四川自考人力資源開(kāi)發(fā)與管理川大版

1、第一章 人力資源開(kāi)發(fā)與管理概述（第一節(jié)） 人力資源概述資源分為:自然資源、經(jīng)濟(jì)資源、信息資源、人力資源。其中人力資源被稱為第一資源人的勞動(dòng)能力是人的自然屬性和社會(huì)屬性的綜合體現(xiàn)人力資源狀況的好壞應(yīng)從其數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面來(lái)衡量人力資源絕對(duì)數(shù)量的構(gòu)成：1、 適齡就業(yè)人口：處于勞動(dòng)年齡內(nèi)，正在從事社會(huì)勞動(dòng)的人口，它占據(jù)人力資源的大部分，可稱為“2、 未成年就業(yè)人口3、 老年就業(yè)人口4、 求業(yè)人口5、 就學(xué)人口6、 處于勞動(dòng)年齡之內(nèi)，正在從事家務(wù)勞動(dòng)的人口7、 處于勞動(dòng)年齡之內(nèi)，正在軍隊(duì)服役的人口8、 處于勞動(dòng)年齡之內(nèi)的其他人口從數(shù)量上看影響人力資源數(shù)量的因素主要有四個(gè)方面：1、人口總量及其現(xiàn)生產(chǎn)狀況

2、2、人口的年齡構(gòu)成3、人口遷移4、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r人力資源的質(zhì)量：是人力資源所具有的體質(zhì)，智力，知識(shí)和技能水平，以及勞動(dòng)者的勞動(dòng)態(tài)度和價(jià)值觀等方面的狀況。人力資源開(kāi)發(fā)的目的在于提高人力資源的質(zhì)量人力資源的性質(zhì)：1、 生命周期性 2、能動(dòng)性 3、再生性 4、增值性5、社會(huì)性人口資源：指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)鎖擁有的人口總量，主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量，是一個(gè)最基本的底數(shù)勞動(dòng)力資源：是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有的勞動(dòng)力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動(dòng)能力的那一部分人16-60人力資源：是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)能夠作為生產(chǎn)要素投入到社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神文化財(cái)富的勞動(dòng)人口人力資本：舒爾茨認(rèn)為是體現(xiàn)在人身上的技

3、能和生產(chǎn)知識(shí)的存量。人力資本是勞動(dòng)者身上所具備的兩種能力，一是先天遺傳，個(gè)人與生俱來(lái)，二是后天獲得，通過(guò)個(gè)人努力經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)形成的（第二節(jié)） 人力資源管理的內(nèi)涵和功能人力資源管理的特點(diǎn)：1、人力資源管理的綜合性2、人力資源管理的實(shí)踐性3、人力資源管理的整體性4、人力資源管理的社會(huì)性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：1、 管理的內(nèi)容不同2、 管理的性質(zhì)不同3、 在組織中的地位不同人力資源管理的功能：1、 吸收：運(yùn)用科學(xué)的方法引入最適合的崗位人選2、 保持：即創(chuàng)造適合員工發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的工作條件，通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)再社會(huì)化3、 發(fā)展：通過(guò)教育、培訓(xùn)、訓(xùn)練促使員工知識(shí)、技能及綜合素質(zhì)得到提高4、

4、 評(píng)價(jià)：對(duì)員工的工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平等做出全面的考核和鑒定5、 調(diào)整：通過(guò)獎(jiǎng)罰、解聘、晉升、調(diào)動(dòng)等方法，使員工技能水平和工作效率達(dá)到崗位要求人力資源管理的內(nèi)容：1、 選人：選擇合適的選人者選人要遵循一定的程序能崗匹配2、 育人：組織要有育人意識(shí)要建立有效的員工培育系統(tǒng)：了解育人需求、實(shí)施、考核、應(yīng)用組織 育人要有針對(duì)性3、 用人：知人善任充分授權(quán)科學(xué)激勵(lì)4、 留人：待遇留人感情留人事業(yè)留人（第三節(jié)） 現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn)與發(fā)展現(xiàn)代人力資源管理的演進(jìn)與發(fā)展1、 產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀(jì)末至19世紀(jì)初）：是人力資源管理的萌芽時(shí)期2、 科學(xué)管理階段（19世紀(jì)末至1920年）：泰羅（科學(xué)管理之

5、父）、法約爾（管理過(guò)程理論之父）、韋伯（組 織理論之父，經(jīng)濟(jì)人3、 人際關(guān)系階段（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）：梅奧，社會(huì)人4、 行為科學(xué)階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀(jì)70年代）：馬斯洛、赫茲伯格、麥格雷戈、威廉大內(nèi)5、 人力資本管理階段（20世紀(jì)70年代以來(lái)）6、 現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資本理論飛躍的背景：1、20世紀(jì)50年底舒爾茨創(chuàng)立的人力資本理論，全面運(yùn)用到企業(yè)管理中2、計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代通信革命3、系統(tǒng)科學(xué)與管理學(xué)的結(jié)合傳統(tǒng)人事管理階段進(jìn)入到人力資本管理階段的特征：1、 組織文化成為重要的組織行為理念2、 人力資本經(jīng)營(yíng)3、 組織系統(tǒng)建設(shè)與人力資源管理的結(jié)合現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理面臨的

6、挑戰(zhàn)：1、 全球化 2、迎接新技術(shù) 3、變化管理 4、開(kāi)發(fā)人力資本 5、成本抑制現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的發(fā)展趨勢(shì)：1、 由資源型管理向主體型管理演變2、 由雇傭型向合作型轉(zhuǎn)變3、 由靜態(tài)型向動(dòng)態(tài)型轉(zhuǎn)變4、 由傳統(tǒng)督導(dǎo)型管理向科學(xué)督導(dǎo)型管理轉(zhuǎn)變5、 由傳統(tǒng)策略型激勵(lì)向戰(zhàn)略型激勵(lì)轉(zhuǎn)變第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃（第一節(jié)） 人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略定義：舒勒和沃克：程序和活動(dòng)的集合，通過(guò)人力資源部門(mén)和直線管理部門(mén)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來(lái)提高企業(yè)目前和未來(lái)的績(jī)效及維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)庫(kù)克：?jiǎn)T工發(fā)展決策以及對(duì)員工具有重要的和長(zhǎng)期影響的決策科邁斯和麥吉阿：企業(yè)慎重的使用人力資源，幫助企業(yè)獲取和維

7、持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)李佑頤：人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定人力資源管計(jì)劃和方法蓋勇：企業(yè)根據(jù)內(nèi)部、外部的環(huán)境分析，確立企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)普遍認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，從屬于組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的特征：1、 總括性 2、指導(dǎo)性 3、民主性 人力資源戰(zhàn)略的類型：1、 建立在雇主員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略：積累性戰(zhàn)略 效用型戰(zhàn)略 協(xié)助型戰(zhàn)略2、 建立在雇主監(jiān)督控制員工績(jī)效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略：引誘戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略戴爾和霍德認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略主要實(shí)現(xiàn)四種目標(biāo)：承諾、貢獻(xiàn)、組合、能力（第二節(jié)） 人力資源戰(zhàn)略分析人力資源戰(zhàn)略的因素分析：1、 外部環(huán)境：政治法律環(huán)境 社會(huì)

8、文化環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 科學(xué)技術(shù)環(huán)境 人口環(huán)境 行業(yè)環(huán)境2、 組織結(jié)構(gòu)：金字塔式 扁平金字塔式 網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)合3、 內(nèi)部環(huán)境：現(xiàn)有組織的人力資源狀況 組織戰(zhàn)略 組織文化 組織的其他部門(mén)人力資源戰(zhàn)略的過(guò)程：1、 戰(zhàn)略準(zhǔn)備階段：收集信息：1、設(shè)計(jì)合理的調(diào)查表2、選擇恰當(dāng)?shù)恼{(diào)查對(duì)象3、采用適當(dāng)調(diào)查方法（觀察法、實(shí)驗(yàn)法）分析信息：SWOT分析（由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授80年代提出）2、 戰(zhàn)略制定階段： 制定人力資源戰(zhàn)略：1、主題必須明確 2、目標(biāo)可以衡量 3、目標(biāo)有明確的實(shí)現(xiàn)期限 4、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，又要有可行性 人力資源規(guī)劃：操作要點(diǎn)：1、可行性 2、相關(guān)性 3、可操作性 制定人力資源管理的政策3、 戰(zhàn)略實(shí)

9、施階段4、 戰(zhàn)略控制階段： 確定衡量標(biāo)準(zhǔn)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)。定性衡量標(biāo)準(zhǔn)包括6方面：1、戰(zhàn)略內(nèi)部各部分內(nèi)容相互統(tǒng)一 2、戰(zhàn)略與環(huán)境保持平衡 3、戰(zhàn)略執(zhí)行中評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)性 4、戰(zhàn)略在時(shí)序上的相對(duì)穩(wěn)定性 5、戰(zhàn)略與資源之間的匹配性 6、戰(zhàn)略在客觀上具有可行性和可操作性定量衡量標(biāo)準(zhǔn)：勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均產(chǎn)量、工時(shí)利用率、培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)成績(jī)、辭職人數(shù)、工資等 衡量人力資源戰(zhàn)略實(shí)施成果 評(píng)價(jià)工作績(jī)效 戰(zhàn)略修訂（第三節(jié)） 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的定義：廣義：人力資源規(guī)劃就是指“預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，根據(jù)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求而制定人力資源管理的行動(dòng)方針的過(guò)程”狹義：人力資源規(guī)劃是指根

10、據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的變化，合理的分析和預(yù)測(cè)組織對(duì)人力資源的需求和供給狀況，并根據(jù)這些制定出相應(yīng)的計(jì)劃，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人力資源，滿足組織和個(gè)人的需求人力資源規(guī)劃狹義的定義包括三個(gè)含義：1、 人力資源規(guī)劃制定的根據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境2、 保證人力資源與組織發(fā)展的各階段相適應(yīng)3、 人力資源規(guī)劃要同時(shí)考慮組織和個(gè)人的利益人力資源規(guī)劃解決的基本問(wèn)題：1、 組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2、 組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源的要求3、 如何進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)4、 如何彌補(bǔ)組織人力資源現(xiàn)狀與理想的差距人力資源規(guī)劃的種類：1、 按照規(guī)劃的時(shí)間：長(zhǎng)期（3年以上）

11、、中期（2-3年）、短期（1年或1年以內(nèi)）2、 按照規(guī)劃的范圍：總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃（崗位職務(wù)規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃等）3、 按照規(guī)劃的性質(zhì)：戰(zhàn)略性（全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性）和戰(zhàn)術(shù)性（具體的、短期的、有專門(mén)針對(duì)性的業(yè)務(wù)規(guī)劃）人力資源總體規(guī)劃的內(nèi)容：1、 分析與評(píng)價(jià)組織人力資源的供需狀況，進(jìn)行組織人力資源供需的靜態(tài)平衡工作2、 根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化的趨勢(shì)，預(yù)測(cè)組織人力資源供需關(guān)系，進(jìn)行組織人力資源動(dòng)態(tài)平衡工作3、 規(guī)劃組織人力資源管理程序，包括人員補(bǔ)充、使用、培訓(xùn)活動(dòng)的具體目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟、預(yù)算4、 保持組織人力資源管理專項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)在平衡，并確保人力資源總體規(guī)劃與其他專項(xiàng)規(guī)劃的

12、相互銜接5、 有關(guān)人力資源規(guī)劃效益的內(nèi)容，如降低成本、創(chuàng)造最好的效益，改變勞動(dòng)力隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、輔助招聘、培訓(xùn)等其他人力資源政策的實(shí)施等內(nèi)容各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃：1、 崗位職務(wù)規(guī)劃2、 人員配置規(guī)劃：人力分配規(guī)劃 晉升規(guī)劃 調(diào)配規(guī)劃 退休解聘規(guī)劃3、 人員補(bǔ)充規(guī)劃4、 教育培訓(xùn)規(guī)劃5、 薪酬激勵(lì)規(guī)劃6、 職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源規(guī)劃的程序：1、 資料收集階段2、 人力資源規(guī)劃的分析階段：對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析 分析組織現(xiàn)有人力資源狀況3、 人力資源規(guī)劃的制定階段：預(yù)測(cè)組織人力資源需求 預(yù)測(cè)人力資源供給 制定人力資源供求平衡政策：1、凈需求為正 2、凈需求為負(fù) 3、凈需求為0制定人力資源管理各項(xiàng)規(guī)劃

13、4、 人力資源規(guī)劃的實(shí)施和評(píng)估階段對(duì)人力資源規(guī)劃做出評(píng)估的原因是：1、 可以對(duì)人力資源規(guī)劃的執(zhí)行形成一定的壓力，防止規(guī)劃的實(shí)施流于形式2、 評(píng)估和審核的過(guò)程中，可以廣泛的聽(tīng)取組織員工對(duì)人力資源管理工作的意見(jiàn)和建議，有利于不斷完善3、 人力資源規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要根據(jù)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行不斷的調(diào)整（第四節(jié)） 人力資源預(yù)測(cè)和平衡人力資源預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃工作的重點(diǎn)人力資源需求預(yù)測(cè)：指人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮各種因素的影響后，對(duì)組織將來(lái)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時(shí)間進(jìn)行預(yù)測(cè)的活動(dòng)影響組織人力資源需求的因素：1、 組織外部環(huán)境因素 2、組織內(nèi)部

14、環(huán)境因素 3、人力資源本身的因素組織人力資源需求預(yù)測(cè)分為：1、 現(xiàn)有人力資源預(yù)測(cè) 2、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè) 3、未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)組織整體人力資源需求=現(xiàn)有人力資源需求+未來(lái)人力資源需求未來(lái)流失人力資源人力資源需求的預(yù)測(cè)方法：1、德?tīng)柗品ǎ?0世紀(jì)40年代末美國(guó)蘭德公司的思想庫(kù)中發(fā)展出來(lái)的一種定性預(yù)測(cè)技術(shù) 德?tīng)柗品ň唧w過(guò)程分為四個(gè)工作步驟：1、 預(yù)測(cè)籌劃 2、首輪預(yù)測(cè) 3、反復(fù)預(yù)測(cè)工作 4、表述預(yù)測(cè)結(jié)果使用德?tīng)柗品☉?yīng)注意以下幾點(diǎn)：1、 專家人數(shù)一般不要少于30人，問(wèn)卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性2、 問(wèn)題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化3、 問(wèn)題應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)

15、單精練，與預(yù)測(cè)無(wú)關(guān)的問(wèn)題最好不問(wèn)4、 專家的選擇一定是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員5、 要給專家提供豐富而翔實(shí)的資料，幫助他們做出正面判斷6、 一定要做好歸納分析工作，盡量使用專業(yè)術(shù)語(yǔ)，使結(jié)果盡量精確2、經(jīng)驗(yàn)判斷法：是一種主觀預(yù)測(cè)方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)組織過(guò)去幾年中人力資源需求狀況和自己認(rèn)為未來(lái)一段時(shí)間可能發(fā)生的變化，來(lái)對(duì)組織的人員需求進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè) 經(jīng)驗(yàn)判斷法是建立在啟發(fā)式?jīng)Q策基礎(chǔ)之上的 一般情況而言，組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能發(fā)生變化的因素有：1、 組織決定進(jìn)入新的市場(chǎng)或者決定提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量，或者組織決定進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)2、 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，技術(shù)變革和管理變革給組織

16、帶來(lái)的變化3、 如何獲得新的財(cái)力資源3、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法：根據(jù)組織過(guò)去若干年的人事記錄，找出過(guò)去若干年的員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)，并繪制趨勢(shì)曲線，加以修正，從而對(duì)組織未來(lái)整體或各部門(mén)的人員需求狀況做出預(yù)測(cè) 趨勢(shì)分析法的步驟：1、 選擇一個(gè)對(duì)人力資源需求影響比較大的變量（如銷售額）2、 分析該變量與所需員工之間的關(guān)系，而這種比率形成一種勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)（如銷售額/人）3、 計(jì)算過(guò)去至少五年時(shí)間內(nèi)該指標(biāo)值，求出平均值4、 用平均勞動(dòng)生產(chǎn)率去除目標(biāo)年份的變量，就可以得出目標(biāo)年份的人員需求預(yù)測(cè)值4、回歸預(yù)測(cè)法：是一種定量預(yù)測(cè)技術(shù)。這種方法是通過(guò)建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素的變化來(lái)推測(cè)人

17、力資源需求量的變化。回歸預(yù)測(cè)法有一元的也有多元的，有線性的也有非線性的 回歸預(yù)測(cè)法有四個(gè)步驟：1、 選取與組織員工需求量相關(guān)的組織因素，所確定的因素應(yīng)與組織的基本特性直接相關(guān)2、 找出在過(guò)去幾年中所確定的因素與組織人員數(shù)量之間的關(guān)系3、 根據(jù)資料算出過(guò)去每年的勞動(dòng)生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)變化和組織因素的變化，確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的變動(dòng)趨勢(shì)4、 根據(jù)收集的數(shù)據(jù)分析影響變化的因素，預(yù)測(cè)未來(lái)員工的需要量5、比率分析法：根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人員數(shù)之間的比例關(guān)系進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法6、散點(diǎn)分析法7、計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)法人力資源供給預(yù)測(cè)：指對(duì)組織未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)、外各類人力資源的補(bǔ)充情況進(jìn)行預(yù)測(cè)的過(guò)程影響人力資源供給的因素分為

18、兩大類：地區(qū)性因素和全國(guó)性因素人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法：1、 管理者繼任模型：最簡(jiǎn)單的方法，通用汽車管理者繼任模型的制定過(guò)程：1、 根據(jù)組織未來(lái)幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門(mén)管理崗位的空缺，制定一份組織中各層次、各部門(mén)管理崗位的繼任計(jì)劃2、 按照組織圖繪制出管理人員的關(guān)系圖，每個(gè)管理崗位確定13名繼任的候選人，通常由下一層級(jí)的現(xiàn)任管理人員中挑選3、 評(píng)價(jià)選擇出來(lái)的候選人4、 確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織的目標(biāo)相結(jié)合5、 當(dāng)某崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，由具備晉升條件的繼任者替補(bǔ)6、 統(tǒng)計(jì)最終崗位空缺數(shù)2、馬爾可夫法：是通過(guò)預(yù)測(cè)組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來(lái)預(yù)測(cè)內(nèi)部人員供給的方法3、檔案資料分析人力資源

19、外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)應(yīng)注意：1、 為了提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，需要對(duì)一些公開(kāi)而且可行度高的資料進(jìn)行仔細(xì)的分析和利用。如政府報(bào)告2、 外部人力資源供給的狀況會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形式的波動(dòng)、人們受教育和就業(yè)觀念的改變而發(fā)生變化，造成勞動(dòng)力供給的變化3、 德?tīng)柗品?、?jì)算機(jī)模擬、回歸預(yù)測(cè)等方法同樣適用組織外部人力資源供給的預(yù)測(cè)對(duì)于結(jié)構(gòu)性的人力資源供求失衡，組織采用以下措施：1、根據(jù)組織未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)務(wù)的變化來(lái)進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，通過(guò)晉升、平調(diào)、降職等方式來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足部分的人力資源需求2、對(duì)人員進(jìn)行針對(duì)性的專門(mén)培訓(xùn)，使他們盡量適應(yīng)將要從事的空缺職務(wù)的工作3、組織可以進(jìn)行人員置換，解雇一些不需要的員工，再

20、補(bǔ)充一些組織需要的人員，來(lái)調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)人力資源供不應(yīng)求調(diào)整方法：1、外部雇傭 2、提高現(xiàn)有員工的效率 3、加班 4、降低員工流失率 5、加強(qiáng)內(nèi)部流動(dòng)人力資源供大于求調(diào)整方法：1、重新安置 2、永久性裁員 3、其他方法（臨時(shí)解雇、減少工作時(shí)間、工作分享、降低工資等）第三章 工作分析（第一節(jié)）工作分析概述工作分析：分析者采用科學(xué)手段與方法，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作的信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務(wù)的一種管理活動(dòng)工作分析的定義：1、 工作分析是一個(gè)過(guò)程2、 信息圍繞兩個(gè)方面：1、工作本身的描述 2、任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范）3、 工作分析的最終產(chǎn)出為

21、職位說(shuō)明書(shū)工作分析八個(gè)要素：5W2H1、 who 2、what 3、whom 4、why 5、when 6、where 7、how 8、how much工作要素：指工作中不可再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位，如簽字動(dòng)作等任務(wù)：圍繞一個(gè)具體目的而需要完成的工作職責(zé)：個(gè)體在工作崗位上需要完成的一項(xiàng)或者多項(xiàng)相互聯(lián)系的任務(wù)的集合職位：也稱崗位，某個(gè)工作周期內(nèi)個(gè)人承擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合職類：在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格和對(duì)組織貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位職務(wù)：組織內(nèi)一系列在重要職責(zé)上具有相似性的職位的總稱職業(yè)：不同時(shí)間、不同組織中工作性質(zhì)類似或者職責(zé)相當(dāng)?shù)穆毼坏募瞎ぷ鞣治龅囊饬x：1、 為

22、人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供依據(jù)2、 通過(guò)對(duì)人員能力、個(gè)性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果3、 通過(guò)對(duì)工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“才盡其職”的效果4、 通過(guò)對(duì)工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合相互協(xié)調(diào)5、 科學(xué)評(píng)估員工的績(jī)效，有效的激勵(lì)員工工作分析的作用：（1） 有利于人力資源規(guī)劃，制定有效的人事預(yù)測(cè)和計(jì)劃（2） 有利于人員的招聘和篩選（3） 員工的任用與配置方面（4） 有利于員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)（5） 有利于績(jī)效考核，為員工的考核提供依據(jù)（6） 有利于制定合理的薪酬政策（7） 有利于制定職業(yè)生涯規(guī)劃工作分析的原則：1、目的原則 2、職位原則 3、參與原則 4、經(jīng)濟(jì)原則 5、系統(tǒng)原

23、則 6、動(dòng)態(tài)原則（第二節(jié)）工作分析的方法與流程工作分析的方法：1、 資料分析法 2、現(xiàn)場(chǎng)觀察法 3、面談法 4、問(wèn)卷調(diào)查法 5、關(guān)鍵事件法運(yùn)用觀察法的原則：1、 穩(wěn)定原則 2、信任原則 3、隱蔽原則 4、詳盡原則 5、代表性原則 6、溝通原則面談法需要注意的問(wèn)題：1、 事先清晰的說(shuō)明面談的目標(biāo)和方法2、 在面談前，確認(rèn)面談的問(wèn)題會(huì)不會(huì)讓回答者感到難堪、威脅或不舒服3、 控制面談，使面談指向一定的目標(biāo)：幫助回答者根據(jù)問(wèn)題的邏輯順序去思考和交談給回答者足夠的時(shí)間回答問(wèn)題提供階段性總結(jié)，這樣有利于保持談話的主題4、 控制個(gè)人舉止、行為等其他會(huì)影響面談結(jié)果的因素：用清楚易懂的語(yǔ)音進(jìn)行訪談不要與回答者發(fā)

24、生爭(zhēng)辯在所討論的問(wèn)題上不要顯示出任何偏好在整個(gè)面談過(guò)程中要禮貌和謙恭5、 記下意外的重要信息，尤其是正式面談?dòng)?jì)劃中沒(méi)有想到的或者新的信息關(guān)鍵事件的記錄應(yīng)包括：1、 導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因2、 職工有效的或者多余的行為3、 關(guān)鍵行為的后果4、 職工控制上述后果的能力工作分析的流程：1、 工作分析準(zhǔn)備階段：確定工作分析的目的 確定并培訓(xùn)工作分析小組2、 工作分析實(shí)施階段：收集信息 分析階段核心形成工作分析產(chǎn)出 工作分析中應(yīng)注意的問(wèn)題3、 工作分析運(yùn)用階段：培訓(xùn)運(yùn)用工作分析結(jié)果的人員 根據(jù)分析結(jié)果制定各種具體的應(yīng)用文件4、 工作分析反饋與調(diào)整階段工作分析的目的：1、 對(duì)各種特定工作進(jìn)行如實(shí)的描述

25、，正確認(rèn)識(shí)這些工作2、 對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)或者再設(shè)計(jì)，編制或修訂工作說(shuō)明書(shū)3、 明確對(duì)工作的崗位任職者資格、素質(zhì)要求，制定招聘標(biāo)準(zhǔn)和招聘測(cè)試方案4、 制定有關(guān)工作任職者的培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和培訓(xùn)效果5、 明確工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利及其與相關(guān)工作的關(guān)系6、 進(jìn)行工作比較，平衡薪資待遇，實(shí)現(xiàn)公平、公正7、 工作績(jī)效評(píng)價(jià)，提高評(píng)價(jià)的客觀性、公正性工作分析人員通常有三類人員組成：工作分析專家、主管、任職者工作分析階段包括四個(gè)方面的內(nèi)容：1、 工作名稱分析：包括對(duì)工作特征的分析和概括、名稱的選擇和表達(dá)2、 工作描述分析：是指對(duì)工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系與工作強(qiáng)度等方面的分析3、 工作環(huán)境分析：包括物

26、理環(huán)境、安全環(huán)境、社會(huì)環(huán)境分析4、 工作規(guī)范分析：指對(duì)從事某項(xiàng)具體工作的員工需要必備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和心理素質(zhì)的分析（第三節(jié)）工作分析產(chǎn)出工作分析的直接產(chǎn)出是形成工作說(shuō)明書(shū)，工作說(shuō)明書(shū)包括工作描述和工作規(guī)范工作描述：為有關(guān)工作流程與行為的描述，反映該項(xiàng)工作區(qū)別于其他工作的信息，說(shuō)明有關(guān)工作是什么、為什么做、怎樣做在哪里做等工作描述的功能：讓員工了解工作概要 建立工作程序與標(biāo)準(zhǔn) 闡明工作任務(wù)責(zé)任職權(quán) 招聘培訓(xùn)工作描述的主要內(nèi)容：1、工作識(shí)別 2、工作編號(hào) 3、工作概要 4、工作關(guān)系 5、工作職責(zé) 6、工作條件與工作環(huán)境工作規(guī)范：又稱任職資格說(shuō)明書(shū)，說(shuō)明從事某項(xiàng)特定工作人員需要具備的基本素質(zhì)和條

27、件，規(guī)定了完成工作所需要的最低要求。對(duì)招聘和培訓(xùn)有重要指導(dǎo)作用工作規(guī)范的主要內(nèi)容：1、 一般條件：如性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)等2、 生理素質(zhì)：如健康狀況，運(yùn)動(dòng)的靈活性等3、 心理素質(zhì)：如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織計(jì)劃能力、分析能力團(tuán)隊(duì)精神等4、 工作經(jīng)驗(yàn)與必要技能：如工作經(jīng)驗(yàn)，外語(yǔ)要求等編制工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：1、 獲得最高管理層的支持2、 員工的參與和配合3、 工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)清楚明確、具體且簡(jiǎn)單4、 建立動(dòng)態(tài)更新制度（第四節(jié)）工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)：為了有效達(dá)成組織目標(biāo)與滿足員工的個(gè)人需要，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境變化、組織發(fā)展階段、組織目標(biāo)等因素對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，設(shè)計(jì)成符合員工特點(diǎn)的職位，以提升組織績(jī)

28、效工作設(shè)計(jì)是工作分析的延續(xù)，工作設(shè)計(jì)關(guān)注組織績(jī)效和員工工作滿意度的結(jié)合良好的工作設(shè)計(jì)要兼顧組織效率、組織彈性、員工工作有效性、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展的需要工作設(shè)計(jì)的基本原則：1、效率原則 2、工作生活質(zhì)量原則 3、系統(tǒng)化設(shè)計(jì)原則工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容：1、工作任務(wù) 2、工作職能 3、工作關(guān)系 4、工作結(jié)果 5、對(duì)工作結(jié)果的反饋 6、人員特征 7、工作環(huán)境工作設(shè)計(jì)的步驟：1、 需求分析 2、可行性分析 3、評(píng)估工作特征 4、制定工作設(shè)計(jì)方案 5、評(píng)價(jià)與推廣工作設(shè)計(jì)的方法：1、工作專業(yè)化 2、工作輪換 3、工作擴(kuò)大化 4、工作豐富化 5、其他方法（建立團(tuán)隊(duì)壓縮工作周期等）第四章 人員招聘與選拔（第一節(jié)） 人員

29、招聘的基本分析人員招聘：就是以組織人員需求為基礎(chǔ)，以工作分析為依據(jù)，通過(guò)發(fā)布招聘信息來(lái)吸引應(yīng)聘者，從中挑選出適合崗位需求的人員，并向他們分配工作崗位，使其補(bǔ)充到現(xiàn)有的或計(jì)劃的崗位空缺的過(guò)程影響人員需求的原因有三方面：1、 組織內(nèi)部的正常的離退休使崗位出現(xiàn)空缺2、 組織由于規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)生了新的人員需求3、 組織內(nèi)部由于傷殘、辭職等出現(xiàn)非正常崗位空缺招聘的原則：1、 少而精的原則2、 寧缺毋濫原則3、 以崗定人、量才適用的原則4、 公正公平的原則5、 內(nèi)部?jī)?yōu)化原則招聘的意義：1、 人員招聘工作成效的好壞是組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)2、 人員招聘是組織人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程，可以促進(jìn)組織人員結(jié)構(gòu)更加趨于

30、合理3、 通過(guò)人員招聘獲得組織所需的人員，可以減少組織的人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)費(fèi)用4、 人員招聘是組織與求職者和社會(huì)互動(dòng)的過(guò)程5、 招聘活動(dòng)也為社會(huì)人員流動(dòng)創(chuàng)造了條件，以利于整個(gè)社會(huì)人力資源的合理配置提高人員招聘有效性的辦法：1、 選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應(yīng)聘者2、 組織精干的招聘隊(duì)伍3、 選擇合適的選撥測(cè)試方法招聘的發(fā)展趨勢(shì)：1、招聘網(wǎng)絡(luò)化 2、招聘的地域性弱化 3、人員招聘理念發(fā)生變化（第二節(jié)） 員工招聘招聘過(guò)程六個(gè)階段：1、 制定招聘計(jì)劃 2、確定招聘方案 3、發(fā)布招聘信息 4、員工選撥 5、錄用決策 6、招聘評(píng)估制定招聘計(jì)劃需規(guī)定以下幾個(gè)問(wèn)題：1、 招聘崗位需求及具體要求2、 招

31、聘的時(shí)間跨度3、 選擇合適的渠道發(fā)布人員招聘信息4、 人員招聘程序和方法的設(shè)計(jì)5、 制定招聘預(yù)算6、 招聘活動(dòng)取得成效及其評(píng)估招聘方案：1、 內(nèi)部選撥：內(nèi)部提升 內(nèi)部調(diào)用內(nèi)部選撥兩種方法：內(nèi)部公告法 檔案篩選法2、 外部招聘：?jiǎn)T工推薦 招聘會(huì) 職業(yè)介紹所 校園招聘 獵頭公司 網(wǎng)絡(luò)招聘 自薦求職者外部招聘的優(yōu)點(diǎn)： 外部招聘的缺點(diǎn)：1、 可以為組織補(bǔ)充新鮮血液 1、打擊內(nèi)部員工士氣2、 可以緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 2、需要較長(zhǎng)適應(yīng)過(guò)程，使招聘投入增大3、 很快進(jìn)入工作狀態(tài)，減少培訓(xùn)投入內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)： 內(nèi)部招聘缺點(diǎn)：1、 可以提高員工士氣 1、造成組織內(nèi)部近親繁殖2、 組織與被錄用人員相互了解 2、導(dǎo)致組織內(nèi)

32、部不和3、 內(nèi)部招聘速度快、成本低 3、會(huì)使員工被放在一個(gè)不能勝任的位置發(fā)布招聘信息應(yīng)注意：1、 招聘信息的制作：組織信息介紹 對(duì)應(yīng)聘者的要求2、 信息發(fā)布渠道的選擇：兩個(gè)原則信息發(fā)布面廣 信息發(fā)布時(shí)要注重人力資源的層次性3、 信息發(fā)布要及時(shí)選擇信息發(fā)布渠道需要考慮的因素：1、招聘的成本 2、招聘的時(shí)效性 3、招聘崗位的性質(zhì)與特點(diǎn) 4、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給狀況和流動(dòng)程度員工選撥是招聘活動(dòng)中重要的一環(huán)，是組織獲得所需人力資源的保障招聘錄用階段應(yīng)注意的問(wèn)題：1、 不要錄用比職位要求高很多的人2、 重工作能力，充分考慮應(yīng)聘者的個(gè)性特征對(duì)工作的影響3、 由具體用人部門(mén)進(jìn)行人員錄用決策招聘評(píng)估的方式：1、

33、對(duì)招聘成本的評(píng)估：招聘成本評(píng)估：招聘成本分為總成本和單位成本 招聘預(yù)算與決算2、 對(duì)聘用人員數(shù)量和質(zhì)量的評(píng)估：錄用比（錄用人數(shù)÷應(yīng)聘人數(shù)） 招募比（應(yīng)聘人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)）招聘完成比（錄用人數(shù)÷計(jì)劃錄用人數(shù)）3、 招聘質(zhì)量評(píng)估4、 招聘總結(jié)（第三節(jié)）員工選撥員工選撥的功能和意義：1、 選撥到適合需要的員工2、 了解員工的工作能力和態(tài)度，以確定其崗位分配3、 通過(guò)選撥測(cè)試過(guò)程，可以了解與之相關(guān)的信息，對(duì)組織未來(lái)用人有一定的作用員工選撥的程序和方法：1、 簡(jiǎn)歷篩選：在簡(jiǎn)歷篩選中應(yīng)注意以下問(wèn)題：對(duì)不適合要求的人淘汰 簡(jiǎn)歷時(shí)間審查 工作經(jīng)歷2、 員工測(cè)試：組織在進(jìn)行員工測(cè)

34、試時(shí)需注意以下問(wèn)題： 員工測(cè)試還要與其他方法綜合運(yùn)用 由于每種測(cè)試的關(guān)注點(diǎn)不一樣，員工測(cè)試選擇的失敗并不完全說(shuō)明被試者個(gè)人存在不足 在測(cè)試方法的選擇和內(nèi)容的確定上，要對(duì)信度和效度有充分的保證3、 背景調(diào)查4、 體檢：體檢的意義：身體條件是否符合崗位要求 確定健康狀況 預(yù)測(cè)組需承擔(dān)的健康風(fēng)險(xiǎn)5、 員工試用員工選撥方法的檢驗(yàn)指標(biāo)：信度（測(cè)試結(jié)果的穩(wěn)定性）和效度（測(cè)試內(nèi)容準(zhǔn)確程度）人才測(cè)評(píng)可以分為知識(shí)測(cè)驗(yàn)和心理測(cè)試知識(shí)測(cè)驗(yàn)方法：1、綜合測(cè)試 2、專業(yè)知識(shí)測(cè)試 3、與崗位職責(zé)相關(guān)的知識(shí)考試知識(shí)測(cè)驗(yàn)的缺點(diǎn)：1、試題設(shè)計(jì)可能僵化 2、測(cè)試結(jié)果的效度不高情景模擬：是在測(cè)試過(guò)程中，假定一個(gè)情景，使求職者在其應(yīng)

35、聘的崗位上，通過(guò)其逼真的工作環(huán)境，解決該工作崗位在實(shí)際工作中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，從而評(píng)價(jià)其心理素質(zhì)的一種方法情景模擬的方法：1、公文處理 2、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 3、角色扮演按面試結(jié)構(gòu)劃分：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試面試設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括：1、開(kāi)發(fā)面試方案 2、設(shè)計(jì)面試問(wèn)題 3、建立面試環(huán)境面試設(shè)計(jì)基本步驟和程序：1、 職位分析 2、分析職位信息 3、設(shè)計(jì)問(wèn)題 4、開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或問(wèn)題答案 5、組織面試團(tuán)隊(duì)面試中招聘人員應(yīng)注意的問(wèn)題：1、暈輪效應(yīng)：在面試過(guò)程中，主考官可能會(huì)因?yàn)閼?yīng)聘者的某些突出的特征或者品質(zhì)而將其擴(kuò)展為應(yīng)聘者的整體印象和看法，從而使應(yīng)聘者的其他特征或品質(zhì)被掩蓋和忽視2、與我相似心理：指主考官因

36、為在面試過(guò)程中知曉應(yīng)聘者的某種背景或經(jīng)歷與自己有所相似，而對(duì)其產(chǎn)生好感的一種心理活動(dòng)3、第一印象：是主考官見(jiàn)到應(yīng)聘者的第一感覺(jué)針對(duì)面試環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差，通過(guò)以下方法來(lái)提高面試效果：1、 以面試目的為中心 2、注意傾聽(tīng)3、注意觀察應(yīng)聘者的非語(yǔ)言行為4、對(duì)面試過(guò)程中的對(duì)象一視同仁第五章 員工培訓(xùn)（第一節(jié)）員工培訓(xùn)概述1960年，舒爾茨論人力資本投資提出，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要源泉，除了靠增加勞動(dòng)力和物質(zhì)投資以外，更主要的是靠人的能力的提高培訓(xùn)的目的：1、向員工傳授基本技能 2、強(qiáng)化雇員的奉獻(xiàn)精神員工培訓(xùn)的特點(diǎn)：1、全員培訓(xùn) 2、能力培訓(xùn) 3、相關(guān)培訓(xùn) 4、多樣化培訓(xùn) 員工培訓(xùn)的種類：1、 按照培訓(xùn)地點(diǎn)

37、分類：內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)2、 按照培訓(xùn)方式以及時(shí)間分類：在崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、崗?fù)馀嘤?xùn)、員工業(yè)余自學(xué)3、 按照接受培訓(xùn)的對(duì)象在組織扮演的角色分類：普通員工培訓(xùn)、班組長(zhǎng)培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、高層、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)、培訓(xùn)者的培訓(xùn)4、 按照培訓(xùn)是否使用新技術(shù)傳遞信息分類：傳統(tǒng)性培訓(xùn)、新技術(shù)培訓(xùn)在崗培訓(xùn)步驟：1、 解釋工作程序2、 給員工演示整個(gè)過(guò)程3、 演示結(jié)束后，鼓勵(lì)員工提問(wèn)，根據(jù)提問(wèn)，重新演示一遍，鼓勵(lì)員工進(jìn)一步提問(wèn)4、 讓員工自己做5、 繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見(jiàn)崗?fù)馀嘤?xùn)的目的：1、取得學(xué)歷證，資格證 2、補(bǔ)充或更新知識(shí)、掌握新技能員工培訓(xùn)的作用：1、 適應(yīng)環(huán)境的變化2、 提高工作績(jī)效

38、3、 提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們自身發(fā)展需要4、 營(yíng)造優(yōu)秀的組織文化（第二節(jié)）培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)系統(tǒng)四大模塊：1、需求分析：組織分析 人員分析 任務(wù)分析2、制定培訓(xùn)計(jì)劃：制定培訓(xùn)方案 設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程 3、實(shí)施活動(dòng)：培訓(xùn)方式選擇 培訓(xùn)方法選擇 培訓(xùn)控制 4、效果評(píng)估：柯氏模型 CIPP模型 其他評(píng)估方法進(jìn)行組織分析的時(shí)候需注意：1、 要有預(yù)見(jiàn)性：要以發(fā)展的眼光去診斷需要，預(yù)測(cè)本企業(yè)在技術(shù)上、銷售市場(chǎng)上可能發(fā)生的變化2、 預(yù)測(cè)要有根據(jù)：必須對(duì)組織過(guò)去的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析3、 需要調(diào)查：不要只看到硬的方面，還要注意軟的思想方面的問(wèn)題組織分析還需關(guān)注：明確組織的發(fā)展目標(biāo)和人力資源狀況 分析培訓(xùn)發(fā)生

39、的環(huán)境人員分析分為：對(duì)新員工的培訓(xùn)需求分析 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有員工的分析培訓(xùn)需求包括：組織需求 人員需求 任務(wù)需求培訓(xùn)需求的特點(diǎn)：1、 培訓(xùn)需求分析的主體具有多元性2、 培訓(xùn)分析的客體具有多層次性3、 培訓(xùn)分析的對(duì)象具有廣泛性4、 培訓(xùn)需求分析的方法具有多樣性5、 培訓(xùn)需求分析的結(jié)果對(duì)培訓(xùn)工作具有指導(dǎo)性、前瞻性培訓(xùn)需求分析的方法：1、 觀察法2、 問(wèn)卷調(diào)查3、 面談4、 工作考核5、 人事記錄分析6、 多因素分析法 P147（第三節(jié)）制定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容：1、 明確培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容2、 確定培訓(xùn)對(duì)象3、 確定培訓(xùn)時(shí)間4、 選擇培訓(xùn)場(chǎng)所5、 選擇合適的培訓(xùn)者：培訓(xùn)者具備的條件：較高的素質(zhì) 充分的

40、授課準(zhǔn)備 豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)6、 選定培訓(xùn)方法和教材培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)七個(gè)要素：1、課程目標(biāo) 2、課程內(nèi)容 3、教材 4、課程實(shí)施模式 5、培訓(xùn)策略 6、時(shí)間 7、組織（第四節(jié)）培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施員工培訓(xùn)的實(shí)施方式：1、 組織自己培訓(xùn) 2、 與學(xué)校合作3、 專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)4、 選擇培訓(xùn)方式員工培訓(xùn)的方法：1、 講授法2、 案例教學(xué)法：哈佛首創(chuàng)3、 角色扮演法：不適合知識(shí)和技能的培訓(xùn)4、 工作輪換法：適合管理人員培訓(xùn)，不適合專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的員工5、 頭腦風(fēng)暴法：美國(guó)A·F·奧斯本提出6、 其他方法:研討法、情景模擬法、暗示教學(xué)法、敏感性培訓(xùn)、公文處理訓(xùn)練培訓(xùn)控制的內(nèi)容：1、 觀察環(huán)境變化，適

41、時(shí)適當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃與方法2、 跟蹤了解培訓(xùn)師、受訓(xùn)者與組織管理者的培訓(xùn)態(tài)度和感受3、 加強(qiáng)培訓(xùn)材料的收集整理（第五節(jié)）培訓(xùn)效果評(píng)估柯氏評(píng)估模型：由威斯康辛大學(xué)的柯當(dāng)納1959年提出四層次模型：1、 反應(yīng)層評(píng)估：培訓(xùn)評(píng)估的最低層次：了解學(xué)生對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的看法2、 學(xué)習(xí)層次評(píng)估：評(píng)估學(xué)員學(xué)到的知識(shí)3、 行為層次評(píng)估：經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，行為是否有改善4、 結(jié)果層次評(píng)估：培訓(xùn)評(píng)估最高層次：個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效提高程度的評(píng)估CIPP模型：背景評(píng)估 輸入評(píng)估 過(guò)程評(píng)估 成果評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估的其他方法：?jiǎn)柧矸āy(cè)試法、考核法、現(xiàn)場(chǎng)成果測(cè)定法第六章 職業(yè)生涯管理（第一節(jié)）職業(yè)生涯管理概述工作：指通過(guò)體能或心智上的努力，以

42、產(chǎn)生某事或某結(jié)果事業(yè)：指值得個(gè)人投注一生心力，以獲得最大實(shí)現(xiàn)可能性生涯目標(biāo)職業(yè)：指不同時(shí)間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的集合，是人們從事賴以獲得物質(zhì)報(bào)酬的具體工作舒伯對(duì)職業(yè)生涯的定義：生活中各種事件的演進(jìn)方向與歷程，統(tǒng)合了個(gè)人一生中各種職業(yè)與生活的角色，由此表現(xiàn)出個(gè)人獨(dú)特的自我發(fā)展組織職業(yè)生涯管理主要指對(duì)職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)影響職業(yè)生涯的主要因素：1、 教育背景 2、家庭影響 3、個(gè)人需求與心理動(dòng)機(jī) 4、機(jī)會(huì) 5、社會(huì)環(huán)境職業(yè)生涯管理的意義：1、 提升員工的職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)2、 調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)組織發(fā)展3、 為社會(huì)培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步（第二節(jié)）職業(yè)生涯管理的相關(guān)理論職業(yè)生涯周期

43、理論代表：1、金茲伯格的三階段理論 2、薩伯的五階段理論薩伯的五階段理論：1、 成長(zhǎng)階段（從出生到14歲）2、 探索階段（15到24歲）3、 確立階段（25到44歲）：嘗試子階段（2530）穩(wěn)定子階段（3040）中期危機(jī)階段（3040）4、 維持階段（4565）5、 下降階段1909年美國(guó)波士頓大學(xué)教授帕森斯在著作選擇一個(gè)職業(yè)中提出了人性匹配理論。理論核心：人職匹配帕森斯認(rèn)為正確的職業(yè)選擇三個(gè)要素：1、 了解自己的能力傾向、興趣愛(ài)好、氣質(zhì)性格、身體狀況等個(gè)人特征2、 分析各種職業(yè)對(duì)人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息3、 上述兩個(gè)因素的平衡，在了解了個(gè)人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上，選擇適合個(gè)人特點(diǎn)又能夠

44、獲得的職業(yè)我國(guó)第三次人口普查把職業(yè)分為8大類，64個(gè)中類，301個(gè)小類：八大類：1、各類專業(yè)技術(shù)人員 2、國(guó)家機(jī)關(guān)、黨群組織、企事業(yè)組織負(fù)責(zé)人 3、辦事員和有關(guān)人員 4、商業(yè)工作人員 5、服務(wù)性工作人員 6、農(nóng)林漁勞動(dòng)者 7、生產(chǎn)工人、運(yùn)輸工人和有關(guān)工人 8、不便分類的其他人員人業(yè)互擇理論：由美國(guó)霍普金斯大學(xué)心理教授約翰·霍蘭德于1959年提出霍蘭德的人業(yè)互擇理論認(rèn)為：只有當(dāng)一個(gè)人選擇的職業(yè)環(huán)境恰好與他的人格類型相重合時(shí)，才算是找到了最適合自己的職業(yè)霍蘭德的六種人格類型以及相應(yīng)的職業(yè)：1、 實(shí)際型：真誠(chéng)坦率、重視現(xiàn)實(shí)&手工技藝、機(jī)械、農(nóng)業(yè)電子技術(shù)&體力員工、機(jī)械操作者

45、、飛行員等2、 研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的&科學(xué)、數(shù)學(xué)&物理學(xué)家、人類學(xué)家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家3、 藝術(shù)型：感情豐富、理想主義&語(yǔ)言、藝術(shù)、音樂(lè)、戲劇、書(shū)法&詩(shī)人、藝術(shù)家、小說(shuō)家、雕刻家4、 社會(huì)型：合作精神、友好、肯幫助人&與人有關(guān)的事、人際關(guān)系的技巧、教育&心理學(xué)家、咨詢者5、 企業(yè)型：喜歡冒險(xiǎn)、雄心壯志、精神飽滿&領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系的技巧&經(jīng)理、汽車推銷員、政治家、律師6、 傳統(tǒng)型：謹(jǐn)慎、有效、無(wú)靈活性&辦公室工作、營(yíng)業(yè)系統(tǒng)的工作&出納員、統(tǒng)計(jì)員、圖書(shū)管理員、行政霍蘭德根據(jù)人業(yè)互擇理論編制了兩種測(cè)評(píng)方法：

46、1、1953職業(yè)偏好問(wèn)卷VPI 2、1970職業(yè)自我探索量表SDS職業(yè)生涯系留點(diǎn)理論（職業(yè)錨理論）：美國(guó)學(xué)者施恩對(duì)麻省理工大學(xué)畢業(yè)生追蹤后得出的理論，是職業(yè)生涯理論的重要內(nèi)容系留點(diǎn)理論認(rèn)為：人們大學(xué)畢業(yè)時(shí)的就業(yè)動(dòng)機(jī)與職業(yè)價(jià)值觀與十多年后的心理需求和職業(yè)價(jià)值觀存在差異職業(yè)生涯系留點(diǎn)：只有通過(guò)長(zhǎng)期的職業(yè)實(shí)踐，人們才能真正認(rèn)識(shí)到自己的“需要和動(dòng)機(jī)、才能、價(jià)值觀”，尋找到自己最適合的職業(yè)特性，形成人們終身認(rèn)定的，假定再次進(jìn)行選擇職業(yè)時(shí)仍然是最不肯舍棄的因素管理人才的職業(yè)生涯系留點(diǎn)類別：1、技術(shù)性能力 2、管理能力 3、創(chuàng)造力 4、安全與穩(wěn)定 5、自主性其他職業(yè)的系留點(diǎn)：1、基本認(rèn)同 2、服務(wù)（也就是勞

47、務(wù)） 3、權(quán)力欲望及其擴(kuò)展 4、工作追求的多樣性（第三節(jié)）個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：1、 進(jìn)取心 2、自信心 3、自我力量感 4、自我認(rèn)識(shí)和自我調(diào)節(jié) 5、情緒穩(wěn)定性 6、社會(huì)敏感性 7、社會(huì)接納性 8、社會(huì)影響力個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃：1、 自我認(rèn)識(shí)：發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn) 了解自己的弱勢(shì)2、 職業(yè)生涯的目標(biāo)設(shè)計(jì)：長(zhǎng)期10年以上、中期510年、短期35年3、 自我肯定與成長(zhǎng)（第四節(jié)）組織的職業(yè)生涯管理組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)：1、 員工的組織化2、 協(xié)調(diào)組織與員工的關(guān)系3、 為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)4、 促進(jìn)組織事業(yè)的發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃是一種雙向互動(dòng)的關(guān)系：1、 職業(yè)目標(biāo)與

48、組織目標(biāo)的互動(dòng)性2、 個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的相互選擇組織職業(yè)生涯管理的實(shí)施方法：1、 制定職業(yè)生涯規(guī)劃表 2、員工自我分析3、 組織對(duì)員工的評(píng)估：評(píng)估方法：從選擇員工的過(guò)程中收集有關(guān)的信息資料，做出評(píng)估 收集員工在目前工作崗位的表現(xiàn)信息資料做出評(píng)估 通過(guò)心理測(cè)試和評(píng)價(jià)中心做出評(píng)估 年度評(píng)價(jià)：自我評(píng)估、直線經(jīng)理評(píng)估、全員評(píng)估4、 提供職業(yè)崗位信息5、 進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展咨詢職業(yè)生涯面談的作用：1、 有利于員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃與管理的深入2、 彌補(bǔ)直線經(jīng)理在員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足3、 發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問(wèn)題，并幫助解決第七章 績(jī)效管理（第一節(jié)）績(jī)效管理概述績(jī)效：指員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)

49、的與組織目標(biāo)相關(guān)并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度理解績(jī)效的含義應(yīng)注意：1、 績(jī)效是與工作相關(guān)的，工作之外的行為和表現(xiàn)不不屬于績(jī)效的范疇2、 績(jī)效應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)3、 績(jī)效應(yīng)該是能夠被評(píng)價(jià)的，不能被評(píng)價(jià)的行為和表現(xiàn)不是績(jī)效4、 研究績(jī)效必須考慮時(shí)間因素績(jī)效的性質(zhì)：1、 多因性：指員工的工作績(jī)效并不是某種因素單方面決定的，而是受到主觀、客觀等多方面的影響： 公式P=f（A,M,E,O）P 對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的四種因素：技能A 激勵(lì)M 環(huán)境E 機(jī)會(huì)O2、 多維性：指應(yīng)該從多個(gè)方面去分析和評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，工作結(jié)果和工作過(guò)程都屬于績(jī)效考核的范疇3、 動(dòng)態(tài)性：隨著時(shí)間、環(huán)境等因素的變化，績(jī)效

50、也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變績(jī)效管理的定義主要包括以下三種觀點(diǎn)：1、 績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)2、 績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)3、 績(jī)效管理是管理組織績(jī)效和員工績(jī)效的綜合系統(tǒng)績(jī)效管理：制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程績(jī)效考核：根據(jù)人力資源管理的需要，運(yùn)用相應(yīng)的制度和系統(tǒng)化的方法，測(cè)評(píng)員工在一定考核周期內(nèi)對(duì)規(guī)定職責(zé)的履行程度，并評(píng)價(jià)其工作業(yè)績(jī)的過(guò)程績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效管理的目的：1、戰(zhàn)略目的 2、管理目的 3、開(kāi)發(fā)目的績(jī)效管理的內(nèi)容：1、 績(jī)效計(jì)劃

51、2、績(jī)效溝通 3、績(jī)效考核 4、績(jī)效反饋 5、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效管理的原則：1、公開(kāi)性和民主性原則 2、全面性原則 3、差別性原則 4、持續(xù)性原則 5、關(guān)聯(lián)性原則 6、及時(shí)反饋原則 7、常規(guī)性原則績(jī)效管理的作用：1、 績(jī)效管理在組織管理方面的作用：績(jī)效管理能夠提高組織績(jī)效績(jī)效管理能促進(jìn)質(zhì)量管理績(jī)效管理有助于組織管理效果的改進(jìn)績(jī)效管理有助于組織適應(yīng)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整2、 績(jī)效管理對(duì)管理者的作用：績(jī)效管理能使員工明確自己的工作任務(wù)和工作目標(biāo)，減輕了管理者的工作負(fù)擔(dān)績(jī)效管理有助于促進(jìn)管理者和員工之間的溝通，及時(shí)了解工作信息，避免工作誤差3、 績(jī)效管理對(duì)員工的作用：績(jī)效管理有助于員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理對(duì)員

52、工具有激勵(lì)作用（第二節(jié)）績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程制定績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)績(jī)效管理計(jì)劃的內(nèi)容包括：1、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 2、績(jī)效目標(biāo) 3、績(jī)效權(quán)重績(jī)效計(jì)劃期一般為1年績(jī)效計(jì)劃的制定是績(jī)效考核的第一步，也是最重要的一步績(jī)效管理方案的實(shí)施階段包括：1、績(jī)效溝通 2、績(jī)效考核績(jī)效考核的步驟：1、 確定考核主體：?jiǎn)T工的直接上級(jí) 同級(jí)同事 直屬下級(jí) 員工本人 客戶2、 績(jī)效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效考核的衡量尺度包括五個(gè)方面：戰(zhàn)略一致性 信度 效度 接受度 明確度3、 影響績(jī)效考核的因素：考核主體 考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法 組織條件4、 確定考核時(shí)間和考核方法績(jī)效反饋是現(xiàn)代績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別之一績(jī)效反饋的方法：

53、1、 績(jī)效考核面談：確定面談對(duì)象 整理和分析績(jī)效考核資料 準(zhǔn)備面談提綱 通知員工參加面談2、 自我反饋績(jī)效考核中存在的問(wèn)題：1、 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確2、 暈輪效應(yīng)（哈羅效應(yīng)）3、 趨中效應(yīng)：考核主體對(duì)所有的員工都給出一致的評(píng)價(jià)或接近中等水平的評(píng)價(jià)4、 近因效應(yīng)：在組織進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)期內(nèi)，員工有意識(shí)或無(wú)意識(shí)改善自己的行為，導(dǎo)致近期績(jī)效上升5、 偏見(jiàn)效應(yīng)：?jiǎn)T工的差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生的影響績(jī)效改進(jìn)：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，分析并找出影響員工績(jī)效的主要因素，并制定有針對(duì)性的計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)，以達(dá)到提高員工績(jī)效的主要因素（第三節(jié)）績(jī)效考核的方法績(jī)效考核的方法：1、 比較法：又稱排序法，通過(guò)員工之間工作業(yè)績(jī)的

54、相互比較而得出考核結(jié)果的一種相對(duì)考核方法簡(jiǎn)單排序法：管理成本低，操作簡(jiǎn)單。適用范圍窄，只適合考核同類職務(wù)員工交替排序法（間接排序法）：容易造成趨中效應(yīng)配對(duì)比較法：適合評(píng)選最佳員工強(qiáng)制分配法：適用于規(guī)模較大，職務(wù)種類較多的組織2、 量表法：將績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，據(jù)此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的方法、評(píng)級(jí)量表法、行為錨定法：五個(gè)步驟確定代表績(jī)效優(yōu)良或較差的關(guān)鍵事件 初步建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí) 重新分配關(guān)鍵事件 確定關(guān)鍵事件的考核等級(jí) 最終建立行為錨定考核體系、行為觀察量表法：缺點(diǎn)需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力用于行為觀察量表的開(kāi)發(fā)，因此只適用于比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作 考核者對(duì)于極少、總是的理解有差異性，績(jī)效考核結(jié)果的穩(wěn)定性差 行為觀察量表法的使用要以工作分析為基礎(chǔ)，平且每一個(gè)職務(wù)的考核都要單獨(dú)進(jìn)行，成本較高、混合標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)法：布蘭茲1965創(chuàng)立，