項目成本控制措施(1)

1、項目成本控制降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。     （一） 組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項 目施工技術(shù)和進度的負責部門，應在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度 款的申報和催款

2、工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情 況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。     （二）技術(shù)措施     1制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。     2在施工過程中努力尋求各種降

3、低消耗，提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。     3嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。     （三）經(jīng)濟措施     1人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。     2材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理

4、堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。     3機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。     4間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。     項 目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的

5、。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各 部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。     綜 上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。 施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。工程成本控制措施1、成本控制的原則   &

6、#160; （1）保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系。     （2）維持成本和收益的一定比例。     2、成本控制的程序     （1）分解預算成本。     工 程項目中標，以審定的施工圖預算為依據(jù)，確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工 費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預算單價(定額)計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計

7、費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計 算求得。     屬于有專門用途的費用，如間接費、利潤、稅金、概預算定額編制費和勞動定額測定費等，不包括在預算成本內(nèi)，但為便于對比計算，也作為獨立的項目反映。     （2）確定計劃成本。     計劃成本的確定要從兩個方面考慮，一是按預算成本，二是按可能支出。     在 按預算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、利潤、概預算定編費和定額測定費夠不夠繳納，如果向業(yè)主收取的此四項費用超出應向稅務局、公司和有關(guān)部門繳

8、 納的數(shù)額，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入；如果可取的此四項費用小于應向稅務局、公司和有關(guān)部門繳納的數(shù)額，差額部分從直接費或間接費中彌補。     按預算成本確定計劃成本，主要的一點是把不可控費用剔除，然后按照各成本項目的預算成本折算成各成本項目的計劃成本。    在按預算成本確定了初步的計劃成本后，還須按預算工程量、材料用量、機械設(shè)備需用量和實際人工單價、材料采購價、機械設(shè)備使用、租賃單價等因素確定可能支出的計劃成本。     人工費支出計劃成本，要根據(jù)預算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平

9、均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。     材 料費支出計劃成本，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即根據(jù)材料預算價和市場采購價的差額計算 綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可以幾種用量大的主要材料的材料采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的計劃降低額；二是量 差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。   

10、0; 機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。     按 預算成本確定的計劃成本和按可能支出確定的計劃成本對照比較，互相修正，如各成本子項數(shù)額不相接近時，要調(diào)整計劃成本數(shù)額，即如按預算成本確定的計劃成本 高于按可能支出確定的計劃成本，以按可能支出確定的計劃成本作為最終的計劃成本，其超出額可彌補其他成本子項支出的不足；如按預算成本確定的計劃成本低于 按可能支出確定的計劃

11、成本，要找出原因所在，其差額需從其他成本子項的節(jié)余中彌補，如無法彌補，則從上繳公司的利潤中彌補。這樣則需向公司打報告，申請核 減等額的上繳利潤。    計劃成本的確定要實事求是，因為市場經(jīng)濟條件下所承攬的工程項目普遍存在壓級壓價現(xiàn)象，要實現(xiàn)項目贏利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因為實現(xiàn)質(zhì)量目標所要求的成本支出有一最低額度，成本控制只能是在一定的額度區(qū)間進行。    在計劃成本確定的同時，必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。     

12、;（3）實施成本控制。     成本控制包括制度控制、定額或指標控制、合同控制等。     制度控制指在成本支出過程中，必須執(zhí)行國家、公司的有關(guān)制度，如財經(jīng)制度、工資含量包干制度等。      定額或指標控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標， 據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預算單價，可能的話

13、，要 報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。     合同控制即項目部為了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責任制。     （4）進行成本核算。     成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。     實 際成本中耗用材

14、料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應辦理假 退料手續(xù)。實際成本中按預算價(計劃價)核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季(年)末一次計算分配。     （5）組織成本分析。     項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的

15、教訓，為下月成本控制提供對策。     （6）嚴格成本考核。     項 目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員 簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。     3、成本控制的關(guān)鍵     （1）核算口徑一致。   

16、60; 預算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、項目設(shè)置和計算口徑，不僅應與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預算、施工預算一致，而且應相互一致。     每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據(jù)此確定成本核算對象，成本核算對象確定后，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰，預算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎(chǔ)。     （2）最終目標明確。     工 程項目成本控制的基本任務是：執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理

17、的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和 核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成 本，提高經(jīng)濟效益。     最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項目而異，因時間而異。     （3）責權(quán)利相結(jié)合。    

18、 10.1.2施工階段的造價管理措施     施工階段是工程項目產(chǎn)品形成階段，也是投資支出最集中的階段。由于施工階段周期長，影響因素多，材料價格波動大，所以對施工階段的造價管理也至關(guān)重要。     1、嚴格審定工程預結(jié)算，真正體現(xiàn)工程的實際造價     認真審核工程預結(jié)算，剔除其中多算工程量、高套定額、高取費用、不切合實際和簽證、不合理的技術(shù)措施等增加的費用，使預結(jié)算真正體現(xiàn)工程實際造價，這是控制工程造價不可忽視的環(huán)節(jié)。     2、把好工程材料、設(shè)備價格關(guān)     工程項目的材料費一般要占整個建安費的60%以上，控制材料的費出是施工階段造價控制的一個很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我們建設(shè)單位有權(quán)根據(jù)我們自己所掌握的材料價格信息，要求施工單位選擇物美價廉的供應來源，以達到降低工