MBAMBA。企業(yè)家特質(zhì)：過(guò)人的膽識(shí)、敏銳的直覺(jué)和超強(qiáng)的組織能力企業(yè)家特質(zhì)：過(guò)人的膽識(shí)、敏銳的直覺(jué)和超強(qiáng)的組織能力Management企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者

5、的比較企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較 傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者企業(yè)家企業(yè)家主要?jiǎng)訖C(jī)主要?jiǎng)訖C(jī)晉升及其他傳統(tǒng)的公司晉升及其他傳統(tǒng)的公司獎(jiǎng)賞，如擁有辦公室、獎(jiǎng)賞，如擁有辦公室、僚屬和權(quán)力僚屬和權(quán)力獨(dú)立性、創(chuàng)新機(jī)會(huì)、獨(dú)立性、創(chuàng)新機(jī)會(huì)、財(cái)務(wù)收益財(cái)務(wù)收益時(shí)間導(dǎo)向時(shí)間導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)5 5年年-10-10年的企業(yè)年的企業(yè)成長(zhǎng)成長(zhǎng)活動(dòng)活動(dòng)授權(quán)和監(jiān)督授權(quán)和監(jiān)督直接參與直接參與風(fēng)險(xiǎn)傾向風(fēng)險(xiǎn)傾向低低適度適度對(duì)失敗和錯(cuò)誤對(duì)失敗和錯(cuò)誤的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)避免避免接受接受 四分圖理論四分圖理論 美國(guó)，美國(guó)， 俄亥俄模式俄亥俄模式 以人為中心（關(guān)心人）以人為中心（關(guān)心人）領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為 以工作為中心（關(guān)心以工作為中心（

6、關(guān)心 （風(fēng)格）（風(fēng)格） 任務(wù)或生產(chǎn)或工作）任務(wù)或生產(chǎn)或工作）關(guān)關(guān)心心人人 關(guān)心任務(wù)關(guān)心任務(wù) 管理方格理論管理方格理論 關(guān)關(guān)心心人人1。99。95。51.19。1 關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心生產(chǎn)2、作風(fēng)和行為理論、作風(fēng)和行為理論布萊克（布萊克（Robert.R.BlakeRobert.R.Blake）和莫頓（）和莫頓（Jane.S.MoatonJane.S.Moaton） 提出提出1.11.1貧乏型貧乏型：對(duì)必需的工作付出最少的努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M：對(duì)必需的工作付出最少的努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M 織中成員的關(guān)系?？椫谐蓡T的關(guān)系。9.19.1任務(wù)型任務(wù)型：由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運(yùn)作，使人：由于工作條件的安排達(dá)到

7、高效率的運(yùn)作，使人 的因素的影響降到最低的程度。的因素的影響降到最低的程度。 5.55.5中庸之道型中庸之道型：通過(guò)保持必需完成的工作和維持令人滿(mǎn)意士：通過(guò)保持必需完成的工作和維持令人滿(mǎn)意士 氣的平衡，使組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能。氣的平衡，使組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能。1.91.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型：對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒：對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒 適、友好的氛圍和工作基調(diào)。適、友好的氛圍和工作基調(diào)。9.99.9團(tuán)隊(duì)型團(tuán)隊(duì)型：工作的完成來(lái)自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)：工作的完成來(lái)自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo) 的的“共同利益關(guān)系共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴(lài)，創(chuàng)而形成了相

8、互的依賴(lài)，創(chuàng)造造 了信任和管理的關(guān)系。了信任和管理的關(guān)系。管理方格理論的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格理論的五種典型領(lǐng)導(dǎo)方式上下級(jí)關(guān)系上下級(jí)關(guān)系好好壞壞任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權(quán)力職位權(quán)力強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱情景類(lèi)型情景類(lèi)型1 12 23 34 45 56 67 78 8環(huán)境有利性環(huán)境有利性有利有利一般一般不利不利關(guān)系導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型權(quán)變理論權(quán)變理論11費(fèi)德勒模型費(fèi)德勒模型弗萊德弗萊德. .費(fèi)德勒（費(fèi)德勒（Fred fiedlerFred fiedler）提出）提出 理論要點(diǎn)：理論要點(diǎn)：1 1、任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全、

9、任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。2 2、領(lǐng)導(dǎo)方式分為關(guān)系導(dǎo)向型和任務(wù)導(dǎo)向型、領(lǐng)導(dǎo)方式分為關(guān)系導(dǎo)向型和任務(wù)導(dǎo)向型（LPCLPC調(diào)查表確定）；情景因素包括領(lǐng)導(dǎo)與調(diào)查表確定）；情景因素包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬的相互關(guān)系、職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)。下屬的相互關(guān)系、職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)。費(fèi)德勒模型理論要點(diǎn)費(fèi)德勒模型理論要點(diǎn)3 3、當(dāng)情景非常有利或非常不利時(shí)，采、當(dāng)情景非常有利或非常不利時(shí)，采取工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；情取工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；情景處于一般時(shí)，以人為重的領(lǐng)導(dǎo)方式景處于一般時(shí)，以人為重的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。更為有效。4 4、一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

10、格是固定不變的，、一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境不匹配時(shí)，因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境不匹配時(shí)，要么改變環(huán)境，要么更換領(lǐng)導(dǎo)。要么改變環(huán)境，要么更換領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變理論權(quán)變理論22領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 心理心理 成熟度成熟度 （積極性）（積極性）任務(wù)成熟度（能力）任務(wù)成熟度（能力）關(guān)關(guān)系系行行為為 任務(wù)行為任務(wù)行為成成熟熟度度關(guān)關(guān)系系行行為為參與參與說(shuō)服說(shuō)服授權(quán)授權(quán)命令命令任務(wù)行為任務(wù)行為成熟成熟初步成熟初步成熟比較成熟比較成熟 不成熟不成熟 參參與與說(shuō)說(shuō)服服 授授權(quán)權(quán) 命命令令成成熟熟比比較較成成熟熟初初步步成成熟熟不不成成熟熟卡曼（卡曼（A.K.KoronanA.K.K

11、oronan）提出，保羅）提出，保羅. .何塞（何塞（Paul HerseyPaul Hersey）和肯尼斯（和肯尼斯（Kenneth BlanchardKenneth Blanchard）發(fā)展。）發(fā)展。 理論要點(diǎn)：理論要點(diǎn)：1 1、成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度來(lái)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)、成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度來(lái)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。方式。2 2、領(lǐng)導(dǎo)方式由關(guān)系行為和任務(wù)行為組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：、領(lǐng)導(dǎo)方式由關(guān)系行為和任務(wù)行為組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：授權(quán)式、參與式、說(shuō)服式和命令式。授權(quán)式、參與式、說(shuō)服式和命令式。3 3、由任務(wù)成熟度和心理成熟度組合成與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)應(yīng)的四、由任務(wù)成熟度和心理成熟度組合

12、成與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)應(yīng)的四個(gè)等級(jí)的下屬成熟度：成熟、比較成熟、初步成熟和不個(gè)等級(jí)的下屬成熟度：成熟、比較成熟、初步成熟和不成熟。成熟。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論要點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論要點(diǎn)案例案例獨(dú)斷專(zhuān)行，必鑄苦果獨(dú)斷專(zhuān)行，必鑄苦果美國(guó)蒙哥馬利美國(guó)蒙哥馬利.沃德公司的領(lǐng)導(dǎo)方式沃德公司的領(lǐng)導(dǎo)方式 1872 1872年，蒙哥馬利年，蒙哥馬利. .沃德在芝加哥開(kāi)設(shè)沃德在芝加哥開(kāi)設(shè)了一家郵購(gòu)商店，陳列的樣品只看不賣(mài)，但了一家郵購(gòu)商店，陳列的樣品只看不賣(mài)，但消費(fèi)者的需求不可抗拒地跨過(guò)了企業(yè)所設(shè)置消費(fèi)者的需求不可抗拒地跨過(guò)了企業(yè)所設(shè)置的障礙。在印第安納州普利茅斯地區(qū)的郵購(gòu)的障礙。在印第安納州普利茅斯地區(qū)的郵購(gòu)代理機(jī)構(gòu)，有一位

13、男顧客想要買(mǎi)一把陳列的代理機(jī)構(gòu)，有一位男顧客想要買(mǎi)一把陳列的鋸子，并拒絕接受鋸子，并拒絕接受“不賣(mài)不賣(mài)”的回答，最后這的回答，最后這一代理機(jī)構(gòu)的經(jīng)理無(wú)可奈何地答應(yīng)他可以買(mǎi)一代理機(jī)構(gòu)的經(jīng)理無(wú)可奈何地答應(yīng)他可以買(mǎi)這把鋸子。消息傳開(kāi)陳列商品迅速賣(mài)完，由這把鋸子。消息傳開(kāi)陳列商品迅速賣(mài)完，由于于 商品不停地運(yùn)往普利茅斯代理機(jī)構(gòu)引起公司商品不停地運(yùn)往普利茅斯代理機(jī)構(gòu)引起公司總經(jīng)理的注意，發(fā)現(xiàn)在零售而火冒三丈，但總經(jīng)理的注意，發(fā)現(xiàn)在零售而火冒三丈，但因高額利潤(rùn)，公司最后同意了零售的做法。因高額利潤(rùn)，公司最后同意了零售的做法。19271927年底，共開(kāi)設(shè)了年底，共開(kāi)設(shè)了500500家商店，成為郵購(gòu)家商店，成

14、為郵購(gòu)業(yè)的巨人。二戰(zhàn)之前，農(nóng)民是主要的市場(chǎng)。業(yè)的巨人。二戰(zhàn)之前，農(nóng)民是主要的市場(chǎng)。二戰(zhàn)后，人口的增長(zhǎng)主要集中在大城市，尤二戰(zhàn)后，人口的增長(zhǎng)主要集中在大城市，尤其是近郊。購(gòu)貨中心如雨后春筍般涌現(xiàn)，購(gòu)其是近郊。購(gòu)貨中心如雨后春筍般涌現(xiàn)，購(gòu)買(mǎi)方式發(fā)生了巨大的變化。但沃德公司卻拒買(mǎi)方式發(fā)生了巨大的變化。但沃德公司卻拒絕擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，拱手把市場(chǎng)送給了西爾斯公司絕擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，拱手把市場(chǎng)送給了西爾斯公司等其他競(jìng)爭(zhēng)者。等其他競(jìng)爭(zhēng)者。埃弗里埃弗里 1905 1905年，埃弗里成為美國(guó)石膏公司的總經(jīng)理，年，埃弗里成為美國(guó)石膏公司的總經(jīng)理，被被時(shí)代時(shí)代雜志描述為雜志描述為“一個(gè)和藹的、卓越的一個(gè)和藹的、卓越的超級(jí)推銷(xiāo)商超

15、級(jí)推銷(xiāo)商”。正是他把美國(guó)石膏公司建成美。正是他把美國(guó)石膏公司建成美國(guó)最大的建筑材料供應(yīng)商。國(guó)最大的建筑材料供應(yīng)商。19321932年，埃弗里進(jìn)年，埃弗里進(jìn)入沃德公司，該公司入沃德公司，該公司19311931年赤字年赤字870870萬(wàn)美元。萬(wàn)美元。1212年后扭虧為盈，年后扭虧為盈，19431943年盈利年盈利2043.82043.8萬(wàn)美元。戰(zhàn)萬(wàn)美元。戰(zhàn)后埃弗里的后埃弗里的“不求增長(zhǎng)不求增長(zhǎng)”的決策將公司引向歧的決策將公司引向歧途，使其在競(jìng)爭(zhēng)地位上受到無(wú)法彌補(bǔ)的重大損途，使其在競(jìng)爭(zhēng)地位上受到無(wú)法彌補(bǔ)的重大損失。埃弗里固執(zhí)己見(jiàn)，居功自傲，并且不能容失。埃弗里固執(zhí)己見(jiàn)，居功自傲，并且不能容忍那些不全

16、部接受他的觀點(diǎn)的能干的下屬，許忍那些不全部接受他的觀點(diǎn)的能干的下屬，許多優(yōu)秀的管理人員相繼離開(kāi)。埃弗里多優(yōu)秀的管理人員相繼離開(kāi)。埃弗里8383歲退休歲退休以后，公司才重新致力于發(fā)展。以后，公司才重新致力于發(fā)展。問(wèn)題討論問(wèn)題討論1.1.運(yùn)用權(quán)變理論分析獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)可能的長(zhǎng)處運(yùn)用權(quán)變理論分析獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)可能的長(zhǎng)處和弊端以及進(jìn)行獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境。和弊端以及進(jìn)行獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境。2.2.參與和授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式需要什么條件，參與和授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？沃德公司具備這樣的條件嗎？領(lǐng)導(dǎo)行為：領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型指示型參與型參與型成就導(dǎo)向型成就導(dǎo)向型情境因素：情境因素：下屬特點(diǎn)：下屬特點(diǎn)

17、： 能力的認(rèn)識(shí)能力的認(rèn)識(shí) 控制軌跡控制軌跡環(huán)境特點(diǎn)：環(huán)境特點(diǎn)： 任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu) 職權(quán)制度職權(quán)制度 群體關(guān)系群體關(guān)系最后結(jié)果：最后結(jié)果：工作績(jī)效工作績(jī)效工作滿(mǎn)足感工作滿(mǎn)足感權(quán)變理論權(quán)變理論33目標(biāo)目標(biāo)- -途徑理論途徑理論羅伯特羅伯特.J.J.豪斯（豪斯（Robert.J.HouseRobert.J.House）等人提出）等人提出 理論要點(diǎn)：理論要點(diǎn)：1 1、理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵(lì)、理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的效率是以能激勵(lì)下屬達(dá)到組織目標(biāo)并在其工作中使下屬得到滿(mǎn)下屬達(dá)到組織目標(biāo)并在其工作中使下屬得到滿(mǎn)足的能力來(lái)衡量的。足的能力來(lái)衡量的。2 2、領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇合適于某一特定環(huán)境的領(lǐng)

18、導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇合適于某一特定環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)方式。方式。3 3、領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助下屬建立起明確的工作目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助下屬建立起明確的工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并清除障礙，提供機(jī)會(huì)。和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并清除障礙，提供機(jī)會(huì)。 目標(biāo)目標(biāo)- -途徑理論要點(diǎn)途徑理論要點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向型 關(guān)系導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型 環(huán)境：上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力環(huán)境：上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力四分圖理論四分圖理論費(fèi)德勒模型費(fèi)德勒模型管理方格理論管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論目標(biāo)目標(biāo)- -途徑理論途徑理論關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)細(xì)化為細(xì)化為9 9等等8181格格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)

19、導(dǎo)風(fēng)格 下屬成熟度下屬成熟度授權(quán)授權(quán) 成熟成熟參與參與 比較成熟比較成熟說(shuō)服說(shuō)服 初步成熟初步成熟命令命令 不成熟不成熟領(lǐng)導(dǎo)理論之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)理論之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型、參與型、成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型、參與型、成就導(dǎo)向型 情境因素：下屬、任務(wù)特點(diǎn)情境因素：下屬、任務(wù)特點(diǎn)最后結(jié)果：績(jī)效、滿(mǎn)足感最后結(jié)果：績(jī)效、滿(mǎn)足感 某私營(yíng)企業(yè)下屬的一個(gè)研究所，共某私營(yíng)企業(yè)下屬的一個(gè)研究所，共有有1818名工作人員，其中行政人員名工作人員，其中行政人員1 1名。研名。研究所所長(zhǎng)吳工年屆七十，是一位從軍工究所所長(zhǎng)吳工年屆七十，是一位從軍工企業(yè)退休的教授及高工，技藝精湛，研企業(yè)退休的教授及高工，技藝精湛，研究

20、所大部分的項(xiàng)目均由吳工親自主持，究所大部分的項(xiàng)目均由吳工親自主持，嚴(yán)格把關(guān)；同時(shí)，吳工為人正派、誠(chéng)懇、嚴(yán)格把關(guān)；同時(shí)，吳工為人正派、誠(chéng)懇、敬業(yè)、負(fù)責(zé)，有才氣又不自傲，為了完敬業(yè)、負(fù)責(zé)，有才氣又不自傲，為了完成緊急任務(wù)，經(jīng)常帶頭加班加點(diǎn)，在所成緊急任務(wù)，經(jīng)常帶頭加班加點(diǎn)，在所里員工中威信很高。里員工中威信很高。案例案例 所長(zhǎng)的辭職說(shuō)明了什麼？所長(zhǎng)的辭職說(shuō)明了什麼？最近，吳工很不開(kāi)心。半年前老總召集全公最近，吳工很不開(kāi)心。半年前老總召集全公司管理干部及技術(shù)骨干開(kāi)會(huì)，提出了一項(xiàng)目司管理干部及技術(shù)骨干開(kāi)會(huì)，提出了一項(xiàng)目前處于及其艱難境況的前處于及其艱難境況的A A項(xiàng)目，此項(xiàng)目開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，此項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是關(guān)系

21、公司一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是關(guān)系公司一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事情緊急又重要。本來(lái)這任務(wù)與研究所無(wú)關(guān)，事情緊急又重要。本來(lái)這任務(wù)與研究所無(wú)關(guān)，與吳工本人也無(wú)關(guān)，但經(jīng)不住老總及其他管與吳工本人也無(wú)關(guān)，但經(jīng)不住老總及其他管理人員的一再請(qǐng)求，吳工勉強(qiáng)接受了這可干理人員的一再請(qǐng)求，吳工勉強(qiáng)接受了這可干可不干的工作，當(dāng)時(shí)老總在會(huì)上面對(duì)幾十名可不干的工作，當(dāng)時(shí)老總在會(huì)上面對(duì)幾十名員工承諾：這個(gè)任務(wù)完成后要獎(jiǎng)勵(lì)吳工個(gè)人員工承諾：這個(gè)任務(wù)完成后要獎(jiǎng)勵(lì)吳工個(gè)人3 3萬(wàn)元人民幣。接受任務(wù)后，吳工查萬(wàn)元人民幣。接受任務(wù)后，吳工查資料、翻圖書(shū)、上網(wǎng)、去圖書(shū)館，不分晝資料、翻圖書(shū)、上網(wǎng)、去圖書(shū)館，不分晝夜地

22、工作，終于在兩個(gè)月內(nèi)完成了全部設(shè)夜地工作，終于在兩個(gè)月內(nèi)完成了全部設(shè)計(jì)，并且被公司迅速采納。明眼人都看得計(jì)，并且被公司迅速采納。明眼人都看得出吳工瘦多了。有人開(kāi)玩笑地說(shuō)：吳工，出吳工瘦多了。有人開(kāi)玩笑地說(shuō)：吳工，3 3萬(wàn)元事小，身體才是本錢(qián)。其實(shí)，只有吳萬(wàn)元事小，身體才是本錢(qián)。其實(shí)，只有吳工心里清楚，這兩個(gè)月來(lái)，白天還要打理工心里清楚，這兩個(gè)月來(lái)，白天還要打理研究所的日常工作，與其他人員一起討論研究所的日常工作，與其他人員一起討論設(shè)計(jì)方案、審核圖紙，業(yè)余時(shí)間全部都搭設(shè)計(jì)方案、審核圖紙，業(yè)余時(shí)間全部都搭在臨時(shí)的這項(xiàng)開(kāi)發(fā)任務(wù)上了，許多的圖紙?jiān)谂R時(shí)的這項(xiàng)開(kāi)發(fā)任務(wù)上了，許多的圖紙除了老伴、兒子晚上幫著

23、加班以外，吳工除了老伴、兒子晚上幫著加班以外，吳工甚至還請(qǐng)了一位老師來(lái)幫忙。設(shè)計(jì)是被甚至還請(qǐng)了一位老師來(lái)幫忙。設(shè)計(jì)是被采納了，但獎(jiǎng)金之事卻遲遲沒(méi)有人提起。直采納了，但獎(jiǎng)金之事卻遲遲沒(méi)有人提起。直到上個(gè)月底兌現(xiàn)半年獎(jiǎng)金時(shí)，老總才經(jīng)人事到上個(gè)月底兌現(xiàn)半年獎(jiǎng)金時(shí)，老總才經(jīng)人事部給研究所批了一萬(wàn)元，數(shù)量減少了三分之部給研究所批了一萬(wàn)元，數(shù)量減少了三分之二不說(shuō)，人事部的通知上竟寫(xiě)著獎(jiǎng)勵(lì)研究所二不說(shuō)，人事部的通知上竟寫(xiě)著獎(jiǎng)勵(lì)研究所全體員工而非吳工本人的字樣。吳工去找老全體員工而非吳工本人的字樣。吳工去找老總，老總回答曰：一項(xiàng)任務(wù)就獎(jiǎng)給個(gè)人這麼總，老總回答曰：一項(xiàng)任務(wù)就獎(jiǎng)給個(gè)人這麼多，對(duì)于個(gè)人平均收入多，對(duì)

24、于個(gè)人平均收入800800元的大多數(shù)員工而元的大多數(shù)員工而言會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分配不公；研究過(guò)程使用了言會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分配不公；研究過(guò)程使用了研究所的一些設(shè)施，也曾與有關(guān)人員進(jìn)行過(guò)研究所的一些設(shè)施，也曾與有關(guān)人員進(jìn)行過(guò)協(xié)商，因此只能獎(jiǎng)勵(lì)研究所，由所里再進(jìn)行協(xié)商，因此只能獎(jiǎng)勵(lì)研究所，由所里再進(jìn)行二次分配。吳工聽(tīng)后立即明白是怎麼回事，二次分配。吳工聽(tīng)后立即明白是怎麼回事，除了氣憤，無(wú)話(huà)可說(shuō)。原來(lái)，副所長(zhǎng)王工，除了氣憤，無(wú)話(huà)可說(shuō)。原來(lái)，副所長(zhǎng)王工，一向在所里的管理問(wèn)題上與吳工不和，而她一向在所里的管理問(wèn)題上與吳工不和，而她又與老總私交甚深，此次，她眼看著自己沒(méi)又與老總私交甚深，此次，她眼看著自己沒(méi)有能力去承

25、擔(dān)有能力去承擔(dān)A A項(xiàng)研究，但心里又確實(shí)不服氣，項(xiàng)研究，但心里又確實(shí)不服氣，因而就在老總面前說(shuō)長(zhǎng)道短，才有了今天的因而就在老總面前說(shuō)長(zhǎng)道短，才有了今天的結(jié)局。獎(jiǎng)金經(jīng)二次分配，吳工只拿到結(jié)局。獎(jiǎng)金經(jīng)二次分配，吳工只拿到30003000元，元，恰好是當(dāng)初老總承諾的十分之一。所里一時(shí)恰好是當(dāng)初老總承諾的十分之一。所里一時(shí)議論紛紛，有人說(shuō)：吳工好說(shuō)話(huà)，好欺負(fù)；議論紛紛，有人說(shuō)：吳工好說(shuō)話(huà)，好欺負(fù)；有人說(shuō)：干活的不如說(shuō)話(huà)的，說(shuō)話(huà)的不如拆有人說(shuō)：干活的不如說(shuō)話(huà)的，說(shuō)話(huà)的不如拆臺(tái)的；還有人說(shuō)，下次有同樣的事情再不會(huì)臺(tái)的；還有人說(shuō)，下次有同樣的事情再不會(huì)有第二個(gè)吳工了；還有人說(shuō)：憑吳工的本事，有第二個(gè)吳工了；

26、還有人說(shuō)：憑吳工的本事，不是非要在這兒干不可。不是非要在這兒干不可。 吳工經(jīng)過(guò)再三思考，遞交了辭職報(bào)告，吳工經(jīng)過(guò)再三思考，遞交了辭職報(bào)告，并且很快就到一個(gè)公司任職去了。王工升任并且很快就到一個(gè)公司任職去了。王工升任所長(zhǎng)，稱(chēng)心如愿，所里到處充滿(mǎn)了她自負(fù)、所長(zhǎng)，稱(chēng)心如愿，所里到處充滿(mǎn)了她自負(fù)、好強(qiáng)、盛氣凌人的呵斥聲。研究所往日?qǐng)F(tuán)結(jié)好強(qiáng)、盛氣凌人的呵斥聲。研究所往日?qǐng)F(tuán)結(jié)一致，加班加點(diǎn)工作的情景消失了。員工們一致，加班加點(diǎn)工作的情景消失了。員工們將越來(lái)越多的難題不是自己解決而是上交給將越來(lái)越多的難題不是自己解決而是上交給王。一項(xiàng)又一項(xiàng)的科研任務(wù)延期了，研究所王。一項(xiàng)又一項(xiàng)的科研任務(wù)延期了，研究所成了老

27、總在每周一次的總經(jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常成了老總在每周一次的總經(jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常批評(píng)的對(duì)象，王工也失去了往日在老總跟前批評(píng)的對(duì)象，王工也失去了往日在老總跟前說(shuō)話(huà)很有分量的地位，許多人都開(kāi)始疏遠(yuǎn)她。說(shuō)話(huà)很有分量的地位，許多人都開(kāi)始疏遠(yuǎn)她。研究所的人都十分懷念與吳工共事的日子，研究所的人都十分懷念與吳工共事的日子，又有又有3 3個(gè)技術(shù)員辭職了。個(gè)技術(shù)員辭職了。根據(jù)案例所給的資料回答下列問(wèn)題：根據(jù)案例所給的資料回答下列問(wèn)題：1 1、從案例所給資料判斷，該私營(yíng)企、從案例所給資料判斷，該私營(yíng)企業(yè)實(shí)行的是（業(yè)實(shí)行的是（ ）。）。A 相對(duì)集權(quán)的人治相對(duì)集權(quán)的人治 B.B.相對(duì)集權(quán)的法治相對(duì)集權(quán)的法治 C.C.相對(duì)分權(quán)

28、的人治相對(duì)分權(quán)的人治 D.D.相對(duì)分權(quán)的法治相對(duì)分權(quán)的法治2 2、老總承諾給員工、老總承諾給員工3 3萬(wàn)元的獎(jiǎng)金是萬(wàn)元的獎(jiǎng)金是（ ）。）。 A.A.為了迅速完成研發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不得已為了迅速完成研發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不得已而承諾的而承諾的 B.B.為了實(shí)現(xiàn)科研工作的跨部門(mén)協(xié)作而設(shè)為了實(shí)現(xiàn)科研工作的跨部門(mén)協(xié)作而設(shè)立的立的 C.C.為獎(jiǎng)勵(lì)科研人員敢于接受有挑戰(zhàn)意義為獎(jiǎng)勵(lì)科研人員敢于接受有挑戰(zhàn)意義的硬任務(wù)而提出的的硬任務(wù)而提出的 D.D.隨口說(shuō)出的隨口說(shuō)出的A3 3、吳工作為一個(gè)研究所的所長(zhǎng)，其成、吳工作為一個(gè)研究所的所長(zhǎng)，其成功的原因在于（功的原因在于（ ）。）。 A. A. 不僅人品好而且技術(shù)硬不僅人品好

29、而且技術(shù)硬 B. B. 有才氣又不驕傲有才氣又不驕傲 C. C. 敬業(yè)、負(fù)責(zé)、正派敬業(yè)、負(fù)責(zé)、正派 D. D. 都對(duì)都對(duì)D4 4、你認(rèn)為下列哪種說(shuō)法是比較符合管理、你認(rèn)為下列哪種說(shuō)法是比較符合管理原理和中國(guó)文化的（原理和中國(guó)文化的（ ）。）。 A.A.老總應(yīng)該在公開(kāi)的場(chǎng)合說(shuō)明不能完全老總應(yīng)該在公開(kāi)的場(chǎng)合說(shuō)明不能完全兌現(xiàn)的原因，并向吳工表示歉意兌現(xiàn)的原因，并向吳工表示歉意 B.B.老總承諾就應(yīng)兌現(xiàn)，哪怕會(huì)產(chǎn)生分配老總承諾就應(yīng)兌現(xiàn)，哪怕會(huì)產(chǎn)生分配不公也應(yīng)兌現(xiàn)不公也應(yīng)兌現(xiàn) C.C.老總應(yīng)兌現(xiàn)承諾，但也應(yīng)制定相應(yīng)的老總應(yīng)兌現(xiàn)承諾，但也應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)定作為以后實(shí)施的準(zhǔn)則，以降低承諾的規(guī)定作為以后實(shí)施的準(zhǔn)

30、則，以降低承諾的隨意性隨意性 D.D.私營(yíng)企業(yè)老總就該說(shuō)了算，別人無(wú)法私營(yíng)企業(yè)老總就該說(shuō)了算，別人無(wú)法影響他的決定，除非他根本不想兌現(xiàn)影響他的決定，除非他根本不想兌現(xiàn)c5 5、以下哪種觀點(diǎn)反映了那些辭職的技、以下哪種觀點(diǎn)反映了那些辭職的技 術(shù)人員的真實(shí)想法（術(shù)人員的真實(shí)想法（ ）。）。 王工的工作方式令人難以接受王工的工作方式令人難以接受 B.B.技術(shù)難題沒(méi)有人指導(dǎo)，工作能力提技術(shù)難題沒(méi)有人指導(dǎo)，工作能力提升受阻升受阻C.C.企業(yè)沒(méi)有提供一個(gè)公平、透明、舒心企業(yè)沒(méi)有提供一個(gè)公平、透明、舒心的工作環(huán)境的工作環(huán)境D.D.給這樣說(shuō)話(huà)不算數(shù)的老總干，真無(wú)前給這樣說(shuō)話(huà)不算數(shù)的老總干，真無(wú)前途可言途可言C

31、6 6、從激勵(lì)理論出發(fā)，對(duì)這種勇于承擔(dān)可干、從激勵(lì)理論出發(fā)，對(duì)這種勇于承擔(dān)可干可不干的技術(shù)難題攻關(guān)的技術(shù)人員（可不干的技術(shù)難題攻關(guān)的技術(shù)人員（ ）。）。A.A.應(yīng)該視為特殊貢獻(xiàn)，重獎(jiǎng)以示鼓勵(lì)應(yīng)該視為特殊貢獻(xiàn)，重獎(jiǎng)以示鼓勵(lì) B.B.技術(shù)難題的解決使得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功，相技術(shù)難題的解決使得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功，相對(duì)于新產(chǎn)品收益而言，對(duì)于新產(chǎn)品收益而言，3 3萬(wàn)元并不多萬(wàn)元并不多C.C.僅以分配不公為由而不兌現(xiàn)承諾，不僅降僅以分配不公為由而不兌現(xiàn)承諾，不僅降低了老總的威信，而且扼殺了技術(shù)人員勇挑低了老總的威信，而且扼殺了技術(shù)人員勇挑重?fù)?dān)的積極性，對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了不利影響重?fù)?dān)的積極性，對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了不利影響

32、D.D.以上說(shuō)法都對(duì)以上說(shuō)法都對(duì)D 保羅在保羅在19711971年從美國(guó)中西部的一所名牌大年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的學(xué)拿到會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開(kāi)始會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。了他的職業(yè)生涯。9 9年后，他成了該公司的一名年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在19831983年指派他到紐約年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處，其工作最主要的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處，其

33、工作最主要的是審計(jì)。這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷的是審計(jì)。這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)力和自我控制力。盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。案例案例 保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓他主張工作人員間要以名字直接稱(chēng)呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。方法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到辦事處發(fā)展得很迅速。到19881988年，專(zhuān)業(yè)年，專(zhuān)業(yè)人員達(dá)到了人員達(dá)到了3030名。保羅被