考察大陸臺(tái)資醫(yī)院后的思考

1、洞察“鯰魚”-彭家云考察大陸臺(tái)資醫(yī)院后的思考(2011-07-23 21:21:31) 標(biāo)簽： 彭家云廈門長庚醫(yī)院考察報(bào)告分類： 醫(yī)院考察報(bào)告 備注：此文在海峽醫(yī)界網(wǎng)、醫(yī)生在線網(wǎng)、名人網(wǎng)等公開發(fā)表。 2011年6月10日因工作需要,和集團(tuán)老總一行人等，一起去了廈門長庚醫(yī)院、南京明基醫(yī)院等進(jìn)行實(shí)地考察，可謂感慨萬千。更加深刻的理解了企業(yè)管理者們常說的一句話：思路決定出路，理念決定發(fā)展。參觀后我反思一個(gè)問題：“同樣是民營醫(yī)院，中國內(nèi)地的民營醫(yī)院從起步到現(xiàn)在也有20多年的歷史了，但為何發(fā)展到如今還只是量上的復(fù)制，而沒有太多質(zhì)上的改變和提升呢？而臺(tái)資醫(yī)院在大陸投資為何在短時(shí)間內(nèi)不僅可以贏得患者，而且贏

2、得患者口碑呢？難道他們就不需要賺錢？他們就不需要資本回報(bào)？”帶著這些問題，下面我想從在大陸投資的臺(tái)資醫(yī)院，他們的經(jīng)營理念怎是什么？如何實(shí)施？他們的營銷是怎么做的？他們?yōu)槭裁茨苎杆佾@得患者的信賴？他們的經(jīng)營模式和特色是什么？他們對(duì)大陸內(nèi)地民營醫(yī)院有何借鑒和啟示等一系列問題來和大家具體分享！ 首先先簡單的介紹下，廈門長庚醫(yī)院的基本情況： 廈門長庚醫(yī)院是臺(tái)塑集團(tuán)與廈門海滄公用事業(yè)發(fā)展有限公司共同投資興建的一家醫(yī)院，地處海滄新陽工業(yè)區(qū)北面。醫(yī)院于 2005 年 5 月獲準(zhǔn)籌設(shè)，總投資約 17.8 億元人民幣，總占地面積為70公頃。 在 70 公頃的基地上，醫(yī)院規(guī)劃設(shè)立現(xiàn)代化的醫(yī)療園區(qū)，共分為三區(qū)：首期

3、綜合醫(yī)療區(qū) 32 公頃，規(guī)劃 2000 張床位。醫(yī)院于 2008 年 1 月 15 日獲評(píng)為三級(jí)醫(yī)院，現(xiàn)開放床位 501 張。提供門、急診及住院等醫(yī)療服務(wù)。 廈門衛(wèi)生行政部門將該院定為營利性醫(yī)院，但實(shí)際是遵循臺(tái)灣長庚醫(yī)院模式，按照非營利性運(yùn)作，收費(fèi)按照物價(jià)局規(guī)定的價(jià)格收費(fèi)（另有對(duì)60歲以上老人及轄區(qū)內(nèi)低保戶、殘疾人的優(yōu)惠）。開設(shè)科目有心臟內(nèi)科、腎臟科、內(nèi)分泌科、呼吸內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、消化內(nèi)科、心臟外科、整形外科、神經(jīng)外科、泌尿外科、普外科、骨科、婦產(chǎn)科、兒科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮膚科、康復(fù)科等。 走進(jìn)廈門長庚醫(yī)院一樓門診大廳，給人一種耳目一新、截然不同的感覺：寬敞的門診大廳，整潔明亮的環(huán)境

4、，開放式信息自動(dòng)化的醫(yī)療服務(wù)所有的這一切是中國大陸傳統(tǒng)醫(yī)院模式所不具備的。 這個(gè)使我聯(lián)想起，國內(nèi)許多投資者大手筆的投資醫(yī)院，君不見，很多都是擁有豪華的設(shè)施，高檔的裝修，醫(yī)院就像是酒店，但內(nèi)在的模式及運(yùn)做和傳統(tǒng)的老套路基本沒有區(qū)別，不能不說是個(gè)悲劇。 在參觀完廈門長庚醫(yī)院后，我在思考-長庚醫(yī)院的模式和它的成功之處。正式開業(yè)3年有余的廈門長庚醫(yī)院，盡管地處偏僻，遠(yuǎn)離居民密集居住區(qū)域，但廈門的百姓已經(jīng)有越來越多的人選擇不顧路途遙遠(yuǎn)、舟車勞頓，而前來長庚醫(yī)院就醫(yī)。為什么呢？ 下面我們來具體分析下這條“鯰魚”。在正式分析之前，請(qǐng)大家允許我先講一個(gè)王永慶賣大米的故事，因?yàn)檫@個(gè)故事對(duì)我們理解長庚醫(yī)院的模式有

5、幫助。 16歲的王永慶在嘉義開了一家米店。那時(shí)，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當(dāng)時(shí)僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個(gè)很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢(shì)。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。 剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會(huì)去買一個(gè)小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能打開銷路呢？那時(shí)候的臺(tái)灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們?cè)谧鲲堉?，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，?xí)以為常。王永慶卻從這司空見

6、慣中找到了切入點(diǎn)。他和兩個(gè)弟弟一齊動(dòng)手，一點(diǎn)一點(diǎn)地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然后再賣。一時(shí)間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時(shí)候，顧客都是上門買米，自己運(yùn)送回家。這對(duì)年輕人來說不算什么，但對(duì)一些上了年紀(jì)的人，就是一個(gè)大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是主動(dòng)送米上門。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，王永慶更加細(xì)心的記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個(gè)大人

7、、幾個(gè)小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計(jì)該戶人家下次買米的大概時(shí)間，記在本子上。到時(shí)候，不等顧客上門，他就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。可以說，王永慶當(dāng)初所做的這些細(xì)節(jié)“小”事，體現(xiàn)在對(duì)客戶需求的敏銳，對(duì)人性的尊重。而對(duì)企業(yè)準(zhǔn)則的恪守，卻似乎早已注定了他日后的成功。長庚醫(yī)院的建立和發(fā)展，有著王永慶早期創(chuàng)業(yè)的深深的烙?。∠旅嫖覀儗?duì)長庚醫(yī)院的經(jīng)營模式進(jìn)行深入的分析。一、高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的管理體系。 走進(jìn)長庚醫(yī)院，就醫(yī)的各個(gè)環(huán)節(jié)都是實(shí)行電腦網(wǎng)絡(luò)信息化管理，無論你是做任何檢查、還是在候診等等都是全程電腦控制。當(dāng)你想查看化驗(yàn)檢查結(jié)果時(shí)，你只需要在電腦自動(dòng)查詢系統(tǒng)上，輸入姓名、病歷單號(hào)等，結(jié)果就很快

8、的出來，這樣不僅極大的方便了患者，更大的是提高了醫(yī)院的工作效率。 根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)觀察，長庚醫(yī)院實(shí)際作業(yè)的流程是，當(dāng)病人交完費(fèi)來到藥房取藥時(shí)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)他的藥早已經(jīng)擺在柜臺(tái)上。此時(shí)他需要做的只是輕輕地抬起胳膊，把繞在手腕上的條形碼對(duì)準(zhǔn)掃描器，在聽到提示音即可離開，一點(diǎn)也不浪費(fèi)時(shí)間。 在病人川流不息的院區(qū)內(nèi)，長庚醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員總是在等病人，而不是病人在找醫(yī)生。如果病人在等，計(jì)算機(jī)就會(huì)提醒個(gè)不停。若再無人理會(huì)，那么計(jì)算機(jī)將會(huì)把信息再轉(zhuǎn)換成異常情況呈報(bào)主管。一旦被列為異常，那么行政中心的幕僚就會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，也就是該院總執(zhí)行長所介紹的請(qǐng)員工“喝咖啡”。二、廈門長庚醫(yī)院獨(dú)特的管理模式-“企業(yè)化管理模式” 根據(jù)廈門

9、長庚醫(yī)院總執(zhí)行長介紹，在廈門長庚醫(yī)院，醫(yī)院和科室都建立了2套管理模式。院級(jí)最高權(quán)利機(jī)關(guān)是行政中心，按照他們的話說叫“幕僚中心”。 “幕僚中心”負(fù)責(zé)醫(yī)療制度的擬定、計(jì)算機(jī)化規(guī)劃及推動(dòng)、業(yè)務(wù)稽核、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。同時(shí)還監(jiān)督總執(zhí)行長和接受其它醫(yī)院官員的矛盾調(diào)和。相當(dāng)與中國的“全國人大委員會(huì)”。 然后是總執(zhí)行長和院長，總執(zhí)行長相當(dāng)與企業(yè)管理的總經(jīng)理角色，負(fù)責(zé)全面的醫(yī)院行政工作。院長負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)和科研，在長庚醫(yī)院院長沒有任何行政權(quán)利。 那么在科級(jí)設(shè)立經(jīng)營科長和科室主任。主任負(fù)責(zé)具體醫(yī)療業(yè)務(wù)，經(jīng)營科長負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)以外的其他事情。因?yàn)樗麄儗?shí)施“利潤中心”制度，即將各

10、科系以科別各自建構(gòu)成一個(gè)單獨(dú)計(jì)算損益的單位，并透過會(huì)計(jì)的管理分析報(bào)表，根據(jù)成本投入和產(chǎn)品收入來衡量各自的經(jīng)營績效，以追求經(jīng)營管理的合理化。 說道此處，一定會(huì)有同仁說這樣的經(jīng)營方式，我們莆田系軍團(tuán)也都在用啊？沒有什么啊？別著急！對(duì)于內(nèi)地的民營醫(yī)院我只能說是學(xué)習(xí)到了別人的表皮，而未學(xué)習(xí)到精髓；只能說是變了樣，走了味！ 廈門長庚醫(yī)院“企業(yè)化管理模式”的核心是：“一切以病人的滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)，而非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，具體不同之處主要集中在以下幾方面：1）、特色一：實(shí)行分科管理，建立個(gè)人績效制度，體現(xiàn)醫(yī)生接診治療的綜合能力。 A）、實(shí)行分科管理。把臨床科室一分為二，大的重點(diǎn)科室甚至分的更多，每個(gè)科室開展的病鐘大體

11、一致。這樣一來，就形成了競爭，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了每一位主治醫(yī)師的積極性，極大的提高了患者滿意度。 按照莆田軍團(tuán)的傳統(tǒng)邏輯，會(huì)有人說醫(yī)生為了業(yè)績會(huì)宰病人，開大處方多消費(fèi)，請(qǐng)放心！在長庚醫(yī)院考核醫(yī)生的指標(biāo)是：以患者的滿意度和找你看病的患者數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄兪轻t(yī)藥分開核算制度。具體我會(huì)在后面詳細(xì)說到。 B）、建立個(gè)人績效制度。每一個(gè)專科是一個(gè)成本中心，其運(yùn)行方式是獨(dú)立經(jīng)營?？己说姆绞绞牵悍?wù)質(zhì)量和工作量的飽和程度，而非所創(chuàng)造的效益多少。 我舉個(gè)例子，以CT室為例：首先是考核所配備的人員是否合理，統(tǒng)計(jì)每一位病人每做一次檢查所需的時(shí)間，再根據(jù)每一位技術(shù)人員在額定時(shí)間段內(nèi)所檢查的平均人數(shù)，再來核定需要的技

12、術(shù)人員數(shù)量和其工作量。如果超過額定工作量，那么醫(yī)院就要給予適當(dāng)?shù)目冃И?jiǎng)金。 如果績效獎(jiǎng)金超過一定比例時(shí)，醫(yī)院將考慮增加技術(shù)人員的數(shù)量，或是重新核定工作量，并在新的基準(zhǔn)上重新運(yùn)行。2）、特色二：建立醫(yī)師診療制度及合理的薪資制度。 對(duì)于醫(yī)護(hù)人員的管理，采用 “醫(yī)師診療費(fèi)”制度。以科為單位，將整個(gè)月的診療收入集中起來，再以據(jù)“三三三制”的比例進(jìn)行分配。具體來說，醫(yī)院把各個(gè)所要考核的績效項(xiàng)目（請(qǐng)注意沒有一項(xiàng)是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)），如：年資、病人滿意度、科研貢獻(xiàn)、承擔(dān)的行政任務(wù)、已有的職務(wù)等等，按照各占1/3比例分為三個(gè)部分，然后再通過計(jì)算點(diǎn)數(shù)重新分配。 為防止收入差距過大，以及因?yàn)槭杖氩罹噙^大可能會(huì)引致醫(yī)師或者

13、偏重科研而忽視診療，或者偏重診療忽視科研，醫(yī)院再根據(jù)每一位醫(yī)師的年資和職務(wù)等設(shè)定獎(jiǎng)金的上限，超過部分歸入醫(yī)院主治醫(yī)師診療基金，用以補(bǔ)助主治醫(yī)師的退休金、必要的進(jìn)修學(xué)習(xí)、參加學(xué)術(shù)會(huì)議等所需要的費(fèi)用。這樣一來，即做到了分配制度的公平又提高了工作效率。3）、特色二：獨(dú)特的人才培養(yǎng)模式“二六九模式”。 在廈門長庚醫(yī)院，對(duì)醫(yī)師的晉升采取的是“二六九”模式?！岸拧蹦Ｊ狡鹪从诿绹?，基本理念是：醫(yī)師必須在行醫(yī)時(shí)兼做研究。 它規(guī)定：住院醫(yī)師必須經(jīng)過必要的歷練，并在兩年內(nèi)發(fā)表一定數(shù)量的研究論文，才能當(dāng)上主治醫(yī)師。如果在接下來的六年內(nèi)沒有取得講師資格，那么就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格后，他還必須再完成

14、一定數(shù)量的研究論文并在九年內(nèi)取得助理教授資格。如果到期達(dá)不到，他就得考慮離開醫(yī)院自行開業(yè)或走純臨床的路子。 請(qǐng)問我們大陸內(nèi)地有幾家民營醫(yī)院要求是做科研，又有幾家民營醫(yī)院是以臨床和科研做為統(tǒng)一的指標(biāo)來考核醫(yī)生的呢？恐怕連國有醫(yī)院也不能完全作到吧！三、收費(fèi)低廉合理，醫(yī)藥徹底分開，造就好口碑起初我認(rèn)為如此高檔次的醫(yī)院，醫(yī)療收費(fèi)一定不底，但事實(shí)卻恰恰相反，經(jīng)過了解，我得到了答案： 1）、相對(duì)與許多國有醫(yī)院和民營醫(yī)院而言，長庚醫(yī)院的連鎖經(jīng)營體系，配套的物流，使它在醫(yī)藥采購上有很多優(yōu)勢(shì)。這點(diǎn)比我們內(nèi)地醫(yī)院開展的所謂“藥品零差價(jià)”還要厲害。即藥品給醫(yī)院的價(jià)格比出廠價(jià)還低。因?yàn)榇笈康慕y(tǒng)一采購能讓廠家“讓利”

15、，加上醫(yī)院自身規(guī)范的采購評(píng)價(jià)體系，壓低了藥品的進(jìn)價(jià)，使得院方不至于將高藥價(jià)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。 2）、更加獨(dú)特的是“醫(yī)師收入不跟開藥多少掛鉤”，真正做到了醫(yī)和藥的徹底分開。所以平價(jià)的醫(yī)療收費(fèi)加上高度信息化的醫(yī)療服務(wù)，極大的節(jié)約了患者時(shí)間，方便患者就診，自然好的口碑就這樣無形的建立了。 廈門長庚醫(yī)院的醫(yī)生，其收入與門診服務(wù)量掛鉤，與所開藥品無關(guān)，并且在藥品和醫(yī)療器械的采購上，實(shí)行全球統(tǒng)一招標(biāo)。換言之，廈門長庚醫(yī)院的醫(yī)生，其收入與看診人數(shù)有關(guān)，看診人數(shù)多，收入就高，“這就不會(huì)因?yàn)椴∪酥皇亲稍?，沒有產(chǎn)生費(fèi)用，醫(yī)生就態(tài)度不好，恰恰相反，醫(yī)生為了多拿獎(jiǎng)金，他就會(huì)認(rèn)真看診，治療快、花費(fèi)少，才能爭取患者，而多

16、開藥則與收入提高沒有關(guān)系。”四、臺(tái)灣醫(yī)師獨(dú)特的“臺(tái)式醫(yī)療”一）、“主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制” 同樣是民營醫(yī)院，但在廈門長庚醫(yī)院你看不見我們大陸內(nèi)地民營醫(yī)院的導(dǎo)醫(yī)，有的只是“志工”也就是義工。是由他們負(fù)責(zé)患者簡單的詢問。再說醫(yī)生，廈門長庚醫(yī)院實(shí)行的是“主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制”，也就是說一位患者由一位醫(yī)師“包到底”，而且是絕對(duì)的一患一診室就醫(yī)模式，這樣就有助于患者的病情和康復(fù)，又充分了保障了患者的隱私。 在公立醫(yī)院，甚至在一部分民營醫(yī)院，醫(yī)生的工作方式往往類似于流水線，大家各管一段，而在廈門長庚醫(yī)院，假設(shè)患者看的是甲醫(yī)生的門診，甲醫(yī)生根據(jù)病情認(rèn)為患者需要住院，那么，在患者住院期間，患者的主治醫(yī)生就是其看門診時(shí)的甲醫(yī)

17、生。 因?yàn)榧揍t(yī)生最早接觸患者，最清楚患者的病史和病情，也是他制訂治療計(jì)劃安排患者住院，那么，由甲醫(yī)生對(duì)患者進(jìn)行連續(xù)性的住院治療就比較順暢，此時(shí)如果由乙醫(yī)師接手，勢(shì)必要重新了解患者。更重要的是，雙方接觸久了，彼此增進(jìn)信任，醫(yī)患關(guān)系也會(huì)改善。所以很多患者基本都和醫(yī)生成為了朋友。關(guān)于護(hù)理工作，根據(jù)護(hù)理部主任介紹了廈門長庚醫(yī)院實(shí)現(xiàn)對(duì)病人全程照顧實(shí)行住院病人無陪護(hù)的護(hù)理模式。真正做到了全心全意照顧病人。三）、取消住院保證金制度。 在廈門長庚醫(yī)院，一定是先救人要緊，只要填一份保證書就好，不用繳納保證金，更不會(huì)不交保證金就中斷治療。“我想我們一定要以人為本，先解決患者的病患，錢的事情可以后面慢慢談，至于患者

18、會(huì)不會(huì)逃費(fèi)，這不是怕不怕的問題，而是醫(yī)院如果不先救人，不把對(duì)生命的尊重?cái)[在前面，我們又怎么能稱自己是個(gè)平民化醫(yī)院、公益性醫(yī)院？況且如果真是窮人，通過一定的證明手續(xù)、社工訪查，醫(yī)院也可以免費(fèi)。” 據(jù)了解，廈門長庚醫(yī)院的定位是平民化醫(yī)院，醫(yī)院的藥品、手術(shù)等各項(xiàng)收費(fèi)基本與廈門當(dāng)?shù)赝?jí)別公立醫(yī)院相當(dāng)，床位費(fèi)略高一點(diǎn)，但3人間的病房，床位費(fèi)只收50元，如果有醫(yī)保，自己就只需要付25元，不僅房間更為舒適，電動(dòng)病床等設(shè)施比較方便，而且省下了護(hù)工的費(fèi)用。 廈門長庚醫(yī)院的護(hù)士是全責(zé)護(hù)理，護(hù)工的工作全部回歸由護(hù)士來做，這一方面是擔(dān)心護(hù)工沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，一旦疏忽可能導(dǎo)致意外；另一方面，一般護(hù)工由患者自行雇用，醫(yī)院方面也不好管理。這樣綜合計(jì)算下來，實(shí)惠還是患者得到?！蔽?、臺(tái)資醫(yī)院對(duì)大陸本土民營醫(yī)院有何啟示 任何企業(yè)的成功自然有其成功的原因和理由，哲學(xué)上說：“存在便是合理”，以上四個(gè)大的方面，我闡述了廈門長庚醫(yī)院獨(dú)特的運(yùn)做模式和成功的地方，那么它對(duì)我們內(nèi)地民營醫(yī)院有何值得借鑒的地方呢？1）、學(xué)習(xí)廈門長庚醫(yī)院的組織功能與特色 廈門長庚醫(yī)院的組織功能和特色與中國內(nèi)地民營醫(yī)院最大的區(qū)別是在于“雙線制度”，即醫(yī)療業(yè)務(wù)和行政管理分工很明確。充分給予各自的操作空間，同時(shí)雙向配合，真正做到了一切為臨床一線服務(wù)的管理目標(biāo)。2）、廈