員工薪酬與激勵(lì)制度

1、 員工薪酬與鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)員工薪酬與鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)獵人與狗的故事 從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想方法讓它們抓更多的兔子。開(kāi)始獵人規(guī)定，但凡能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭, 捉不到的就沒(méi)有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次總重量，按照重量來(lái)獎(jiǎng)罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開(kāi)心但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗捉兔子的數(shù)量下降

2、得越厲害。于是獵人去問(wèn)獵狗，獵狗說(shuō)：我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不動(dòng)兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很快樂(lè)，大家都努力去到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量一段時(shí)間后,終于有一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時(shí)，其中一只獵狗說(shuō)：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開(kāi)了獵人，自己捉兔子去了1、怎樣建立有效的績(jī)效考核體系？2、怎樣有效地鼓

3、勵(lì)和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6、財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速開(kāi)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國(guó)入世和全球化浪潮？困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題 人力資本理論人力資本理論 360 360 薪酬薪酬 薪酬制度薪酬制度 薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)內(nèi)容提要人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) - - 公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的根本保障。合理的薪資可

4、使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)那么確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)那么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查 -相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱人力資本理論 20世紀(jì)50、60年代初，美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)立 主要觀點(diǎn). 資本分兩種：物質(zhì)和人力資本 人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)本錢 人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開(kāi)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素人

5、力資本的種類 用于醫(yī)療保健的投資 用于在職培訓(xùn)的投資 用于各種正規(guī)教育的投資 用于成人教育的投資 用于個(gè)人和家庭為尋找更好的就業(yè)時(shí)機(jī)而進(jìn)行流動(dòng)的投資具有鼓勵(lì)作用的管理手段具有鼓勵(lì)作用的管理手段目標(biāo)管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股方案浮開(kāi)工資：計(jì)件工資、利潤(rùn)分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權(quán)績(jī)效管理績(jī)效管理薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)什么是什么是360360 薪酬？薪酬？薪酬薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股 工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氣氛開(kāi)展、晉升時(shí)機(jī)能力提高職業(yè)平安薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：n保

6、證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才n對(duì)員工的奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，鼓勵(lì)保存員工對(duì)員工的奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，鼓勵(lì)保存員工n通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系結(jié)成利益共同體關(guān)系n 原那么：原那么：n員工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是員工的職位等級(jí)、工作表現(xiàn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)決定員工個(gè)人工資的依據(jù)n外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)

7、的重要參考依據(jù)n根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地鼓勵(lì)根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)員工的表現(xiàn)n反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供反對(duì)平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給短缺人才傾斜給短缺人才傾斜 一、薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。一、薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力。 二、視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動(dòng)的比例關(guān)系。二、視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動(dòng)的比例關(guān)系。 三、工資是否以績(jī)效為引導(dǎo)。三、工資是否以績(jī)效為引導(dǎo)。 四、薪資結(jié)構(gòu)是否合理。四、薪資結(jié)構(gòu)是否合理。 五、薪資能否做到公開(kāi)、透明。五、薪資能否做到公開(kāi)、透明。 六

8、、同一崗位的工資因人而異。六、同一崗位的工資因人而異。 好的薪酬管理具備六大特點(diǎn)公平性公平性競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性鼓勵(lì)性鼓勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性合法性合法性薪酬體系設(shè)計(jì)的原那么薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略工作分析工作評(píng)價(jià)厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評(píng)估與控制職位分析設(shè)計(jì)職級(jí)/ 職位對(duì)照表按原職位 進(jìn)行職位分類職位評(píng)值員工薪酬表薪酬政策曲線職位性質(zhì)分析按職位評(píng)值 分?jǐn)?shù)進(jìn)行職級(jí)/ 職位分類職位描述 職位情況調(diào)查 根據(jù)職位等級(jí)， 對(duì)不同性質(zhì)的 職位進(jìn)行分類。 根據(jù)原公司職 位情況，按職 級(jí)/職位對(duì)照表 進(jìn)行職位分類。 知識(shí) 能力 職責(zé)按薪酬政策曲 線制定 根據(jù)職位評(píng)值 結(jié)果及市場(chǎng)調(diào) 查報(bào)告

9、 責(zé)任型職位 研究型職位 平衡型職位 根據(jù)職位評(píng)值 的結(jié)果，對(duì)職 位進(jìn)行分類。明確職位 的需求與 職責(zé) 職級(jí)/職位 對(duì)照表 職位分類 明細(xì)表 職位評(píng)值 記錄 職位評(píng)值 匯總報(bào)告薪酬控制表 薪酬政策曲線 職位性質(zhì)分析 原職級(jí)/職位對(duì) 照表 職級(jí)/職位分類 明細(xì)表薪資調(diào)查薪資調(diào)查職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)建立工資評(píng)級(jí)建立工資評(píng)級(jí)使用工資曲線使用工資曲線調(diào)整工資率調(diào)整工資率工資率確定的五步驟薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)3P-M模型模型職位職位POSITIONPOSITION工作績(jī)效表現(xiàn)工作績(jī)效表現(xiàn)PERFORMANCEPERFORMANCE人人PEOPLEPEOPLE市場(chǎng)市場(chǎng)MARKETMARKET戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬

10、管理體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)價(jià)值因素分析四葉模型價(jià)值因素分析四葉模型 薪酬結(jié)構(gòu)體系薪酬結(jié)構(gòu)體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)流程戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)流程 市場(chǎng)定位確定市場(chǎng)定位確定根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定職位特點(diǎn)確定員工能力、績(jī)效員工能力、績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定RMBRMB1 1級(jí)級(jí)2 2級(jí)級(jí)3 3級(jí)級(jí) 4 4級(jí)級(jí)職位等級(jí)職位等級(jí)晉升幅度晉升幅度一般一般10-10-20%20%如何制定薪資等級(jí)體系如何制定薪資等級(jí)體系010,00020,00030,00040,00050,00060,000123456789101112131415161718職級(jí)基本工

11、資（元/月）原工資（最高）原工資（中值）原工資（最低）市場(chǎng)工資（平均）010,00020,00030,00040,00050,00060,000123456789101112131415161718職級(jí)基本工資（元/ 月）原工資中值平均分?jǐn)?shù)x 2 5平均分?jǐn)?shù)X 2 6平均分?jǐn)?shù)X 2 7平均分?jǐn)?shù)X 2 8平均分?jǐn)?shù)X 2 9平均分?jǐn)?shù)X 3 0平均分?jǐn)?shù)X 3 1平均分?jǐn)?shù)X 3 2平均分?jǐn)?shù)X 3 3平均分?jǐn)?shù)X 3 4平均分?jǐn)?shù)X 3 5平均分?jǐn)?shù)X 3 6平均分?jǐn)?shù)X 3 7平均分?jǐn)?shù)X 3 8平均分?jǐn)?shù)X 3 9平均分?jǐn)?shù)X 4 030,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000

12、 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 薪酬 人民幣：元/月職級(jí)等級(jí)等級(jí)職 位職 位職 級(jí)職 級(jí)21 - - -M高層管理人員高層管理人員20 - - -19 - - -高級(jí)部門主管/高級(jí)部門主管/1812,10717,29622,485A資深專業(yè)人員資深專業(yè)人員1710,47214,96019,448 169,03812,91216,786 部門管理人員/部門管理人員/157,80611,15214,498B高級(jí)專業(yè)人員高級(jí)專業(yè)人員146,7429,63212,522135,8138,30410,795 管理人員/ 專業(yè)人員 /管理人員

13、/ 專業(yè)人員 /125,0187,1689,318C高級(jí)職員高級(jí)職員114,3346,1928,050103,7415,3446,947 主管/ 初級(jí) 專業(yè)人員/主管/ 初級(jí) 專業(yè)人員/93,2374,6246,011D專員專員82,8064,0085,210 72,4303,4724,514 62,1113,0163,921E職員職員51,8372,6243,41141,5962,2802,964 31,3891,9842,579F初級(jí)職員初級(jí)職員21,2101,7282,24611,0531,5041,955最 高最 高月基本工資月基本工資最 低最 低平 均平 均該崗位所需能力該崗位所需能

14、力該崗位該崗位被考核人被考核人所需水平所需水平現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)品知識(shí) 4 4市場(chǎng)知識(shí)市場(chǎng)知識(shí) 4 2財(cái)務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)知識(shí) 3 1決策能力決策能力 5 5談判技能談判技能 5 5變革管理變革管理 5 2授權(quán)能力授權(quán)能力 5 5帶隊(duì)伍能力帶隊(duì)伍能力 5 2方案組織能力方案組織能力 5 2 能力評(píng)估能力評(píng)估職位評(píng)估Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問(wèn)題難度任職資格溝通

15、技巧環(huán)鏡條件對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理 設(shè)立日期：設(shè)立日期：業(yè)務(wù)單位：總部業(yè)務(wù)單位：總部 部門：部門： 職務(wù)代碼：職務(wù)代碼：職責(zé)：參與公司重大事務(wù)；公司人力資源管理；管理人力資源部職責(zé)：參與公司重大事務(wù)；公司人力資源管理；管理人力資源部職責(zé)范圍說(shuō)明：人力資源部以管理總部及其直屬單位人力資源為核心范圍職責(zé)范圍說(shuō)明：人力資源部以管理總部及其直屬單位人力資源為核心范圍公司人力資源管理公司人力資源管理 作為公司人力資源管理領(lǐng)域的直接行政主管及公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他部門經(jīng)理作為公司人力資源管理領(lǐng)域的直接行政主管及公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他部門經(jīng)理與業(yè)

16、務(wù)單位經(jīng)理的人力資源參謀戰(zhàn)略、制度與執(zhí)行與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理的人力資源參謀戰(zhàn)略、制度與執(zhí)行 根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略 - 主持?jǐn)M訂公司年度人力資源預(yù)算與方案，當(dāng)出現(xiàn)其他業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)及時(shí)調(diào)整，并監(jiān)督其實(shí)施主持?jǐn)M訂公司年度人力資源預(yù)算與方案，當(dāng)出現(xiàn)其他業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)及時(shí)調(diào)整，并監(jiān)督其實(shí)施 - 不斷評(píng)估公司人力資源狀況，找出同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的人力資源之間的差距，規(guī)劃彌補(bǔ)差距的人力不斷評(píng)估公司人力資源狀況，找出同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的人力資源之間的差距，規(guī)劃彌補(bǔ)差距的人力 資源開(kāi)發(fā)方案，終審后負(fù)責(zé)實(shí)施資源開(kāi)發(fā)方案，終審后負(fù)責(zé)實(shí)施 - 就具體的提案提供人力資源方面的建議就具

17、體的提案提供人力資源方面的建議 定崗定編定崗定編 - 制訂定崗定編制度并監(jiān)督其實(shí)施制訂定崗定編制度并監(jiān)督其實(shí)施 - 根據(jù)終審的組織結(jié)構(gòu)，主持?jǐn)M訂部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理以上人員的職務(wù)說(shuō)明書(shū)根據(jù)終審的組織結(jié)構(gòu)，主持?jǐn)M訂部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理以上人員的職務(wù)說(shuō)明書(shū) - 指導(dǎo)各級(jí)主管擬訂內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、定員設(shè)計(jì)其下屬的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并參與初審指導(dǎo)各級(jí)主管擬訂內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、定員設(shè)計(jì)其下屬的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并參與初審 招聘招聘 - 主持?jǐn)M訂總部、管理處、養(yǎng)護(hù)中心招聘流程和相關(guān)管理制度及政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)并監(jiān)督其實(shí)施主持?jǐn)M訂總部、管理處、養(yǎng)護(hù)中心招聘流程和相關(guān)管理制度及政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)并監(jiān)督其實(shí)施 -

18、參與以下二級(jí)人員總部職能部門員工及管理處科長(zhǎng)的招聘參與以下二級(jí)人員總部職能部門員工及管理處科長(zhǎng)的招聘 培訓(xùn)培訓(xùn) - 主持?jǐn)M訂培訓(xùn)流程，建立公司培訓(xùn)體系，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)主持?jǐn)M訂培訓(xùn)流程，建立公司培訓(xùn)體系，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí) - 主持?jǐn)M訂公司年度、季度和月度培訓(xùn)預(yù)算與方案，并監(jiān)督執(zhí)行主持?jǐn)M訂公司年度、季度和月度培訓(xùn)預(yù)算與方案，并監(jiān)督執(zhí)行職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū) - 主持設(shè)計(jì)針對(duì)公司戰(zhàn)略需要的、別具一格的精英人才培養(yǎng)方案，終審后監(jiān)督執(zhí)行 人員流動(dòng)、晉升 - 制定政策，提供建議：對(duì)總部部門經(jīng)理、管理處主任的流動(dòng)、晉升提交總經(jīng)理辦公會(huì)議決定； 對(duì)總部職能部門員工提出建議、初審并提交分管副總決定 主持?jǐn)M訂

19、公司薪資體系與福利政策，終審后監(jiān)督執(zhí)行 - 主持一年一度的人力資源市場(chǎng)薪資調(diào)查，并向總經(jīng)理辦公會(huì)匯報(bào) - 參與招聘中高級(jí)經(jīng)理時(shí)的薪資談判，提供參謀意見(jiàn) - 負(fù)責(zé)控制年度總體薪資預(yù)算 績(jī)效考評(píng) - 主持?jǐn)M訂業(yè)績(jī)考評(píng)流程制度、政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實(shí) - 協(xié)助各級(jí)主管建立其下屬的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)：對(duì)副總、職能部門經(jīng)理、管理處主任 KPI主持?jǐn)M訂、并報(bào) 總經(jīng)理辦公會(huì)議終審；指導(dǎo)職能部門經(jīng)理、管理處主任擬訂其下屬KPI并初審，報(bào)分管副總終審 - 主持?jǐn)M訂公司績(jī)效考評(píng)方案，聚集并分析考評(píng)結(jié)果并提供出對(duì)策建議 - 參與對(duì)下二級(jí)人員的績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲決定 管理人力資源部 主持?jǐn)M訂人力資源部年度、季度、月度工作方案

20、和費(fèi)用預(yù)算、資金流方案，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行 主持?jǐn)M訂人力資源工作人員的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 主持人力資源部的定崗定編、人員招聘、任免、培訓(xùn)方案績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲決定參與公司重大事務(wù) 參與公司三層面業(yè)務(wù)評(píng)估與戰(zhàn)略規(guī)劃 參與擬定公司業(yè)務(wù)方案與預(yù)算年/季與現(xiàn)金流方案月職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)其它其它 完成常務(wù)副總經(jīng)理委托和自我開(kāi)展的其它工作完成常務(wù)副總經(jīng)理委托和自我開(kāi)展的其它工作 勞動(dòng)合同管理勞動(dòng)合同管理 - 制訂制度、文本、政策制訂制度、文本、政策 - 處理總部及需要總部處理的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理處理總部及需要總部處理的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理組織關(guān)系：組織關(guān)系：向上：向常務(wù)副總經(jīng)理匯報(bào)向上：向常務(wù)副總經(jīng)理匯報(bào)平行：與總部其

21、他部門經(jīng)理、管理處保持信息互通和協(xié)作關(guān)系平行：與總部其他部門經(jīng)理、管理處保持信息互通和協(xié)作關(guān)系向下：向下： 人力資源部人員人力資源部人員 各業(yè)務(wù)單位人力資源人員在業(yè)務(wù)上對(duì)他負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)單位人力資源人員在業(yè)務(wù)上對(duì)他負(fù)責(zé)外部：同他的工作人員一道開(kāi)展并管理同外部團(tuán)體的關(guān)系外部：同他的工作人員一道開(kāi)展并管理同外部團(tuán)體的關(guān)系 人力資源中介機(jī)構(gòu)，如獵頭公司人力資源中介機(jī)構(gòu)，如獵頭公司任職資格：任職資格： 由常務(wù)副總經(jīng)理提名，總經(jīng)理任命由常務(wù)副總經(jīng)理提名，總經(jīng)理任命 年齡：年齡：45歲以下歲以下 教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷 工作經(jīng)驗(yàn)：工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)暌陨洗?/p>

22、型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn) 技能語(yǔ)言、計(jì)算機(jī)：熟練使用計(jì)算機(jī)技能語(yǔ)言、計(jì)算機(jī)：熟練使用計(jì)算機(jī) 要求：要求： - 熟悉人力資源市場(chǎng)狀況熟悉人力資源市場(chǎng)狀況 - 熟悉勞動(dòng)法規(guī)熟悉勞動(dòng)法規(guī)職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理KPI職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)說(shuō)明書(shū) 指指 標(biāo)標(biāo)5 54 43 3 1 1權(quán)重權(quán)重 2 2資料來(lái)源資料來(lái)源總部人力資源總部人力資源預(yù)算執(zhí)行率預(yù)算執(zhí)行率骨干人員骨干人員流失率流失率部門預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行率執(zhí)行率人力資源部方案財(cái)務(wù)部方案財(cái)務(wù)部5%10%15%10%招聘與挑選招聘與挑選20%以上10-20%在規(guī)定的時(shí)間招聘到足夠的骨干人員候選人，并能夠?yàn)楦鱾€(gè)部門推薦較適宜的候選人能夠招聘到

23、候選人，但由于明顯的客觀原因?qū)е略跁r(shí)間上不能滿足要求能夠在最短的時(shí)間內(nèi)為公司找到并選拔出足夠數(shù)量和高素質(zhì)的骨干人員候選人在時(shí)間上較有效率，骨干人員候選人的數(shù)量和質(zhì)量根本滿足公司要求由于主觀原因不能為公司招聘到適宜的候選人，致使公司出現(xiàn)嚴(yán)重人員短缺。骨干人員包括公司中高層經(jīng)理以及關(guān)鍵技術(shù)人員等等0等于目標(biāo)值位于目標(biāo)值5%內(nèi)位于目標(biāo)值7.5%內(nèi)位于目標(biāo)值10%內(nèi)位于目標(biāo)值10%以上5-10%0-5%等于目標(biāo)值位于目標(biāo)值5%內(nèi)位于目標(biāo)值7.5%內(nèi)位于目標(biāo)值10%內(nèi)位于目標(biāo)值10%以上包括總部人員薪資以及總部主持的集團(tuán)范圍內(nèi)的人員培訓(xùn)與開(kāi)展支出 按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，確保評(píng)估流程順暢，并

24、根據(jù)反響結(jié)果積極提出戰(zhàn)略性的評(píng)估制度創(chuàng)新按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，確保評(píng)估流程順暢，能根據(jù)反響結(jié)果作出相應(yīng)的改進(jìn)建議根本按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，并對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行追蹤反響，作出總結(jié)和一定的調(diào)整按照公司制度對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正評(píng)估，但不能根據(jù)反響結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步行動(dòng)不能協(xié)調(diào)評(píng)估流程，對(duì)評(píng)估中出現(xiàn)的問(wèn)題不予理睬54213培訓(xùn)與開(kāi)展培訓(xùn)與開(kāi)展根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂詳細(xì)的培訓(xùn)方案，并按方案付諸行動(dòng)，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了大幅度提升根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂較為詳細(xì)的培訓(xùn)方案，并按方案付諸行動(dòng)，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了較為明顯的提升根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂相應(yīng)的培訓(xùn)方案，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了一定的提升能夠根據(jù)公

25、司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)方案，但不能取得預(yù)期效果不能根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)方案，而且方案往往流于形式人員考評(píng)人員考評(píng)指指 標(biāo)標(biāo)權(quán)重權(quán)重 資料來(lái)源資料來(lái)源15%10%分管副總培訓(xùn)反響資料分管副總評(píng)估反響資料5%薪資設(shè)計(jì)薪資設(shè)計(jì)與管理與管理根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)高鼓勵(lì)性的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國(guó)家法律法規(guī)辦事能夠根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，并能在日常薪資管理中確保不出現(xiàn)勞資糾紛根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國(guó)家法律法規(guī)辦事分管副總薪資系統(tǒng)不能適應(yīng)公司要求而不進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)常因管理不善而出現(xiàn)勞資糾紛能夠根據(jù)公司實(shí)際情況設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)，但日常薪資管理不力，有時(shí)出現(xiàn)勞資糾紛職務(wù)說(shuō)明書(shū)職

26、務(wù)說(shuō)明書(shū) 54213指指 標(biāo)標(biāo)權(quán)重權(quán)重 資料來(lái)源資料來(lái)源人員流動(dòng)人員流動(dòng)與晉升與晉升組織各層級(jí)都具有適宜的人員配備，具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織各層級(jí)都具有較為適宜的人員配備，并具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織各層級(jí)根本無(wú)冗員或人員短缺現(xiàn)象，并具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織某些部門出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，但具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制組織部門內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，沒(méi)有相應(yīng)的晉升、崗位輪換和淘汰機(jī)制制度建設(shè)制度建設(shè)在人力資源管理的主要方面制定了較為詳細(xì)、合理可行的政策在人力資源管理的各個(gè)方面制定了非常詳細(xì)、合理可行并具有創(chuàng)新性的政策在人力資源管理的各個(gè)方面制

27、定了非常詳細(xì)、合理可行的政策在人力資源管理的主要方面制定了較為合理可行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力資源管理的主要方面，影響了公司的人員正常管理職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)說(shuō)明書(shū)20%10%分管副總分管副總 崗位參照法、 崗位排列法、 崗位分類法、 因素比較法 因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法 海氏三要素評(píng)估法Hay Group崗位評(píng)估的方法崗位評(píng)估的方法一、崗位參照法一、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級(jí)的崗位來(lái)對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估。具體的步驟是：成立崗位評(píng)估小組；評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評(píng)估的崗位，對(duì)這些崗位 有其它方法進(jìn)行崗位評(píng)估；如果企業(yè)已經(jīng)有評(píng)估過(guò)的崗位，那么直接選出被員

28、工認(rèn)同價(jià)值的崗位 即可；將、選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似 的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來(lái)；將每一組中所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值；在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗 位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。二、崗位排列法二、崗位排列法 崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如崗位評(píng)定委員會(huì)；根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說(shuō)明書(shū)做出簡(jiǎn)潔的、易于比照的崗位描述；確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)崗位打分；評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或

29、可通過(guò)重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來(lái)消除主觀誤差。三、崗位分類法三、崗位分類法 分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒(méi)有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營(yíng)銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。 四、因素比較法四、因素比較法成立崗位評(píng)估小組；確定崗位評(píng)估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和 工作條件；選出假設(shè)干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對(duì)各崗位的要求和重要性 進(jìn)行依次排

30、列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級(jí)表；將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配 尺度表；將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項(xiàng)與建立起來(lái)的標(biāo)桿 崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較，一個(gè)要素一個(gè) 要素地進(jìn)行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的 工資，再將各項(xiàng)因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。 五、因素計(jì)點(diǎn)五、因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法評(píng)分法 因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法是目前最流行的崗位評(píng)估方法，因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法要求組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)分，以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位

31、進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)分?jǐn)?shù)。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可防止一定的主觀隨意性，但操作起來(lái)較繁瑣。評(píng)估方法是將評(píng)價(jià)因素分為四個(gè)維度，即責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為假設(shè)干因素，共有大約39個(gè)評(píng)價(jià)因素，然后對(duì)每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評(píng)估的結(jié)果。 海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500500強(qiáng)的強(qiáng)的企業(yè)中有企業(yè)中有1/31/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過(guò)三個(gè)

32、方面對(duì)崗位海氏三要素評(píng)估法。它通過(guò)三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過(guò)較為正確的分值的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過(guò)較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。三要素評(píng)估法所指的計(jì)算確定崗位的等級(jí)。三要素評(píng)估法所指的三個(gè)要素如以下圖所示：三個(gè)要素如以下圖所示：六、海氏三要素評(píng)估法六、海氏三要素評(píng)估法各類人員薪資構(gòu)成的權(quán)重分配總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理項(xiàng)目主管員工BonusC. P.70503010/BonusP. P.1020304040BasicSalary2030405060TotalPercent.100100100100100收獲利潤(rùn)并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平著重于

33、成本控制無(wú)發(fā)展和衰退階段保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長(zhǎng)階段薪酬策略與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系薪酬策略與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要鼓勵(lì)理論 公平理論Equity Theory 期望理論Expectancy Theory 強(qiáng)化理論Reinforcement Theory當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加結(jié)果減少

34、投入減少結(jié)果增加投入滿足心理平衡滿足心理平衡鼓勵(lì)的原理亞當(dāng)斯的公平理論基于亞當(dāng)斯公平理論的鼓勵(lì)對(duì)策基于亞當(dāng)斯公平理論的鼓勵(lì)對(duì)策加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度。在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入與“收入的比例。鼓勵(lì)力量鼓勵(lì)力量= f(= f(效價(jià)效價(jià)X X期望值期望值效 價(jià)：個(gè)體對(duì)他所從事的工作或所要到達(dá)的目標(biāo)的估價(jià)。期望值：個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性概率。個(gè)人努力個(gè)人努

35、力個(gè)人成績(jī)個(gè)人成績(jī)組織獎(jiǎng)勵(lì)組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要個(gè)人需要反響反響鼓勵(lì)的原理佛隆姆的期望理論基于佛隆姆期望理論的鼓勵(lì)對(duì)策基于佛隆姆期望理論的鼓勵(lì)對(duì)策提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以到達(dá)的目標(biāo)。提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)，解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。導(dǎo)致不滿意的因素導(dǎo)致不滿意的因素 有鼓勵(lì)作用的因素有鼓勵(lì)作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長(zhǎng)與開(kāi)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

36、 鼓勵(lì)的原理赫茨伯格的雙因素理論員工持股方案ESOPESOP信托金融機(jī)構(gòu)企業(yè)票據(jù)股票、金融機(jī)構(gòu)貸款給ESOP,ESOP簽署 本票、捐贈(zèng)企業(yè)出具擔(dān)保書(shū)、ESOP信托從捐贈(zèng)企業(yè)購(gòu)置股票、企業(yè)捐贈(zèng)現(xiàn)金給ESOP信托、ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息員工持股方案ESOP 西方ESOP是兼具鼓勵(lì)與福利雙重機(jī)制的養(yǎng)老金方案，因此就使員工退休時(shí)的財(cái)富與公司股票業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，從而為員工提供了一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制 我國(guó)實(shí)行此方案的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國(guó)公司的ESOP只是一種短期福利，未能到達(dá)有效的鼓勵(lì)作用高層管理人員的期權(quán)鼓勵(lì)ESO 鼓勵(lì)對(duì)象為主要經(jīng)營(yíng)者，原那么上是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理；此方案為針對(duì)最高管理者的鼓勵(lì)

37、約束機(jī)制 受鼓勵(lì)者購(gòu)置股權(quán)或期權(quán)，但是任期內(nèi)不上市，不交割 任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)到達(dá)契約標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所擁有的股票期權(quán)可以按評(píng)估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn) 例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪基薪收入風(fēng)險(xiǎn)收入年功收入特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)，其中風(fēng)險(xiǎn)收入的轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)中國(guó)特色的兩個(gè)認(rèn)識(shí) 關(guān)系是生產(chǎn)力 職務(wù)腐敗是鼓勵(lì)9、靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。4月-224月-22Friday, April 22, 202210、雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。04:18:4704:18:4704:184/22/2022 4:18:47 AM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。4月-2204:18:4704:18Apr-2222-Apr-2212、故人江海別，幾度隔山川。04:18:4704:18:4704:18Friday, April 22, 202213、乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。4月-224月-2204:18:4704:18:47April 22, 202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。22 四月 20224:18:47 上午04:18:474月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。四月 224:18 上午4月-2204:18April 22, 202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。2022/4/22 4:18:4704:18:4722 April 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)