組織行為學復習重點

1、一、矩陣式連線題A.奧德佛的ERGS論B.勞勒的期望模式C.亞當斯的公平理論D.斯金納的強化理論E.豪斯-迪爾的公式F.內容型激勵理論G.過程型激勵理論H.行為改造型激勵理論I.綜合激勵模式請選擇正確的配對：1.()A.AF(V ) B.AG(2.()A.BF()B.BG(3.()A.CF()B.CG(4.()A.DF()B.DG()C.5.()A.EF()B.EG()C.、判斷題)C.AH(:)D.AI()V)C.BH()D.BI()V)C.CH()D.CI()DH(V)D. DI()EH()D.EI(1:現(xiàn)代特性理論認為，領導者的特性和品質是先天遺傳的，是不可以通過教育訓練培養(yǎng)的。錯2:根

2、據公平理論，無論投入多大，只要獲得相同的產岀結果，員工就會感到他們是被公平對待的。錯3:學習型組織采用人本管理進行不斷改進。錯（綜合練習第6章）4:如果作業(yè)比較復雜，而且人們還沒有掌握完成作業(yè)的熟練技巧，當有別人在場觀察時則往往發(fā)生社會抑制作用。對5:費魯姆和耶頓認為，合理的原則就是如果決策的質量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那么最好采用第二種領導方式。錯（P217）6:組織環(huán)境對組織結構設計和組織績效影響不大。錯（綜合練習第6章）7:強化理論是基于這樣的假設：受到獎勵的行為會重復進行、而招致懲罰后果的行為會更加趨向于重復發(fā)生。錯（綜合練習第3章）8:隨著整個社會向現(xiàn)代化躍遷，人際關系也由

3、過去的開放轉向封閉。錯（綜合練習第4章）9:在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。錯10:集權和分權的統(tǒng)一的關鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結關系。錯（綜合練習第6章）11:群體規(guī)模越大，工作績效越小。錯三、單選題1:當某種行為岀現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為岀現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強化方式是（A綜合練習第3章）懲罰2:費洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是（ B P60 ）本我3:如果你是公司的總經理，你將授予哪種人以決策和行動的權利？ （B ）直線人員4:管理人員的來源可以采用外部選聘與內部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)

4、展來看，其中內部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：（D會引起同事不滿并造成近親繁殖5:當群體目標和組織目標一致時，凝聚力與生存率的關系就會岀現(xiàn)（C）高生存率高凝聚力6:事業(yè)部制的主要不足在于：（C）不利于事業(yè)部之間的市場競爭7:某組織中設有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是：（C）組織設計忽視了對于干部的特點與能力要求8: 一家產品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分部門？（C）地區(qū)9: 目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權利與自己相當時，處理沖突的方式是（

5、C）妥協(xié)10:某大型證券公司將其所有活動組成銀行部、一級市場部、二級市場、行政業(yè)務部等部門。其中，行政業(yè)務部下設有國內業(yè)務部和海外業(yè)務協(xié)調部。按公司高層管理部門的計劃，公司將要今后5年內，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設立證券業(yè)務分公司。由此可見：（D）該公司現(xiàn)在按業(yè)務性質組織活動，5年后將改為地區(qū)型組織結構11:如果你是一個公司的總經理，當你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是：（D）正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導12：面談法屬于下面組織行為學研究方法中哪種研究方法？（ B P21 ）調查法 13：一個人經常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心里傾向性和非傾向性特征的總

6、和是： （B） 個性14:以人為中心的變革措施主要包括哪些（A）調查反饋、群體建議、咨詢活動15:由組織正式文件明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權利和義務，有明確的職責和分工的群體屬于：（B）正式群體四、多選題1:事業(yè)部制組織結構的 優(yōu)點 是: （ACE）A. 公司能把統(tǒng)一管理、多種經營和專業(yè)分工更好地結合起來，公司和事業(yè)部的責、權、利劃分比較明確，能較好地調動管理人員的積極 性。B. 需要許多高素質的專業(yè)人員來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產經營活動。C. 事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。D. 管理機構較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經理要求高。E. 能為公司不斷培養(yǎng)出高級

7、管理人才F. 由于分權，可能出現(xiàn)架空公司領導的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。各事業(yè)部都有獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內 耗，協(xié)調起來比較困難。2:希波克拉底劃分的氣質類型有:（ABCE）A. 多血質B. 粘液質C. 膽汁質D. 黑膽質E. 抑郁質3:人們在全體中可以獲得的需要和滿足有（ABCD）A. 安全需要B. 情感需要C. 尊重和認同需要D. 完成任務的需要E. 實現(xiàn)組織目標的需要4:按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為:（ ACDE）A. 理智型B. 內傾型C. 情緒型D. 意志型E. 中間型5:領導規(guī)范模式（領導參與理論）提出了選擇領導方式的原則是（ACDE）A. 信息

8、的原則B. 不接受型原則（應該為接受性原則p216）C. 沖突的原則D. 合理的原則E. 目標合適的原則6:人的行為特征有（ ABCD）EA. 自發(fā)的B. 有原因的C. 有目的的D. 持久性的E. 可改變的五、案例選擇題 研究所里來了個老費 1、鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張、激動，反復琢磨人和事，心境復雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內心充滿了對季老 的依賴。根據這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個性理論分析來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型（） AA. 外向-高憂慮B. 外向 -低憂慮C. 內向-高憂慮D. 內向-低憂慮2、 本案例很多地方都對鮑爾敦的內心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動

9、動力特征的是什么？（）BA. 個性B. 氣質C. 能力D. 性格3、 結合案例所描述的鮑爾敦的內心活動現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么？（）CA. 個性B. 態(tài)度C. 情商D. 智商4、 如果用鮑莫爾對領導人提出的十大條件來衡量，在正確對待費士廷到來這件事情上，鮑爾敦應該加強自身哪方面的修養(yǎng)？（）AA. 合作精神B. 精于授權C. 敢于創(chuàng)新D. 決策能力六、案例分析題 如何看待評先進工作者高山是在某部委行政一位公務人員，負責行政事務管理工作。去年他是全單位的先進工作者。他精力充癤熱愛工作愛動腦筋勤于動手，主任交辦的工作他完成得相當出色，還經常擔擔起很多別的同事不愿做的事情，如打開水

10、、清掃辦公室等。但高 山在研宄與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年單位來了一批年輕的碩士博士生，改變了員工隊伍的結構。這些人的特點是學歷高基 礎好知識面廣尤其外語好，但并不象高山那樣認真細致踏實地工作。他們中最有名的是楊梅，剛滿33 歲，博士畢業(yè)，來單位不足三月，就在有關專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文，其中有一篇論文在部委機關組織的一次征文括動中獲得了一等獎，得到主任會上舍下多次表揚。事 后他還隨主任出了一次國，據說是當翻譯。后來有人傳說單位為了提高知名度，加強同外系統(tǒng)的交流與合作，將調整先進工作者的標準， 要十分重視研宄成果和著述。對這種說法高山并不相信，只認為“行政機關工作人自主要是做好自位工

11、作”。可在今年年底評比時，柄梅被評為先進工作者，并獲獎金 50 0 0 元，而高山卻沒被評上，盡管他至今還想不通，但他并未溢于言表。問題： 1 高山為何想不通？請用公平理論來分析。2 主任應怎樣才能做好高山的思想工作？請用認知不協(xié)調理論來分析。3、高山是屬于什么氣質類型的人？請用希波克拉底的氣質理論來分析。一、矩陣式連線題A、巴納德的組織理論認為 P259B、凱恩的組織理論認為 P262C、系統(tǒng)組織理論認為 P262D權變組織理論認為 P262E、組織生命周期理論認為 P263F、組織是由許多交迭的、連鎖的“角色組”所組成的集合體。G為社會系統(tǒng)由環(huán)境所決定的人們的活動、相互作用和任命對環(huán)境的感

12、情等因素構成。H所有正式組織不論其級別和規(guī)模差別多大，均包含共同的目標協(xié)作的愿望和信息溝通三個基本要素。I 、不能用單一的模型來解決所有組織設計問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。因而使其有別于古典組織理論、行為組織理論和系統(tǒng)理論。L、企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。在組織的不同時期，根據不同的要求，管理人員應該采取相 適應的管理方式，渡過危機，向更高級的管理階段過度，以奪取更大的成功 請選擇正確的配對。1、 AAF（）BAG（）CAH（ V）DAI（）EAJ（）2、 ABF（ V）BBG（）CBH（）DBI（）EBJ（）3、ACF（）BCG（ V）

13、CCH（）DCI（）ECJ（）4、 ADF（）BDG（）CDH（）DDI（V）EDJ（）5、 AEF（）BEG（）CEH（）DEI（V）E EJ（）二、判斷題1、 組織機構是否設置合理是衡量組織成熟程度和有效性的重要標志。（V）2、 組織只是群體和總稱，他不是管理的一種職能。（X ）3、 影響個性的主要因素是先天遺傳因素。（X）4、根據特制論，研究者認為只要找出成功領導人應具備的特點，在考察每個組織中的領導者是否具備這些特點，就能判斷他是不是一個 優(yōu)秀的領導人。 （V ）5、集權和分權的同意的關鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結關系。（ X ）6、領導工作的作用就在于引導組織中的

14、全體人員有效地領會組織目標，使全體人員充滿信心。（ V）7、根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產生激勵作用。（X ）8、 期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量就越大。（X ）9、如果作業(yè)比較簡單，而且人們能熟練地完成作業(yè)，當有別人在場觀察時會發(fā)生社會抑制作用。（X ）10、 勒溫的凍結強化方式是團隊強化方式和個體強化方式。 （ X）11、 組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務。（X ）三、單選題1 、 當群體目標和組織目標協(xié)調一致時，凝聚力與生產率就回出現(xiàn)如下關系（A）A、高凝聚里高生產率B、高凝聚里低生產率C、低凝聚里高生產率D、低凝聚里低生產率2、 下面

15、描述組織變革主要內容的那種說法是正確的？（D）A、組織的人員、組織的任務及技術、組織的結構B、組織的任務及技術、組織的結構、組織只能C、組織的結構、組織的任務及技術、組織職能、組織環(huán)境D、組織的環(huán)境、組織的任務幾技術、組織的結構、組織的人員3、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應該是： （ C ）A、設法消除B、嚴加管制C、善加引導D、積極鼓勵4、 下面哪一項不是以任務和技術為中心的主要變革措施？（D）A、工作再設計B、目標管理C、建立社會技術系統(tǒng)D、建立規(guī)章制度5、某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了沒用又占地方的東西。造 成這種現(xiàn)象的原

16、因是 （ C ）A、公司沒有做到獎罰分明B、獎勵不夠及時C、公司沒有做到獎人所需、形式多變D、員工挑剔6、非管理層事務的增多會使管理幅度： (C)A、增加B、不變C、減少D、擴大7、制約企業(yè)長期發(fā)展的主要問題為： (A)A、人才隊伍的與投入精神B、資金的籌措與運用C、產品所處的生命周期階段D、組織結構合理與否(C)8、某國有企業(yè)的管理部門每月均對工程師們的工作進行分等考評， 并將考評結果與報酬掛鉤。 這樣做法最有可能產生的后果是什么？A、獲得高等級的優(yōu)秀工程師會再接再厲，而等級低的則會努力改進工作以求提高B、優(yōu)秀工程師由于意識到了自己的價值而產生跳槽思想，差一些的則會留在企業(yè)C、對這種嚴格控制

17、，工程師很有意見，致使今天工作難以分配D、差一些的工程師，由于面子過不去而另謀職業(yè)出走，結構只留下優(yōu)的工程師9、以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的最能體現(xiàn)較為分權的做法？(C)A采取了多種有利于提高員工個人能里的做法B努力使上級領導集中精力于高層管理C更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出D 菜積極措施減輕上級領導的工作負擔10、領導的連續(xù)流理論是(B )提出的A勒溫B坦南鮑母和施密特C利克特D豪斯和沙特爾11 某公司隨著經營規(guī)模的擴大，其由總經理直管的營銷隊伍人數(shù)也從3個人增到近 1 00人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人同似乎有點散漫，公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從

18、管理角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：(C)A 營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況B 總經理投入的管理時間還不夠，致使管理人員產生了看法C 總經理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的管理D 營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通12 談話法屬于組織行為學的那種研究方法( F )E、觀察法F、調查法G、實驗法H、測驗法四、多選題1 矩陣組織也稱為“非長期固定性組織” ，他的組織結構的優(yōu)點是： (ABD)A 加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員的到了充分利用。B 具有較大的機動性。C 成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。D 促進各種專業(yè)人員互相

19、幫助，相互激發(fā)，相得益彰。E 人員受X重領導，有時不易分清責任。2、希波克拉底劃分的旗幟類型有： (ABCE)A、多血質B、粘液質C、膽汁質D、黑膽質E、抑郁質3、根據赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（ABC）A工作本身的特點B責任感C提升和發(fā)展D工作的物理條件E上月的知識4、概括起來，我國優(yōu)秀的領導者的素質應當包括（ABDE ）A政治素質B知識素質C協(xié)調素質D 能力素質E 身心素質5 下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（BDE）A 計件工資B 計時工資C 計件超產獎D 月度獎E 年度分紅6 組織行為學的研究方法包括 （ ACDE）A 調查法B面試法C、實驗法D、個案研究法

20、E、觀察法五、案例選擇題：賈廠長的故事1 如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領導威信又使員工 心服口服？ （D）A、退一步， 公布遲到早退都懲罰的規(guī)定B、恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C、執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領導威信D徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙2請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？ （B）A、壓榨和權威式B、開明和權威式C、協(xié)商式D集體參與式3 利克特的領導行為理論被稱為 （） CA、連續(xù)流理論B、管理方格圖C、管理系統(tǒng)理論D四分圖理論4 案例中賈廠長制定政策時仍套用他以

21、前在上梅高壓油泵廠的經驗來解決上梅械壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？ () BA、原型啟發(fā)B、克服心理定式C、克服功能固著D發(fā)散思維六、案例分析題： 如何看待評先進工作者高山是在某部委行政一位公務人員，負責行政事務管理工作。去年他是全單位的先進工作者。他精力充癤熱愛工作愛動腦筋勤于動手，主任交辦的工作他完成得相當出色，還經常擔擔起很多別的同事不愿做的事情，如打開水、清掃辦公室等。但高 山在研宄與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年單位來了一批年輕的碩士博士生，改變了員工隊伍的結構。這些人的特點是學歷高基 礎好知識面廣尤其外語好，但并不象高山那樣認真細致踏實地工作。他們中最

22、有名的是楊梅，剛滿 33 歲，博士畢業(yè)，來單位不足三月， 就在有關專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文，其中有一篇論文在部委機關組織的一次征文括動中獲得了一等獎，得到主任會上舍下多次表揚。事 后他還隨主任出了一次國，據說是當翻譯。后來有人傳說單位為了提高知名度，加強同外系統(tǒng)的交流與合作，將調整先進工作者的標準， 要十分重視研宄成果和著述。對這種說法高山并不相信，只認為“行政機關工作人自主要是做好自位工作” 。可在今年年底評比時，柄梅 被評為先進工作者，并獲獎金 50 0 0 元，而高山卻沒被評上，盡管他至今還想不通，但他并未溢于言表。問題： 1 高山為何想不通？請用公平理論來分析。2 主任應怎樣才能做好高

23、山的思想工作？請用認知不協(xié)調理論來分析。3、高山是屬于什么氣質類型的人？請用希波克拉底的氣質理論來分析。關鍵概念1、組織就是存在于特定社會環(huán)境中，由人群構成的，為了達到共同目標，通過責權分配和層次結構所構成的一個完整的有機體。2、人本管理：指在管理的一切活動中，始終把人放在中心位置，在手段上，著眼于最充分地調動所有員工的工作積極性和人力資源的優(yōu) 化配置；在目地上，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來的組織效益的最大化。3、氣質是一種心理活動的動力性特點。4、性格是個體對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式。5、價值觀是一個人對周圍的客觀事物(包括人、物、事)的意義、重要性的總評價和總看法。6、態(tài)度是個體對

24、人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。7、激勵是鼓舞、指引和維持個體努力指向行為的驅動力。8、群體結構是指群體成員的組成成分。9、群體規(guī)范是指群體成員的行為準則，是群體對其成員適當行為的共同期望。10、“社會助長作用”是指在一些場合，有別人在場或與別人在一起工作，工作效率會有明顯提高的現(xiàn)象。11、“社會抑制作用”是指在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低的現(xiàn)象。12、內聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度。13、沖突是指兩個或兩個以上的社會但愿在目標上互不相容或互相排斥，從而產生行為上的矛盾。14、工作團隊是由少數(shù)為到達共同目標、具有互

25、補技能和整套工作指標及方法，并共同承擔責任的人組成的人群集合。15、弱勢群體是指由于某些自然或社會原因而使得其權利處于不利地位的特定群體。16、權力是個體影響其他個體或群體行為的能力。17、組織政治行為是那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利益分配的活動。18、領導效能就是領導者在實施領導的過程中的行為能力、工作狀態(tài)和工作結果，即實現(xiàn)領導目標的領導能力和所獲得的領導效率和效益 的系統(tǒng)綜合。19、組織設計就是對組織活動和組織結構的設計過程，是把任務、責任、權力和利益進行有效組合和協(xié)調的活動。20、勞動分工是指按工作任務逐步進行分工和分解，最后把組織分成若干個不同的職位。部門化

26、是對所分工的工作的合理組合，也就是將工作和人員組編成可管理的單位。21、管理層次就是組織的縱向等級數(shù)。22、管理幅度，是一個上級管理者直接有效地管理的下級人數(shù)。23、組織結構就是一個組織內部各構成要素以及它們之間確立的相關形態(tài)。24、工作設計就是為了有效達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的設計。25、工作輪換就是將員工輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去工作的工作設計方法。26、工作擴大化是一種橫向擴展工作的設計方法，主要是擴展工作的種類，把多種屬于或低于同一水平的不同工作任務結合在一起交給一 個人操作。27、工作豐富化是一種縱向的工作擴展。它主

27、要讓工人有自主權、有機會參加工作計劃與設計，獲得信息反饋，估計和修正自己的工作， 從而增加他們的責任感、成就感和對工作的興趣。28、組織文化就是組織成員在長期的實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及其具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。29、組織變革就是對組織進行有計劃、系統(tǒng)的長遠的變革與開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的策略。30、組織發(fā)展是建立在人本主義的民主價值觀基礎上的有計劃變革的干預措施的總和。31、工作生涯質量是由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、增進參與決策為手段，達到提高生產效率和職工滿意 感的目的的一項根本措施。注意：概念涉及配對題，另外配對題還可

28、能涉及理論觀點和提岀者（如激勵理論、組織理論等）案例分析涉及原理：公平理論、認知不協(xié)調理論、氣質類型理論、組織文化理論、成就激勵理論、群體沖突理論、人際關系理論、領導理論、組織結構類 型及優(yōu)缺點、組織變革理論 參考案例：反思失誤（古井酒廠）1 你對王效金廠長的管理風格有什么看法？他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面 的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結岀了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討 論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎

29、。2. 這個案例對你有哪些的啟示？這個案例對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。王安電腦公司的用人之道（綜合指導書P121）1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于自我實現(xiàn)人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王

30、安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監(jiān)控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感 和身份感。第二，關心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿斩ぷ鞯哪切┤说男枰?。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。2 、如果用M （積極性的高低）=E（期望值）*V （效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。答：根據弗洛姆的期望理論M=

31、VE：表示積極性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。“V”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作岀貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望，這些表現(xiàn)值都 很高?！癊”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，M員工的積極性是一個隨時變化的量目標效價隨時變化：E不同時期不同目標，也隨時變化。E代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足

32、個人需求的關系。請在認真閱讀完該案例后，對下列問題做岀單項選擇：1、 請你根據西方人性假設理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C ）。A. 理性的經紀人 B .社會人 C .自我實現(xiàn)的人D .復雜人2、王安公司和員工之間勞動關系問題上只用哪一類詞？ （B ）A.雇傭B 聘用 C 使用 D 錄用3、 當一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時，王安是如何處理的？（D ）A.交給拉克斯去解決B 滿足該工程師的需要讓其立即度假C.交給朱傳渠去解決D 該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假4、“社會人假設”是在美國哪一位大師提岀的理論基礎上形成

33、的？ （A ）A.梅約B. 馬洛斯 C. 薛恩 D. 亞當斯密5、 如果用M （積極性的高低）=E （期望值） V （效價）來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中的變量和關系是什么？ （D ）A. M是目標、E是變量、V是關系 B. M 是目標、E是變量、E V是關系C. M、E、V都是變量、E- V是關系D. M 、E V都是變量、M=EV是關系研究所里來了個老費（綜合指導書P152）1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。答：老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法

34、，下級就要服從等；從領導的素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極， 有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。2、季老對這樣的部下應如何管理？答：季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步 的發(fā)揮。（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老 鮑威脅的心理壓力；（

35、3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經濟機制。3、根據態(tài)度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當個體單元

36、的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張， 產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點岀發(fā)，提岀了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入 而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑 對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。請你在認真讀完該案例后，對下列問

37、題做岀單項選擇：1鮑爾敦對費士廷的到來心情難免緊張、激動，反復琢磨人和事，心境復雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內心充滿了對季老 的依賴。根據這些現(xiàn)象，請你用麥迪的個性理論來判斷鮑爾敦的個性特征是哪一類型？（A ）A.外向一高憂慮B .外向一低憂慮 C.內向一高憂慮D .內向一低憂慮2本案例很多地方都對鮑爾敦的內心活動進行了描述，那么請問決定人的心理活動動力特征的是什么？（B ）A.個性B 氣質C.能力D 性格3。 是哪位理論家把人的個性分為本我、自我和超我的?（ D）A.榮格B.阿德勒 C. 麥迪D .弗洛依德4。 結合案例所描述的鮑爾敦的內心活動現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素

38、是什么?（C ）A.個性B.態(tài)度C.情商D 智商?(A )5如果用鮑莫爾對領導人提岀的十大條件來衡量，在正確對待費士廷到來這件事情上，鮑爾敦應加強自身哪方面的修養(yǎng)A.合作精神B 精于授權C.敢于創(chuàng)新D.決策能力反思失誤（古井酒丿）（電大在線網上案例）1 讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？答：讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按 科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結岀了發(fā)展中的“五大失誤”；其次,他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，

39、提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎。2 這個案例對你有哪些的啟示？答：這個案例對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。魏亮老師為何想不通（綜合指導書P117）1 、魏亮為何想不通？他應怎樣對待獎金與榮譽？請用公平理論來分析答：通

40、過案例可以看岀，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就 會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學；勞動投入大，就應該評上亢進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投人不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平2 高山大學的經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請用認知不協(xié)調理論來分析。答：高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)

41、調魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認 知不協(xié)調理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年 度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設（綜合指導書P73）1. 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用 ？答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范 和準則的總和.在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文

42、化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功 能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能.他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員 工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。2. 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們了什么？答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文 化建設，

43、它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足 于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結 合起來。要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：領導者重視、調節(jié)和控制。如公司經理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中 的一個重要基礎建設來抓。領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自 我改善這項活動和 zD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與實施分配報酬和提升的標準科學合理地制定招聘、挑選、提 升、退休

44、和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是 最有效的方法。北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長（綜合指導書P71）請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現(xiàn)實主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是 一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干岀點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做岀成就 的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。雪 蓮公司領導人

45、不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做岀成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況 要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多， 發(fā)展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術人員攻關下，終于在1995年研制開發(fā)成功了 BSLD 95工藝技術,并達到國際領先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發(fā)達。明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導書 P86）1 明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什

46、么？答：明娟與阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。2 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信 息，協(xié)調認知。3 本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更 大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。王義堂現(xiàn)象說明了什么？（復習指導P31）1 王義堂現(xiàn)象說明了什么 ？答：王義堂現(xiàn)

47、象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義 ？答：在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：（1 ）國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；（2）國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據客觀實際情況，及時調整領導人的管理方 式。（3）國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。當然為了企業(yè)長足發(fā)展，還要加強技術創(chuàng) 新等措施。固定工資與傭金制（綜合指導書 P70）1 小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬

48、制度 ？試用亞當斯的公平論來解釋。答：亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個 人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻 越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制 度。2小白能否算一位高成就激勵者 ？試用麥克利蘭的標準來說明。答：麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成 就的目標，使他能在切實可

49、以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了 解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作， 而且做得十分岀色,并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿 足其高成就需要的工作。賈廠長的困惑（綜合指導書 P77）1賈廠長為什么會作岀案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？參考答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積

50、極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會岀現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做岀了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2,即開明權威式的領導方式。2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？答：鑒于案例中岀現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清 了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做岀單項選擇

51、：1如果賈廠長認定要用經濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領導威信又 使員工心服口服?（ D ）A. 退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B. 恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C. 執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領導威信D. 徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙2. 請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型?（ B ）A.壓榨和權威式B .開明和權威式C. 協(xié)商式 D.集體參與式3. 利丸特的領導行為理淪被稱為 （C ）A.連續(xù)流理論 B 管理方格圖C 管理系統(tǒng)理論D 四分圖理論4. 案例中賈廠長制定政策時仍套用他以

52、前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做岀的決定屬于哪種個體決策因素?（ B ）A.原型啟發(fā) B 克服心固定式C 丸服功能固著D. 發(fā)散思維楊利平糯米美食廠（綜合指導書P115）1. 根據組織結構理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？答：根據組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制 （或直線職能制）組織結構.它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè) 管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產技術和管理分工的要求 ；缺點是科室和車間人員的職責權限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決

53、，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產.這種組織結構比較適合 于企業(yè)成立和發(fā)展初期.2. 根據案例，請指岀表哥湯正龍建議的工廠結構是種什么類型的組織結構？答：表哥湯正龍認為如果美食廠要發(fā)展，就應不失時機地抓住市場需求，擴大生產規(guī)模，徹底改組該廠結構，在總廠的領導下，按不同產品或地區(qū)來分為許多獨立經營和核算部門.他建議的產品型結構其實質是一種事業(yè)部制組織結構3. 湯正龍建議的組織結構有何優(yōu)缺點？答：湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是便于專業(yè)化和實現(xiàn)組織內部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經營、獨立核算，可以發(fā)揮靈活性和主

54、動性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進事業(yè)的發(fā)展；生產與銷售可以直接聯(lián)系，供求關系可以很快得到反饋；公司把各個事業(yè)部作為自治單位 ，使各個部的經理能從整體觀點來組織這一 部門的各項業(yè)務，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓練管理人才較好的組織模式 .缺點是：機構重復，容易造成管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經營，使各個部之間人員互換困難 ，相互支援差；各事業(yè)部經理考慮問 題容易從本部門岀發(fā)，忽視整個企業(yè)的整體利益.建造“大家庭”（綜合指導書P79）1 馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？答：馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善

55、任，合理地使用人才，強調發(fā)揮人的積極性 和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2你從該案例中得到什么啟示 ？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？答：這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本 的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要岀發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足 職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內容型激勵理論在實踐中的映證。|利民公司的組織結構變