管理學(xué)案例分析

1、1綜合案例分析綜合案例分析 衡陽(yáng)師范學(xué)院 主講:周帥 協(xié)作；賀凱，劉贊 09級(jí)經(jīng)濟(jì)系經(jīng)濟(jì)02班2 組織變革組織變革案例簡(jiǎn)介案例簡(jiǎn)介；北京清華萬維網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家民營(yíng)高新技北京清華萬維網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，公司定位在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建時(shí)初步確定了三術(shù)企業(yè)，公司定位在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建時(shí)初步確定了三個(gè)主要業(yè)務(wù)方向：個(gè)主要業(yè)務(wù)方向：（1）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)；）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)；（2）互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)站；）互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)站；（3）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)咨詢和工程監(jiān)理。）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)咨詢和工程監(jiān)理。 當(dāng)三個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大，并且員工數(shù)量增加之后，開始劃分出當(dāng)三個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大，并且員工數(shù)量增加之后，開始

2、劃分出幾個(gè)不同部門，但部門設(shè)置并不正規(guī)，各部門仍由孟總直接領(lǐng)導(dǎo)。幾個(gè)不同部門，但部門設(shè)置并不正規(guī)，各部門仍由孟總直接領(lǐng)導(dǎo)。 從機(jī)構(gòu)設(shè)置角度來看，萬維公司目前采用的是事業(yè)部結(jié)構(gòu)。從機(jī)構(gòu)設(shè)置角度來看，萬維公司目前采用的是事業(yè)部結(jié)構(gòu)。但是實(shí)際上，各事業(yè)部?jī)H僅是在業(yè)務(wù)和人員方面加以區(qū)分，還沒有但是實(shí)際上，各事業(yè)部?jī)H僅是在業(yè)務(wù)和人員方面加以區(qū)分，還沒有真正實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營(yíng)方面的充分自治，各事業(yè)部管理基本上還是由真正實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營(yíng)方面的充分自治，各事業(yè)部管理基本上還是由高層領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。高層領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。 但是這種組織模式嚴(yán)重的阻礙公司的發(fā)展，孟總清醒地認(rèn)識(shí)但是這種組織模式嚴(yán)重的阻礙公司的發(fā)展，孟總清醒地認(rèn)

3、識(shí)到。萬維公司應(yīng)首先進(jìn)行一次組織變革，重建組織結(jié)構(gòu)。到。萬維公司應(yīng)首先進(jìn)行一次組織變革，重建組織結(jié)構(gòu)。 3 萬維公司決定聘請(qǐng)遠(yuǎn)望管理咨詢公司對(duì)其進(jìn)行這次變革，咨詢小組為萬萬維公司決定聘請(qǐng)遠(yuǎn)望管理咨詢公司對(duì)其進(jìn)行這次變革，咨詢小組為萬維公司設(shè)計(jì)了；一種基于職能資源平臺(tái)的以項(xiàng)目管理為核心的、貫徹內(nèi)部市場(chǎng)維公司設(shè)計(jì)了；一種基于職能資源平臺(tái)的以項(xiàng)目管理為核心的、貫徹內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制的矩陣制組織結(jié)構(gòu)。機(jī)制的矩陣制組織結(jié)構(gòu)。 基本思路為：基本思路為：以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，企業(yè)所有職能部門都為經(jīng)營(yíng)工作服務(wù)；以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，企業(yè)所有職能部門都為經(jīng)營(yíng)工作服務(wù)；強(qiáng)調(diào)資源動(dòng)態(tài)組合的組織模式；強(qiáng)調(diào)資源動(dòng)態(tài)組合的組織模式；同

4、時(shí)采取決策權(quán)力下移的扁平化管理方式；同時(shí)采取決策權(quán)力下移的扁平化管理方式； 自自20002000年年4 4月月1 1日開始，萬維公司調(diào)整為矩陣制組織結(jié)構(gòu)，全面實(shí)行項(xiàng)目管日開始，萬維公司調(diào)整為矩陣制組織結(jié)構(gòu)，全面實(shí)行項(xiàng)目管理和預(yù)算控制制度，并建立了培訓(xùn)服務(wù)事業(yè)部、培訓(xùn)產(chǎn)品事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用理和預(yù)算控制制度，并建立了培訓(xùn)服務(wù)事業(yè)部、培訓(xùn)產(chǎn)品事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用（ASPASP）事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)（）事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)（ISPISP）事業(yè)部等，各事業(yè)部分別設(shè)總經(jīng)理，總裁）事業(yè)部等，各事業(yè)部分別設(shè)總經(jīng)理，總裁不再兼任事業(yè)部經(jīng)理。不再兼任事業(yè)部經(jīng)理。 新組織結(jié)構(gòu)體系的推行過程總體上比較順利，但也遇到了一些具

5、體問題：新組織結(jié)構(gòu)體系的推行過程總體上比較順利，但也遇到了一些具體問題：1 1）由于產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，使得事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算的過程缺乏下屬支持，存）由于產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，使得事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算的過程缺乏下屬支持，存在工作難度較大、耗時(shí)較長(zhǎng)、準(zhǔn)確度不高的問題。在工作難度較大、耗時(shí)較長(zhǎng)、準(zhǔn)確度不高的問題。2 2）項(xiàng)目管理方式提高了組織的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，但同時(shí)引起企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的增加，）項(xiàng)目管理方式提高了組織的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，但同時(shí)引起企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的增加，對(duì)于萬維公司，多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模很小，計(jì)劃和預(yù)算程序過于復(fù)雜、重復(fù)，造成工對(duì)于萬維公司，多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模很小，計(jì)劃和預(yù)算程序過于復(fù)雜、重復(fù)，造成工作量和運(yùn)營(yíng)成本過高。作量

6、和運(yùn)營(yíng)成本過高。3 3）由于全面實(shí)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目數(shù)量很多，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)工作大大增加，對(duì)）由于全面實(shí)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目數(shù)量很多，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)工作大大增加，對(duì)資源使用計(jì)劃和調(diào)度管理提出很高的要求，現(xiàn)有管理體系難以勝任，這造成協(xié)資源使用計(jì)劃和調(diào)度管理提出很高的要求，現(xiàn)有管理體系難以勝任，這造成協(xié)調(diào)效率低、工作流程不順暢的問題。調(diào)效率低、工作流程不順暢的問題。4 4）項(xiàng)目運(yùn)作的有效性在很大程度上依賴于團(tuán)隊(duì)合作，但動(dòng)態(tài)的人員組合機(jī)制）項(xiàng)目運(yùn)作的有效性在很大程度上依賴于團(tuán)隊(duì)合作，但動(dòng)態(tài)的人員組合機(jī)制又不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的形成，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。又不利于團(tuán)隊(duì)合作精神的形成，兩者之間形成比較難以

7、解決的矛盾。 4 盡管存在這些問題，在盂總的堅(jiān)決推動(dòng)下，經(jīng)過萬盡管存在這些問題，在盂總的堅(jiān)決推動(dòng)下，經(jīng)過萬維公司改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組和咨詢小組的共同努力，新的維公司改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組和咨詢小組的共同努力，新的組織運(yùn)作體系還是在兩個(gè)月左右的時(shí)間里逐步建立起來。組織運(yùn)作體系還是在兩個(gè)月左右的時(shí)間里逐步建立起來。在其后的半年時(shí)間里，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，至在其后的半年時(shí)間里，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，至2000年年11月，公司的員工總數(shù)已經(jīng)達(dá)到月，公司的員工總數(shù)已經(jīng)達(dá)到187人。人。 隨后在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)降溫的壓力中，萬維公司經(jīng)歷了人隨后在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)降溫的壓力中，萬維公司經(jīng)歷了人員數(shù)量猛增到員數(shù)量猛增到187人后又銳減到

8、人后又銳減到83人的劇烈震蕩。在重人的劇烈震蕩。在重大變化的過程中，萬維公司的矩陣制組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了大變化的過程中，萬維公司的矩陣制組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了出色的調(diào)適能力。在人員裁減的過程中，由于各類人員出色的調(diào)適能力。在人員裁減的過程中，由于各類人員基于相同的平臺(tái)，便于比較和篩選，并且避免了業(yè)務(wù)單基于相同的平臺(tái)，便于比較和篩選，并且避免了業(yè)務(wù)單元間平衡的困難，使裁員工作得以順利進(jìn)行，并保證留元間平衡的困難，使裁員工作得以順利進(jìn)行，并保證留下來的員工具備較高的素質(zhì)水平。下來的員工具備較高的素質(zhì)水平。56 事業(yè)部制事業(yè)部制；是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)

9、、生客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。 78 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)事業(yè)部制的主要特點(diǎn) 1、成立專業(yè)

10、化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門、成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門2、按照、按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則的原則3、各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算、各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算4、按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)9 事業(yè)部制類型 ；1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）；按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）；按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)動(dòng)，完全置于

11、同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。 產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是： 有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；限度的發(fā)揮； 每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績(jī)；于總經(jīng)理評(píng)價(jià)

12、各部門的政績(jī)； 在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；部門管理來得更有彈性； 容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。 產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到； 每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；制； 對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加對(duì)總

13、部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。10(2)(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）；區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）；地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。 部門化的優(yōu)點(diǎn)是：部門化的優(yōu)點(diǎn)是： 責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了

14、解，有利于服務(wù)與溝通； 每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 其缺點(diǎn)是其缺點(diǎn)是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； 每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制； 由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。 總體來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的權(quán)益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán) 11事業(yè)部制的好處事業(yè)部制的好處 總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

15、內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。12事業(yè)部的缺點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn) 公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。13 萬維公司的組織變革1.變革的原因？a.外部社會(huì)壞境因素；1.宏觀壞境2.科技進(jìn)步3.壞境資源4.競(jìng)爭(zhēng)觀念14b.內(nèi)部壞境因素

16、1.結(jié)構(gòu)調(diào)整要求2.保障信息暢通的要求3.提高效率的要求4.快速?zèng)Q策要求5.提高組織管理水平整體要求15公司變革的意義 1.提高組織的適應(yīng)壞境能力 2.提高管理者的壞境適應(yīng)能力 3.提高公司員工的壞境適應(yīng)能力16分析矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 矩陣制組織；是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。 17矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 18矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 1機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散 2任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有