起重機勞動定額計算和管理手冊編后語

1、起重機勞動定額計算和管理手冊編后語作為一個高管或老板,一個企業(yè)政策制定者,您是否認為勞動定額體系是企業(yè)最重要的基礎管理之一?您想建立自己企業(yè)的勞動定額體系嗎?想知道這個體系如何建立嗎?或者您需要用壹把比較準確的標尺來測量員工的貢獻嗎?您想建立一個平臺讓員工展開公平競爭,最后實現雙贏并由此奠定企業(yè)的基礎管理嗎?作為一名工程技術人員,領導讓您制定工時定額或您是定額管理或核算員;您為如何制定工時定額發(fā)愁嗎?您編制的工時定額前后矛盾;讓領導如何信任?大家如何信服?想提高工時定額計算的效率和精確度難道不是您的愿望嗎?作為一名管理部門的部門經理或主管。您為審查工時定額的正確性糾結和頭痛過嗎?作為車間管理者

2、和班組長會經常被這種情況所困擾:當您覺得您們的付出與回報比其它車間、班組有很大差異時;當您的部下反映工時定額不合理時而鬧別扭時;您卻不知問題的根源在哪里,因為沒有人告訴您這些工時定額是怎么算出來的,對上您不知如何據理反映,對下您不知如何進行正確解釋。作為您,一個拼搏在一線的員工,當您感覺工資或工時定額不合理不公平時,除了無奈,心理失衡,消極怠工,再不就調離、跳槽,甚至做出更過激的行為,你肯定這樣思索過:難道就沒有一個公開、科學的工時定額標準嗎?您的理想肯定是:我只管盡心盡力地工作,一定能得到公正的評價和合理的回報。最好我手頭上能有一份標準;自己就能計算工時定額,起碼在每天工作前后,我能大概知道

3、今天我干了多少工時;自己能計算出今天究竟掙了多少錢。集體施工時則應知道:我們今天掙了多少錢;其中有多少屬于我個人。以上都是我,從事企業(yè)工作40余年的親身經歷,這些問題困擾我許多年,經常為此徹夜難眠,最后得出了這樣的結論:應當有一個制定工時定額的標準,沒有這個標準這些問題將永遠沒有答案!到1986年,當我確認咱們國家沒有這樣系統(tǒng)的標準,其它行業(yè)現有的工時定額也不適合起重機行業(yè),即使有了同行的工時定額;因為不了解其制定依據和生產條件,也許本來依據就不充分;執(zhí)行起來感覺偏差很大,一線生產員工普遍反響強烈:經常是有人歡喜有人愁,特別是每月發(fā)放工資后總有一些員工因為分配不公平而表示強烈不滿;結局是:一線

4、員工的勞動積極性長期受到影響;有的甚至對企業(yè)喪失了信心。長期的遺憾和苦苦的思索之后產生了編制這個標準的想法,于是開始搜集這方面的信息和資料;動手編輯。從零開始用了26年,在許多專家、老師指導和許多企業(yè)、朋友的激勵和幫助下到2012年,這個標準才基本完善,這個標準就是【起重機勞動定額計算和管理手冊】。以上是筆者編寫【起重機勞動定額計算和管理手冊】主要動機和過程。前述的所有疑問、困惑以及平時工時定額計算、實施和考核過程碰到的難題,如班組人員分配系數、批量修正系數、操作位置系數、施工高度系數、技術復雜和勞動強度系數、新產品工時系數、零工工時核定規(guī)定等計算和管理難題幾乎都能在【手冊】中找到答案。創(chuàng)新與

5、競爭是社會進步的主要動力,也是企業(yè)生存與發(fā)展的核心內容。公平競爭能調動人的積極性;長期的公平競爭能激發(fā)人們的創(chuàng)造力,而不公平的競爭輕則增長不正之風,影響人們的情緒和身心健康;以及輕則消極怠工;重則員工對立、抵觸、破壞等嚴重后果,社會上、企業(yè)中由于不公平競爭、不合理分配引起的惡性事件比比皆是數不勝數。歸根尋源,很可能與定額的準確性、公平性存在問題有關。為了手冊的準確性,編制過程中對各工序操作過程進行過多次勞動動作分析和計算、所有基礎數據工時幾經修正,先后在六個企業(yè)利用手冊對電動單梁起重機、橋、門式起重機、大型泥漿泵、絞車等石油機械、建筑鋼結構等產品進行了工時定額或計件工資的計算、試驗驗證。還與多

6、個企業(yè)進行了勞動定額交流工作,然后再進行了補充、修改和完善。實踐證明,這本起重機勞動定額計算和管理手冊的計算公式和數據是準確的,利用手冊計算各類不同規(guī)格型號產品;小至只有幾公斤結構件;大至起重量幾百噸的起重機主梁等所有零部件、不同工種、工序均不會發(fā)生工時或計件工資大起大落和苦樂不均現象。競爭是人的天性,大多數人希望有一個公平競爭的大環(huán)境,這是一個長期的、值得人們關注、討論和研究的課題。在企業(yè),作為一名員工,都希望公司有一個公平競爭的平臺來展現自己的才華,實現自我價值,從而得到公正的評價和回報。作為一位老板或高管,也是希望能夠了解員工的技術水平,學習和工作能力,結合其付出和貢獻來決定薪酬多少。共

7、同的愿望是能通過量化來進行評價,而起重機勞動定額計算和管理手冊無疑是量化指標的最重要依據。國外一位著名學者講過:“當一個人的勞動成果有可能被別人得到時,是喪失工作主動性和積極性的最主要因素。”這是一條世界公理。任何一個社會和組織,違背這個公理都要付出代價,上世紀80-90年代我曾在企業(yè)幾次調查過車間、班組集體罷工和消極怠工事件;前幾年還跟蹤調查過企業(yè)員工離職原因;結論是:原因很多,而由于被克扣工資獎金和感覺分配不合理而造成心理失衡者占相當比例;前車之鑒,所以工時定額一定要細化,并盡量按單人進行考核。我通過長期觀察和無數次試驗,按單人考核所產生的效率是按以班組為單位進行考核的效率無法比擬的,同理

8、,以班組為單位進行考核比以車間為單位進行考核效率要高的多。劃小核算單位之后能把要我干改變?yōu)槲乙?真正實現了:我的收入我做主的理想,不僅如此,因為責任明確了,產品質量能得到更有效控制試驗一下吧,如同任何一場經濟改革,開始肯定有難度、有陣痛,受大鍋飯的毒害,可能有人會搶天呼地的反對,既得利益者更是非常不情愿;但幾個月下來,效果一定會超出您的想象,您會發(fā)現:員工的勞動積極性和生產效率有了提高,再仔細算算,生產成本下降了。2000年一家起重機制造企業(yè)因車間分配不公,員工鬧情緒而請我去幫忙解決?；厩闆r這樣:他們給韓國大宇制作挖掘機配重,公司對車間按每件600元支付計件工資,每月底結算,然后由車間主任

9、對操作者進行分配。因為沒制定詳細定額,車間主任就以個人表現和出勤情況為依據進行二次分配,可每月發(fā)放工資之后,所有參加分配的一線員工都有情緒,都是認為自己干活不少掙錢太少。通過調查和研究,決定將挖掘機配重分解為材料、輔料卸車、剪板下料、鋸床下料、結構裝配、焊接、內部填料、加工件加工裝配、拋丸除銹、涂底漆、涂膩子、噴面漆、裝車等共二十多個公開透明的詳細計件工資定額,每個員工每個工序的定額和當天完成情況記錄的清清楚楚,每月底員工憑記錄本直接結算工資,當月平均計件工資收入和效率都提高了40%,所有員工的情緒都很高漲,更想不到的是公司支付的工資總額竟然下降了20%多,即每件配重的工資不到500元。皆大歡

10、喜之余當時的公司董事長曹光彥先生贊嘆:真是管理出效益啊。事后連續(xù)幾年曹董事長十分關心勞動定額管理,經常親自主持公司的勞動定額專題會議。由國企改制的青州市起重機廠有限公司2000年之前一線員工是是實行月固定工資制度;生產效率和勞動生產率都非常低;幾乎是同行最低水平;2000至2005年推行以單人為核算單位進行工時考核,對每個員工發(fā)放了記工本,每人每天完成的生產內容和工時記錄的非常詳細,月底憑記工本結算工時按工時完成情況發(fā)放工資,3個月后勞動生產率提高了3倍以上,然后連續(xù)5年,在產品質量控制比較嚴格的前提下,公司年人均現價產值均超過50萬元;效率之高和質量之優(yōu)令諸多同行刮目相看。當地同行曾多次來觀

11、摩學習。如何對操作者個人進行考核,在起重機及其它大型產品的行業(yè)是個普遍的難題,表面上看,主要原因是產品零部件體積較大或重量較重需多人共同施工,難點是多人共同施工;工時分配合理性不易把握,實際真正的原因則是因為工時定額沒有細化甚至是隨意制定的,而未能細化和隨意的原因則主要是缺乏依據而無從下手,沒有細化的定額肯定是不準確和經不起推敲的;它是一個單位工時定額混亂的根源;而混亂的工時定額、不能公開和透明的定額必然失去了公平和公正,導致部分人干活不多掙錢不少;部分人干活不少卻掙錢不多;在這種狀態(tài)下大多數人因心情不舒暢而勞動積極性不高;即便提高工時價值支付高額工資,部分員工的勞動積極性也照舊難以調動,道理

12、如古人所云:不患寡患不均也,有了這本手冊并以此制定勞動定額作為基礎;同時采用定額和分配制度透明等一系列措施,因分配不均造成的積極性不高的問題就很少發(fā)生;就是發(fā)生也會很快得到解決。這方面成功的案例很多。2010年某起重機制造公司新上起重量160噸架橋專用門式起重機;主要結構為桁架式;每臺重量120余噸;由主梁、天車、卷揚機、小車、后支組件、反托組件、中支組件、前支組件、吊具、動滑輪組等70多個部件組成。主要工序有:鋼材剪板和數控下料、型材備料、對扣、對扣之后的焊接、下料、裝配、焊接、鉆孔、各部件對接、對接焊、部件拆卸、機械裝配、電器裝配、拋丸除銹、涂漆、轉運、裝車等近20個工序。投產之前公司與生

13、產經理、車間主任商定計件工資時,決定不制定部件和工序工資;借用同行某單位大鍋飯辦法,完工后按每噸680元發(fā)放計件工資。按理說工資定得比較高;但車間各班組和各工序要么不干,要不就是不斷詢問詳細計件工資,因為沒有制定部件和工序定額,管理人員誰也講不清。迷迷糊糊半個月下來效率越來越低;幾乎到了半停產的狀態(tài),了解這個情況后,我馬上拿出這本手冊到各個工序現場制定計件工資;每個工序只要報出材料規(guī)格和工序內容,幾分鐘之內就計算出當天的或本批的計件工資,因為工資較高和定額合理,車間生產立即出現了熱火朝天的景象,產品順利完成后將發(fā)放的計件工資進行匯總,加上質量獎、新產品系數和設計差錯引起的返工返修損失,每噸支付

14、的計件工資不到600元;事后又以圖紙和工藝為依據對各部件和工序進行了詳細計算和匯總,在各工序工時或工資的寬裕度與其它起重機產品一致的狀況下,每噸的計件工資實際不到500元,后來一直按這個定額發(fā)放計件工資。每臺的工資成本下降了21600元,下降幅度26.47%,這就是推行以班組為核算單位的工時定額制度帶來的最直接經濟效益。長期的實踐得出了這樣的結論:必須將工時定額制定的詳細,才能保證透明和實現對班組和個人進行考核,越詳細越透明,員工的勞動積極性越高,且企業(yè)支付的勞動成本越低。這就就是雙贏的原理。這一點不是身臨其境很難理解,但事實就是如此。改革開放初期農村的包產到戶和深圳效率的起源和也是這個原理。

15、當年深圳從工資分配制度改革入手,實現了勞動效率提高、勞動動者收入提高以及企業(yè)的利潤增加和當地的經濟發(fā)達,這是因為勞動效率提高之后所創(chuàng)造的財富遠遠超過個人收入所得,這證明了合理的勞動定額制度和分配辦法能使員工的收入的提高與企業(yè)成本的下降同時存在,而不是員工的收入多了企業(yè)的利潤就少了。不理解這一點,經常想法減少員工工資或在低工資基礎上保證企業(yè)利潤和是不明智之舉,實施成熟的工時定額時,企業(yè)克扣員工的工資或隨意提高某人的工資則是與提高效率背道而馳的辦法,克扣或隨意提高都是打擊先進、保護落后,等于是向員工發(fā)出不要多干活的信息,您認為這個人工資太高而克扣了他的部分工資,將造成一組人不敢或不愿多干活,您克扣

16、幾個人一個月的部分工資,那后果是一批人長期對企業(yè)失去信任,繼而是失望和工作積極性的降低及創(chuàng)造性的喪失。長此以往的結局必然是企業(yè)的效率越來越低、成本越來越高、效益越來越差。聰明的企業(yè)老板和高管應當理解企業(yè)的定義的真正含義,想方設法調動員工的積極性和創(chuàng)造性,靠效率、靠管理、靠競爭機制獲得更多利潤,從而使企業(yè)實現與員工雙贏并得到良性發(fā)展。做不到這幾點證明您的企業(yè)管理理念、思路或方法有問題。我曾在一個“一廠多制”的壞境下長期觀察、對比和計算,實行工時定額的員工的勞動積極性要比實行日工資的員工高很多,以焊工為例:實行工時定額的焊工經常為任務不足、發(fā)生停電、等待起重設備、電焊機維修、焊材及工具供應不及時等

17、情況時而著急、同時會督促有關部門甚至會自己動手進行解決,這就是“我要干”的狀態(tài)。實行日工資的焊工則巴不得停電、對設備損壞、焊材供應不及時一般都是置若罔聞,表面上看效率差別不大,但仔細詳細計算,實行工時定額的焊工比實行日工資的焊工生產效率一般平均要高出50%以上。一個月下來,能差多少呢?如果實行日工資的焊工每天150元乘30天=4500;那么實行工時定額的焊工的月工資應當是4500除0.5=9000元,但其月工資只有6000元左右,那么企業(yè)少支付的工資就是9000-6000=3000元,反過來算,實行工時定額的焊工的月工資6000元,那么實行日工資的焊工每月工資應為6000乘0.5=3000元,

18、每月多支付了4500-3000=1500元,每年就是多支付18000元另外,效率提高之后省下的時間還能干更多的活、創(chuàng)造更多的財富和剩余價值,這后部分企業(yè)得到的剩余價值一般遠遠超過員工的所得,是企業(yè)利潤的主要來源,效率越高效益越好的道理就在這里。還有一點是效率的提高保障了產品能按期交貨。所以請善待執(zhí)行工時定額的員工吧,相比實行固定工資的人員,他們確實在用辛勤的汗水為企業(yè)創(chuàng)造著更多的財富。吃著大鍋飯的人員也沒有什么可得意的,君不見前幾十年那么多企業(yè)破產,根源大都是大鍋飯分配制度,這個制度下的員工收入看似安穩(wěn)但收入不高,缺乏進取心和效率低下是普遍現象,企業(yè)因承擔著看似不高、實際很高的人工成本而喪失了

19、競爭力,長此以往的最終結局只有一個:效率不高、效益下滑、企業(yè)關門、員工失業(yè)。制定科學、合理、詳細并公開透明的工時定額能在提高效率的同時大幅度降低人工成本的例子很多。2014年初我所在的山東貝特起重機制造公司投產起重量400t橋式起重機兩臺,每臺兩根主梁重量160余噸,國內同行大多數企業(yè)是以重量估算工時定額,在完全計件(除了計件工資基本沒有其它收入的條件下,最低是400元/噸,即計件工資支付64000元,較高的800元/噸等于128000元,而該公司按工藝流程參照起重機勞動定額計算和管理手冊逐項計算列出了材料卸車、剪板下料、數控下料、型材(T型鋼、工字鋼、角鋼下料、鋼板開坡口、接板、埋弧焊、壓力

20、機或折彎機折彎、結構裝配、焊接、表面修磨、零部件吊運、翻轉、轉運等共計100多個包含所有工序的詳細勞動定額。工時定額情況:基本工時是6500,加上新產品0.2系數總工時7800工時,支付計件工資總額46800元,相當于292.5元/噸。實施辦法是:投產之前將此工時定額發(fā)放到所有生產班組,員工邊對照邊生產,各班組每天都能計算出工時完成情況,焊工每天、甚至每道焊縫的工時定額都清晰透明,每一天所有工序生產骨干的每小時實際工資都在20元左右,整個制作過程各工序始終保持較高的勞動積極性和生產效率,不到60天兩根主梁順利完成,與其它企業(yè)相比第一臺人工費至少節(jié)省了17200元,第二臺人工費至少節(jié)省了2110

21、0元,兩臺合計人工費至少節(jié)省了38300元,。節(jié)省幅度是30%至65%。推行工時定額制度有幾個非常重要的細節(jié),一是盡量在投產之前發(fā)放工時定額,邊投產邊發(fā)放也可以,投產之后發(fā)放的效果要差許多。二是新產品的工時定額執(zhí)行過程,制定人員一定要親臨一線了解實際工藝和定額的落實狀況,發(fā)現問題及時修改,當執(zhí)行部門和操作者提出定額有問題時更要盡快處理。如果您的企業(yè)人工生產成本長期比同行業(yè)高很多,如果您的企業(yè)仍在實行按噸價估算工時定額和計件工資、或仍在以車間為核算單位核算和分配工資,如果您的企業(yè)一直未推行勞動定額制度,對一線員工全部或部分實行固定的月工資或固定的日工資或是您的企業(yè)的在審查月工資表看到實行日工資的

22、焊工當月工資4500元時心里想的是:“不多不多”;而在看到實行工時定額的焊工的月工資6000多元時皺著眉頭嘟噥:“怎么發(fā)這么多錢啊”。那是不是應當醒悟了?我曾是一個很投入的企業(yè)管理工作者,比較系統(tǒng)地研究、學習過國內外成功企業(yè)的管理方式,對各方面的管理對企業(yè)經濟效益的影響孰重孰輕有所了解,曾親身經歷了一個國企的誕生到發(fā)展成為優(yōu)秀的國家二級企業(yè)(上世紀80年代中期,只有產品質量、市場占有率和經濟效益、能源消耗這幾個指標在國內同行名列前茅,在省內名列第一的企業(yè)才能獲得國家二級企業(yè)稱號,后來眼睜睜看著她退出了歷史舞臺,聽說改制之后經濟效益也不是很景氣?？偟捏w會是:企業(yè)管理千頭萬緒,要把企業(yè)各方面管理完

23、善并非易事。但我自信對企業(yè)管理不善引起的后果有深刻的體會和一定的發(fā)言權。在全國各行業(yè)都在競爭激烈的大環(huán)境下,企業(yè)與企業(yè)之間爭什么?爭市場也好、爭人才也罷,抓管理、抓質量、降成本也幾乎已成為所有企業(yè)人人皆知的內容和口號,能不能真正落實、抓牢則決定了企業(yè)的生死存亡。我了解許多企業(yè)長期在在為缺乏訂單苦悶、為招工難煩惱、為留不住人才糾結、為經濟效益差和缺乏競爭力發(fā)愁,原因肯定是多方面,猶如俄羅斯文豪托爾斯泰名言:“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有不幸”,企業(yè)搞不好的原因也是多種不同的內容和原因。其實最根本的原因也許就是由于勞動定額方面認識不足和管理不善造成的效率低下和人工成本過高造成的,這是件看似簡

24、單,實際需要許多人參與花費大力氣才能解決的問題。我認為,受大鍋飯流毒影響,企業(yè)在管理方面長期無視勞動定額重要性、缺乏競爭機制、堅持保守、原始的、落后的管理辦法無異于慢性自殺。而有了這本起重機勞動定額計算和管理手冊就有可能幫助您解脫困境,至少也能使您少走彎路。對于質量管理體系尚不完備的企業(yè);推行工時考核和計件工資后,受利益驅動影響產品質量將更加難以控制;完成的工時與投入工時也將不成比例;因為手冊的工時基準是在質量控制比較嚴格的狀況下測算的,質量失控時肯定容易得到更多的工時。干好干壞一個樣是大鍋飯的產物,是企業(yè)的毒瘤,這方面必須要未雨綢繆,最簡單且行之有效的辦法就是實行部件和工序轉移制度,讓熟悉產

25、品標準和負責任的檢驗人員在轉移單上簽字后工時或工資才能有效,更好辦法則是推行工時與產品質量掛鉤考核,實行獎優(yōu)罰劣。經在幾個企業(yè)試點;質量獎懲比重占總工時10%比較合理;即重要產品的部件和工序質量最優(yōu)的獎10%;較差的罰10%甚至更多;本工序責任造成返工返修則沒有工時。但是,這些辦法仍然存在一定的漏洞,因為部件轉移只是對產品的質量控制,需多人長期施工時的大型零部件生產過程隨時都有可能出現質量問題,到最后很有可能查不出質量問題的責任人;即使能查出也為時已晚,比較完美的管理辦法是實行個人記工制度,對每個操作者每天的產品質量與工作內容同步進行確認,也就是在對零部件質量進行檢驗的同時實現對每個人的質量管

26、理;因為責任明晰了,產品質量的任何缺陷隨時能夠發(fā)現并得到有效控制。當然,這個管理辦法對企業(yè)各級管理人員特別是質量管理和檢驗人員的知識、能力、責任心等各方面素質有更高的要求。規(guī)模很小、訂單不能滿足生產能力、材料或外協(xié)配套供應很不及時、組織紀律渙散的企業(yè)推行工時定額和計件工資的難度相對會大一些,甚至沒有實際意義,特別是在訂單不能滿足生產能力的時候,因為推行工時定額制度主要是為了提高生產效率,但如果效率提高了之后讓員工閑下來在工作時間玩耍,那還不如吊兒郎當的干著。這方面筆者有過失敗的教訓:2006年在山東某起重機制造公司,推行以班組為核算單位進行工時定額考核的前幾個月,員工的勞動積極性非常高漲,效率

27、和工資收入平均提高了50%,生產車間出現了有了任務就搶著干的現象,本來是件好事,可由于訂單不足和材料供應不及時,員工干完了活后有了空余時間,于是有的到別的單位包活干,有的干脆就不來上班,車間顯得冷冷清清,像要破產的樣子。另外,在沒有活干的情況下對仍然堅持上班的員工安排零工還要支付工資,期間有一個月還出現了有幾人濫用職權亂開零工工時的現象,造成了當月的生產成本驟高。這三個因素湊在一起促使老板斷然放棄改革,恢復了以車間為單位按噸價進行核算計件工資(類似大鍋飯的老辦法,以班組為核算單位進行工時考核的辦法宣告失敗,打算推行崗次管理的計劃剛開始便夭折了。對失敗總結的經驗是:在任何一個企業(yè)推行勞動定額制肯

28、定能調動一線員工的勞動積極性,并在提高效率的同時降低成本。但對基礎管理特別差的企業(yè)如仍然疏于管理會帶來很大的負面影響,個別情況下的弊端會超過獲得的利益。時隔五年,2011年在山東青州市某公司推行工時定額制度時也是連續(xù)幾個月又發(fā)生了一次車間亂開零工和物料吊運、轉運工時的現象,這次引起的后果是員工抱怨分配不公平,老板則埋怨工資發(fā)放太多,總之,效果不是很理想。這些教訓證明了幾個問題;一是推行工時定額和計件工資時不能放松管理,除了防微杜漸外,出現問題要及時采取措施進行補救,以避免事態(tài)擴大造成損失;這里講的損失主要是指生產成本增加和分配不公平造成人員心態(tài)失衡,使部分人員的勞動積極性受到影響。另外是一線員

29、工的工資構成不能過于簡單,工資完全計件別無其它收入就是典型的過于簡單,此情況下的優(yōu)點是員工勞動積極性較高和工資計算簡單,弊端是由于一線員工心理上缺乏安全感而造成員工隊伍極不穩(wěn)定;比較合理工資結構應由技能工資(主要依據是技術水平和對企業(yè)的貢獻、工齡工資和計件工資三部分組成,比例以技能工資占30%;工齡工資占10%;計件工資占60%為宜。這方面手冊的管理制度和附件部分有比較詳細介紹。針對產品裝車和零部件在車間內外吊運、轉運工序亂開工時現象;對應措施一是制定并落實【零工工時核定規(guī)定】制度;靠推行制度預防有人濫用職權。二是制定了【工件搬運、吊運定額計算公式表】,該表由36個計算公式組成,計算各類零部件

30、吊運、轉運工時非常迅速和準確;為保證這36個計算公式合理性并使其相互不矛盾和不產生盲區(qū),2006年至2011年期間邊驗證邊修改累計修訂過10次;耗時90個工作日以上;手冊編輯難度可見一斑。在此感謝給我創(chuàng)造條件進行工時和計件工資改革和試驗的六個企業(yè)的領導和老板,沒有這些過程;手冊絕不可能如此完善;甚至不可能完成;在他們的贊許和支持才有了繼續(xù)編制手冊的動力;個別反對意見是激發(fā)我將手冊編寫更完美的重要動力。最主要的是他們給我提供優(yōu)越的辦公條件、發(fā)放比較豐厚的薪水養(yǎng)活著我,才有精力和時間進行編制;同時感謝這六個企業(yè)的員工對手冊提出了許多寶貴的修改意見,有些意見是一線員工含著淚水甚至是在憤怒的情緒下提出

31、的,可見不準確的勞動定額對人們的傷害有多么嚴重。如果不及時修改感覺對不起他們;這本手冊經常是在這個心理狀態(tài)下進行著修改和補充;可以說手冊凝聚著他們的淚水和汗水;沒有他們手冊就失去可操作性而成了紙上談兵?；叵肫饋硖貏e懷念和感激他們。掌握了一定技能的一線員工是企業(yè)的寶貴財富,理應得到尊重,經常聽取他們的意見和建議并進行管理改進是每個管理者的職責,能傾聽證明您是個智者,也說明您能得到員工的信任。在勞動定額管理實施過程如果發(fā)生了聽不到反面意見的現象;可能是因為您的工作完美但也有可能是別人已經對您的工作產生了不信任感。感謝山東大學管理學院院長、當代管理科學創(chuàng)建者張慶仁教授,是張教授的關于勞動定額的闡述和

32、崗次管理學說讓我真正理解了細化勞動定額的意義,堅定了編制這本手冊的信念。張教授的利用人的追求公正、追求競爭的天性和原理而發(fā)明的崗次管理的理論曾引起社會廣泛的關注,許多企業(yè)推行了崗次管理取得了很好的經濟效益,2001年來經濟導報、經濟日報、中國企業(yè)報等曾經連續(xù)多年報道這方面的消息,有位教授級經濟學家在報紙上頭版頭條用一個整版對這個理論進行評價,認為這是中國近代最重要管理學說,正標題中對崗次管理理論評價的八個大字【振興中華昌盛百年】使我終生難忘:之所以難忘是因為非常信仰,誰不希望自己的國家興旺發(fā)達?哪個企業(yè)的老板和員工不愿意自己的企業(yè)成為有安全感、歸屬感甚至有自豪感的百年老廠而讓子孫受益、他人羨慕呢?并沒扯遠,有兩點能夠提前斷言:第一,在起重機或生產大型產品的企業(yè)如果要推行崗次管理;這本手冊是必不可少的。即便是對眼前的勞動定額感覺比較合理,但將來如果有人要刨根問底;詢問勞動定額的制定依據時,只有拿出這本手冊或類似資料才能做出合理的解釋。第二,勞動定額管理是所有企業(yè)最重要的基礎管理內容;一個沒有牢固基礎的企業(yè)不可能順利發(fā)展壯大;當這本手冊成為企業(yè)勞動定額管理標準或必不可少資料之際,就是企業(yè)勞動定額管理走上正軌之日。牽住這個牛鼻子之后,勞動效率、