PMP考試題庫要點

1、1-10BCABBABBAC 11-15 BAADB16-20CACBD21-25CCBDC26-30CBCBA31-35BCDCA36-40BCCAB41-45AABBD46-50CDCBC51-55AADAD55-60AACDD61-65CDABC66-70DBCAA76-80DBDBB71-75BDBCC81-85 CBADB 86-90DDACC91-95BCADB 96-100DCACC101-105AABB 106-110BBBCD111-115DDDCC116-120 DBCDC1 一個建筑項目的項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當?shù)厥姓瘑T會將對一個分區(qū)變更投票，會開 發(fā)一個新的商業(yè)建筑小區(qū)。她聯(lián)

2、系這一地區(qū)可能因這個變化受益的其他建筑公司 ，請他們參加委員會會議，說服市政委員會通過這個變更。如果通過將讓所有公 司都受益。這是哪種風險應對策略的例子A減輕B分享C開拓D提高2你在為公司面試新的項目經(jīng)理。一個候選人聲稱自己是PMP誰的項目經(jīng)理，但你發(fā)現(xiàn)她從未參加過PMP考試。處理這種情況的最佳做法是什么A什么也不做B向你的經(jīng)理告發(fā)這個人C向PMI告發(fā)這個人D打電話叫警察3以下哪一類權力在領導團隊時最有效A專家權力B參照權力C獎勵權力D懲罰權力4你受聘為一個承包商管理一個高速公路建設項目。這個承包商SMITH,COUNTY工作。贊助人是為SMITH,COUNT自治政府工作的一個項目官員。你有3

3、個單獨的 團隊分3班工作，每個團隊都有單獨的工頭。各團隊成員來自兩個不同的工會， 每個工會又有自己的代表。批準項目章程的最佳人選是誰A項目經(jīng)理B SMITH,COUNT項目官員C工頭D兩個工會代表5以下哪一個不是管理采購過程的輸入A工作績效信息B采購管理計劃C合同D采購文檔6你在與你的一個同事共進午餐。他私底下告訴你，他謊稱自己有PMP認證，實際上從來沒有參加考試。處理這種情況的最佳做法是什么A向PMI告發(fā)這個人B向他的經(jīng)理告發(fā)這個人C讓他向經(jīng)理說實話D什么也不做，因為這是他私底下告訴你的7你的團隊建議對核實范圍過程做一個變更。你首先應當做什么A實現(xiàn)這個變更B根據(jù)項目管理計劃分析這個變更，查看

4、它會有什么影響C寫一個變更請求D告訴團隊這個過程已經(jīng)決定，他們必須嚴格遵循8你在執(zhí)行項目時持續(xù)檢查風險登記表，來確定已經(jīng)對所有風險計劃了應對方法。 在一次團隊狀態(tài)會議上，你發(fā)現(xiàn)一個較低先級風險突然變得更有可能發(fā)生。關于低優(yōu)先級風險的信息保存在哪里A觸發(fā)條件B監(jiān)視清單C風險管理計劃D定性分析文檔9以下哪一個不是項目文檔的例子A范圍基線，項目投資需求，干系人需求量B活動清單，干系人登記表，團隊協(xié)議C預測，風險登記表，質(zhì)量指標D估算基礎，資源需求，工作說明書10你在管理一個項目，其進度績效指數(shù)（CPI）為1.07而且成本績效指數(shù)（CPI） 為0.94.對這個項目的最佳描述是什么A項目進度提前，而且在

5、預算內(nèi)B項目進度滯后，但在預算內(nèi)C項目進度提前，但超出預算D項目進度滯后，而且超出預算11以下哪一個是獎勵系統(tǒng)最好的例子A工作最努力的團隊成員會得到$1000B如果項目滿足質(zhì)量目標，所有人會得到獎金 $500如果滿足預算目標，可以得到 $500的獎金；如果按時完成，會得到$600的獎金C工作時間最多的5個團隊成員可以旅行去迪斯尼D項目要按進度滿足所有質(zhì)量指標，而且預算只能使用$50%只有達到這些目標， 團隊才能得到獎金。盡管團隊領導知道這個目標是不現(xiàn)實的， 但他們同意這樣能 激勵團隊更努力地工作12項目共有17人，有多少條溝通線路A136B105C112D6813以下哪一個項目選擇方法不是比較

6、型方法（或收益測量模型）A線性規(guī)劃B謀殺委員會C收益成本比率D同事審查14你成立了一個PMF研究小組，這樣你和你的同事可以一同努力，為考試做準備， 一個人最近參加并通過了考試，他說他會告訴你所有他能記住的題目。 你如何應 付A接受這些問題，不過為了對研究小組每一個人公平，要讓所有人都拿到一份B你拒絕接受，不過鼓勵研究小組的其他成員自行決定是否接受C拒絕接受，并向你的經(jīng)理告發(fā)這個人D拒絕接受，并向PMI告發(fā)這個人15項目章程通常由項目贊助人批準，不過有些章程可以由關鍵的干系人批準。對于項目贊助人在項目中的角色，以下哪一項是最佳描述A贊助人管理項目B贊助人為項目提供資金C贊助人驗證所有工作是否完成

7、D贊助人完成所有合同的談判 16你的兩個項目團隊成員因為一個沖突來找你， 他們對完成工作的技術途徑各有 想法。其中一個人很激進，希望你快速做出決策。另一個團隊成員很安靜，看上 去不想討論這個問題。這個沖突已經(jīng)開始導致延遲，你需要盡快做出決策。你利 用周末研究了沖突解決技術，這是什么伯例子A對項目管理知識體系做貢獻B馬斯洛的需求層次理論C提高個人職業(yè)能力D面對（或解決問題）17你在管理一個軟件項目。干系人發(fā)現(xiàn)最初的項目范圍說明書中遺漏了一些需求。你將請求的變更提交到變更控制過程，這些變更得到了批準，所以你需要更新范圍說明書來包含這些新工作?？梢栽谀睦镎业阶钚掳姹镜姆秶f明書A配置管理系統(tǒng)中B文檔

8、庫中C項目管理計劃中D溝通管理計劃中18次狀態(tài)會議后，團隊成員John把你拉到一邊，告訴你另一個團隊成員的評 論讓他感覺受到了冒犯。他認為這個評論有種族歧視。你與做這個評論的團隊成 員Suzanne會面，但她說那個團隊成員（John）的績效非常差。她此前從未在公 司做過這樣的評論。你查閱了記錄，發(fā)現(xiàn)她說的是對的。John 一直以來交付的工作都比所有其他團隊成員的質(zhì)量低。處理這種情況的最佳做法是什么A下一次團隊會議中，批評 John的績效差，另外批評Suzanne發(fā)表有種族歧視 的評論B為John提供額外幫助來改善他的低績效C私下里批評Suzanne有種族歧視的評論，按照公司的政策在員工中通告這

9、種種 族歧視行為DSuza nne此前從未有過這個問題，所以應該再給一次機會。19你在管理一個目前正在執(zhí)行的項目。你在估算所完成的工作，為此你持續(xù)測量 項目績效，在必要時建議變更、補救和糾正。你在完成什么過程A整合變更控制B監(jiān)控項目工作C控制范圍D溝通管理20以下哪一個可以你使用80/20法則識別項目中80冰陷的根本原因A散點圖B控制圖C原因影響圖D帕累托圖21完成項目的各個可音樂會成果時，你與干系人和贊助人一起檢查它是否正確。 你在完成哪個過程A定義范圍B定義活動C核實范圍D控制范圍22你是一個大型軍方合同的項目經(jīng)理， 涉及7個分包商和共1253個團隊成員、752 個干系人和贊助人，另外有1

10、4個項目經(jīng)理（包括你）。你需要掌握溝通B91C2037171D無法確定23JOE是一個非常棒的程序員。他被提拔到一個項目經(jīng)理的職位，因為他比公司 里所有其他人都更懂技術。遺憾的是，他在做項目管理工作有問題，他的項目失 敗了。這是什么機關報例子A鍍金B(yǎng)光環(huán)效應C預分配D基本規(guī)則24以下哪一個描述了人員配備管理計劃的內(nèi)容A組織章程、培訓需求、估算的人力成本和解散標準 B贊助人，組織章程、核實范圍計劃和進度CRAC矩陣、組織章程、績效改進計劃和預算D資源直方圖、培訓需求、認可和獎勵和解散標準25你的項目有一個7人團隊，一個團隊成員提出一個有爭議的想法。另外兩個人 同意應該采用這個想法。還有兩個成員反

11、對，其余兩人則有另外一種不同的方法。 你決定采用這種有爭議的想法。這是什么樣的一個例子A 一致同意B多數(shù)同意C少數(shù)服從多數(shù)D總裁制26你受雇于一個承包商，他希望你的一位客戶管理一個建筑項目。 這個項目團隊 已經(jīng)工作了 2個月，完成了 35%勺工作。有兩個團隊成員來找你，他們對如何 處理一個設備正在進行的維修存在沖突。你知道他們完全可以先不考慮這個問 題，而且你擔心在下個星期的干系人會議之前如果你的項目進度進度滯后，這會在將來導致其他問題。你告訴這兩個團隊成員，這個問題并沒有他們想象中那么 糟糕，如果他們考慮幾天冷靜一下，你會幫他們給出一個解決方案。 這個解決沖 突的方法稱為A退出B妥協(xié)C平滑D

12、強制27關于項目章程以下哪種說法不正確A它正式指派項目經(jīng)理B總由項目經(jīng)理創(chuàng)建C包含外部約束和假設D包含高層里程碑進度28你在管理一個建筑項目，在一個新的辦公大樓安裝幾百個空調(diào)面板。每一層的 面板數(shù)相同。顧客是一家建筑外包公司，已經(jīng)提供了安裝面板的規(guī)范。團隊使用 一個過程來安裝和檢驗各個面板。團隊每完成每每一個面板，團隊質(zhì)量控制檢查 員就會進行測量并識別缺陷。你希望識別出存在缺陷的面板趨勢。 對此最適合的 工具是什么A控制圖B魚骨圖C運行圖D帕累托圖29個風險分析工具用來在計算機上對風險建模來顯示隨機的概率 A計算機化風險審計B蒙特卡洛分析CEM分析D德爾菲法30是一個軟件項目的項目經(jīng)理。定義所

13、要做的工作范圍時，你與項目的所有干系 人坐下來，把能夠從他們得到的所有需求記錄下來。 以下哪一個不是由干系人分 析得到的有效需求A團隊完成的工作必須比他們在上一個項目中完成的工作更好B項目不能有超過5%1 勺進度差異C產(chǎn)品的質(zhì)量必須滿足組織的軟件質(zhì)量標準D預算必須在計劃成本的10%以內(nèi)31你的公司已經(jīng)有多次停工?，F(xiàn)在你的項目團隊擔心他們的工作缺乏保障。你注意到由于這個原因他們的績效顯著下降。這體現(xiàn)了哪個激勵理論AmcGregorr的X和Y理論B馬斯洛的需求層次理論CmcClelland的成就理論Dhwezberg的激勵-保健理論32以下哪一個不包含在質(zhì)量計算成本中A團隊成員查找和補救缺陷所花費

14、的時間B質(zhì)量經(jīng)理編寫質(zhì)量質(zhì)量標準所花費的時間C項目經(jīng)理創(chuàng)建項目管理計劃所花費的時間D團隊成員審查規(guī)范、計劃和其他文件所花費的時間33以下哪一種合同對賣方風險最大A成本加固定費用B時間和材料C成本加成本百分比D固定價格34你在為一個重要客戶管理一個工業(yè)設計項目。 兩個團隊成員項目的優(yōu)先級意見 不一致，具希望先做某些活動，而另一個人認為這些活動應當留到項目的最后再 做。你與這兩個團隊成員一起達成一個妥協(xié)。 這些活動既不最先完成也不最后完 成，而是放在項目中間完成。所有人對這個解決方案都不是特別滿意。 妥協(xié)的另 一種稱呼是A雙贏解決方案B輸贏解決方案C雙輸解決方案D無輸贏解決方案35個建筑項目的項目

15、經(jīng)理在預算中加入了一項購買設備和工地的保險。這是什么樣的一個例子A轉(zhuǎn)移B減輕C規(guī)避D接受36你在與專家討論，收集他們對你的合同的獨立估算。以下哪一項是你所做工作 的最佳描述A計劃采購B指導采購C管理采購D結(jié)束采購37個項目經(jīng)理正在干系人創(chuàng)建一個收尾項目的最后狀態(tài)報告。以下哪一個不在最后項目報告中用來表示項目狀態(tài)A差異信息B經(jīng)驗教訓C范圍基線D可交付成果狀態(tài)38你是一個鐵路建設項目的項目經(jīng)理。你的贊助人讓你項目完成成本的一個預 測。以下哪一個是用來完成預測的最佳指標AEV和 ACBSV和 CVCETC和 VACDSPI和 CPI39項目的相關信息必須分發(fā)給所有干系人。以下哪一個過程輸出用來報告項

16、目活 動的狀態(tài)和成本A工作績效信息B問題日志C狀態(tài)報告D項目記錄40個公司使用了一種技術，其中采用質(zhì)量保證技術來持續(xù)改善所有過程。這稱為A適時管理BKaizen 原則CLshikawa 圖D檢查41你的項目有一個虛擬團隊，一半團隊成員都在另一個國家，在那里他們?yōu)橐粋€ 分包商工作。這個分包商的團隊成員與你的團隊說話口音不同。 一次電話會議后, 你的兩個團隊成員關于分包商團隊成員講話的方式開玩笑。 處理這種情況的最佳 做法是什么A單獨糾正團隊成員，為你的團隊開一個培訓課程來幫助消除溝通障礙B當著團隊其余人的面立即糾正這兩個人的行為C向管理層報告這兩個團隊成員，并建議對他們懲罰D通過聯(lián)系分包商并請求

17、團隊調(diào)整他們講話的方式，消除溝通中不正常的聲音Lshikawa圖來確定什么42Mike是一個IT技術實現(xiàn)項目的項目經(jīng)理。他在使用 可能導致項目中潛在的風險。他在完成什么過程A識別風險B定性風險分析C完成質(zhì)量控制D計劃風險應對43Amit是一個軟件項目的項目經(jīng)理。他的客戶在項目開始已經(jīng)協(xié)商好一個項目 范圍說明書，不過只要客戶驗證可交付成果，就會提出希望增加到產(chǎn)品中的一些 新特性。Amit與這個客戶合作，來找出項目計劃階段中遺漏了哪些需求，以及 將來如何更好地計劃。對這個項目當前狀況的最佳描述是什么A鍍金B(yǎng)范圍蔓延C替代方案分析D進度差異44你為公司的人開辦了一個 PMP培訓研討會，讓他們有足夠的

18、時間培訓來參加PMF考試，這是什么樣的一個例子A組織過程資產(chǎn)B對項目管理知識體系做貢獻C做弊，這應當報告給PMID經(jīng)驗教訓45你在管理一個建筑項目，要在一個辦公大樓里安裝電纜。你發(fā)現(xiàn)一個團隊成員 從工地拿走一箱電纜安裝公司在他的閣樓里。最好的應對方法是什么A什么也不做B向你的經(jīng)理告發(fā)這個團隊成員C向PMI告發(fā)這個團隊成員D打電話費叫警察46你與潛在贊助人合作，來確定你的公司要選擇哪個項目。根據(jù)收益成本比率(BCR，以下4項目中你會推薦哪一個A項目A的為BCF為5:2B項目B的BCR為5:4C項目C的BCF為3:1D項目D的BCF為2:147有哪5種權力A法律權力、專家權力、獎勵權力、行政權力以

19、及議價權力 B法律權力、專家權力、獎勵權力、行政權力以及懲罰權力 C法律權力、專家權力、獎勵權力經(jīng)濟權力以及議價權力D法律權力、專家權力、獎勵權力以及懲罰權力48你在管理一個軟件項目。你的團隊發(fā)現(xiàn)一個問題，因此你請求了一個變更。這 個變更會讓項目額外增加3周時間，不過如果沒有這個變更，很多干系人使用最 終產(chǎn)品時會遇到問題。下一步你要做什么A指導團隊做出變更B與各個干系人開會，確定是否做這個變更C記錄這個變更及其影響，交給變更控制系統(tǒng)處理D不做變更的，因為這會讓項目延遲49以下哪一個不是結(jié)束項目或階段過程的一部分A確保滿足了所有撤出標準B所有可交付成果都得到所有干系人的正式驗收C將項目的可交付成

20、果移至下一階段，或移至生產(chǎn)階段 D寫出經(jīng)驗教訓50以下哪一個是分解 WB鋪工作的有效方式A按風險或質(zhì)量指標B按產(chǎn)品特性或工作單元C按項目階段或項目可交付成果D按收費條款或初始估算51以下哪一個是指導和管理項目執(zhí)行過程的輸出 A工作績效信息B工作說明書C批準的變更請求D合同52你在運作一個建筑項目。你、你的團隊和你的高級經(jīng)理都認為工作已經(jīng)完成了。 你的干系人表示他們已經(jīng)最終驗收了這個項目。你現(xiàn)在與團隊開會更新組織過程 資產(chǎn)，加入有關這個項目所得到的知識記錄， 來幫助將來的項目經(jīng)理完成他們的 項目。這最適合描述為A經(jīng)驗教訓B項目記錄C項目管理信息系統(tǒng)（PMISD工作績效信息53以下哪一個工具用于記

21、錄管理合同時學到的經(jīng)驗教訓 A質(zhì)量審計B買方執(zhí)行的績效審查C合同審查D采購審計54你在管理一個項目。在暑假期間為一個當?shù)貙W校大樓建造一個側(cè)樓。 一天晚上, 學校和你的建筑工地受到龍卷風的破壞。 你的客戶要求你繼續(xù)工作，而不考慮這 個災難，不過你查閱了合同，發(fā)現(xiàn)一個條款指出，你不必對更多工作負責。這個 條款稱為A不可抗力條款B天災條款C減輕D片面溝通55個項目經(jīng)理的團隊遇到問題。人們總是不斷在看上去微不足道的問題上遇到 麻煩：誰在會議上做記錄，辦公室如何著裝才合適，人們要請假時需要通知哪些 人。這些問題開始很小，但是隨著越來越多的人遇到問題，情況迅速惡化。這種 情況最有可能是因為缺乏什么造成的A

22、敏感性培訓B公共禮節(jié)C獎勵系統(tǒng)D基本原則56以下哪一項最好地描述 了何時完成監(jiān)控項目過程組 A整個項目中持續(xù)進行B每個可交付成果完成時C計劃里程碑或項目間隙D每個項目階段結(jié)束時57以下哪一個不是監(jiān)控項目工作的輸出 A項目管理計劃更新B變更請求狀態(tài)更新C變更請求D項目文檔更新58你是一個軟件項目的項目經(jīng)理。 兩個開發(fā)人員Bill和Alfredo 關于如何實現(xiàn) 一個特性有爭執(zhí)、Bill認為項目盡快完成更重要，所以他建議重用上一個項目 已經(jīng)完成的一些工作作為開始。Alfredo認為那個工作并不適用于這個項目，只 會浪費時間，Bill在這些方面幾乎總是對的，而且他對團隊很有影響力，所以 讓他滿意很重要

23、，你會怎么做A由于你確實希望讓項目忙完成，所以你站在Bill 一邊B站在Alfredo 一邊，最后項目需要更長時間完成C開會了解兩方面的情況，選擇客觀證據(jù)所傾向的解決方案D私底下與Bill開會，更多地了解他的想法59以下哪一個不是可交付成果的例子 A項目管理計劃B項目進度C工作分解結(jié)構D參數(shù)估算60以下哪一個不是創(chuàng)建 WBSS程的輸入A項目范圍說明書B組織過程資產(chǎn)C需求文檔DWB詞典61以下哪一個是收尾過程的正確順序A得到正式驗收、解散團隊、寫出經(jīng)驗教訓、結(jié)束合同 B寫出經(jīng)驗教訓、解散團隊、得到正式驗收、結(jié)束合同 C得到正式驗收、寫出經(jīng)驗教訓、解散團隊、結(jié)束合同D寫出經(jīng)驗教訓、結(jié)束合同、寫出經(jīng)

24、驗教訓、解散團隊62項目開始時，你與項目的所有干系人召開了一個會議， 來確定隨著工作的展開 所有人如何溝通。以下哪一項是這個會議的最佳描述A定性分析B狀態(tài)會議C溝通計劃會議D啟動會議63你在管理一個項目，共有23團隊成員和6個重要干系人。兩個團隊成員識別出 當前方法中的一個問題。解決這個問題需要變更項目計劃及其輔助計劃。 一個干 系人之前指出，任何延遲都是不可接受的，你的團隊成員告訴你，這個變更可能 導致團隊至少延誤一個關鍵的最后期限。處理這種情況下的最佳做法是什么A分析這個變更對所要做的工作、進度以及預算的影響B(tài)拒絕變更，因為任何延遲都是不可接受的C找干系人之前先在團隊中取得一致意見認為應當

25、做這個變更，這樣干系人就會看到團隊支持做出這個變更D對項目計劃和輔助計劃做這個變更，并要求團隊實現(xiàn)這個變更64要求你從3個項目中做出選擇。項目A的凈現(xiàn)值為$54750,需要6個月完成。項 目B凈現(xiàn)值為$85100,需要2年完成。項目C凈現(xiàn)值為$15000,收益成本比率為5： 2。你會選擇哪個項目A項目AB項目BC項目CD沒有足夠的信息，無法做出決定65以下哪一個是缺陷A一個團隊成員在工作中犯的一個錯誤B團隊需要對其工作方式做出的一個變更C不滿足需求的一個項目管理計劃D由變更控制委員會拒絕的一個變更請求66個項目經(jīng)理正面對兩個觀點有沖突的團隊成員，一個團隊成員從她的角度對 沖突做了解釋，并提供一

26、個可能的解決方案。不過在另一團隊成員開始從他的角 度解釋之前，項目經(jīng)理說，“夠了，我決定就采用我聽到的這種解決方案要?！边@ 是什么樣的一個例子A退出B妥協(xié)C平滑D強制67確定項目的需求、約束和假設時，會把它們記錄在哪個文檔 A項目管理計劃B項目范圍說明書C項目章程D溝通管理計劃68你受雇于一個大型咨詢公司為他們評估一個軟件項目。你已經(jīng)得到項目的CPI和EV但是沒有得到AC,CPI是0.92，EV是$ 172500.這個項目實際已經(jīng)花了多 少錢A158700B172500C187500D沒有足夠的信息，無法計算實際成本69批準的變更在哪個過程中實現(xiàn)A指導和管理項目執(zhí)行B監(jiān)控項目工作C完成整合變更

27、控制D制訂項目管理計劃并把70你受雇于一個大型咨詢公司來領導一個會議項目。你確定了項目的需要工作劃分為工作包，以便展示如何對它們分類。你在創(chuàng)建什么A 一個 WBSB 一個進度C一個項目范圍說明書D 一個合同71項目中超過一半的沖突都是由于什么導致的A不好的習慣、缺陷和技術B資源、優(yōu)先級和進度C預算、粗心和個性D技術、資金和個性72以下哪一個不是監(jiān)控風險的工具或技術A引入一個外方審查你的風險應對策略B重新檢查風險登記表來審查和重新評估風險C使用掙值分析來查找指出潛在項目問題的差異D收集工作如何完成的有關信息73你為一家咨詢公司工作，你的團隊實現(xiàn)了對項目的一個已指令的范圍變更。 需要通知客戶已經(jīng)做

28、了這個變更。為此最好的溝通方式是什么A正式口頭B正式書面C非正式書面D非正式口頭74以下哪一個通常不出現(xiàn)在項目章程中A項目需求B授權一個項目經(jīng)理管理項目C工作包分解為活動D初始的一組進度里程碑75處理正面風險的策略是什么 A規(guī)避，減輕，轉(zhuǎn)移，接受B轉(zhuǎn)移，減輕，規(guī)避，開拓 C開拓，分享，提高，接受D減輕，提高，開拓，接受76在哪個過程中創(chuàng)建風險分解結(jié)構A識別風險B計劃風險應付C定性風險分析D計劃風險管理77你的項目剛完成，一個分包商給你送來下一場超級曲棍球比賽前排的票，感謝你的這一筆生意。最好的應對方法是什么A感謝承包商，不過下一次RFG沖不對他有任何優(yōu)待B感謝承包商，不過禮貌地拒絕這個禮物C為

29、整個團隊要票D這樣對每個人都公平78個項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了一個項目問題。這個問題豐風險計劃活動中從未討論過， 也沒有增加到風險登記表中，現(xiàn)在它會耗費項目的資金。最好的應對方法是什么 A不采取任何措施，只能接受存在一個問題，而團隊未能對此做出計劃B停止所有項目活動，找管理費用層尋求建議C將這個風險增加到風險登記表，收集有關其概率和影響的信息D使用管理儲備來涵蓋這個問題的成本79你在管理一個大型建筑項目，這個項目已經(jīng)分解為子項目（或階段）。每個子項目都計劃在3個月到6個月完成。每個子項目結(jié)束時，你計劃執(zhí)行收尾過程， 并記錄經(jīng)驗教訓。以下哪一項最好地描述了每個子項目或階段開始時必須做的工 作A確保沒有涉及

30、團隊，心避免引入多項目管理間接成本B識別干系人C使用掙值技術來決定是否完成這個項目。D解散項目的所有資源，與賣方聯(lián)系重新完成所有合同談判80以下哪一個不是管理干系人期望過程的輸出A變更請求B可交付成果C項目管理計劃更新D組織過程資產(chǎn)更新81.在建筑項目的項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，他管理的項目所在地附近正在新建一條新的水 管線。公司政策要求，一在他的團隊績效完成這個項目之前，必須先填寫一系列有關城市環(huán)境變化的表格，這是那種情況的一個例子：A. 項目組合B. 項目集C. 企業(yè)環(huán)境要素D. 項目82.以下哪一個不是項目的特質(zhì)A.臨時性B.戰(zhàn)略性C.特定介紹D.漸進明細83. 一家能源公司正在做一系列投資預案，想

31、要尋找替代能源能公司在10年后仍保持競爭力，這些元要一千跟蹤管理，因為這邊目標對于公司的成功至關重要。 這是哪一種情況的一個例子？A. 項目組合B.項目集C.項目D.企業(yè)環(huán)境要素84. 以下哪一個不是項目經(jīng)理的職責A. 項目管理干系人期望B. 管理項目約束C. 收集產(chǎn)品需求D. 為項目提供贊助85. 以下哪一個不是過程組?A. 監(jiān)控B. 收集需求C. 啟動D. 收尾86. 以下哪一個不是知識領域?A. 范圍B. 整合C. 米購D. 啟動87. 關于項目組合管理以下哪一個說法不正確？A. 項目組合經(jīng)理通過結(jié)合所有項目集合項目的數(shù)據(jù)來評判項目組合是否成 功B. 項目組合可以包含項目和項目表C. 項

32、目組合根據(jù)企業(yè)目標來組織D. 項目組合總是一組項目集88你要管理一個改造廚房的項目，你利用掙值法計算得出，如果項目繼續(xù)保持 現(xiàn)狀的費用水平，最后將超出預算Y 500.你使用項目經(jīng)理的以下哪一個核心特征 發(fā)現(xiàn)了這個問題？A. 知識B. 績效C. 個人技能D. 以上都不是89. 項目開始時，軟件校長項目經(jīng)理得到一個日程安排，其中給出了每個人的度 假計劃，她發(fā)現(xiàn)，由于這個軟件會交付給質(zhì)量評價小組，如果恰好在質(zhì)量評價小組成員，如果恰好在質(zhì)量評價小組成員加強重疊時提及軟件，就很可能存在質(zhì)量 問題，因為在軟件投入生產(chǎn)階段之前沒有人對軟件進行測試，一下哪一項能最準 確地描述這個問題對項目的約束？A. 質(zhì)量約

33、束B. 時間約束C. 資源約束D. 風險約束90. 一個項目經(jīng)理的項目遇到麻煩，因為他的一個團隊成員表現(xiàn)不好，致使他錯 過了想一個項目干系人承諾的重要日期，他發(fā)現(xiàn)這個成員很清楚這個項目的問 題，但是沒有告訴他，因為大家都很害怕他的壞脾氣， 以下哪一項可以最準確地 描述這個項目經(jīng)理將來如何避免出現(xiàn)這些情況？A. 補充PMBO指南的知識B. 評測個人能力C. 改善個人技能D. 管理項目干系人期望90. 一個項目經(jīng)理的項目遇到麻煩，因為他的一個團隊成員表現(xiàn)不好，致使他錯 過了想一個項目干系人承諾的重要日期，他發(fā)現(xiàn)這個成員很清楚這個項目的問 題，但是沒有告訴他，因為大家都很害怕他的壞脾氣， 以下哪一項

34、可以最準確地 描述這個項目經(jīng)理將來如何避免出現(xiàn)這些情況？A. 補充PMBO指南的知識B. 評測個人能力C. 改善個人技能D. 管理項目干系人期望91. 以下哪一個不是項目約束?A、質(zhì)量B、資源C、時間D成本92、一個項目經(jīng)理在運作一個數(shù)據(jù)中心安裝項目，他發(fā)現(xiàn)干系人很惱火，因為他超出了預算，原因是人員費用要高于原先的機會。另 外項目結(jié)束時，服務器未能提供干系人需要的空間， 這也讓干系人很不滿意。以 下哪個約束不受這個問題影響？A. 質(zhì)量B. 資源C. 時間D. 成本93. 以下哪一個不是運營工作的例子A. 為支付賬戶構建一個訂單系統(tǒng)B. 通過一個訂單系統(tǒng)提交每周訂單C. 部署每周防病毒軟件更新D

35、每年的員工績效評估94. 你在管理一個項目；要構建一個新的會計系統(tǒng)。另外一個部門的一位會計很 喜歡目前的系統(tǒng)，拒絕接受這個新的系統(tǒng)培訓。處理這種情況最佳方法是什么?A、拒絕與他合作，因為他太難共事B、訴諸于這個會計的部門經(jīng)理，讓他要求這個會計接受培訓C、得到一個特許，使這個會計不必接受培訓D與他合作，了解他擔心的問題，并盡可能采取措施緩解這些問題而不影響你 的項目95. 以下哪一項可以用來識別項目影響的人？A、資源表B、干系人登記表C、企業(yè)環(huán)境要素D項目計劃96. 你的經(jīng)理詢問哪里可以找到一組應當共同管理的項目，查找著個信息的最佳 位置是哪里？A、項目計劃B、項目章程C、項目組合章程D項目集章

36、程97. 你想明確知道一組項目和項目集要完成什么業(yè)務目標，查找這個信息的最佳 位置在哪里？A、項目計劃B、項目章程C、項目組合章程D項目集章程98、一個項目協(xié)調(diào)人在為項目尋求程序員時遇到麻煩， 每次她請老板為這個項目 提供一個資源時總是說程序員們太忙， 無法幫助她完成這個項目。這個項目協(xié)調(diào) 人所在的組織史何種類型？A、職能型B、弱矩陣型C、強矩陣型D項目型99 一個項目經(jīng)理在為項目尋求程序員時遇到麻煩， 每次她向編輯經(jīng)理申請項目資 源時，他總是說這個程序員都已經(jīng)分派到其他工作， 所以項目經(jīng)理不得不經(jīng)常越 級批駁他。她所在的組織是何種類型？A、職能型B、弱矩陣型C、強矩陣型D項目型100、你是一

37、個項目經(jīng)理，正在完成一個軟件工程項目。程序員已經(jīng)開始構建這 個軟件，測試人要已經(jīng)開始創(chuàng)建測試環(huán)境。以下哪個過程組包括這些活動？A、啟動B、計劃、C、執(zhí)行D收尾101在項目什么階段利害關系者對項目的最終產(chǎn)品影響能力最強:A. 概念階段B. 設計階段C. 執(zhí)行階段D. 實施階段102項目階段組合在一起也被成為項目生命周期，下列有關項目生命周期的說法，錯誤的是：A. 所有項目生命周期通常都是一樣的B. 項目風險水平在開始時最高，隨著項目的進行而降低C. 項目利害關系者影響項目最終特性的能力在開始時最高，隨著項目的進行而 逐步降低D. 成本與資源配置要求通過在中間階段達到峰值103Mary是某咨詢公司

38、的項目經(jīng)理，該公司 經(jīng)常組建一些團隊為客戶提供產(chǎn)品, 然后解散團隊并將員工分配到其他的項目，她工作在哪種組織結(jié)構類型：A. 弱矩陣B.項目型C.職能型D.強矩陣104使用矩陣型組織結(jié)構對項目組實現(xiàn)項目目標可能有哪些幫助：A. 使用矩陣結(jié)構后，由于在職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間進 行了權限和職責的分離 或分組，從而可以減少沖突和權力爭斗B. 對于明確的、特定的項目，矩陣型組織可提高組織橫向溝通的能力，并降低 縱向溝通的需求C. 職能型的結(jié)構更有助于項目的成功，因為它能是團隊充分分享各自專業(yè)領域 的最新技術發(fā)展，使它們能專注于項目D. 矩陣結(jié)構可以減少組織中信息橫向傳遞的需求105在強矩陣和弱矩陣結(jié)構中

39、，通過改變以下哪項可把權力移交到項目經(jīng)理或職 能經(jīng)理：A. 項目經(jīng)理和參與的職能經(jīng)理的匯報級別B. 高層管理給項目經(jīng)理和職能經(jīng)理提供支持C. 項目涉及者之間的物理距離D. 以上各項106在矩陣組織中，拓展項目團隊要遵守的最有效的方法是什么?A. 組織政策B. 人員配備管理計劃C. 范圍變更控制計劃D. 培訓發(fā)展計劃107你被提名為一項大型全國性基礎設施項目的項目經(jīng)理，該項目包括幾個不同部門。組織將包括1位評估項目經(jīng)理、成本控制經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、合同經(jīng)理 和5位職能（技術）經(jīng)理，以及10位負責其區(qū)域子項目的區(qū)域經(jīng)理。為了保 證項 目經(jīng)理具有最高權限，你將選擇什么樣的組織結(jié)構？A. 職能型B.項目型C.強