建筑設計院薪酬與績效的研究

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改大學碩士學位論文A建筑設計院薪酬與績效的研究 A （申請碩士學位）領 域： 研 究 生： 指導教師： 教授 企業(yè)導師： 高工 大學管理與經(jīng)濟學部2022 年 11月獨創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的學位論文是本人在導師指導下進行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得 大學 或其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。學位論文作者簽名： 簽字日期： 年 月 日學位論文x使用授權書本學位論文作者完全了解 大學

2、 有關保留、使用學位論文的規(guī)定。特授權 大學 可以將學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編以供查閱和借閱。同意學校向國家有關部門或機構送交論文的復印件和磁盤。（BaoMi的學位論文在解密后適用本授權說明）學位論文作者簽名： 導師簽名：簽字日期： 年 月 日 簽字日期： 年 月 日中文摘要設計企業(yè)是知識和人才密集型企業(yè)，人力資本是企業(yè)的核心資源和競爭力的源泉，而薪酬與績效管理又是人力資源管理的核心。由于歷史和傳統(tǒng)的原因，國有設計企業(yè)的績效管理、薪酬體系帶有濃厚的自收自支事業(yè)單位的色彩，不適應現(xiàn)代化企業(yè)管理和激烈競爭市場的需要。本文通過x分析法、

3、訪談法和問卷調(diào)查法對國有企業(yè)A建筑設計院的管理、薪酬和績效存在的問題做了分析診斷，總結了當前比較通用的薪酬體系和績效考核的基本理論，結合A建筑設計院實際情況提出建立以崗位價值為導向、崗位薪酬為基礎、績效為依據(jù)的薪酬體系及建立全員性、分層級、定性與定量相結合、職責和目標相結合的考核體系和項目考核體系。依據(jù)企業(yè)自身的特點如企業(yè)發(fā)展的總體思路、外在市場環(huán)境、員工總體素質(zhì)、人才結構、企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模、部門設置與職能安排、企業(yè)文化氛圍等等來設計合身、合用的薪酬與績效體系直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。本文針對A建筑設計院的薪酬與績效研究在一定程度上具有借鑒和參考意義。關鍵詞：建筑設計企業(yè)；薪酬體系；績效考核；項目

4、績效考核 a , , . , a , . , , , , A, , A , , , , a ; ; , . a , , ; ; ; ; ; ; , . , A a . ： ; ; ; 目 錄第一章 緒論11.1 研究對象和背景11.2 研究的目的和意義1研究的目的1研究的意義21.3 研究的主要內(nèi)容和總體思路2研究的主要內(nèi)容2研究的總體思路3第二章 薪酬和績效理論52.1 薪酬基本理論5薪酬概念5薪酬體系類型62.2 績效基本理論7績效與績效考核概念7績效管理概念8基于項目導向的績效管理體系9第三章 A建筑設計院管理調(diào)查分析與診斷113.1  A建筑設計院調(diào)查分析11建筑設計院現(xiàn)狀1

5、1訪談調(diào)查總結一三問卷調(diào)查一五x分析一五3.2  A建筑設計院主要管理問題診斷與建議一五責權體系與人力資源結構16薪酬分配體系和績效考核體系16制度體系22企業(yè)文化23管理改善建議23第四章 A建筑設計院薪酬體系與績效考核體系設計254.1  A建筑設計院薪酬體系設計25崗位工資25技能工資27經(jīng)營管理崗位薪酬28職能管理崗位薪酬29生產(chǎn)管理崗位薪酬30術崗位薪酬324.2  A建筑設計院績效考核體系設計32考核方式與考核周期32考核職責與考核關系33考核指標設計和評分方法34考核程序40第五章 結束語455.1 結論455.2 展望46附錄一 A建筑設計院調(diào)研統(tǒng)

6、計報告（戰(zhàn)略問卷）47附錄二 A建筑設計院調(diào)研統(tǒng)計報告（管理問卷）49參考文獻59致 謝61第一章 緒論1.1 研究對象和背景我國的建筑設計企業(yè)發(fā)展大致歷經(jīng)三個階段，第一階段由事業(yè)單位改為企業(yè)化管理;第二階段建筑設計企業(yè)轉(zhuǎn)化為科技型企業(yè)，全面推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度；第三階段建筑設計企業(yè)全面推行股份制變革，建筑設計企業(yè)逐步向股份制、民營化、專業(yè)化發(fā)展。我國勘察設計行業(yè)自 1984 年“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”模式開始起,企業(yè)市場化歷程已有 27年了。據(jù)統(tǒng)計，國有設計單位占同類企業(yè)的比重仍然高達42%，私營企業(yè)僅占9.7%，設計專業(yè)事務所僅占全行業(yè)的2.5%左右1。相當部分國有設計單位還在政府有關行業(yè)

7、部門的體系保護下生存,違背了工程勘察設計單位成長壯大的客觀規(guī)律，給行業(yè)內(nèi)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來不利影響?？辈煸O計行業(yè)整體上朝市場化方向轉(zhuǎn)型的背景下，很多企業(yè)，特別是國資背景的企業(yè)，在企業(yè)與政府徹底的脫鉤與改制之前，傳統(tǒng)的粗放化管理方式、不適應設計行業(yè)的市場進程和激烈的市場環(huán)境。設計企業(yè)是知識和人才密集型企業(yè)，人力資本是企業(yè)的核心資源和競爭力的源泉，因此人力資源管理是企業(yè)重要的管理內(nèi)容，而薪酬與績效管理又是人力資源管理的核心。由于歷史和傳統(tǒng)的原因，國有勘察設計企業(yè)的績效管理、薪酬體系帶有濃厚的自收自支事業(yè)單位的色彩。因此在激烈的市場競爭中，企業(yè)的人力資源改革、績效管理、薪酬體系改革仍然是國有建筑設計

8、企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。1.2 研究的目的和意義本文運用管理學、項目管理、組織行為學、人力資源管理、薪酬體系設計等理論知識，結合典型的國有企業(yè)A建筑設計院的實際，分析企業(yè)存在的問題，提出企業(yè)績效與薪酬改革對策。引導工程勘察設計單位轉(zhuǎn)變認識，提升企業(yè)現(xiàn)代化、集約化運作管理水平，促進工程勘察設計單位實施戰(zhàn)略管理、項目管理、人力資源管理、品牌管理、知識管理、企業(yè)文化管理等方面的管理創(chuàng)新，促進現(xiàn)代企業(yè)制度建設，為A建筑設計院改制為科技型、股份制企業(yè)奠定良好的基礎，希望能為國有勘察設計企業(yè)改革提供有價值的參考。工程勘察設計行業(yè)202220一五年發(fā)展綱要2指出：國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展和固定資產(chǎn)投資快速增長是牽

9、引工程勘察設計行業(yè)快速發(fā)展的原動力。未來五年仍是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的一個重要戰(zhàn)略機遇期，支撐工程勘察設計行業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境基礎仍然牢固。不斷推進的城鎮(zhèn)化、新型工業(yè)化以及新一輪的西部大開發(fā)、中部崛起、東北地區(qū)老工業(yè)基地振興、東部沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級等國家經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略舉措將為工程勘察設計行業(yè)帶來巨大的市場機會。全面貫徹落實科學發(fā)展觀，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、推進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，發(fā)展低碳經(jīng)濟，建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會，都將對工程勘察設計行業(yè)提出更高要求，也將為工程勘察設計行業(yè)帶來新的市場空間和歷史重任。工程勘察設計行業(yè)的整合優(yōu)化將進一步加快，行業(yè)集中度將進一步提升，企業(yè)的發(fā)展模式、業(yè)務模式轉(zhuǎn)型

10、將進一步推進。繼續(xù)促進工程勘察設計單位現(xiàn)代企業(yè)制度建設，基本完成工程勘察設計單位改制為科技型企業(yè)。繼續(xù)深化大型骨干工程勘察設計單位的改革，形成一批具有較強國際競爭力的國際通行的工程公司和工程咨詢設計公司。推動有條件的工程勘察設計單位完成“事轉(zhuǎn)企”改革，探索建立體現(xiàn)技術要素、管理要素參與分配的企業(yè)產(chǎn)權制度。工程勘察設計行業(yè)的優(yōu)化提升的重中之重是人力資源管理改革，而績效考核與薪酬體系是人力資源系統(tǒng)重要模塊。從國有建筑設計企業(yè)普遍調(diào)查了解到，建筑設計企業(yè)績效考核和薪酬問題的根源在對兩者的目的和意義理解有較大的偏差，對如何構建適合建筑設計這一特定行業(yè)的績效考核和薪酬體系缺乏準確的把握，導致變革或調(diào)整后

11、的績效考核流于形式，薪酬體系存在不匹配、不適應的情況，不但不能發(fā)揮應有的激勵作用，反而損害了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，甚至加劇了骨干人才、秀人才的流失，背離了變革的初衷。因此，研究建立適應勘察設計企業(yè)特征的績效和薪酬體系，仍是行業(yè)內(nèi)帶普遍意義的課題。1.3 研究的主要內(nèi)容和總體思路（1）緒論主要對論文的研究背景、對象、目的、意義和總體思路等內(nèi)容進行了闡述，并確定論文的基本框架。（2）績效和薪酬理論分析對設計企業(yè)的薪酬與績效理論進行了論述，界定了論文的研究對象。主要研究內(nèi)容有：薪酬與績效的概念及構成，績效與績效管理的概念及內(nèi)容和基于項目導向的績效考核。（3）A建筑設計院管理調(diào)查分析與診斷對A建筑設計院現(xiàn)

12、狀作了描述，用訪談法、問卷調(diào)查法和x分析法分析匯總了組織結構、崗位、薪酬與績效問題。提出了建立良好薪酬與績效體系改革的前提，應梳理組織架構、責權體系、崗位體系和人力資源結構等建議。（4）A建筑設計院薪酬體系與績效考核體系設計建立了基于崗位、技能位、經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)技術薪酬核定辦法及 A建筑設計院績效考核體系。1.3.2 研究的總體思路本文的研究遵循“闡明問題分析研究舉例評價得出結論”這樣一個總體思路。其基本框架如圖1-1所示。闡明問題緒 論薪酬體系設計的理論分析A建筑設計院的現(xiàn)狀及原因分析A建筑設計院薪酬與績效體系的研究A建筑設計院薪酬與績效體系設計方案結論與展望分析研究評價比較得出結

13、論研究背景研究現(xiàn)狀等闡述研究對象及相關理論分析現(xiàn)狀提出問題系統(tǒng)分析提出方案系統(tǒng)評價與結果分析研究結論及下一步工作圖1-1 論文研究的技術路線圖第二章 薪酬和績效理論2.1 薪酬基本理論2.1.1 薪酬概念薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票期權等。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬；狹義的薪酬僅指經(jīng)濟性薪酬。薪酬體系指與薪酬分配有關的對象、制度、規(guī)劃、辦法等構成的整體。（1）經(jīng)濟性薪酬構成經(jīng)濟性薪酬指可以用物質(zhì)形式體現(xiàn)的報酬，通常包括下列各項：職位工資：根據(jù)不同職位確定的基本工資，體現(xiàn)職位的價值貢獻程度。在我國通常以月薪中固定發(fā)放的那部分?？?/p>

14、效工資：根據(jù)員工的工作業(yè)績及公司的經(jīng)營業(yè)績發(fā)放的可變動工資，屬短期激勵。獎金：根據(jù)員工的工作業(yè)績及公司的經(jīng)營業(yè)績發(fā)給員工的可變薪酬。獎金與績效工資的區(qū)別是獎金不是基礎工資中永久性的增加部分，而是一次性的獎勵。屬短期激勵。福利：指向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃，補貼、服務及實物報酬。津貼：是對在特殊條件（臟、險、累等）下工作的員工所付出的超過一般標準的額外勞動量而給予物質(zhì)補償?shù)囊环N經(jīng)濟性報酬。股權：通常包括員工持股計劃與股票期權計劃。屬長期激勵。各種經(jīng)濟性薪酬的激勵特點見表2-1。（2）非經(jīng)濟性薪酬構成非經(jīng)濟性薪酬是因工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態(tài)的報酬，通常包括下列各項：工

15、作本身：工作的挑戰(zhàn)、工作成就感、才能發(fā)揮、個人發(fā)展。工作環(huán)境：人際關系、工作條件、團隊氛圍。組織特征聲望、業(yè)界地位、管理水平。表2-1 經(jīng)濟性薪酬的激勵特點經(jīng)濟性薪酬要素對員工的激勵吸引保留激勵工資高高中福利低中低津貼低中低短期激勵高中高長期激勵中高中2.1.2 薪酬體系類型企業(yè)運用各種薪酬手段來吸引、激勵和保留員工?；拘匠臧ɑ诔蓡T資格和資歷的薪酬體系、基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于績效的薪酬體系以及以基于職位、能力與績效組合的結構薪酬體系等五種不同的薪酬體系。每種薪酬體系都有優(yōu)點和缺點。（1）基于成員資格和資歷的薪酬體系基于成員資格和資歷的薪酬體系：基于成員資格和資歷的報

16、酬在薪水中的比例最大。員工或者得到相同的工資和福利，或者這些工資和福利隨著服務年限的增加而增加5?；诔蓡T資格和資歷的報酬傾向于以安全需求、減少壓力、有時提高忠誠度等特征來吸引應聘者。但是，它們不能直接激勵工作績效；相反它們抑制績效差者尋求和自己能力匹配的工作。而績優(yōu)者會被吸引到更高報酬的工作。這些報酬是黃金手銬，他們通過建立持續(xù)的承諾潛在的破壞了工作績效5。（2）基于職位的薪酬體系基于職位的薪酬體系基本思想是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻不同，在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應當根據(jù)所從事的工作領取報酬。該體系主

17、要有職位等級薪酬制和職位薪點薪酬制兩種。職位等級薪酬制是指將崗位按重要程度劃分類別和級別，再進行排序，最終確定薪酬等級的薪酬制度。具體形式有一崗一薪制和一崗數(shù)薪制。一崗一薪制簡便易行，但崗內(nèi)難以體現(xiàn)差別，缺乏激勵。一崗數(shù)薪制優(yōu)點在于員工的薪酬增長渠道和機會增多，還可以靈活控制員工的薪酬增長速度和水平。職位薪點薪酬制通過薪點因素分析法，按崗位因素測定出每個崗位的薪點數(shù)，按員工績效確定薪點值，員工按崗位獲取報酬。（3）基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的報酬，它隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。該體系滿足了組織發(fā)展與員工成長的需求。相對基于職位的薪酬體系的優(yōu)勢：提

18、供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑；支持扁平化的組織結構；鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責；構建學習型組織，保持組織的競爭力。能力薪酬主要包括：技能工資、知識工資、勝任力工資和任職資格工資。（4）基于績效的薪酬體系基于績效的薪酬體系主要有計件薪酬制和提成制。其基本特征是將員工的薪酬與個人績效掛鉤。該體系有四個特點：有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤。有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高效率和節(jié)省工資成本。有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和凝聚力?？冃ЧべY占總體工資的比例較大。實行基于績效的薪酬體系的前提是有效的績效管理。適用于獨立性高、個人對職位的控制力較強，個人業(yè)績可以量化，工作內(nèi)容和完成方式不

19、確定，員工可以自己設定目標的職位。（5）結構薪酬體系以基于職位、能力和績效薪酬三者的不同組合為主體形成的薪酬體系。薪酬體系一般由“基本薪酬部分+輔助薪酬部分（如獎金）+福利”構成，區(qū)別在于基本薪酬部分以哪種薪酬為主。2.2 績效基本理論2.2.1 績效與績效考核概念（1）績效績效也稱為業(yè)績，反映的是人們從事某一活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃且粋€多維建構，觀測和測量的角度不同，得出的結果也不同。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效、團隊績效與組織績效三個層面。組織績效與團隊績效由實體形態(tài)的“效率”和價值形態(tài)的“效益”兩個方面體現(xiàn)；

20、從經(jīng)濟學的角度看，績效、薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工做出的承諾；從社會學角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責，他的生存權力是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利?？冃в薪M織和員土個體兩個層面，從企業(yè)的員工角度上看，績效就是經(jīng)過考核并被組織認可的工作行為、表現(xiàn)及結果；從企業(yè)的組織角度上看，績效就是工作任務在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。（2）績效考核績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工發(fā)展情況，并且將評定

21、結果反饋給員工的過程?？冃驎r間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同，從呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性和動態(tài)性，這也就決定了對績效的考核必須是多角度、多方位和多層的。2.2.2 績效管理概念績效管理是通過人力資源管理來保證組織以最佳途徑和方法達成特定的使命和目標?？冃Ч芾碇饕ㄈ齻€方面的內(nèi)容：一是就目標達成共識；二是績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、指導和員工能力提升；三是績效管理不僅強調(diào)結果導向，而且重視達到目標的過程。績效管理體系由績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋與面談和績效考核結果的應用五個基本環(huán)節(jié)組成，本質(zhì)上是一個循環(huán)過程。其具

22、體管理流程如圖2-1所示。圖2-1 績效管理的流程2.2.3 基于項目導向的績效管理體系建筑工程設計工作符合項目特征29。設計人員圍繞項目開展工作，更多是以某個項目組成員的身份參與到項目工作中去。因此，對設計人員應該建立以項目為核心的項目考核體系，從項目進度、質(zhì)量控制、服務提供、技術創(chuàng)新以及在項目過程中的協(xié)作性等幾個維度對設計人員進行考核。（1）建筑工程設計項目流程及特點建筑工程項目設計按順序一般分為前期策劃或概念設計、方案設計、初步設計、施工圖設計及后期服務等五個階段。設計項目有以下特點工作內(nèi)容及工作成果難以準確統(tǒng)計。設計工作的前期準備如參加業(yè)主方的會議、項目調(diào)研、收集資料有時耗時較長，不能

23、夠準確評價工作效果。設計創(chuàng)作內(nèi)容豐富，不同的項目技術含量不同，所耗費的腦力勞動量及其創(chuàng)新程度難以確定固定標準。技術工作過程的難以監(jiān)控。設計工作主要是創(chuàng)造性思維活動，勞動過程往往可能發(fā)生在每時每刻和任何場所，對知識型員工的工作進行監(jiān)控不僅效果很差，而且容易引起監(jiān)控對象抵觸。團隊工作特點明顯，員工個人情緒、態(tài)度對工作成果影響很大建筑設計的過程本身是一個團隊合作的過程，從前期策劃、方案、初步設計、施工圖、現(xiàn)場配合，每一個環(huán)節(jié)都需要各專業(yè)、業(yè)主、供應商、合作方的緊密配合。員工的工作狀態(tài)對專業(yè)成果及項目整體成果影響很大。（2）項目績效管理體系設計對知識型員工的團隊工作的考核應強調(diào)成果的整體價值，不應局限

24、于對個人貢獻的評價，引導員工關注企業(yè)目標，讓他們能夠清晰地看到個人對公司價值增長所做出的貢獻，提高員工的成就感和自豪感，創(chuàng)建雙贏的合作關系。按照上述要求，對項目的考核主要從兩個層面展開：項目整體性考核。主要是考核項目的整體質(zhì)量、進度、創(chuàng)新性、客戶滿意度、項目歸檔等與項目整體評價相關的指標。不同管理模式的設計企業(yè)需要有不同的考核模式，對以專業(yè)所為組織單元的設計企業(yè)，項目的整體性考核需要從企業(yè)層面展開。對以綜合所為組織單元的企業(yè)，項目的整體考核以所層面或企業(yè)層面展開。項目負責人對項目成員考核。項目負責人掌握成員具體工作，能夠?qū)︻愃啤皥F隊合作性”等定性的指標做出較準確的評價。項目整體性考核評價決定了

25、項目負責人的的績效，并且通過項目整體績效影響團隊成員。項目負責人對項目成員的考核與項目整體性考核構成團隊成員在項目中的考核成績。項目的考核，應從業(yè)務指標、控制指標兩個系列進行全方位的考核。同時建立考核標準，不斷改進項目考核流程。總工辦、業(yè)務處等職能部門應定期對項目運行情況進行檢查，以保證考核數(shù)據(jù)的真實性和完整性。第三章 A建筑設計院管理調(diào)查分析與診斷3.1  A建筑設計院調(diào)查分析3.1.1  A建筑設計院現(xiàn)狀本文研究對象A建筑設計研究院（以下簡稱A院）成立于1953年，是一個集規(guī)劃、建筑、市政、勘察巖土、工程咨詢?yōu)橐惑w的綜合性設計企業(yè)?，F(xiàn)有職工360人。擁有城鄉(xiāng)規(guī)劃編制甲級

26、、建筑工程設計甲級、市政公用行業(yè)（地鐵、輕軌除外）全行業(yè)設計甲級、工程勘察甲級、智能建筑（系統(tǒng)工程設計）甲級、工程咨詢甲級、施工圖審查I類、建筑行業(yè)人防工程設計乙級等多項資質(zhì)，并已通過9001:2022質(zhì)量管理體系認證。A院生產(chǎn)處所有：建筑設計一六所、規(guī)劃所、工程咨詢所、施工圖審查事務所、道橋所、給排水所、管線所、工程加固所、園林景觀規(guī)劃設計所、建筑方案創(chuàng)作室、測繪處、勘察處、巖土工程處、建筑科技書店及曬印室等20個生產(chǎn)經(jīng)營處所。A院是典型的國有設計企業(yè)，20222021年實施改制失敗，領導層出現(xiàn)分裂，企業(yè)開始混亂，優(yōu)秀人才大量流失，員工連續(xù)兩年僅發(fā)生活費。2022年群眾選舉院領導亦未獲成功。

27、2022年年末在上級主管部門的干預下任命了院長、書記。從此A院開始走向復興之路。近幾年來，A建筑設計院從經(jīng)歷困境到日新月異到產(chǎn)值過億，實現(xiàn)了新的跨越發(fā)展，取得了歷史上最好的成績：（1）產(chǎn)值方面A院整體規(guī)模在三年內(nèi)翻了三倍多，復合增長率超過50%，順利實現(xiàn)了向億元平臺的跨越，如圖3-1所示。圖3-1 A建筑設計院三年勘察設計總產(chǎn)值統(tǒng)計圖（單位：萬元）（2）管理方面整體而言，A院通過管理深化加強了全院管理的規(guī)范性和有序性，“管理出效益”也獲得了部分員工的肯定。（3）人才建設方面A建筑設計院非常重視人才隊伍建設，在創(chuàng)新發(fā)展理念、轉(zhuǎn)換用人機制、完善培養(yǎng)體系、優(yōu)化激勵措施等方面努力探索。（4）技術質(zhì)量方

28、面近幾年，院積極實施“質(zhì)量興院”的戰(zhàn)略，一是成立了總師辦，深化質(zhì)量管理，嚴把質(zhì)量關；二是營造氛圍，通過對承攬的項目進行專業(yè)討論，集思廣益，營造重視質(zhì)量、暢所欲言的技術氛圍；三是通過優(yōu)質(zhì)的技術現(xiàn)場服務及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高客戶的滿意度；四是注重開發(fā)研究職能，在2022年的工作報告中已經(jīng)明確完成科研項目和專利項目的工作目標，從長遠發(fā)展看，持續(xù)的科研和技術創(chuàng)新將推動院整體的技術核心能力提升。 （5）企業(yè)文化建設方面A院在60年的發(fā)展歷程中積淀了深厚的文化底蘊，通過持續(xù)不斷的文化建設對改變思想、提高意識起到了良好的促進作用，隨著企業(yè)文化的不斷深入，逐步形成了“上進、勤奮、拼搏”的干事興業(yè)的氛圍，

29、創(chuàng)造了團結一心的發(fā)展局面，為院未來發(fā)展提供了更好的保障。（6）承擔社會責任方面A院積極承擔社會責任，無私奉獻，圓滿完成了援川、援疆各項援建任務，做出了突出的貢獻，樹立了院良好的社會形象。長期而言，A院需要在體制改革、組織管控、分配優(yōu)化、激勵體系設計、制度化建設、人才機制創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新、提升、倡導等方面做出更多有益的探索和嘗試。本次盡職調(diào)查于 2022年3月11日至4月11日對A院實施。此項工作主要包括三個方面的工作內(nèi)容：訪談、問卷調(diào)查和x分析。3.1.2 訪談調(diào)查總結（1）訪談調(diào)查訪談以面談的方式進行，所有的訪談都采用了“一對一”的溝通方式。訪談對象來自于A院的各個部門，包括院領導、生產(chǎn)部

30、門負責人、職能部門負責人、技術核心骨干以及普通員工，共計84人，占全院職工比例的25.7%，如表3-1所示。訪談的內(nèi)容比較廣泛，涉及院業(yè)務發(fā)展、組織結構、管理制度、人力資源、薪酬績效、企業(yè)文化等管理主題。通過深入的訪談，掌握了第一手資料，對A院的發(fā)展現(xiàn)狀有了比較深入的了解。表3-1 訪談情況匯總表職層崗位人數(shù)領導層院長/黨委書記2副院長4總工2院長助理1中層生產(chǎn)技術負責人31職能管理負責人12員工層設計人員等32（2）訪談調(diào)查總結薪酬體系存在的主要問題以產(chǎn)值為中心的分配方式引發(fā)了許多問題這里的產(chǎn)值是指技術人員的工作量指標。整個企業(yè)的薪酬體系分配中, 產(chǎn)值指標(包括企業(yè)總產(chǎn)值、部門產(chǎn)值、生產(chǎn)技術

31、人員個人產(chǎn)值等)是評價、衡量和決定收入分配的單一性因素。行政職能部門人員的獎金也通過與生產(chǎn)部門平均獎金掛鉤而直接或間接地依賴于產(chǎn)值評價。造成“全院獎金圍著產(chǎn)值轉(zhuǎn)”的現(xiàn)象。縱向不同層級的收入沒有拉開差距。企業(yè)缺乏相應衡量標準，經(jīng)營層、中層管理層和員工層在企業(yè)經(jīng)營中的地位和作用沒有有效區(qū)別開來。相反，經(jīng)營層收入與平均產(chǎn)值緊密掛鉤，與一些生產(chǎn)技術人員形成較大差距, 產(chǎn)生倒掛現(xiàn)象。類似的情況也產(chǎn)生于生產(chǎn)部門負責人與一般生產(chǎn)技術人員之間。橫向部門之間的收入平均化非生產(chǎn)部門的獎金與平均產(chǎn)值緊密掛鉤，不同職能的非生產(chǎn)部門之間收入一刀切, 未能合理地體現(xiàn)差異。部門內(nèi)部的收入缺乏相對公平生產(chǎn)業(yè)務部門內(nèi)部收入分配

32、沒有體現(xiàn)相對公平。由于技術水平、專業(yè)能力、執(zhí)業(yè)資歷的不同, 生產(chǎn)技術人員之間的價值創(chuàng)造是明顯差異的，而這種顯著性差異在單純產(chǎn)值導向的收入分配體系中卻沒有得到有效體現(xiàn)。存在承擔復雜項目者的收入不如承擔簡單項目者,專業(yè)資歷深的收入不如新入門者的不合理現(xiàn)象。以包干代替分配考核A院對下屬生產(chǎn)部門實行收入分配包干制的做法。各部門根據(jù)總產(chǎn)值或平均產(chǎn)值計算員工獎金總額，由部門負責人進行分配, 具體分配額度由負責人自行掌握，甚至財務部門也摸不清真實分配額。這種收入包干的做法缺乏系統(tǒng)的、明確到人的考核、衡量體系，以包干代替考核, 難以具體衡量生產(chǎn)人員的業(yè)績表現(xiàn)。薪酬提升無通道員工價值提升的渠道過于單一，設計生產(chǎn)

33、以個體勞動為主，個體產(chǎn)值的提升是有極限的，到一定階段收入就封頂了。沒有足夠的行政管理序列職位, 生產(chǎn)技術人員很難實現(xiàn)薪酬的提升。分配方式缺乏多樣性工資加獎金為主導的分配方式，忽視了人的多樣化需求對分配方式多樣化的客觀要求。分配方式缺乏多樣性，且過于剛性，抑制了員工需求的多元化滿足,造成了員工“ 唯獎金是圖”的狹隘價值取向，與企業(yè)的長遠利益形成沖突，給各項管理工作和企業(yè)的整合變革帶來了障礙，也不利于良好的企業(yè)文化的形成。績效考核方式的選擇沒有考慮崗位特點經(jīng)營層、技術管理層、生產(chǎn)部門負責人、職能管理人員、設計人員等不同崗位，其特點不一樣，考核方式也應不一樣。部門職責和崗位職責不清，導致無法考核。設

34、計人員的項目考核辦法不健全。設計人員圍繞項目開展工作，更多是以某個項目組成員的身份參與到項目工作當中去。因此，對設計人員應該建立以項目為核心的項目考核體系，可以圍繞項目從項目進度、質(zhì)量控制、服務提供、技術創(chuàng)新以及在項目過程中的協(xié)作性等幾個維度對設計人員進行考核。3.1.3 問卷調(diào)查在訪談的基礎上，結合A院現(xiàn)狀，采用問卷調(diào)研，針對戰(zhàn)略、薪酬和績效管理進行了專題調(diào)研。問卷調(diào)研對象為A院全體員工，采用無記名方式，保證了問卷回答的真實性和客觀性，實際共收回管理調(diào)研問卷268份，戰(zhàn)略調(diào)研問卷265份。參與調(diào)研人數(shù)占全院職工比例的81.9%。調(diào)研結果見附錄一A調(diào)研統(tǒng)計報告（戰(zhàn)略問卷）和附錄二A建筑設計院調(diào)

35、研統(tǒng)計報告（管理問卷）。3.1.4 x分析通過搜集大量x，包括領導講話、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、行政機構設置圖、管理制度匯編、職工花名冊以及政策性文件等，共計50份。這些資料作為管理診斷重要的依據(jù)。3.2  A建筑設計院主要管理問題診斷與建議要建立良好的薪酬與績效體系，應先建立有利于企業(yè)高效運作的組織體系，即領導分工明確、部門設置合理、部門職責與崗位職責明確24。因此本文首先對A建筑設計院管理狀況進行分析。企業(yè)管理通常分為三個階段：經(jīng)驗管理、科學管理和文化管理27。經(jīng)驗管理主要以感覺、經(jīng)驗，依托一把手完成管理職能；科學管理是科學的規(guī)范化、制度化、模式化管理；文化管理是企業(yè)所有的員工認同企業(yè)的價

36、值觀，并在這種價值觀的引導下，每個人都自覺主動地做好每一件事。從現(xiàn)狀看，A院還處于經(jīng)驗管理向科學管理的過渡階段，整體來看就是院管理還比較粗放，制度和程序不夠健全，管理執(zhí)行監(jiān)控力度也不夠強。管理的相對滯后成為制約院健康、良性發(fā)展的重要因素?；谠L談調(diào)研集中反映的情況，本文從責權體系、人力資源結構、薪酬體系、考核體系、制度體系、人力資源管理和文化體系等方面進行逐一分析。 責權體系與人力資源結構A院責權體系存在兩方面主要問題：一是崗位體系不夠合理；二是缺乏完整、清晰的職責體系。在人力資源管理上，A院目前還是屬于比較傳統(tǒng)的人事管理模式，缺乏戰(zhàn)略指導下的人力資源規(guī)劃，缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設計，崗位設

37、計還被傳統(tǒng)的體制約束，招聘引人、培養(yǎng)體系、薪酬考核等工作都處于經(jīng)驗管理階段。因此，傳統(tǒng)的人事管理模式難以滿足人力資源管理體系建設的要求，需要轉(zhuǎn)型。（1）崗位體系不夠合理崗位設置沿用了傳統(tǒng)事業(yè)單位崗位設置辦法，與科學的企業(yè)化崗位設置相比有較大的偏差，一是設置的依據(jù)不準確。二是崗位體系缺乏彈性。（2）缺乏完整、清晰的職責體系從調(diào)研結果看出，“職責不清晰，影響工作效率”是員工在工作中最不滿意的因素（39.9%）。清晰職責體系的缺乏對各方面工作產(chǎn)生了一定的負面影響。建立完整、清晰的職責體系勢在必行。院領導責權需要清晰界定a.職責界定模糊。b.職責界定和管理關系不統(tǒng)一。c.職能有待強化。d.責權匹配不清

38、晰。管理部門職能有待于強化生產(chǎn)部門職能有待于明確（3）人力資源結構中不合理高層次技術人才力量不足專業(yè)技術人才配置不夠合理 技術人才存在斷檔專業(yè)管理人才緊缺3.2.3 薪酬分配體系和績效考核體系（1）薪酬分配體系有待優(yōu)化分配體系是責權利體系的核心。分配體系主要存在以下幾方面的問題：分配模式具有瓶頸根據(jù)2022年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的規(guī)定，“全院設計、咨詢各所完成基本產(chǎn)值以內(nèi)，各所承攬業(yè)務按照70%作為本單位營業(yè)收入，超過基本產(chǎn)值以上部門提成78%作為本單位營業(yè)收入（含稅金、房租）,院分配業(yè)務按照50%作為本單位營業(yè)收入”。這一分配模式是典型的經(jīng)濟承包模式，前兩年比較困難的時候?qū)I(yè)務推動起到積極的作用，

39、較好的發(fā)揮了生產(chǎn)單元面向市場、自主經(jīng)營的積極性，各個所承擔明確的盈虧責任，能夠有效的激發(fā)其責任感。但隨著規(guī)模的迅速擴張，這種模式已經(jīng)顯現(xiàn)出固有的不足，引起了一些問題。a.容易造成院-所利益分配對立。這一矛盾的體現(xiàn)在訪談中我們有比較明顯的感覺，比如“院里干拿”、“五五絕對不合理”或者“如果院的項目不大，就不接了”。在這種分配模式下，院所的利益關系不是共生共贏的良性關系，而是你多我少的零和博弈、此消彼長的競爭關系。隨著規(guī)模的不斷擴大，容易強化生產(chǎn)部門在分配鏈條中的強勢地位，使得院在籌劃和部署全局性計劃上、在資源的集聚和整合上處于比較被動和不利的位置。在這種模式下，各個部門人、財、物都相對獨立，院里

40、很難在整體分配上進行協(xié)調(diào)，很大程度上也影響到院實現(xiàn)規(guī)模增長下的發(fā)展積累。b.容易造成管控弱化。經(jīng)營模式影響了管理模式，在經(jīng)濟承包制下院采用的是相對高度放權管理。高度放權管理賦予生產(chǎn)部門在人、財、物管理上較高的靈活度和自主權，但也造成兩方面不利的影響，一是院管理整體缺乏系統(tǒng)性，例如在薪酬管理上，各單元自成一套體系，在公正、公平、透明上因部門管理意識、管理能力不同表現(xiàn)差異比較大，薪酬也因缺乏整體制度規(guī)范導致局部有所失衡。在制度體系尚未健全的情況下，管好的前提更多取決于管理者個人的意識、品格和行為，“所與所最大的區(qū)別在于所長是不是放良心干”，這種假設本身就存在風險。部分訪談對象從管理規(guī)范的角度出發(fā)，

41、表達了希望 “約束個人行為”、“避免各所出現(xiàn)短期的行為方式”、“建立更加健全的財務制度”的期望。二是高度放權容易形成各自為政的局面，不利于職能部門全面有效的開展工作，長期可能造成職能部門地位的弱化。c.容易引起發(fā)展目標難以協(xié)調(diào)。經(jīng)濟承包制下部門從自身利益出發(fā)，更多追求的是短期經(jīng)營效益最大化，而對事關院長期、全局的利益考慮不多，于是出現(xiàn)“求規(guī)模，忽視技術提升”、“只關心做施工圖，不關心方案”、“專業(yè)交流很少”、“跨部門項目協(xié)調(diào)有點困難”、“人才培養(yǎng)不考慮大局”等問題，這些都不利于院的長期發(fā)展，反過來也不利于部門自身的建設。d.容易影響良好文化氛圍的形成。目前經(jīng)濟承包制對院文化建設也會產(chǎn)生一定的負

42、面影響，有些員工認為“為所長工作”、“所長在發(fā)工資”，可見由于員工的利益與企業(yè)的利益關系比較松散，容易導致員工意識上的偏差。如果這些觀念根深蒂固，容易滋生小團體的氛圍，也不利于提升隊伍凝聚力、增強員工的歸屬感。從行業(yè)管理的成功經(jīng)驗看，鑒于經(jīng)濟承包模式引發(fā)的問題，目前很多設計院或設計企業(yè)已經(jīng)不再采用這種分配模式。由于現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式具有歷史的成因，在保穩(wěn)定、促發(fā)展的前提下，可以從機制完善以及平臺打造逐步予以調(diào)整。機制完善要求企業(yè)成為管理規(guī)則的制定者和執(zhí)行的監(jiān)督者，強化制度體系，進一步明晰責權利，將高度放權轉(zhuǎn)變?yōu)樨煓嗬ヅ?，建立模擬法人的管理模式，加強對部門的預算管理、成本控制以及對部門負責人的

43、考核管理，將經(jīng)濟承包制轉(zhuǎn)向經(jīng)濟責任制，這一過程也正是院樹立管理權威性的過程。在保證全員收入穩(wěn)定的情況下，也可以考慮主動調(diào)整經(jīng)營機制。從長遠的發(fā)展看，院要通過市場、技術、管理、信息、資本、品牌等整合平臺的建設，打造強院，給予各個部門更多有力的發(fā)展支持，形成利益共同體和責任共同體。薪酬分配機制不夠完善從調(diào)研結果看，員工對目前薪酬分配的滿意感受并不高，只有“薪酬發(fā)放及時”得到了較多的認可，而在分配公平、體現(xiàn)價值、核算清晰、承諾兌現(xiàn)和薪酬外部競爭力沒有得到較多的肯定，如圖3-2所示。圖 3-2 員工對院目前薪酬分配滿意的看法從薪酬水平看，隨著近兩年整體經(jīng)濟效益的迅速提升，院整體薪酬水平已經(jīng)有了較大幅度

44、的增長，為何造成員工心理感受的落差，根本原因不在于薪酬發(fā)放的水平，而在于薪酬分配機制本身不完善的缺陷。a.分配方式不固定經(jīng)營計劃顯示，近兩年院分配的方式都在調(diào)整,2022年于2022年分配方式見表3-2。這種根據(jù)經(jīng)營效益的調(diào)整立足于發(fā)展現(xiàn)狀，但卻可能因頻繁變動容易引起員工的不理解甚至誤解，這一問題在訪談中就有員工反映。表3-2 薪酬分配原則部門2022年薪酬分配原則2022年薪酬分配原則領導班子若完成全院基本生產(chǎn)指標，院領導班子按照總產(chǎn)值1%列支績效獎院領導班子直接與設計（咨詢）所正所長平均績效工資掛鉤，正院級領導全年績效工作為設計（咨詢）所正所長全年平均績效工資1.8倍，副院級領導全年平均績

45、效工資為正院級領導全年績效工資1.2倍生產(chǎn)部門文件中未有規(guī)定建筑、咨詢各所所長（處長）全年績效工資（不含院部獎勵績效獎金）為其單位平均績效工資的2.5-3.0倍，市政、規(guī)劃各所所長（處長）全年績效工資（不含院部獎勵績效獎金）為其單位平均績效工資的1.8-2.0倍，副職所（處）長績效工資由其所（處）長決定職能部門若完成全院基本生產(chǎn)指標，院管理部門按全院總產(chǎn)值5列支績效獎若完成全院基本生產(chǎn)指標，院管理部門按全院總產(chǎn)值7列支績效獎b.分配制度不健全現(xiàn)有的分配制度只是對院領導和所負責人的薪酬上限進行了明確的規(guī)定，對生產(chǎn)部門內(nèi)部的分配則高度放權，由生產(chǎn)部門負責人決定分配。因此各個部門在分配上“各自為政”

46、，這種靈活性實質(zhì)造成了分配缺乏內(nèi)部公平的尺度和標準，容易造成分配隨意性的風險。調(diào)研中顯示有超過70%的員工表達了希望院里能夠建立明晰、統(tǒng)一的薪酬分配政策的期望和訴求，如圖3-2所示。圖3-2 員工對出臺統(tǒng)一規(guī)范的薪酬政策的看法c.薪酬管理人為化由于缺乏制度引導和約束，導致薪酬分配管理的公正性、公平性、透明度因部門負責人的管理意識、管理能力表現(xiàn)出較大的差異，分配的人為因素比較明顯，我們在訪談中就了解到不同的情況，有的部門是“比較公平透明”、有的部門是“看著給”、有的部門是“大鍋飯”、有的部門是 “兩年還沒算清楚”。管理規(guī)范和激勵有效更多取決于管理者個體，既不利于員工的感受，也不利于院提升管理權威

47、性。因此，要提高員工對薪酬的滿意度，改變“拿的多，抱怨也多”的局面，讓員工真正體會到付出的價值，獲得公平的感受，院需要進一步完善薪酬分配制度，通過制度對全院的薪酬分配進行引導、規(guī)范和監(jiān)督。分配設計有待深化企業(yè)的分配體系設計還比較粗放，薪酬分配設計的系統(tǒng)性、長期性考慮不夠充分。對設計人員的薪酬分配主要基于產(chǎn)值或工作量，這基本體現(xiàn)了按勞分配的原則，也能有效的激發(fā)設計人員積極性和努力程度。但是在這一導向下也容易導致設計人員的短期行為，如“只愿做施工圖，不太愿意做方案”，長期不利于院提升技術競爭力。盡管院里對建筑方案創(chuàng)作也有相應的獎勵原則，對“建筑方案中標者，所得方案費扣除成本消耗外，余額獎勵創(chuàng)作人員

48、”，但整體來看激勵的力度有限，實質(zhì)不能起到很好的激勵效果。在對生產(chǎn)部門負責人的薪酬分配上，目前采用與部門內(nèi)平均薪酬掛鉤的分配方式?；诒姸嗥髽I(yè)的管理經(jīng)驗表明，這種利益捆綁的分配方式，容易造成部門短期激勵過度的傾向，也不利于新員工的吸納與成長31，而在部門產(chǎn)值達到一定量之后，反而不利于促進總產(chǎn)值持續(xù)提升。同樣，院經(jīng)營管理層采用與生產(chǎn)部門平均獎掛鉤的模式，既沒有充分體現(xiàn)經(jīng)營管理崗位自身的價值，也沒有體現(xiàn)經(jīng)營管理者對院全局性發(fā)展的貢獻。因此，院的薪酬分配設計有待于進一步的細化和深化。（2）績效考核體系有待完善A院考核沿用了公務員考核辦法。從實施的情況看，考核并沒有達到預期的效果，調(diào)研中只有不到16%

49、的員工認同“效果明顯”，近1/3的員工認為考核“流于形式”，可見考核對員工工作業(yè)績提升并沒有產(chǎn)生充分的影響?，F(xiàn)行的績效考核體系主要存在如下四個方面的不足：缺乏職責和目標牽引由于企業(yè)崗位職責體系不明晰，難于將職責履行具體落實到年度工作目標之中，因而目前的考核只是在年終通過工作總結客觀的反映了工作的情況，整體缺乏崗位職責和崗位工作目標作為指引，缺乏對崗位履職真正的衡量。因此，現(xiàn)有的考核體系實質(zhì)無法體現(xiàn)對員工工作的導向作用，無法將員工和部門的工作目標與企業(yè)整體的發(fā)展目標實現(xiàn)有效的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。缺乏客觀、定量、系統(tǒng)的指標體系現(xiàn)有的考核體系基本沒有設計系統(tǒng)性的定量指標，因此考核整體缺乏客觀、明確的標準，操

50、作性不強。對中層干部的考核，盡管提出了德、能、勤、績、政等五個方面的指標，但是這一系列指標劃分過粗，也難以做必要的量化，同時這些指標并沒有很好的體現(xiàn)崗位關鍵要素，考核針對性不強。此外，考核也需要定量數(shù)據(jù)支撐，而目前院尚未建立起對日常工作基礎性數(shù)據(jù)的搜集機制，對績效關鍵事件界定缺乏明則，缺少記錄，無法確?？己说目陀^性、可證性。考核方式有待完善在考核方式上，院成立考核工作領導小組負責具體考核工作。對中層干部考核院里采用了由領導班子、中層和群眾組成的民主測評和考核小組評定相結合的方式。這種考核方式盡管在表現(xiàn)形式上比較公平和民主，但沒有充分出體現(xiàn)“一級管理一級，一級考核一級”的管理原則，分管領導并沒有

51、行使對分管工作行使有效監(jiān)督的權力，如圖3-3所示，因而這種考核組織方式反而弱化了考核的權威性，難以體現(xiàn)院對科學管理的全局性掌控。分管部門圖3-3 分管部門和考核部門關系圖考核結果缺乏實質(zhì)應用考核結果與員工晉升和薪酬分配脫離，因此無法真正建立起崗位能上能下、員工能進能出、收入能升能降的動態(tài)用人機制和激勵機制，無法通過績效管理產(chǎn)生的正向循環(huán)推動內(nèi)部機制完善，造成考核形式大于內(nèi)容，這也是導致員工對考核認識不足、難以引起重視的主要原因之一。 制度體系整體來看，制度建設存在以下問題：（1）制度體系性不強系統(tǒng)管理需要制度體系的支撐。從行業(yè)管理實踐看，設計院需要建立技術質(zhì)量管理制度、市場經(jīng)營管理制度、人力資

52、源管理、財務管理、行政事務管理五大制度體系，如圖3-4所示某設計企業(yè)制度體系。從A院現(xiàn)有出臺的制度看，行政事務管理類制度居多，其他制度系列中很多重要的內(nèi)部管理制度缺失，如財務管理制度體系中只有內(nèi)部銀行的管理規(guī)定，缺少會計核算制度、預算管理制度、報銷制度等，人力資源管理制度體系中盡管制度比較多，但是全面性仍然不夠，如員工勞動合同管理辦法、薪酬管理制度、績效考核制度、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理制度等空缺。圖3-4 系統(tǒng)管理要求的制度體系-某設計企業(yè)為例（2）制度不夠精細出臺的制度精細化程度不夠，缺少制度執(zhí)行中對各層面責權的明確界定，缺少管理流程支撐的協(xié)作、配合關系說明，因而造成制度可操作性不強。（3）

53、制度設計過程需要改善制度執(zhí)行是剛性的，但制度設計和宣貫的過程是柔性的，需要反復溝通，并通過征詢意見進行完善，否則出臺的制度容易造成員工不理解甚至心理抵觸。3.2.5 企業(yè)文化A院雖然是事業(yè)單位企業(yè)化管理，但體制沒有根本性的改變，傳統(tǒng)觀念還一定程度上主導著員工的思維模式。主要表現(xiàn)以下幾個方面：（1）部分員工身份意識還比較強，對于改革先質(zhì)疑對身份是否有影響。（2）“小團體”的局部利益觀念重，全局觀不夠，例如眼前利益看的比較重，對院各方面的資源支持認識不到位。（3）普遍競爭意識還不夠強，崗位能上能下、人員能進能出的觀念還沒有完全樹立起來，用人機制改革還有一定阻力。（4）還存在平均主義的思維以及部分員

54、工仍有論資排輩的職業(yè)發(fā)展觀念。 （5）固有的“一線”和“二線”身份意識，容易造成“二線由一線養(yǎng)活”的不正確認識，“管理就是一線”的理念需要重點引導。綜上：崗位是組織管理的基礎，沒有清晰的崗位職責，沒有明確的職責接口，制度流程設計只能是粗放的；崗位職責的有效履行需要匹配的人力資源32，因而人力資源不得不優(yōu)化，而優(yōu)化又涉及到引人、用人、留人和育人等各方面的機制建設；考核沒有職責和目標牽引、沒有與薪酬和人力資源獎懲進行掛鉤就會容易流于形式，考核手段和流程的規(guī)范性也會加強院領導對于科學管理的全局掌控；薪酬分配是否公平合理、是否具有激勵性決定了對人才的吸引，但薪酬又不是唯一吸引和留住人才的手段，良好的文

55、化氛圍、職業(yè)成就感同樣對人才具有強大的向心力,管理問題具有相互之間內(nèi)在的關聯(lián)性，院里必須通過系統(tǒng)化的梳理進一步提升管理能力。3.2.6 管理改善建議（1）全面的職責體系梳理崗位體系是設計院管理的基礎。院現(xiàn)有的崗位體系不夠清晰、也不夠合理，與現(xiàn)代企業(yè)的崗位體系有比較大的偏差?；谙到y(tǒng)管理的要求，應首先對崗位體系進行重新界定、梳理和優(yōu)化。明確合理的組織責權是完善管理、高效運營的基礎34。因此，在梳理好崗位體系的基礎上，自上而下分解、匹配權責，確保生產(chǎn)部門和職能部門對各自的管理邊界、接口具備清晰界定，按崗定責，促使人人肩上有責任，形成書面的部門和崗位職責說明書，成為指導工作的基礎。（2）建立符合設計院特點的現(xiàn)代型薪酬體系優(yōu)秀的企業(yè)薪酬體系必須在確保公平的基礎上，體現(xiàn)價值、實現(xiàn)激勵。目前院里的薪酬分配體系存在機制和制度不完善的缺陷，必須規(guī)