如何從客戶與業(yè)務(wù)視角出發(fā)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、如何從客戶與業(yè)務(wù)視角出發(fā)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織設(shè)計的挑戰(zhàn)在不斷變化的環(huán)境下,優(yōu)秀的組織始終保持對客戶、市場的敏銳反響, 靈活調(diào)整其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以保持競爭力.在錯綜復(fù)雜,瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境,組織模式也在不斷發(fā)生變化：從 聚焦職能型架構(gòu)到注重系統(tǒng)思維,從關(guān)注內(nèi)部組織水平在到看重市場敏捷 生態(tài)組織的進(jìn)化演變.組織隨客戶與戰(zhàn)略而動,戰(zhàn)略的根本目的就是做出明智的選擇,助力 組織獲得成功,常言道,最正確的組織設(shè)計莫過于實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；作為OD工作者,最近這幾年,跟不少 OD、HRBPW行聊起組織設(shè)計 相關(guān)話題的時候,都有著高度一致的痛楚和挑戰(zhàn),主要如下：1高管層、業(yè)務(wù)治理者在組織、人、業(yè)務(wù)之間還有很大短板需要

2、去 補課.例如：沒拿到業(yè)績結(jié)果,調(diào)整組織架構(gòu),如果頻率過高,還沒有達(dá) 到預(yù)期,可能會讓組織軍心松散.組織結(jié)構(gòu)效勞于公司經(jīng)營,它是公司經(jīng)營的一面鏡子,調(diào)整和換將都 需要時間等待花開結(jié)果,正因如此,從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計水平維度評價,就能 反映出優(yōu)秀治理者與的區(qū)別的分水嶺.2大多數(shù)組織只做到了組織設(shè)計和調(diào)整的物理動作,而沒做好化學(xué) 融入.特別是組織架構(gòu)調(diào)整后的溝通機制缺失,整體配套機制沒有去想和 行動業(yè)務(wù)流程、責(zé)任、機制、鼓勵等,以至于多數(shù)組織的變革以失敗 收場.3組織調(diào)整缺少對員工的尊重和溝通.組織變革的成功關(guān)鍵核心關(guān) 乎溝通,組織上下同欲是非常有凝聚力.當(dāng)組織架構(gòu)調(diào)整后,一線員工執(zhí)行層其實最想知道變化

3、背后的理由和原因,一切的調(diào)解手段就是“溝通.通過建立溝通,催化信任,讓組織中個體成為整體.4組織設(shè)計畫一張組織架圖.組織設(shè)計是一個系統(tǒng)且專業(yè)的活, 而組織架構(gòu)圖只是其中呈現(xiàn)的形式.組織設(shè)計不僅涉及到外部環(huán)境的洞察如市場環(huán)境、客戶需求、組織水平等,還需對組織內(nèi)部的各個要素如職位、業(yè)務(wù)、機制、治理幅度/層級等進(jìn)行系統(tǒng)布局.正因如此,這既是OD從業(yè)者的時機,也是不得不面對的挑戰(zhàn).由于 組織架構(gòu)不能替代完成所有的過程治理,每一種架構(gòu)的提出,就是為了解 決現(xiàn)實階段的痛點.組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的的表達(dá)方式,表達(dá)了組織想用怎樣的陣型 實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),從而看出一家企業(yè)是如何排兵布陣、業(yè)務(wù)開展的優(yōu)先順序、 以及

4、組織治理的痕跡.二、什么是組織對于組織的定義,在治理學(xué)領(lǐng)域有著許多不同的定義.對于從事組織 開展的我來說,更喜歡從系統(tǒng)理論的角度去給組織下一個定義：1組織是為了實現(xiàn)特定目標(biāo)而成立.2組織的目的是讓個體成為整體,去做個體做不了的事.3組織研究的是怎么把人鏈接一個整體；組織作為一個系統(tǒng)天生是無序的,有效的好組織本身就少,組織自誕 生就會發(fā)生組織過于穩(wěn)態(tài)、奮斗意志減弱、組織活力下降的嫡增情況,主 要表達(dá)在：1個體目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的動態(tài)平衡；2崗位與個人水平之間的動態(tài)平衡；3安逸與長期奮斗之間的動態(tài)平衡；4局部利益與整體利益之間的動態(tài)平衡.要解決上述四個動態(tài)之間的平衡,讓組織充滿力量,首要關(guān)鍵要素就

5、 需要在組織設(shè)計進(jìn)行規(guī)劃,適宜的組織結(jié)構(gòu)有利于強化責(zé)任,保證公司目 標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；有利于提升協(xié)作的效率,降低治理本錢,培養(yǎng)未來的領(lǐng) 袖人才,使公司可持續(xù)成長.因此,華為人力資源治理2.0綱要明確提出：人力資源治理的價值貢 獻(xiàn)：導(dǎo)向開放與嫡減,持續(xù)激發(fā)組織與個體活力.人力資源的出發(fā)點2:導(dǎo)向開放與燧減,持續(xù)激發(fā)組織與個體活力打跑率W加開ttttw開創(chuàng)公 蚱洋人李 r寵.童岫力 中央的人才布鬲一個好組織,在我看來一定有如下特征,在此與各位分享探討:1、既定目標(biāo)越清楚,越有利組織完成既定目標(biāo),就越容易成為有效 的組織2、一個組織越能利用它所限制和掌握的資源,就越容易成為有效的 好組織；3、組織內(nèi)部

6、的各種職能越得到有效發(fā)揮和利用,就越容易成為一個 好組織；4、組織越能讓員工投入,給大家營造一個協(xié)作的環(huán)境和氣氛,組織 越容易成為一個好組織.而組織開展OD 最有價值的工作應(yīng)該聚焦于如何提升組織整體的 有效性和適應(yīng)外部環(huán)境的水平,讓個體成為整體,激活組織活力.三、如何進(jìn)行組織設(shè)計客戶和戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)形態(tài),最正確的組織設(shè)計莫過于實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo) 能否有效地執(zhí)行戰(zhàn)略,抓住市場時機,好的組織設(shè)計起到非常關(guān)鍵的作用, 在組織架構(gòu)設(shè)計方面遵循的原那么供大家參考：1客戶導(dǎo)向原那么.有利于快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化這是企 業(yè)能夠滿足客戶、實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的前提條件.2敏捷原那么,有利于以最少的治理層級、有效的

7、權(quán)利分工協(xié)調(diào)企業(yè) 內(nèi)部資源、外部資源,提升協(xié)作的效率,降低治理本錢；3考慮日常治理方式和機制：特別在組織架構(gòu)表達(dá)空白處,日常經(jīng) 常發(fā)生,沒有表達(dá)出來的有：業(yè)務(wù)流程、協(xié)同形式、信息共享等；4永遠(yuǎn)不會有完美的架構(gòu).所有的組織架構(gòu)不是解決所有的問題, 每一個架構(gòu)的提出,都是為了解決現(xiàn)實階段存在困難；一個好的組織架構(gòu)設(shè)計要表達(dá)要客戶至上原那么,一方面保持了相對穩(wěn) 定,另一方面也在隨著行業(yè)的變化、公司的開展而不斷變,在此,分享個 人過往如何進(jìn)行組織設(shè)計：組織設(shè)計五步曲* 耳一喻-的 i, d ir. v Ai：要理KX1加gQ編,r0麗,由臺面* 科廣-*1&* 14%. 甘忡毒卜4如,田/小2函 gM

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9、愜/2!匕業(yè)好環(huán)節(jié)創(chuàng)紀(jì)Mft沿登二ffwur產(chǎn)國坦-f rKkntw :小鼻計 _iFwMn 口 )1-w.江三口；七如加中處 后叫?函一 MHIFV1 )H9 ：5 iii -:! jnittw :IF*lfB*VBJMB：A-AL4f.iflWiCFi_ -J:KUSba.龍摹而叫、 pkJilkSL aBDBHSKMmfiW j IBMiWw( ABtrMU融化 愚所渡情境即叫石旭滴好費K： mm第二步,結(jié)構(gòu)設(shè)計.基于行業(yè)價值鏈與滿足客戶需求洞察,確定有合 適架構(gòu)形態(tài)去實現(xiàn)戰(zhàn)略.并結(jié)合業(yè)務(wù)關(guān)鍵實施路徑,定義部門關(guān)鍵責(zé)任領(lǐng) 域；都門震對需觸*限早對部門吊網(wǎng)能利f酒向電插啕S 喟f司嗯就溫由亍向蓋制S配酒里庭:生產(chǎn)港出郵W工牝冠區(qū)及區(qū)揩格第三步,職位設(shè)計.職位是組織最小單元,職位確實立基于企業(yè)戰(zhàn)略 向組織,職能,流程的層層分解,保證每一位員工“正確地做事,并將 部門責(zé)任描述進(jìn)一步細(xì)化,目的是將細(xì)化的責(zé)任分配給各個崗位；第四步,流程設(shè)計.流程貫穿整個組織架構(gòu),如果組