發(fā)現(xiàn)與解決問題

1、1Design. Build. Ship. Service.發(fā)現(xiàn)與解決問題發(fā)現(xiàn)與解決問題2培訓紀律培訓紀律p保持手機靜音或關機保持手機靜音或關機p優(yōu)秀的班組長從守時開始優(yōu)秀的班組長從守時開始p對自己的成長負責，積極發(fā)問對自己的成長負責，積極發(fā)問p空杯心態(tài)，獲得更多空杯心態(tài)，獲得更多3培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)日常工作中問題的能力培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)日常工作中問題的能力掌握分析與解決問題的一些科學方法掌握分析與解決問題的一些科學方法培養(yǎng)敏銳的觀察力與問題解決能力培養(yǎng)敏銳的觀察力與問題解決能力培訓目的培訓目的4$課堂講授課堂講授$分組討論分組討論$體驗學習體驗學習$學員分享學員分享 培訓方式培訓方式5n 發(fā)現(xiàn)問題的重要

2、性發(fā)現(xiàn)問題的重要性n 發(fā)現(xiàn)問題與分析根本原因發(fā)現(xiàn)問題與分析根本原因n 如何解決問題如何解決問題培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容6n 發(fā)現(xiàn)問題的重要性發(fā)現(xiàn)問題的重要性n 發(fā)現(xiàn)問題與根本原因分析發(fā)現(xiàn)問題與根本原因分析n 如何解決問題如何解決問題培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容7發(fā)現(xiàn)問題的重要性發(fā)現(xiàn)問題的重要性 “提出一個問題往往比解決一個問提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決問題也許僅是數(shù)學題更重要，因為解決問題也許僅是數(shù)學上的或實驗上的技能而已，而提出新的上的或實驗上的技能而已，而提出新的問題，新的可能性，從新的角度去看舊問題，新的可能性，從新的角度去看舊問題，卻需要創(chuàng)造性的想象力，而且標問題，卻需要創(chuàng)造性的想象力，

3、而且標志著科學的真正進步。志著科學的真正進步。 ” 愛因斯坦愛因斯坦8扁鵲論醫(yī)扁鵲論醫(yī) 魏文侯問扁鵲曰：魏文侯問扁鵲曰：“子昆弟三人，子昆弟三人，其孰為善？其孰為善？”扁鵲曰：扁鵲曰：“長兄最善，中長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。兄次之，扁鵲最為下。”魏文侯曰：魏文侯曰：“可得聞耶？可得聞耶？”扁鵲曰：扁鵲曰：“長兄于病視神長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈、投毒藥、副肌膚間，而鵲者，镵血脈、投毒藥、副肌膚間，而名出聞于諸侯。名出聞于諸侯。” 鹖冠子鹖冠子扁鵲之兄善醫(yī)扁

4、鵲之兄善醫(yī) 9X射線的發(fā)現(xiàn)射線的發(fā)現(xiàn) 1895年11月8日，倫琴像往常一樣，吃過午飯后又鉆進了實驗室，擺弄當時最奇特的光學儀器真空的“克魯克斯希托夫管”。傍晚，當他再次接通用黑紙包住的管子的電源，以研究其產(chǎn)生的陰極射線時，偶然發(fā)現(xiàn)約兩米遠的凳子上出現(xiàn)一片亮光。原來，那兒放著一塊做別的實驗用的涂有鉑氰化鋇(一種熒光物質(zhì))的硬紙板。他覺得很奇怪，是什么原因使這原來并不發(fā)光的紙板發(fā)光了呢?他敏銳地猜測，很可能是管子發(fā)出的某種“東西”到達紙板，使鉑氰化鋇發(fā)光，但不會是陰極射線，因為它僅能穿透幾厘米的空氣。于是他關閉電源，這時亮光消失，如此反復幾次，證實了他的猜測。由于管子發(fā)出的“東西”性質(zhì)不確定，倫琴

5、就把這種現(xiàn)象命名為“X光”X是數(shù)學上通常采用的未知數(shù)符號。1896年1月23日，維爾茲堡大學教授克里克爾稱“X光”為“倫琴射線”。一項改變世界面貌的發(fā)現(xiàn)就這樣誕生了。 1896年倫琴首次拍攝到他妻子手的X線照片，其無名指上戴著一枚戒指 10 “是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，此之謂也。夫病已成而后藥之，亂已成而后治之，譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎！譬猶渴而穿井，斗而鑄錐，不亦晚乎！” 黃帝內(nèi)經(jīng).素問.四氣調(diào)神大論篇第二 發(fā)現(xiàn)問題，防患未然發(fā)現(xiàn)問題，防患未然11n 發(fā)現(xiàn)問題的重要性發(fā)現(xiàn)問題的重要性n

6、如何發(fā)現(xiàn)問題與分析根本原因如何發(fā)現(xiàn)問題與分析根本原因n 如何解決問題如何解決問題培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容12管理人員的責任重點在于異常管理，管理人員的責任重點在于異常管理，異常管理首先在于及時發(fā)現(xiàn)異常，異常管理首先在于及時發(fā)現(xiàn)異常，5S即是發(fā)現(xiàn)問題的優(yōu)秀工具。即是發(fā)現(xiàn)問題的優(yōu)秀工具。 例如：干凈整潔的地面如果有一點油漬，就說明機例如：干凈整潔的地面如果有一點油漬，就說明機器存在異常（漏油）；相反，如果現(xiàn)場臟亂，漏油器存在異常（漏油）；相反，如果現(xiàn)場臟亂，漏油的問題可能不易被發(fā)現(xiàn)。的問題可能不易被發(fā)現(xiàn)。實施實施5S的真正的真正目的不僅僅是目的不僅僅是為了維護企業(yè)為了維護企業(yè)形象，更是為形象，更是為了在生

7、產(chǎn)過程了在生產(chǎn)過程中能及時發(fā)現(xiàn)中能及時發(fā)現(xiàn)問題問題發(fā)現(xiàn)問題的工具一：發(fā)現(xiàn)問題的工具一：5S135S產(chǎn)生的效益：產(chǎn)生的效益：5S是公司的最佳推銷員(Sales)5S是降低成本的節(jié)儉家(Saving)5S是企業(yè)進行安全生產(chǎn)的守護神(Safety)5S是標準的推動家(Standardization)5S是工作滿意的創(chuàng)造家(Satisfaction) 5S產(chǎn)生的效益產(chǎn)生的效益14l 事先列出核對清單或一覽表，然后對照事先列出核對清單或一覽表，然后對照其所要求的項目，一一檢查核對，從中其所要求的項目，一一檢查核對，從中發(fā)現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)問題。l 核對法簡捷明快，容易掌握，容易實施。核對法簡捷明快，容易掌握，

8、容易實施。其最困難的部分是把清單設計好，一旦其最困難的部分是把清單設計好，一旦設計完成，就可以延用很長一段時間。設計完成，就可以延用很長一段時間。發(fā)現(xiàn)問題的工具二：核對法發(fā)現(xiàn)問題的工具二：核對法15人（人（Man）：）：人員間有無配合不良？適合該工作否？有無責任心？人員間有無配合不良？適合該工作否？有無責任心？技能如何？效率如何？按作業(yè)標準否？積極性如何？技能如何？效率如何？按作業(yè)標準否？積極性如何？機（機（Machine）：）：配備足夠？產(chǎn)能滿足要求？是否經(jīng)常出現(xiàn)故障？配備足夠？產(chǎn)能滿足要求？是否經(jīng)常出現(xiàn)故障？有無不正常聲音？該潤滑否？該檢修否？有無不正常聲音？該潤滑否？該檢修否？料（料（M

9、aterials）：）：型號對否？質(zhì)量、數(shù)量？存在浪費否？保管得型號對否？質(zhì)量、數(shù)量？存在浪費否？保管得當否？搬運得當否？當否？搬運得當否？法（法（Method）：）：能否保證質(zhì)量？是否造成浪費？是否安全？前后能否保證質(zhì)量？是否造成浪費？是否安全？前后工序是否配合順暢？可以改進否？有無更好方法？工序是否配合順暢？可以改進否？有無更好方法？環(huán)（環(huán)（Environment)：能夠滿足生產(chǎn)需要？是否能夠滿足生產(chǎn)需要？是否 存在安全隱患？存在安全隱患？ 是否影響人的情緒？是否影響人的情緒？發(fā)現(xiàn)問題的工具三：發(fā)現(xiàn)問題的工具三：4M1E16 未找到根本原因的問題，往往解決掉之后一段時未找到根本原因的問題，

10、往往解決掉之后一段時間又重復發(fā)生。間又重復發(fā)生。 在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題的時候，要透過表面現(xiàn)象去在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題的時候，要透過表面現(xiàn)象去 尋找背后隱藏的尋找背后隱藏的 更深層次的根本更深層次的根本 原因，然后有效原因，然后有效 地分析問題產(chǎn)生地分析問題產(chǎn)生 的根源，思考解的根源，思考解 決生產(chǎn)線問題的決生產(chǎn)線問題的 方法。方法。根本原因分析根本原因分析17廠長發(fā)現(xiàn)車間地上有灘油，問員工：廠長發(fā)現(xiàn)車間地上有灘油，問員工：為什么地上會有油？為什么地上會有油？ 因為機器漏油。因為機器漏油。為什么機器會漏油？為什么機器會漏油？ 因為塞子有毛病。因為塞子有毛病。為什么塞子會有毛?。繛槭裁慈訒忻?？ 因

11、為塞子是以便宜價格買來的。因為塞子是以便宜價格買來的。為什么要買便宜塞子？為什么要買便宜塞子？ 因為公司政策鼓勵以便宜的價格采購貨物。因為公司政策鼓勵以便宜的價格采購貨物。n 5問法：就是對一個問題反復追問幾個為什么，問法：就是對一個問題反復追問幾個為什么，直到得出直到得出“原來如此原來如此”的結論，采用這種方法，的結論，采用這種方法，往往可以確認問題的根本原因。往往可以確認問題的根本原因。原因分析方法一：五問法原因分析方法一：五問法(5Why)18p 細分化細分化 把問題按對象、內(nèi)容、時期、方法等加以區(qū)分，明確問題之所把問題按對象、內(nèi)容、時期、方法等加以區(qū)分，明確問題之所在。在。p 具體化具

12、體化 就是將已經(jīng)細分了的問題按照就是將已經(jīng)細分了的問題按照“5W1H”5W1H”法進一步展開。法進一步展開。 5W1H 5W1H 法：法： What What 什么問題什么問題 Why Why 為什么出問題為什么出問題 Who Who 問題與哪些人（部門）相關問題與哪些人（部門）相關 When When 何時的問題何時的問題 Where Where 在哪里發(fā)生的問題在哪里發(fā)生的問題 How How 怎樣的問題怎樣的問題原因分析方法二：五化法原因分析方法二：五化法19p 明確化明確化 按按5W1H 5W1H 法展開后，進一步明確相關問題，著手去解決。法展開后，進一步明確相關問題，著手去解決。p

13、主體化主體化 明確要解決這個問題的主體是誰。明確要解決這個問題的主體是誰。 p 客觀化客觀化 就是以通俗易懂而又科學的文字就是以通俗易懂而又科學的文字 界定問題并以文字和數(shù)據(jù)表達出界定問題并以文字和數(shù)據(jù)表達出 來，讓別人一目了然。來，讓別人一目了然。原因分析方法二：五化法原因分析方法二：五化法20 通過頭腦風暴找出問題特性的因素，并將它們與特性值一起，按相互關通過頭腦風暴找出問題特性的因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種透

14、過現(xiàn)象看本質(zhì)的分因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。析方法。 機器機器人員人員環(huán)境環(huán)境物料物料方法方法為什么生產(chǎn)為什么生產(chǎn)效率低效率低物料擺放不合理物料擺放不合理物料堆積過多物料堆積過多操作未標準化操作未標準化流程設置不好流程設置不好空間狹小空間狹小照明不夠照明不夠故障率高故障率高換模時間長換模時間長不自動化不自動化技能不熟練技能不熟練士氣不高士氣不高原因分析方法三：魚骨圖原因分析方法三：魚骨圖21魚骨圖種類魚骨圖種類整理問題型魚骨圖整理問題型魚骨圖各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系 原因型魚骨圖原因型魚骨圖魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫

15、對策型魚骨圖對策型魚骨圖魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫22魚骨圖使用步驟魚骨圖使用步驟(1)查找要解決的問題；查找要解決的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上；把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題； (4)把相同的問題分組，在魚骨上標出；把相同的問題分組，在魚骨上標出； (5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因；根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因； (6)拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？ (7)針對問

16、題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）；針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）； (8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解個解決方法。決方法。 23常見問題常見問題增加作業(yè)人員提升工資要求檢驗人員加強檢驗增加機修人員工裝標識要求加強管理人員責任意識開會討論，成立臨時工作小組要求人員多加小心強制要求管制廢品率和補給率責任部門填寫改善報告提升好作業(yè)人員開會強調(diào)工作安全意識錯誤的改善對策錯誤的改善對策未采取正確的原因分析24n 發(fā)現(xiàn)問

17、題的重要性發(fā)現(xiàn)問題的重要性n 如何發(fā)現(xiàn)問題與分析根本原因如何發(fā)現(xiàn)問題與分析根本原因n 如何解決問題如何解決問題培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容25解決正確的問題解決正確的問題：選錯方向，跑的越快離目標越遠；：選錯方向，跑的越快離目標越遠；發(fā)揮集體優(yōu)勢發(fā)揮集體優(yōu)勢：三個臭皮匠賽過諸葛亮；：三個臭皮匠賽過諸葛亮；打破思維框框，進行創(chuàng)造性思考打破思維框框，進行創(chuàng)造性思考。解決問題的技巧解決問題的技巧26方法一：戴明循環(huán)方法一：戴明循環(huán)P(Plan) 計劃，確定方針和目標，確定活動計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；計劃；D(Do) 執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；容；C(Check)

18、 檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題；意效果，找出問題；A(Act) 行動，對總結檢查的結果進行處理行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化 27戴明循環(huán)的步驟戴明循環(huán)的步驟1.分析現(xiàn)狀，找出問題分析現(xiàn)狀，找出問題2.分析各種問題因素和原因分析各種問題因素和原因3.針對主要原因，制定措施針對主要原因，制定措施4.執(zhí)行、實施計劃執(zhí)行、實施計劃5.檢查計劃執(zhí)行結果檢查計劃執(zhí)行結果6.總結成功經(jīng)驗，制定相應標準總結成功經(jīng)驗，制定相應標準7.把未解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個把未解決或新出現(xiàn)的問題轉入

19、下一個PDCA循環(huán)循環(huán)PlanPlanDoDoCheckCheckActAct28“頭腦風暴法頭腦風暴法”是相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維是相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維的有效方法。它能最大限度地發(fā)揮每個參加者的的有效方法。它能最大限度地發(fā)揮每個參加者的創(chuàng)造能力，提供解決問題的更多、更佳的方法。創(chuàng)造能力，提供解決問題的更多、更佳的方法。“頭腦風暴法頭腦風暴法”的基本準則：的基本準則： 不允許有任何批評意見；不允許有任何批評意見； 歡迎異想天開（想法越離奇越好）；歡迎異想天開（想法越離奇越好）； 所要求的是數(shù)量而不是質(zhì)量；所要求的是數(shù)量而不是質(zhì)量； 尋求各種想法的組合與改進。尋求各種想法的組合與改進

20、。方法二：頭腦風暴法方法二：頭腦風暴法291.1.準備期準備期所要準備的內(nèi)容有所要準備的內(nèi)容有: : 選定基本議題選定基本議題 選定參加者，將背景資料告訴大家選定參加者，將背景資料告訴大家 確定會議時間和場所確定會議時間和場所 準備用于記錄的工具準備用于記錄的工具 布置會場布置會場, ,安排座位安排座位, ,以以 “ “U”U”字形為佳字形為佳頭腦風暴法的步驟頭腦風暴法的步驟30頭腦風暴法的步驟頭腦風暴法的步驟2. 風暴期風暴期確定一位記錄員，負責記錄每個人的觀點；確定一位記錄員，負責記錄每個人的觀點； 在會議開始時，會議主持人向參加者介紹方法大意在會議開始時，會議主持人向參加者介紹方法大意及

21、應注意的問題，然后由與會人員發(fā)表看法；及應注意的問題，然后由與會人員發(fā)表看法；會議過程中，不允許對觀點和方案進行評論。會議過程中，不允許對觀點和方案進行評論。31頭腦風暴法的步驟頭腦風暴法的步驟3. 論證期論證期將會議記錄整理、分類后展示給參加者；將會議記錄整理、分類后展示給參加者；大家分別從效果和可行性兩個方面對各個方案進行大家分別從效果和可行性兩個方面對各個方案進行評價論證；評價論證；將所有方案中可行的部門進行優(yōu)化組合；將所有方案中可行的部門進行優(yōu)化組合；確定最終解決方案，應盡可能采用會議中激發(fā)出來確定最終解決方案，應盡可能采用會議中激發(fā)出來的方案。的方案。32 一個舒適而無干擾的場地一個

22、舒適而無干擾的場地 一個熱忱而又有激勵與統(tǒng)籌技巧的主持人一個熱忱而又有激勵與統(tǒng)籌技巧的主持人 參與者人數(shù)不多于參與者人數(shù)不多于8 8人人 討論過程有記錄討論過程有記錄 給予時間限制，讓參與者感受壓力給予時間限制，讓參與者感受壓力 激勵學員間的資訊交流與辯論，鼓勵良性競爭激勵學員間的資訊交流與辯論，鼓勵良性競爭 討論結束后禁止參與者批評任何意見討論結束后禁止參與者批評任何意見 討論之后，鼓勵學員選出最佳意見并進行比較討論之后，鼓勵學員選出最佳意見并進行比較頭腦風暴法的注意事項頭腦風暴法的注意事項33方法三：團隊工作法方法三：團隊工作法團隊工作即團隊工作即teamwork，簡單地說就是一組人為了，

23、簡單地說就是一組人為了共共同的目標同的目標團結協(xié)作，共同把任務完成。團結協(xié)作，共同把任務完成。T(TalentT(Talent)+ )+E(EnthusiasmE(Enthusiasm)+ )+A(AccountabilityA(Accountability)+ )+M(ManagementM(Management)+ )+W(WorkW(Work-able)+-able)+O(OpennessO(Openness)+ )+R(RespectR(Respect)+ )+K(KeennessK(Keenness) )TEAMWORKTEAMWORK34團隊工作法要點團隊工作法要點T T TalentTalent知識、才干，工作知識與經(jīng)驗知識、才干，工作知識與經(jīng)驗E E EnthusiasmEnthusiasm熱情，光有才能還不夠，只有有熱情才能發(fā)揮才干，激發(fā)其熱情，光有才能還不夠，只有有熱情才能發(fā)揮才干，激發(fā)其他成員他成員A A AccountabilityAccountability責任，對團隊和成員負責，互相提醒，互相知會，互相鼓勵責任，對團隊和成員負責，互相提醒，互相知會，互相鼓勵M M ManagementManagement管理，發(fā)揮每個人的特長，人人有事做，人人在合適的位置管理