高效團(tuán)隊(duì)管理學(xué)員手冊(cè)

1、 機(jī) 構(gòu) 學(xué)員姓名 時(shí) 間武漢華工激光工程有限公司課 程 綱 要對(duì)人的管理是所有成功管理的基礎(chǔ)。清楚并完成團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，保證團(tuán)隊(duì)凝聚力的實(shí)現(xiàn)，是每一位部門領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，也是重要而具有刺激性的工作。 了解團(tuán)隊(duì)，在建設(shè)團(tuán)隊(duì)過程中享受成長的喜悅，本課程將帶領(lǐng)您走向成功的殿堂。課程目的1. 組織行為的理論與方法 2. 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù) 3. 高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理 4. 避免團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的陷阱。課程內(nèi)容第一單元 組織行為的基本理論與方法 1、個(gè)體心理與個(gè)體行為 2、群體心理與群體行為第二單元 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù) 1、選人 2、育人 3、留人 4、用人第三單元 高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理 1

2、、團(tuán)隊(duì)概念 2、團(tuán)隊(duì)凝聚力 3、高效團(tuán)隊(duì)特征 4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則與方法 5、團(tuán)隊(duì)溝通6、團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段及其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 7、團(tuán)隊(duì)沖突處理 8、團(tuán)隊(duì)建設(shè)陷阱 第一單元 組織行為的基本理論與方法第一節(jié) 個(gè)體心理與個(gè)體行為 第二節(jié) 群體心理與群體行為 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論第一節(jié) 個(gè)體心理與個(gè)體行為一、關(guān)于人的基本假設(shè) 1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 主要觀點(diǎn)：（1）大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能逃避工作 （2）寧愿接受別人領(lǐng)導(dǎo)而不愿承擔(dān)責(zé)任（3）大多數(shù)人個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)者是矛盾的 （4）大多數(shù)人都缺乏理智，很容易受別人的影響（5）一般人干的工作都是為了物質(zhì)和安全的需要，人工作是為了錢。 2、社會(huì)人假設(shè) 主要觀點(diǎn)：（

3、1）交往是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)，是人與人之間形成認(rèn)同感的主要因素（2）專業(yè)化分工使勞動(dòng)失去了樂趣，因此需要人工作的社會(huì)意義上尋找安慰（3）非正式組織通過人際關(guān)系所形成的影響力，比正式組織的管理措施對(duì)人具有更大的影響 3、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 主要觀點(diǎn)：（1）一般人是熱愛工作的，工作就像娛樂、休息一樣自然（2）人們是能夠自我管理、自我控制的，外來的控制、懲罰不是鞭策人們?yōu)榻M織目標(biāo)努力工作的唯一方法（3）個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織目標(biāo)并不矛盾（4）人們會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，有所成就，缺乏抱負(fù)、逃避責(zé)任并非人的本性4、復(fù)雜人假設(shè)（1）人不但復(fù)雜，而且變動(dòng)很大；（2）人的需求與他所處的組織環(huán)境有關(guān)系，在不同的組織環(huán)境

4、與時(shí)間、地點(diǎn)會(huì)有不同的需求；（3）人是否愿意為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，決定于他自身需求狀況以及他與組織之間的相互關(guān)系；（4）人可以依自己的需求、能力，而對(duì)不同的管理方式作出不同的反映，沒有一套適合于任何人、任何時(shí)代的萬能管理方法。 二、人的需求理論 1、馬斯洛的需求層次理論2、奧爾德弗的“ERG 論”奧爾德弗(CP Aldeffer 的“ERG 理論。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要，認(rèn)為人的需要只有生存的需要(E、相互關(guān)系的需要(R和成長發(fā)展的需要(G這三種。 （1）生存的需要(Existence（2）相互關(guān)系的需要(Relatedness （3）成長發(fā)展的需要(Growth自我 實(shí)現(xiàn)需要 尊重

5、需要社會(huì)需要安全需要生理需要需要層次需要強(qiáng)度高強(qiáng)3、成就需要理論 （1）權(quán)力的需要 （2）友誼的需要 （3）成就的需要三、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系人的行為產(chǎn)生過程：由內(nèi)外刺激所產(chǎn)生需求，主導(dǎo)需求形成主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生人的行為。 四、價(jià)值觀對(duì)人行為的影響1、影響對(duì)他人的看法與人與人關(guān)系2、影響個(gè)人選擇的決策和解決問題的方法 3、影響個(gè)人對(duì)所面臨的形勢(shì)和問題的看法4、影響個(gè)人接受或抵制組織目標(biāo)和組織壓力的程度 5、影響個(gè)人及組織的成功和成就的看法 6、影響對(duì)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇7、影響組織工作中激勵(lì)機(jī)制的建立和人力資源政策的制定五、態(tài)度對(duì)行為的影響 1、態(tài)度影響認(rèn)知與判斷2、認(rèn)知對(duì)態(tài)度的形成有作用，態(tài)

6、度一旦形成也會(huì)對(duì)認(rèn)知產(chǎn)生反作用 3、態(tài)度影響行為效果 4、態(tài)度影響忍耐力 5、態(tài)度影響相容性 六、激勵(lì)理論 1、赫茲泊的雙因理論赫茲伯格認(rèn)為，凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員工帶來滿意的因素才是激勵(lì)因素。也因此被成為雙因素理論。 保健因素(Hygiene factors：如果這些因素得不到滿足，會(huì)是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會(huì)使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會(huì)產(chǎn)生不滿意。包括工資、生活、工作條件，與上級(jí)、下級(jí)和同事之間的關(guān)系等十項(xiàng)因素。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。 激勵(lì)因素(Motivation fa

7、ctor：如果這些因素得到滿足，則會(huì)是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會(huì)構(gòu)成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。包括工作上的成就感、認(rèn)可和贊賞、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展和成長等六項(xiàng)因素，這類因素多與工作本身有關(guān)。 2、佛隆的期望理論1964年由佛隆（Victor H.Vroom）在工作與激勵(lì)一書中提出。其理論的模型由三個(gè)因素組成，即：（1）期望：指一個(gè)人對(duì)自己達(dá)到某中目標(biāo)和結(jié)果的可能性大小，即概率的主觀估計(jì)，期望是一種主觀概率，它的數(shù)值是在01之間。 （2）效價(jià)：指個(gè)人對(duì)某中結(jié)果效用價(jià)值的判斷，即對(duì)某中目標(biāo)、某中結(jié)果對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值的判斷?；蛘哒f，效價(jià)是某中結(jié)果對(duì)個(gè)人的

8、吸引力。（3）關(guān)聯(lián)性，又叫工具性：指行為者對(duì)工作績效與所得報(bào)酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計(jì)，取值范圍是-1+1。激勵(lì)力=效價(jià)期望3、公平理論美國學(xué)者亞當(dāng)斯（Adams ）1967年提出。他認(rèn)為，人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對(duì)待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。人們比較的不僅僅是自己的報(bào)酬與別人的報(bào)酬的比較，而且會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬(所得、產(chǎn)出 與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入 的比例。 4、強(qiáng)化理論心理學(xué)家、哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（B.F.Skinner ）提出的一種行為主義理論。該理論著重研究個(gè)體外在的行為

9、表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其行為的反作用，指出行為的結(jié)果如果有利于個(gè)體，則這種行為會(huì)加強(qiáng)并重復(fù)出現(xiàn)，反之，則這種行為會(huì)消退和終止。 第二節(jié) 群體心理與群體行為一、群體對(duì)成員行為的影響和改變 （1）社會(huì)助長作用 （2）社會(huì)致弱作用 （3）社會(huì)趨同作用 （4）從眾效應(yīng) 二、群體凝聚力1、群體凝聚力可以理解為群體對(duì)其成員的吸引力和向心力。 2、高凝聚力群體的特點(diǎn)（1）成員之間具有良好的人際溝通，人際關(guān)系和諧、穩(wěn)固；（2）群體成員樂于加入到群體中來，積極參加群體組織的各種活動(dòng)，群體每個(gè)成員都具有較強(qiáng)的向心力；（3）成員對(duì)群體擁有責(zé)任意識(shí)，自覺維護(hù)群體的利益和榮譽(yù)； （4）群體成員具有較強(qiáng)的歸屬感、尊嚴(yán)感

10、和自豪感。 三、群體士氣1、群體士氣是群體成員愿意為達(dá)到群體目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)和群體態(tài)度, 它源于成員對(duì)其所屬群體的認(rèn)同感和滿足感。 2、士氣高昂的特征（1）群體內(nèi)部凝聚力高，群體的團(tuán)結(jié)并非源于外在的壓力，如監(jiān)督、控制等；（2）群體內(nèi)部無敵對(duì)的小群體傾向；（3）群體有適應(yīng)外部變化和處理內(nèi)部沖突的能力； （4）群體成員對(duì)群體具有較強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感；（5）群體目標(biāo)不只是群體領(lǐng)導(dǎo)者了解，所有成員都能明確了解；（6）群體成員對(duì)群體目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者持肯定與支持態(tài)度；（7）群體成員承認(rèn)群體存在的價(jià)值，并有維護(hù)群體繼續(xù)存在的意向。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論1、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)物質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者

11、的個(gè)人特質(zhì)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有某些共同的特點(diǎn)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人品質(zhì)或特性方面的差異性，由此就可以確定優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這一理論否認(rèn)了領(lǐng)導(dǎo)者是可以通過訓(xùn)練與培養(yǎng)提高領(lǐng)導(dǎo)技能的。2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在行為方面表現(xiàn)出共同的特征，試圖從領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式來探討有效的領(lǐng)導(dǎo)模式，掌握有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律，以便加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、培養(yǎng)與訓(xùn)練。 3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境條件的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)、行為、能力不是天生不變的，而是可以變化的，是要隨著環(huán)境的變化而變化。有效的領(lǐng)導(dǎo)者是將領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)與環(huán)境特征相結(jié)合

12、。第二單元 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)第一節(jié) 選人 第二節(jié) 育人 第三節(jié) 留人 第四節(jié) 用人第一節(jié) 選 人一、識(shí)人1、李悝識(shí)人“五視”2、諸葛亮知人之道“七觀” 3、呂氏春秋六驗(yàn) 聯(lián)想公司選人能獨(dú)立做好一攤事的人 能帶領(lǐng)一班人做好事的人能審時(shí)度勢(shì)具有對(duì)業(yè)務(wù)一眼看到底、能定戰(zhàn)略的人 松下公司：選擇有培養(yǎng)潛質(zhì)的人 微軟公司：選擇最聰明的人 Intel 公司：選擇最優(yōu)秀的人通用電氣：選擇“有精力，能激發(fā)活力，鋒芒，能兌現(xiàn)承諾”的人 殼牌石油：選擇“有處理人際關(guān)系能力、分析能力和成就能力”的人 二、選人1、根據(jù)組織戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)2、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定部門設(shè)計(jì)與部門職能 3、根據(jù)部門職能設(shè)計(jì)崗位4、根據(jù)崗

13、位設(shè)計(jì)確定明確而清晰的工作說明書 選人原則：人崗匹配、人事匹配、人與組織匹配 不追求最優(yōu)秀的人，追求最合適的人第二節(jié) 育人為什么要培育下屬？（1）領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）（2）找人才不如留人才，留人才不如造人才 （3）企業(yè)要學(xué)會(huì)把材才財(cái)（4）在人身上投資總能得到最高的回報(bào) （5）把領(lǐng)導(dǎo)從具體事務(wù)中解放出來 培養(yǎng)下屬的八項(xiàng)原則 （1）理解尊重下屬 （2）不求全責(zé)備 （3）欣賞下屬（4）多用教育，慎用懲罰 （5）信任下屬（6）樹立身邊的榜樣 （7）建立行為規(guī)范 （8）偷懶與示弱第三節(jié) 留人（1）提高員工工作滿意度工作滿意度，通常是指某個(gè)人在組織內(nèi)進(jìn)行工作

14、的過程中，對(duì)工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。 （2）提高組織承諾水平組織承諾是指，員工隨著其對(duì)企業(yè)的單方面投入不斷增加而產(chǎn)生的一種心甘情愿全身心參加企業(yè)的各種工作的心理現(xiàn)象。隨著時(shí)間、精力以及金錢投入的增加，員工一旦離開組織，就會(huì)失去各種福利, 同時(shí)在該組織學(xué)習(xí)到的技術(shù)也會(huì)失去用武之地，總之, 員工投入越多, 就越不愿離開組織，而是留在組織內(nèi)繼續(xù)為組織服務(wù)。組織承諾包括情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾 （3）滿足員工的心理契約心理契約是雇傭雙方對(duì)雇傭關(guān)系中彼此應(yīng)付出什么、應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成

15、分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約具有主觀性、動(dòng)態(tài)性、與組織期望之間存在一定的差異等特點(diǎn)。（4）建設(shè)組織公平心理學(xué)的研究表明， 員工不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值， 也關(guān)心自己收入的相對(duì)值， 他們會(huì)不自覺的把自己付出的努力與所得收入的比例與他人的這一比例進(jìn)行比較。若自己付出收益比例與他人的大致相等， 則會(huì)產(chǎn)生公平感； 若付出收益比例與他人的差別太大， 則會(huì)產(chǎn)生不公平感， 這就亞當(dāng)斯（Adams ）公平理論的基本內(nèi)容 組織公平包括分配公平、程序公平、領(lǐng)導(dǎo)公平等。第四節(jié) 用人藝術(shù)1、麥肯錫框架2、蒙哥馬利框架3、司馬光框架 工作能力 聰明4、情商與智商5、用人的誤區(qū) （1）親近效應(yīng) （2）首因

16、效應(yīng) （3）暈輪效應(yīng) （4）類我效應(yīng) （5）定型效應(yīng) 道德 情商智商高第三單元 團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、團(tuán)隊(duì)概念 TE A M 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 工作群體 工作團(tuán)隊(duì) 16 團(tuán)隊(duì)角色“團(tuán)隊(duì)角色理論之父”英國心理學(xué)博士貝爾濱認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)成員角色分為以下八種：17 二、團(tuán)隊(duì)凝聚力18三、高效團(tuán)隊(duì)的特征 高效團(tuán)隊(duì) 四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則與方法19 你的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是？ 三種不同技能 具有技術(shù)專長的人 具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人 具有較強(qiáng)人際關(guān)系的人20 再想一想，你打算如何行動(dòng)？ 21團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法通常涉及到的方法：五、團(tuán)隊(duì)溝通1、團(tuán)隊(duì)溝通的誤區(qū)（1） 溝通是一件容易的事溝通是如此平凡，以致我們忽略了其復(fù)雜性。有效的溝

17、通是一件非常困難和復(fù)雜的事（2） 我告訴他了，所以，我已跟他溝通了（3） 只有當(dāng)我想要溝通時(shí)，才會(huì)有溝通2、團(tuán)隊(duì)溝通的障礙文化障礙知識(shí)障礙心理障礙技能障礙物理障礙過濾 22 3、有效的團(tuán)隊(duì)溝通傾聽：獲取重要的信息可掩蓋自身弱點(diǎn)善聽才能善言激發(fā)對(duì)方談話欲獲得友誼和信任反饋：語意明確心靈相通探究咨詢理解六、團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)至少要做好六件事。1. 使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義2. 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和信心3. 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平4. 搞好與外部人員關(guān)系，其中包括為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙5. 為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)6. 做實(shí)際工作23 1、第

18、一階段 成立期領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為：多指揮，少支持；領(lǐng)導(dǎo)決策；自上而下的溝通；頻繁的監(jiān)督2、第二階段 動(dòng)蕩期領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為：多指揮，多支持；征求意見后決策；雙向交流并反饋；頻繁的監(jiān)督3、第三階段 穩(wěn)定期領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為：人際關(guān)系由敵對(duì)走向合作；工作技能提升；建立工作規(guī)范和流程；團(tuán)隊(duì)特色逐漸形成4、第四階段 高產(chǎn)期領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為：少指揮，少支持；受權(quán)人決策；雙向交流并反饋；更少的監(jiān)督5、第五階段 調(diào)整期重新構(gòu)建新的團(tuán)隊(duì)七、團(tuán)隊(duì)沖突企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對(duì)抗，導(dǎo)24致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。 沖突有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種形式1、建設(shè)性沖突支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效

19、的沖突內(nèi)部的分歧與對(duì)抗，能激發(fā)潛力和才干帶動(dòng)創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個(gè)出氣孔，使對(duì)抗的成員采取聯(lián)合方 式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)沖突有利于對(duì)組織問題提供完整的診斷資訊兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)它們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡， 以防無休止的斗爭沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合 壟斷市場(chǎng)2、破壞性沖突團(tuán)隊(duì)中具損害性的或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。使人力、物力分散，減低工作關(guān)心造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康制造“我們-他們”的對(duì)立態(tài)勢(shì)有可能導(dǎo)致事實(shí)真相的扭曲3、處理沖突的策略25 競爭策略合作策略回避策略遷就策略妥協(xié)策略

20、4、處理沖突的原則（1）避免設(shè)想對(duì)方自大或封閉（2）檢視自己的負(fù)面態(tài)度（3）保持公正和開放，展示試圖了解對(duì)方的誠意（4）不要當(dāng)眾責(zé)怪對(duì)方，留面子（5）認(rèn)識(shí)破壞性沖突的代價(jià)和建設(shè)性沖突的優(yōu)點(diǎn)（6）提供替代的雙贏方案5、處理沖突要避免的幾個(gè)方面（1）過度理性，對(duì)負(fù)面情緒視而不見（2）認(rèn)為處理沖突是對(duì)人不對(duì)事（3）處理沖突是自己一方的責(zé)任（4）只有對(duì)方需要改變（5）等對(duì)方先行動(dòng)以表達(dá)自己的善意八、團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的陷阱 課程結(jié)束語通過對(duì)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則、方法的學(xué)習(xí)，相信您已有了一個(gè)清晰的思路，如何經(jīng)營您的團(tuán)隊(duì)。有了這個(gè)明確的目的，您要做得就是與團(tuán)隊(duì)的成員交朋友，與各位主管多交流，與各級(jí)管理人員一起，運(yùn)用