生產(chǎn)成本控制及生產(chǎn)計劃與進度管理

1、顏廷錄 主講清華大學(xué)E-MBA客座教授贏家大講堂特聘專家上海奧光等多家企業(yè)常年顧問 工廠成本管理與控制的關(guān)鍵詞：改善 時間改善時間改善 管理改善管理改善質(zhì)量改善質(zhì)量改善 庫存改善庫存改善現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善 動作改善動作改善流程改善流程改善 交期改善交期改善人員改善人員改善 效率改善效率改善設(shè)備改善設(shè)備改善 安全改善安全改善1、改善與管理、改善與管理 高層管理 中階管理 督導(dǎo)人員 作業(yè)人員 管理的工作職能改進改進 維持維持創(chuàng)新、改善與維持 高層管理 中階管理 督導(dǎo)管理 作業(yè)人員 改進分類創(chuàng)新和改善“改善”，是由于持續(xù)不斷的努力，所產(chǎn)生的諸多的小步伐改進，而逐次累積而成。創(chuàng)新創(chuàng)新 改善改善 維持維持

2、 2.改善注意過程改善注意過程 戴明與德魯克管理思想分析戴明與德魯克管理思想分析 許多公司改善活動失敗的原因，應(yīng)在于許多公司改善活動失敗的原因，應(yīng)在于輕忽輕忽“過程過程”。在。在“改善改善”的過程中，最關(guān)的過程中，最關(guān)鍵性的就是最高管理部門的承諾與參與。鍵性的就是最高管理部門的承諾與參與。 “改善改善”是著重在是著重在“過程為導(dǎo)向過程為導(dǎo)向”的思考的思考模模式上式上,這是因為要改進這是因為要改進“結(jié)果結(jié)果”,必須先改進必須先改進“過程過程”。可量化的目標(biāo)回報可量化的目標(biāo)回報生產(chǎn)系統(tǒng)的主管們針對上述內(nèi)容對生產(chǎn)現(xiàn)場進行改善，你的目標(biāo)是：生產(chǎn)系統(tǒng)的主管們針對上述內(nèi)容對生產(chǎn)現(xiàn)場進行改善，你的目標(biāo)是：工

3、廠空間利用率工廠空間利用率-提升提升2020倉庫庫存?zhèn)}庫庫存-減少為原來的減少為原來的1/41/4庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率-提高為原來的提高為原來的2 25 5倍倍生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備利用率生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備利用率-提升提升2020生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率-提高為原來的提高為原來的1 1 3 3倍倍人力資源有效利用率人力資源有效利用率-提升提升1010產(chǎn)生的浪費產(chǎn)生的浪費-減少為原來的減少為原來的1/5 1/5 1/101/10制造成本制造成本-減少為原來的減少為原來的1/5 1/5 1/61/6同時為企業(yè)儲備和培養(yǎng)了大批人才，使企業(yè)真正擁有了自己的生產(chǎn)管理專家。3.PDCA/SDCA循環(huán)循環(huán)改進改進改進改進A 處置處

4、置 P計劃計劃C 查核查核 D執(zhí)行執(zhí)行A處置處置 S標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化C查核查核 D執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行查核查核處置處置 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行執(zhí)行查核查核處置處置 PDCA循環(huán)循環(huán) SDCA循環(huán)循環(huán) 4.品質(zhì)第一品質(zhì)第一 工作品質(zhì) 最佳狀況注重品質(zhì) 業(yè)務(wù)品質(zhì) 成本最低 服務(wù)品質(zhì) 競爭力強 產(chǎn)品品質(zhì)常有做不到的思想作崇相信人是有潛力可挖的5.用數(shù)據(jù)資料用數(shù)據(jù)資料 解決問題的關(guān)鍵在于了解問題真象。 而了解問題真象的唯一途徑是要數(shù)據(jù)資料。 并要提供客觀數(shù)據(jù)資料。 6下一流程就是客戶下一流程就是客戶分析：內(nèi)部客戶關(guān)系建立的作用分析：內(nèi)部客戶關(guān)系建立的作用 每一位員工都在經(jīng)營自已的“小企業(yè)”。 每一位員工是自

5、已“小企業(yè)”的老板。 每一位員工做出的產(chǎn)品/工作都交給“顧客 每一位員工的下一流程就是客戶。 不要本位主義，要知道“我是誰？”現(xiàn)場管理之屋 質(zhì)量及安全 成本管理 物流管理 管理 工人的作業(yè) 情報 設(shè)備 產(chǎn)品及材料標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化5S（良好的廠房環(huán)境維持）（良好的廠房環(huán)境維持）消除浪費消除浪費團隊合作團隊合作 士氣強化士氣強化 自律自律 可視管理可視管理 質(zhì)量圈質(zhì)量圈 提案建議提案建議利潤管理利潤管理7、生產(chǎn)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化 每次一有問題或不正?，F(xiàn)象發(fā)生時，管理人員須先加以調(diào)查，確定原因和修正現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，或?qū)嵭行聵?biāo)準(zhǔn)，防止問題再發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化已成為現(xiàn)場改善不可或缺的一部分，而且也可作為

6、日常改善的基準(zhǔn)。內(nèi)內(nèi) 容容說說 明明動作內(nèi)容包括拿取物料、步行過程、操作過程、質(zhì)量檢查等每一個細(xì)節(jié)，并且要量化每一個細(xì)節(jié)。所需時間每一個具體動作過程從開始到結(jié)束所需的時間，包括步行時間、拿取工具物料時間、操作時間、放工具時間等質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書必須包括每一工序中產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求詳細(xì)、具體，方便員工理解、識別并運用質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查的目的是不接受、不制造、不傳遞缺陷物料描述每一種物料都要進行詳細(xì)的描述，包括物料的詳細(xì)信息，如數(shù)量、大小、型號、料架產(chǎn)地等工具描述包括使用工具（設(shè)備）的名稱、使用方法、注意事項等動作位置圖示對每一個增值的操作，應(yīng)該用圖示的方法標(biāo)識操作位置，避免出現(xiàn)誤操作

7、審批權(quán)限所有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書必須由有審批權(quán)限的人員進行審批，以保證文件的受控8、生產(chǎn)現(xiàn)場5S成本改善的利器5S不能堅持的理由分析不能堅持的理由分析理由一：工作忙，實在沒時間理由一：工作忙，實在沒時間理由二：怕麻煩，這種事情無關(guān)緊要理由二：怕麻煩，這種事情無關(guān)緊要理由三：先把生產(chǎn)管好，有空再做理由三：先把生產(chǎn)管好，有空再做理由四：我是多勞多得，這些與我無關(guān)理由四：我是多勞多得，這些與我無關(guān)理由五：又不影響生產(chǎn)，干嗎要這樣認(rèn)真理由五：又不影響生產(chǎn)，干嗎要這樣認(rèn)真理由六：以后恐怕要用，理由六：以后恐怕要用， 還是留下保險還是留下保險理由七：工廠不是賓館，臟亂一點難免理由七：工廠不是賓館，臟亂一點難免

8、理由八：又不是天天檢查，到檢查前再做來得及理由八：又不是天天檢查，到檢查前再做來得及 不斷對不斷對5S進行診斷和評估進行診斷和評估:第一步：外行看熱鬧第一步：外行看熱鬧 地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚 重在維持、改善。重在維持、改善。第二步：內(nèi)行看門道第二步：內(nèi)行看門道 運作流程明確，控制點得以監(jiān)控運作流程明確，控制點得以監(jiān)控 重在精細(xì)、規(guī)范。重在精細(xì)、規(guī)范。第三步：企業(yè)看文化第三步：企業(yè)看文化 公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實現(xiàn)公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實現(xiàn) 精益。重在循序漸進、持之以恒。精益。重在循序漸進、持之以恒。整理推行要領(lǐng)1、所在的工

9、作場所（范圍）全面檢查，包括看到的和看不到的； 2、制定“需要”和“不需要”的判斷基準(zhǔn)； 3、清除不需要的物品； 4、調(diào)查需要物品的使用頻度，決定日常用量 5、制定廢棄物處理方法； 6、每日自我檢查。整頓推行要領(lǐng)： 1、要落實前一步整理工作； 2、布置流程，確定放置場所； 3、規(guī)定放置方法； 4、劃線定位； 5、標(biāo)識物品。 透明化透明化: :將需要看將需要看到的被隱到的被隱藏的地方藏的地方暴露出來暴露出來 視覺化視覺化:徹底標(biāo)示徹底標(biāo)示標(biāo)識標(biāo)識運用色彩運用色彩管理管理界限化界限化:標(biāo)識管理標(biāo)識管理界限，正界限，正常與異常常與異常界限界限可視三化可視三化清掃推行要領(lǐng)： 1、建立清掃責(zé)任區(qū)（室內(nèi)外

10、）； 2、執(zhí)行例行掃鋤，清理贓物； 3、調(diào)查污染源，予以杜絕； 4、建立清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范。清掃的步驟清掃的步驟步驟一確定清掃對象庫存、設(shè)備、空間步驟一確定清掃對象庫存、設(shè)備、空間步驟二確定清掃負(fù)責(zé)人分擔(dān)圖值勤表步驟二確定清掃負(fù)責(zé)人分擔(dān)圖值勤表步驟三確定清掃方法清掃程序及時間步驟三確定清掃方法清掃程序及時間步驟四準(zhǔn)備清掃工具種類及數(shù)量確定步驟四準(zhǔn)備清掃工具種類及數(shù)量確定步驟五實施清掃注意事項及檢查表步驟五實施清掃注意事項及檢查表清潔推行要領(lǐng)1、落實前、落實前3S工作；工作；2、制定目視管理、顏色管理的基準(zhǔn)；、制定目視管理、顏色管理的基準(zhǔn)；3、制定稽核辦法；、制定稽核辦法；4、制定獎懲制度，加強

11、執(zhí)行；、制定獎懲制度，加強執(zhí)行；5、維持、維持5S意識；意識；6、高級主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動重視、高級主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動重視。日常管理中的日常管理中的“三字三字”原則：原則：嚴(yán)、細(xì)、實嚴(yán)、細(xì)、實 嚴(yán)：管理要嚴(yán)嚴(yán)：管理要嚴(yán) 細(xì)：標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)細(xì)：標(biāo)準(zhǔn)要細(xì) 實：推進要實實：推進要實深入基層，到現(xiàn)場去深入基層，到現(xiàn)場去 教養(yǎng)推行要領(lǐng): 1、持續(xù)推動前、持續(xù)推動前4S至習(xí)慣化；至習(xí)慣化； 2、制定共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定；、制定共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定； 3、制定禮儀守則；、制定禮儀守則； 4、教育訓(xùn)練（新進人員加強）、教育訓(xùn)練（新進人員加強） 5、推動各種精神提升活動。、推動各種精神提升活動。 你是幾

12、流的工廠？有人丟垃圾、無人撿垃圾的工廠是三流的工廠；有人丟垃圾、無人撿垃圾的工廠是三流的工廠；有人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是二流個工廠；有人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是二流個工廠；無人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是一流的工廠。無人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是一流的工廠。1. 針對組織針對組織2. 現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查3. 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)4. 分析原因分析原因5. 確定重要原因確定重要原因6. 制定對策制定對策7. 按對策實施按對策實施8. 檢查效果檢查效果目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)達(dá)到9. 制定鞏固措施制定鞏固措施10. 總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算QC小組活動： 4個階段 10個步驟 1個循

13、環(huán) 步驟1、描述問題，使清楚事情真相 步驟2、迅速采取應(yīng)對措施，阻止事態(tài)擴大 步驟3、分析根本原因，找出問題源頭 步驟4、采取永久措施，并消除隱患 步驟5、驗證：實施狀態(tài)和效果如何 步驟6、控制：確保所采取的措施形成制度持續(xù)實施，并提供必要監(jiān)督 步驟7、預(yù)防：針對以上過程總結(jié)，把措施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 步驟8、恭喜成功：對解決問題有功人員進行獎勵，提高積極性8D（步驟法）（步驟法） 5W2H 問題發(fā)生的時間 問題發(fā)生的場所、關(guān)聯(lián)部門 當(dāng)事人是誰 問題的主要內(nèi)容是什么 為什么會發(fā)生這樣的問題 現(xiàn)實狀態(tài)怎樣 導(dǎo)致哪些后果和損失4M1E MAN人的因素（思想、意識、配合度、能力） MACHINE機器因素

14、 MATERIAL材料因素（材料是否合格、及時） METHOD方法和工藝因素（方法合理、標(biāo)準(zhǔn)化） ENVIRONMENT環(huán)境因素（噪音、溫度、濕度等） 圖解（魚刺圖）成本控制執(zhí)行不力的原因分析 規(guī)則的有效性規(guī)則的有效性任務(wù)的明確性任務(wù)的明確性動作的唯一性動作的唯一性評價的合理性評價的合理性上司的約束性上司的約束性39影響成本的因素很多，包括：技術(shù)、經(jīng)濟、組織管理、內(nèi)部、外部等影響成本的因素很多，包括：技術(shù)、經(jīng)濟、組織管理、內(nèi)部、外部等許多方面。企業(yè)內(nèi)部降低成本的途徑主要有以下七個方面：許多方面。企業(yè)內(nèi)部降低成本的途徑主要有以下七個方面： 一、設(shè)計及工藝的合理化：開展價值工程與分析；一、設(shè)計及工

15、藝的合理化：開展價值工程與分析； 二、降低材料消耗，提高材料利用率；二、降低材料消耗，提高材料利用率； 三、提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品損失；三、提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品損失； 四、提高勞產(chǎn)率，精簡人員，增加產(chǎn)量。降低單位成四、提高勞產(chǎn)率，精簡人員，增加產(chǎn)量。降低單位成本中固定費用；措施有：調(diào)動職工的積極性、加速企本中固定費用；措施有：調(diào)動職工的積極性、加速企業(yè)的技術(shù)改造、采用先進工藝、搞好定額定員和職工業(yè)的技術(shù)改造、采用先進工藝、搞好定額定員和職工培訓(xùn)等。培訓(xùn)等。 40五、提高設(shè)備利用率和設(shè)備生產(chǎn)率，主要措施有：合理選擇、五、提高設(shè)備利用率和設(shè)備生產(chǎn)率，主要措施有：合理選擇、購置、使用設(shè)備，搞好設(shè)備

16、的技術(shù)改造和維護修理，及時處理購置、使用設(shè)備，搞好設(shè)備的技術(shù)改造和維護修理，及時處理不需用設(shè)備，充分利用設(shè)備的生產(chǎn)能力。不需用設(shè)備，充分利用設(shè)備的生產(chǎn)能力。 六、節(jié)約流動資金占用，減少貸款利息，搞好供產(chǎn)銷的銜接，六、節(jié)約流動資金占用，減少貸款利息，搞好供產(chǎn)銷的銜接，在保證生產(chǎn)經(jīng)營需要的基礎(chǔ)上努力降低原材料、在制品和成品在保證生產(chǎn)經(jīng)營需要的基礎(chǔ)上努力降低原材料、在制品和成品的儲備量并力求縮短其停留時間。的儲備量并力求縮短其停留時間。 七、降低期間費用，降低固定費用的絕對額，搞好費用控制等。七、降低期間費用，降低固定費用的絕對額，搞好費用控制等。 九大九大成本成本陷阱陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷

17、阱人工人工成本陷阱成本陷阱庫存庫存成本陷阱成本陷阱應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款成本陷阱成本陷阱能源能源成本陷阱成本陷阱時間時間成本陷阱成本陷阱特殊運輸特殊運輸成本陷阱成本陷阱退貨索賠退貨索賠成本陷阱成本陷阱產(chǎn)量潛能產(chǎn)量潛能成本陷阱成本陷阱九大成本陷進九大成本陷進一是人員能力方面：生產(chǎn)能力、操作能力和管理能力一是人員能力方面：生產(chǎn)能力、操作能力和管理能力二是設(shè)備能力方面：設(shè)備維保、二是設(shè)備能力方面：設(shè)備維保、TPM、設(shè)備利用率、設(shè)備利用率 三是生產(chǎn)物流方面：物流控制、物料庫存、生產(chǎn)供應(yīng)三是生產(chǎn)物流方面：物流控制、物料庫存、生產(chǎn)供應(yīng)四是生產(chǎn)方式方面：四是生產(chǎn)方式方面：JIT、單件流、拉動式、精益生產(chǎn)、單件流、

18、拉動式、精益生產(chǎn)五是現(xiàn)場管理方面：五是現(xiàn)場管理方面：5S管理、現(xiàn)場管理、看板管理管理、現(xiàn)場管理、看板管理六是創(chuàng)新改造方面：問題解決、創(chuàng)新管理、技改六是創(chuàng)新改造方面：問題解決、創(chuàng)新管理、技改七是質(zhì)量控制方面：質(zhì)量管理、全員質(zhì)檢、全過程質(zhì)檢七是質(zhì)量控制方面：質(zhì)量管理、全員質(zhì)檢、全過程質(zhì)檢八是綜合提升方面：交貨期、生產(chǎn)率、薪酬、綜合潛能八是綜合提升方面：交貨期、生產(chǎn)率、薪酬、綜合潛能成本控制要注意的方面成本控制要注意的方面第二篇：生產(chǎn)計劃與進度控制一、常見現(xiàn)象：1經(jīng)常停工待料，甚至一天打魚，兩天曬網(wǎng)。經(jīng)常停工待料，甚至一天打魚，兩天曬網(wǎng)。2無休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機器。無休止的加班，日日

19、加班，人變成了生產(chǎn)機器。3前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來， 我不要我不要的卻拼命過來。的卻拼命過來。4工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門，半成品堆積像倉庫，生產(chǎn)不能像工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門，半成品堆積像倉庫，生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢的流下去。行云流水一樣順暢的流下去。5生產(chǎn)計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達(dá)標(biāo)率低，生產(chǎn)計劃表不具威望。生產(chǎn)計劃達(dá)標(biāo)率低，生產(chǎn)計劃表不具威望。 6生產(chǎn)計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。 7緊急訂單很多，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動全身 8交貨經(jīng)常遲延，影

20、響公司信譽。 9生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又?jǐn)噥y原生產(chǎn)計劃。 10材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難1、定單一來，從上到下忙成一窩粥2、銷售部與生產(chǎn)部矛盾重重3、質(zhì)檢部成為眾矢之的4、各部門相互指責(zé)，相互推責(zé)5、批評、處罰越來越嚴(yán)重 在工廠內(nèi)，我們基本上的做法是生產(chǎn)部門先與營業(yè)部門協(xié)調(diào)好的銷售計劃（出貨計劃），依此銷售計劃做基礎(chǔ)，所制訂的生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)工廠內(nèi)再依據(jù)此生產(chǎn)計劃進行物料、人力、設(shè)備及場所的先期準(zhǔn)備（計劃），并依計劃做生產(chǎn)排程，再依排程做進度控制。原輔料供貨商、外協(xié)作生產(chǎn)廠無法配合縮短交期提早交貨；生產(chǎn)線工作人員不愿長期連續(xù)加班，員工情緒不良；緊急訂單

21、增加生產(chǎn)換線換模的次數(shù)，造成生產(chǎn)效率降低。緊急訂單太多，使其它的訂單受排擠而影響其它訂單原訂的交期；為應(yīng)付緊急訂單而準(zhǔn)備較高的庫存量，一旦過期容易變成呆料，造成總成本上升。缺乏一套應(yīng)付緊急訂單的策略和制度缺乏一套應(yīng)付緊急訂單的策略和制度插單生產(chǎn)碰到的問題插單生產(chǎn)碰到的問題 對策一：需求預(yù)測，主動詢單 對策二：滾動計劃，產(chǎn)能平衡 對策三：作業(yè)排序，效率最大化 對策四：建立訂單處理中心 對策五：快速采購，保障供應(yīng) 對策六：快速準(zhǔn)備，同步協(xié)調(diào) 對策七：精益生產(chǎn)，柔性制造 對策八：作業(yè)分析和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 對策九：快速換模，混流生產(chǎn) 對策十：多能操作和合理布局多品種小批量生產(chǎn)管理對策多品種小批量生產(chǎn)管理對

22、策二、要進行產(chǎn)能負(fù)荷分析：二、要進行產(chǎn)能負(fù)荷分析： 產(chǎn)能的分析主要針對產(chǎn)品：產(chǎn)能的分析主要針對產(chǎn)品： 1、做哪些產(chǎn)品。、做哪些產(chǎn)品。 2、產(chǎn)品的制程。、產(chǎn)品的制程。 3、每個制程的使用機器設(shè)備。、每個制程的使用機器設(shè)備。 4、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間 5、材料的準(zhǔn)備前置時間、材料的準(zhǔn)備前置時間 6生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小(場所負(fù)荷場所負(fù)荷)。 前置時間就是總的制造時間，它主要包括：前置時間就是總的制造時間，它主要包括： 1. 操作時間(包括機器操作時間，裝配時間等) 2. 設(shè)置時間 3. 等候時間(等待加工的時間)

23、4. 延誤時間(設(shè)備發(fā)生故障問題) 5. 等待時間(完成操作、等待運往下一操作的時間) 6. 搬運時間 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力( (簡稱產(chǎn)能簡稱產(chǎn)能) )是指生產(chǎn)設(shè)備是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的在一定的時間時間內(nèi)所內(nèi)所生產(chǎn)生產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量。品數(shù)量。 產(chǎn)能產(chǎn)能通常以通常以標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)直接工準(zhǔn)直接工時為單位時為單位。 產(chǎn)產(chǎn)能分能分為為正常正常產(chǎn)產(chǎn)能和最大能和最大產(chǎn)產(chǎn)能。能。 正常正常產(chǎn)產(chǎn)能：指能：指歷歷年年來來生生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。的平均使用量。 最大最大產(chǎn)產(chǎn)能：指能：指生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備所能所能產(chǎn)產(chǎn)出的最大出的最大產(chǎn)產(chǎn)量或所能安排的最高量或所能安排的最高負(fù)荷負(fù)荷量。量。 假定所有的假定所有的機機器每周工作器

24、每周工作7天，每天工作天，每天工作3班，每班班，每班8小時且沒有任何停小時且沒有任何停機時機時間間，這這是生是生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)設(shè)備在完全在完全發(fā)揮發(fā)揮最理想的最理想的狀態(tài)狀態(tài)下的最高生下的最高生產(chǎn)潛產(chǎn)潛力。毛力。毛產(chǎn)產(chǎn)能是能是個個理理論論值，它是值，它是個個理想或者可以理想或者可以說說是是個標(biāo)個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)參參考值，作考值，作為為以以后計后計算算實際產(chǎn)實際產(chǎn)能的基準(zhǔn)。能的基準(zhǔn)。決決定定1周毛周毛產(chǎn)產(chǎn)能能 部門可 用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)毛產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床101107381680銑床8187381344磨床121127382016裝配2367381008 以以車車床床為為例，可用例

25、，可用車車床有床有10臺，每臺配置臺，每臺配置車車工工1人，人，總總?cè)巳藶闉?0人。人。 按每周工作按每周工作7天，每天天，每天3班，每班班，每班8小小時時，10人人1周毛周毛產(chǎn)產(chǎn)能能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工準(zhǔn)工時為時為10 7 3 8=1680 工工時時 此此計計算基算基于于每周的工作天每周的工作天數(shù)數(shù)，每臺，每臺機機器排定的班器排定的班數(shù)數(shù)和每班的工作和每班的工作時數(shù)時數(shù)。這這是是算完毛算完毛產(chǎn)產(chǎn)能的能的進進一步修正，但仍不足以代表有效一步修正，但仍不足以代表有效產(chǎn)產(chǎn)出的出的實際產(chǎn)實際產(chǎn)能。能。決決定定1周周計劃產(chǎn)計劃產(chǎn)能能 部門可 用機器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)直接工時車床1

26、011052101000銑床8185210800磨床1211252101200裝配2365210600 實實際際上上機機器每周器每周計劃開計劃開5 5天，每天天，每天2 2班，每班班，每班開開1010小小時時，因此，因此計劃產(chǎn)計劃產(chǎn)能能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工準(zhǔn)工時為時為10105 52 210=100010=1000工工時時。 有效有效產(chǎn)產(chǎn)能是以能是以計劃產(chǎn)計劃產(chǎn)能能為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)，減減去因停去因停機機和和不不良率所造成良率所造成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工準(zhǔn)工時損時損失。失。不不良率良率損損失，包括可避失，包括可避免免和不可避免的和不可避免的報廢報廢品的直接工品的直接工時時。決決定定1 1周有效周有效產(chǎn)產(chǎn)能能 部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時

27、工作時間 目標(biāo)百分比不 良 率 百分比有效產(chǎn)能標(biāo) 準(zhǔn)直接工時車床100080%90%720銑床80095%80%608磨床120085%90%918裝配60090%85%459 機機器生器生產(chǎn)產(chǎn)有有機機器器檢檢修、修、保養(yǎng)保養(yǎng)、待料等、待料等時間時間，實際實際的工作的工作時間達(dá)時間達(dá)不到不到計劃時間計劃時間，且生且生產(chǎn)產(chǎn)的的產(chǎn)產(chǎn)品有不良品，因此有效品有不良品，因此有效產(chǎn)產(chǎn)能能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)直接工準(zhǔn)直接工時為時為1000100080%80%90%=72090%=720工時。工時。零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時

28、120小時470小時 短期的產(chǎn)能調(diào)整：短期的產(chǎn)能調(diào)整： 在未做好充分的事前計劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與在未做好充分的事前計劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機器負(fù)荷與需求不數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機器負(fù)荷與需求不平衡時，可能的方法有：平衡時，可能的方法有： 需 求 狀況 調(diào)整做法 低于需求 高于需求外 包部分工作外包外包收回使用工時加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機 器增加開機時間減少開機臺數(shù)人員運用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專長三、銷售計劃與生產(chǎn)計劃三、銷售計劃與生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)的形式可分為兩種： 1、 存貨生產(chǎn)型 也就是計劃性生產(chǎn)，營業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市 場狀況及

29、促銷方法，做銷售預(yù)估，依據(jù)此預(yù) 估來設(shè)定最低之成品存量而有計劃的生產(chǎn)。 2、 訂貨生產(chǎn)型 也就是接到客戶的訂單后，才開始安排生產(chǎn)。 1.年銷貨計劃 不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型，營業(yè)部門每年均應(yīng)做市場調(diào)查，并進行預(yù)估，做成年度以月為單位的銷售計劃，考慮的項目應(yīng)包括： (1) 客戶別 (2) 產(chǎn)品別 (3) 訂貨數(shù) (4) 交貨時間 對對A類客戶歷年需要進行統(tǒng)計分析類客戶歷年需要進行統(tǒng)計分析對不同地區(qū)用戶需要進行定量分析對不同地區(qū)用戶需要進行定量分析對淡旺季用戶需要進行定量分析對淡旺季用戶需要進行定量分析對新老用戶增減情況進行定量分析對新老用戶增減情況進行定量分析對競爭對手生產(chǎn)量進行定量分析對競爭

30、對手生產(chǎn)量進行定量分析需求預(yù)測的定量分析需求預(yù)測的定量分析 1.年銷貨計劃許多工廠出現(xiàn)的亂象，如：停工待料，日日加班，生產(chǎn)頻頻變更，交貨經(jīng)常遲延，企業(yè)主管經(jīng)常會怪罪生產(chǎn)部門。事實上此亂象，大部分的亂源來自于沒有一個可靠的銷售計劃，當(dāng)然也就是無法做出一個完善的生產(chǎn)計劃，進度控制自然會受到挑戰(zhàn)。 缺乏良好的銷售計劃產(chǎn)生之后果： 1、因材料、零件的購置時間，使交貨期拉長。 2、因機器設(shè)備未能有充分的時間準(zhǔn)備，無法很快的 提升產(chǎn)量。 3、銷售淡旺季，未能事先明確，對人員招聘及裁減 造成無序，旺季時，新人多或淡季時大量裁減人 員，影響效率及產(chǎn)品品質(zhì)。 此年度銷售計劃準(zhǔn)確度，營業(yè)部門應(yīng)控制在90%以上，生

31、產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員、機器、材料、場所之準(zhǔn)備。甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，營業(yè)部門的每月接受訂單，不是鉅額的超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生管、品管、物料及生產(chǎn)部門或人事部門手忙腳亂，窮于應(yīng)付，后果當(dāng)然可想而知。所以說：有好的銷售計劃，才可能有好的生產(chǎn)計劃，也才可能順暢的生產(chǎn)，也才能依進度來生產(chǎn)，依時交貨。年銷貨計劃就是為了妥善的準(zhǔn)備及易于執(zhí)行與控制。年度銷售計劃為營業(yè)部門及工廠內(nèi)努力之目標(biāo)，但實際執(zhí)行過程中，總是多少會做修正，這個修正包括產(chǎn)品，客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負(fù)荷及進度上的調(diào)整。 2.月計劃 每個月

32、的20日左右，營業(yè)部門應(yīng)提出次月份的銷售（出貨）計劃的草案，這個出貨計劃應(yīng)考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實際負(fù)荷狀況來制訂。 生管部門應(yīng)同時提出次月生產(chǎn)計劃案，亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，營業(yè)部門的次月銷貨計劃與生管部門次月生產(chǎn)計劃兩部門進行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)以達(dá)成： （1）出哪幾筆制單。 （2）哪些客戶。 （3）哪些產(chǎn)品、數(shù)量。 （4）總數(shù)量。 協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用。 協(xié)調(diào)依下面步驟進行工作：（1）營業(yè)部門提出次月銷貨計劃每月20日 （2）生管部門提出次月生產(chǎn)計劃每月22日（3）物料部門依據(jù)生產(chǎn)計劃，提出物料計劃。（4）采購部門依物料申購

33、單提出進料計劃。 3.周計劃 周計劃，是針對月計劃做修正及調(diào)整，通常周計劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達(dá)95%以上，不容許隨意變動。周計劃還是先由： 營業(yè)部門每周五提出次周的銷貨計劃案與生管部門的生產(chǎn)計劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計劃，生管部門再依此銷貨計劃做生產(chǎn)計劃，在制訂周生產(chǎn)計劃時，須經(jīng)由物控確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn)。 周生產(chǎn)計劃發(fā)行至有關(guān)部門后，應(yīng)實時做人員、機器、工夾具、材料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)管制之生產(chǎn)前準(zhǔn)備。 4.日計劃 日計劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計劃是依據(jù)周計劃內(nèi)所指定之制單、產(chǎn)品、數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常是每日上班前填寫看板上，來安排當(dāng)日的工作及順序。四、工作指派在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后

34、，因每個產(chǎn)品有不同的流程，及考量機器的負(fù)荷，生管部門排定生產(chǎn)計劃，及時發(fā)出制造命令單1、部門別 生產(chǎn)計劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，部門與部門間能保留有一定時間的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。 2、制造命令單之功用： （1）提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)之依據(jù)。 （2）提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計算依據(jù)。 （3）協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造。 （4）做為領(lǐng)用材料之依據(jù)。 （5）做為入庫品倉之依據(jù)。 （6）做為生管控制進度之工具。 2、制造命令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單：此聯(lián)交給物料倉準(zhǔn)備物料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單：用此聯(lián)向物料倉領(lǐng)料。第三聯(lián)：品

35、檢單：產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）第四聯(lián)：入庫單（或交接單）：依此聯(lián)入庫或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管。 做為進度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤。制造命令單同周生產(chǎn)計劃通常每周六一次發(fā)給制造部門。3、工作分派原則（1）生產(chǎn)亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象，就是訂單未能依與客戶所訂之交期，如期交貨，導(dǎo)致客戶天天催貨，業(yè)務(wù)人員窮于應(yīng)付，頻頻更動出貨計劃，生管與制造部門也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲亂不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定，效率更是低落，究其原因大致有如下： （1）營業(yè)部門未有事先的銷貨計劃。 （2）營業(yè)部

36、門未按銷貨計劃接受訂單，大量超額接單。 （3）生產(chǎn)部門未有完整的產(chǎn)能分析。 （4）生管的生產(chǎn)計劃未與營業(yè)的銷貨計劃同步。 3、工作分派原則 （5）生產(chǎn)部門的產(chǎn)能計劃未與營業(yè)部門的銷貨計劃協(xié)調(diào)同步。 （6）物料控制未與生產(chǎn)計劃同步。 （7）采購材料、零件進料遲延或品質(zhì)不良。 （8）關(guān)鍵性機器設(shè)備故障，修理期過長。 （9）生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做。 （10）進度管制不徹底。 （11）緊急訂單插入太多。 （12）生產(chǎn)能力未達(dá)生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)。 以上的種種情況，不是貨生產(chǎn)不出來，就是不要交的貨生產(chǎn)了一大堆，還未達(dá)交貨日期的積壓在倉庫，要急的交貨的卻做不出來，真是所謂的貨不暢其流。解決的方法應(yīng)依照上面的原因，

37、逐項分析，制訂出公司運作的規(guī)范（制度），使其順暢化。進度落后之措施 1、在交貨進度落后的情況下應(yīng)采取的措施： A 提升產(chǎn)能 增加瓶頸工程之人員（或臨時工）及機器。 必要時增加輪班。 部分工作考慮季外加工 B 協(xié)調(diào)出貨計劃 經(jīng)由營業(yè)部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。 C 減少緊急訂單之插入 在作生產(chǎn)計劃與銷貨計劃協(xié)商時，生產(chǎn)計劃應(yīng)保留5%的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進度落后嚴(yán)重的情況下，營業(yè)部門應(yīng)盡量節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。 D 延長工作時間 除了加班以外也可考慮后面的休假日調(diào)班。 原輔材料能否采購能否保證 外購?fù)鈪f(xié)件有多少種類，能否按時供應(yīng) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是否明確是否能達(dá)成

38、 工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗規(guī)程是否需制定且能在投產(chǎn)前提供 工裝、模具、刀具、量具、圖紙（樣品）是否可滿足 產(chǎn)品價格是否能接受 生產(chǎn)能力是否能滿足交期需要 該產(chǎn)品生產(chǎn)瓶頸是什么，是否有措施 包裝、貯存、交付、運輸要求是否明確是否能滿足 插單后需要影響的其他訂單及影響程度如何 對方違約后風(fēng)險能否控制一般訂單（插單）評審要求一般訂單（插單）評審要求2、排程優(yōu)先原則 A、交貨期原則 交期愈前，正常來說當(dāng)然優(yōu)先排產(chǎn)。 B、客戶原則 眾多客戶，有輕重之分，重要的客戶應(yīng)做重點管理。 C、瓶頸原則 工程瓶頸，或機器負(fù)荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中間停產(chǎn)。 D、工序原則 愈多任務(wù)序，工程時間愈長，時間上應(yīng)注意。 產(chǎn)品設(shè)計需要

39、時間；產(chǎn)品設(shè)計需要時間； 接到訂單到物料分析需要時間；接到訂單到物料分析需要時間； 采購向零件廠購買零件需要時間；采購向零件廠購買零件需要時間； 物料運輸需要時間；物料運輸需要時間； 生產(chǎn)需要時間；生產(chǎn)需要時間；五、日程基準(zhǔn) 1.基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型）基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型）將自營業(yè)部接到訂單到生產(chǎn)完成出貨，把它規(guī)劃一個基準(zhǔn)日程，可以得到： (1)整個流程如何銜接，可以明確。 (2)整個流程如何簡化，縮短時間，以爭取訂單。(3)流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個標(biāo)準(zhǔn)時間，可以做為：A 營業(yè)部門接訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時間。B 生管做生產(chǎn)計劃的依據(jù)。C 各段工段進度控制的指針。反向排程法一般的訂貨生產(chǎn)型日程

40、基準(zhǔn)通常使用反向排程法就是銷貨計劃的出貨日確定后，生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購計劃在日程中如何的配合。 例：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為2000套，其所需時間為： 1、生產(chǎn)時間（投產(chǎn)至完成品）標(biāo)準(zhǔn)時間為15天。 2、零件、物料之采購備時間3-10天不等（訂單訂購）。 3、材料運輸時間為5天。 4、材料檢驗時間為2天。 5、材料寬裕時間為3天。 6、成品完成到出貨存放時間為2天。 2、運輸時間、運輸時間 A對大宗物料或較重的零件可使用一般運輸方式（海運、陸運）。 B.對少量貴重之材料或零件可使用快速運輸（空運)3、供料品質(zhì)、供料品質(zhì) 慎選供料廠商，最好與供料廠商組合成一種協(xié)力關(guān)系，并加強協(xié)力廠的品質(zhì)輔導(dǎo)及

41、要求，最好來料或零件能夠達(dá)成免檢或使用抽檢也不要有不合格出現(xiàn)，如此可縮短檢驗時間，或不會因材料不合格，而影響整個生產(chǎn)計劃。 許多管理相當(dāng)不錯的工廠對供貨商已在實施JIT的及時交貨制度，大大的減少工廠內(nèi)的時間、但先決條件就是要達(dá)到STS品質(zhì)免檢的標(biāo)準(zhǔn)。 無論是存貨生產(chǎn)型與訂貨生產(chǎn)型，它各有優(yōu)缺點。 訂貨生產(chǎn)型主要的優(yōu)點是依客戶訂的貨再來購料，生產(chǎn)材料與成品不虞有積壓； 而存貨生產(chǎn)型是靠市場預(yù)估，及成品的庫存量做調(diào)節(jié)生產(chǎn)的依據(jù)，所以備料有秩序，生產(chǎn)計劃好安排，進度控制順暢出貨快速為主要優(yōu)點。但是缺點就是怕市場預(yù)估不準(zhǔn)確或未依實際情況做定期性的調(diào)整市場預(yù)估，可能會造成材料與成品之積壓。個別工段的生產(chǎn)

42、力個別工段的生產(chǎn)力挺高，但是卻老是挺高，但是卻老是交不了貨！其實工交不了貨！其實工廠交不了貨，就是廠交不了貨，就是工廠的生產(chǎn)率低，工廠的生產(chǎn)率低，個別工段生產(chǎn)力再個別工段生產(chǎn)力再高又有沒用！高又有沒用！生產(chǎn)效率不是由最快的工序決定的生產(chǎn)效率不是由最快的工序決定的而是由最慢的工序決定的！而是由最慢的工序決定的！如何解決生產(chǎn)瓶頸工序？如何解決生產(chǎn)瓶頸工序？短期措施：1、增加瓶頸工序的人力與設(shè)備；2、外發(fā)加工或協(xié)調(diào)客戶延遲交貨;3、控制緊急訂單。長期措施：1、流程分析與改善（ECRS原則：刪除/合并/調(diào)整 /簡化）；2、動作分析與改善，刪除員工動作上的浪費；3、柔性生產(chǎn)，快速換模換線。 營業(yè)部門依與

43、工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個月接營業(yè)部門依與工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個月接 受訂單之依據(jù)。受訂單之依據(jù)。 營業(yè)部門依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門排營業(yè)部門依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門排 定銷貨計劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、定銷貨計劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、 交期）。交期）。 生管部門依工廠產(chǎn)能及營業(yè)部門所協(xié)商確定之銷貨生管部門依工廠產(chǎn)能及營業(yè)部門所協(xié)商確定之銷貨 計劃，排定季、月、周生產(chǎn)計劃。計劃，排定季、月、周生產(chǎn)計劃。 物控人員依生產(chǎn)計劃，材料表（物控人員依生產(chǎn)計劃，材料表（BOM）及物料庫）及物料庫 存表分析，物料需求及提出申購，并協(xié)商采購做進存表分析，物料

44、需求及提出申購，并協(xié)商采購做進 料計劃。料計劃。六、生產(chǎn)進度管制六、生產(chǎn)進度管制 采購部門依物料申購單轉(zhuǎn)成向廠商之訂購單，并協(xié)商進料日期（計劃）。物控人員與采購人員確實跟催及控制進料計劃。物料倉依制單時間提前備好所需物料，遇有不足迅速向物控反應(yīng)。生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)進度狀況回饋生管并加予以控制及調(diào)整。進度管制之范圍進度管制之范圍(1)事務(wù)性的進度事務(wù)性的進度接到客戶訂單后到物料分析，訂購等的時間控制。(2)采購進度采購進度采購的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購備時間，并加以嚴(yán)格控制。(3)檢驗進度檢驗進度物料進廠后完成驗收的時間應(yīng)加以控制。 (4)委外進度委外進度委外處理之半成品或成品之

45、時程控制。(5)生產(chǎn)進度生產(chǎn)進度本身之生產(chǎn)，由制造部門及生管雙重加以控制。 較常用的進度管制法有較常用的進度管制法有 (1)批量管制法批量管制法 生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編寫，并做為進度管生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編寫，并做為進度管制之基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型之大量生產(chǎn)的產(chǎn)制之基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型之大量生產(chǎn)的產(chǎn)品品 (2)訂單管制法訂單管制法 此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個號碼此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個號碼（有時一次訂單最大，又分批分期交貨，也可將訂單拆（有時一次訂單最大，又分批分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造傳單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。開來開具制造傳單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。進度管制之方法進度管制之方法 進度進度落后的解決措施：落后的解決措施： 協(xié)調(diào)進料，保證不待料； 做好定單管理，減少突發(fā)性更改； 提高生產(chǎn)效率； 延長工作時間或增加人力； 協(xié)調(diào)出貨計劃； 加強設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)的設(shè)備； 通過協(xié)調(diào)，減少緊急定單的追加。關(guān)聯(lián)工序