EPC工程總承包項目管理實務(wù)

1、工程項目管理專家 任辰非一、EPC合同管理1，招標合同文件的評價一、EPC合同管理1）招標項目的背景2）招標項目是資金來源3）招標項目的質(zhì)量進度安全社會責任要求4）工程的市場前景和市場要求5）企業(yè)自身能力的考慮6）競爭對手的評估案例一、EPC合同管理7）工程技術(shù)與專門技巧的應(yīng)用8）合同條件與總承包的風(fēng)險9）項目價格的確定與策略一、EPC合同管理2，總承包項目投標文件的策劃編制一、EPC合同管理1）項目目標的策劃與評估2）項目合同條件的響應(yīng)一、EPC合同管理3）工程總承包合同條件的分析與響應(yīng)方法4）項目工作結(jié)構(gòu)與合同結(jié)構(gòu)的分析與實施一、EPC合同管理5）項目可行性報告和項目建議書的關(guān)鍵參數(shù)研究6

2、）項目方案或初步設(shè)計的概念設(shè)計案例一、EPC合同管理7）項目限額設(shè)計方法的應(yīng)用8）項目施工技術(shù)與方法的策劃一、EPC合同管理9）項目設(shè)計、施工、采購、試運行的一體化控制10）項目工程質(zhì)量標準、進度計劃、安全環(huán)境要求11）項目工程總造價的匯總研究一、EPC合同管理2，投標合同價的確定一、EPC合同管理1)總承包項目標價測算的原則承包商應(yīng)根據(jù)工程承包市場在不同地區(qū)的技術(shù)、勞動力、材料等成本與價格差異較大的特點，因地制宜，靈活處置，為工程標價測算和項目中標提供競爭優(yōu)勢。一、EPC合同管理(2)計算工程量在總承包項目投標期間施工圖沒有確定的情況下，須根據(jù)項目可研報告或初步設(shè)計進行工程量評估。案例一、E

3、PC合同管理1）報價人員首先要熟悉和了解項目，審核業(yè)主要求，仔細閱讀設(shè)計說明和技術(shù)規(guī)范，估算項目工程量。在此基礎(chǔ)上，對工程量進行分析，是否有漏項、重復(fù)項，是否有多計或少計工程量的科目。2）計算工程量，除了計算BQ單提供的顯性工程量外，還要計算隱性工程量，如模板等周轉(zhuǎn)材料、臨時施工便道、臨時設(shè)施、施工場地，臨時水、電接入等施工輔助工程量，以確保項目不漏項。一、EPC合同管理(3)選定相關(guān)參照體系1）參照國內(nèi)工程建設(shè)標準，不同行業(yè)有不同的行業(yè)定額，如鐵路、市政、公路、水利等。不同的地區(qū)又有各自不同的地區(qū)定額，報價人員要確定使用何種定額體系作為標價計算的基礎(chǔ)。一、EPC合同管理2）為了標價計算的合理

4、性和科學(xué)性，一個項目只能選用一種定額體系。3）采用同類似項目的相關(guān)參數(shù)；4）考慮承包商項目設(shè)計、施工優(yōu)化的競爭力。一、EPC合同管理4)確定人工、機械、材料基礎(chǔ)價格通過標前會議和現(xiàn)場調(diào)查取得的人工費、材料費、機械購置租賃費、水電交通通訊費、各種其他費用等確定相關(guān)基礎(chǔ)價格案例一、EPC合同管理(5)復(fù)核總報價項目總報價直接費+間接費暫定金額上級管理費（利潤風(fēng)險費）。在編制完項目總價以后，報價人員還要做以下工作以復(fù)核項目總報價。一、EPC合同管理1）宏觀造價指標分析項目總報價出來后，要和調(diào)查所得到的同類項目的宏觀造價指標，做價格分析，以保證本項目的報價不出紕漏并在合理范圍內(nèi)。一、EPC合同管理2）

5、微觀單價分析為使報價合理，除了做宏觀指標分析以外，還應(yīng)做微觀單價分析。3）通過施組復(fù)核價格通過施工組織設(shè)計中的工料機直接費用的測算，與用定額為基礎(chǔ)計算出來的價格進行比較，使價格的調(diào)整有一個參照系。一、EPC合同管理4）咨詢項目所在地專家和業(yè)內(nèi)人士的意見在許可的情況下，應(yīng)征求項目所在地咨詢設(shè)計機構(gòu)、工程承包從業(yè)人員對項目技術(shù)方案和價格的意見，并及時修正和調(diào)整項目報價。一、EPC合同管理3，總承包合同風(fēng)險的考慮主要風(fēng)險點的應(yīng)對與響應(yīng)一、EPC合同管理1）設(shè)計風(fēng)險1）風(fēng)險因素：設(shè)計延誤，工程設(shè)計遺漏，設(shè)計缺乏深度，不符合當?shù)叵嚓P(guān)規(guī)范標準，設(shè)計不滿足業(yè)主要求，設(shè)計變更，設(shè)計工程量不確定或者失誤，設(shè)計與

6、施工脫節(jié)，設(shè)計成本超支，設(shè)備材料選型脫離市場情況等。一、EPC合同管理2）應(yīng)對與響應(yīng)措施：對設(shè)計分包進行資格審查，進行風(fēng)險識別評估，選擇最佳的設(shè)計分包推薦給業(yè)主；向保險公司投保職業(yè)責任險；對設(shè)計方案的標準，設(shè)備材料選型進行審查和評估；按照有關(guān)規(guī)范標準對設(shè)計圖紙進行審核，推行限額設(shè)計。一、EPC合同管理2）采購風(fēng)險風(fēng)險因素：采購設(shè)備不符合規(guī)范要求，采購違反合同或者當?shù)氐囊?，采購價格偏高，采購需求和進度計劃不合理，采購人員的經(jīng)驗不足，倉儲管理混亂、堆放場地不足，采購招投標過程耗時過長，采購合同出現(xiàn)紕漏，供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不合格，運輸裝卸過程中出現(xiàn)損壞，質(zhì)檢風(fēng)險，廠家后續(xù)服務(wù)不到位等。一、EPC合同管

7、理應(yīng)對與響應(yīng)措施：對采購分包商進行資格、誠信、質(zhì)量體系審查；對采購人員進行施工圖設(shè)計交底，對采購方案進行評估，選擇最佳采購方案；建立科學(xué)的、分工合理的、配套成龍的招投標體系，確定一整套保證招投標有效運轉(zhuǎn)的規(guī)范，同時，積極協(xié)調(diào)與業(yè)主之間的溝通；準確預(yù)計材料需用時間與數(shù)量，防止供應(yīng)中斷，影響工期；避免材料存儲過多，積壓資金，占用堆積空間； 一、EPC合同管理（3）施工風(fēng)險風(fēng)險因素：地質(zhì)風(fēng)險，不可抗力風(fēng)險，施工方案不適宜，施工設(shè)備選型不合適，施工工藝不合適，勞動力不足，現(xiàn)場生產(chǎn)組織不合理，施工未按設(shè)計進行，施工不滿足當?shù)丨h(huán)保要求。一、EPC合同管理應(yīng)對與響應(yīng)措施：加強地質(zhì)勘探工作；做好自然災(zāi)害應(yīng)急預(yù)

8、案；對分包商進行資格審查，選在最佳施工分包；購買保險；重大施工方案要經(jīng)過審查與評估，設(shè)備使用計劃要有審查與評估，施工工藝要多方案進行比選，選擇最佳施工工藝；施工要進行設(shè)計交底；做好施工環(huán)保評估。一、EPC合同管理（4）試運行風(fēng)險風(fēng)險因素：試運行未滿足規(guī)范標準要求，試運行準備工作不足，操作人員不熟悉，誤操作，人員安全，備料備件不足，配件潛在質(zhì)量缺陷，不遵守操作規(guī)程。應(yīng)對與響應(yīng)措施：做好試運行計劃，檢查備料備件準備情況，人員定崗，責任到崗，周密組織。一、EPC合同管理（5）合同管理風(fēng)險風(fēng)險因素：資金風(fēng)險，組織協(xié)調(diào)風(fēng)險，合同風(fēng)險，決策風(fēng)險管理措施：規(guī)范合同變更管理；加強復(fù)合型人才的引進與培養(yǎng)；實行采

9、購保險。一、EPC合同管理6）質(zhì)量風(fēng)險風(fēng)險因素：質(zhì)量管理過程缺失，質(zhì)量管理制度不完善，質(zhì)量管理制度執(zhí)行不嚴格，使用了不合格原材料，施工工藝有缺陷，施工人員能力不足，施工未按照技術(shù)標準執(zhí)行。一、EPC合同管理應(yīng)對與響應(yīng)措施：審查評估質(zhì)量管理體系；嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理制度；施工工藝執(zhí)行評審程序；選擇合格分包隊伍；施工前進行技術(shù)交底并進行技術(shù)交底審查；質(zhì)量競優(yōu)活動。一、EPC合同管理（7）工期風(fēng)險風(fēng)險因素：工作分解不合理，工期計劃編制不合理，工程變更，外界滋擾，工程地質(zhì)復(fù)雜，戰(zhàn)爭，施工安排不合理；返工，業(yè)主咨工刁難。一、EPC合同管理應(yīng)對與響應(yīng)措施：圍繞目標要求確保工期計劃及時評審；搞好合同管理以及索賠

10、管理；現(xiàn)場施工管理準確單位；選擇合格分包商；加強與業(yè)主咨工溝。一、EPC合同管理（8）成本風(fēng)險風(fēng)險因素：預(yù)算編制不合理，成本控制體系缺失，成本過程監(jiān)控缺失，工程變更，工程量估算風(fēng)險，市場價格波動，施工方案不當，安全環(huán)保特殊要求，投標失誤，設(shè)計失誤，地質(zhì)變化一、EPC合同管理應(yīng)對與響應(yīng)措施：以設(shè)計優(yōu)化為龍頭，建立健全成本管理體系；建立健全變更管理制度；科學(xué)安排采購；評審施工方案；購買保險；加強地質(zhì)勘探。一、EPC合同管理（9）集成化管理風(fēng)險 風(fēng)險因素：設(shè)計、施工、采購、試運行一體化風(fēng)險，設(shè)計與施工工作界面銜接風(fēng)險 應(yīng)對與響應(yīng)措施：合理確定總承包工作界面，科學(xué)界定工作界面的責權(quán)利，科學(xué)策劃設(shè)計、施

11、工、采購、試運行的集成方法，保證接口環(huán)節(jié)的利益平衡一、EPC合同管理4，總承包合同的履行控制一、EPC合同管理 總承包項目的合同履行控制工作主要包括合同談判、簽約、變更、索賠、違約與終止等。 承包商應(yīng)以總承包合同適用法律為基礎(chǔ)，對合同進行有效管理與控制。案例一、EPC合同管理（1）承包商在履行合同時應(yīng)遵循全面履行、誠實信用以及協(xié)作履行的原則，遵守適用法律法規(guī)，尊重當?shù)刈诮绦叛龊蜕鐣?，承擔公司?yīng)承擔的社會責任和義務(wù)。一、EPC合同管理（2）工程總承包合同一般由下列文件構(gòu)成（按文件優(yōu)先次序排列）：合同協(xié)議書、業(yè)主要求、投標書和合同協(xié)議書中列出的其他文件。一、EPC合同管理（3）總承包合同至少應(yīng)

12、包括合同術(shù)語和措辭定義、工程范圍、建設(shè)工期、工程的開工和竣工時間、工程質(zhì)量、合同價格及付款、技術(shù)資料交付時間、材料和設(shè)備供應(yīng)責任、竣工驗收、質(zhì)量保修范圍和質(zhì)量保證期、雙方相互協(xié)作等核心內(nèi)容。一、EPC合同管理（4）總承包合同至少應(yīng)包括下列程序性規(guī)定：履約擔保程序、現(xiàn)場移交程序、進度付款申請與支付程序、竣工結(jié)算與最終結(jié)算程序、承包商文件審核與批準程序、工程量聯(lián)合測量程序、變更程序、價格調(diào)整程序、隱蔽工程檢驗程序、試驗程序、竣工試驗(單機試運、聯(lián)動試運和投料試運)和竣工后試驗程序、工程接收程序、終止合同程序、缺陷修補程序、不可抗力事件處理程序、索賠程序、工程爭端解決程序等。一、EPC合同管理（5）

13、承包商為履行總承包合同而訂立的其他各類分包合同應(yīng)與總承包合同共同構(gòu)成項目合同管理與控制的范圍。一、EPC合同管理（6）承包商應(yīng)建立工程總承包合同評審制度，包括合同評審專家組成員遴選、評審指標體系、總承包合同風(fēng)險評級、總承包合同各級風(fēng)險的應(yīng)對措施等制度。合同詳審組專家應(yīng)具有豐富的總承包工程合同管理的經(jīng)驗，具備識別和應(yīng)對工程總承包項目風(fēng)險的經(jīng)驗和能力。一、EPC合同管理工程合同評審指標體系旨在為合同評審專家組成員對總承包工程合同進行評審提供全面、客觀的評審指標。針對具體項目和承包商經(jīng)營實力的變化，由評審專家組確定各指標的權(quán)重?？偝邪贤L(fēng)險評級是合同評審指標體系的基礎(chǔ)上，確定擬承包項目的風(fēng)險等級，

14、并據(jù)此做出是否投標的決策。在決定投標的情況下，確定總承包合同的風(fēng)險應(yīng)對措施和制訂合同談判策略。一、EPC合同管理（8）工程總承包合同管理從購買招標文件即應(yīng)啟動承包商的合同管理職能，并在投標過程中形成合同管理要點大綱。擬在中標后承擔履行合同的承包商項目經(jīng)理和關(guān)鍵人員應(yīng)參與全程投標。案例一、EPC合同管理（9）承包商應(yīng)實施全員合同管理，建立全員合同管理體系，包括全過程、全項目管理要素、全員參與和全制度方法體系。全過程合同管理是指合同管理活動覆蓋從投標、中標、設(shè)計、采購、施工安裝、試運行、質(zhì)量保修到合同解除的全部履約過程。二、采購管理1,采購需求管理二、采購管理工程資源計劃與采購需求計劃采購計劃與平

15、庫采購渠道的確定二、采購管理2，采購計劃與合格供應(yīng)方、承包方的選擇1）采購供方的獲取2）采購供方的評價二、采購管理3）采購供方的選擇與確定4）采購供方的合同與簽訂二、采購管理3，采購招標的策劃與合同條件單價合同總價合同成本加酬金合同二、采購管理合同條件與類型的確定合同的內(nèi)容策劃案例二、采購管理4，招標的管理與實施招標采購的策劃方案招標采購與總承包進度計劃的一體化實施二、采購管理招標資格預(yù)審開標評標決標二、采購管理5，招標價格的確定最低價中標適宜價中標綜合考慮二、采購管理6，招標的合同談判與簽定招標條件的糾正風(fēng)險因素的考慮二、采購管理合同談判的方法合同簽訂與索賠索賠的實施案例三，項目成本管理1，

16、成本目標與成本計劃1）項目成本目標的策劃與確定2）項目資源計劃與成本計劃案例三，項目成本管理3）項目成本計劃的綜合考慮-設(shè)計優(yōu)化與創(chuàng)新-設(shè)計與施工集成化三，項目成本管理-施工優(yōu)化-采購優(yōu)化-開源節(jié)流方式的成本控制三，項目成本管理成本計劃的編制 以項目設(shè)計、施工集成化為基點，貫穿總承包項目的動態(tài)全過程，基本方法包括：匡算、估算、概算、預(yù)算，其中概算和預(yù)算應(yīng)建立在詳細的設(shè)計、技術(shù)文件基礎(chǔ)之上。三，項目成本管理5）項目成本計劃內(nèi)容項目成本計劃應(yīng)體現(xiàn)按照生產(chǎn)要素確定的各項工程發(fā)生的生產(chǎn)耗費和按照生產(chǎn)費用的經(jīng)濟用途編制的各項工程的建造成本。具體可包括：三，項目成本管理（1）每項費用發(fā)生的時間（2）成本對

17、象（3）預(yù)算數(shù)量三，項目成本管理（4）預(yù)算單價(5)預(yù)算金額(6)責任人員(7)可查詢的文件案例三，項目成本管理2，成本管理的全過程控制項目成本管理的過程節(jié)點三，項目成本管理成本節(jié)點的控制與項目全生命期的管理方法項目成本的生命期控制三，項目成本管理3，項目成本的開源節(jié)流設(shè)計優(yōu)化施工優(yōu)化三，項目成本管理采購優(yōu)化試運行優(yōu)化集成化的管理方法案例三，項目成本管理4，成本核算與成本控制1），總承包項目成本核算的方法三，項目成本管理項目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)人員進行成本核算，按成本管理層次、有關(guān)成本項目以及總承包項目進展的不同階段對成本計劃加以分解，明確各級責任，制定編制實施成本核算。三，項目成本管理2），項目成

18、本核算的費用歸集、數(shù)據(jù)統(tǒng)計應(yīng)由專人負責實施，相關(guān)內(nèi)容應(yīng)考慮： （1）設(shè)計、施工、采購、試運行的集成風(fēng)險和效益成本； （2）設(shè)計與施工一體化的成本優(yōu)化機會； （3）總承包優(yōu)化工程實施方法的能力； （4）市場生產(chǎn)要素變化的成本影響因素。三，項目成本管理3），項目應(yīng)該設(shè)置專門的核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)；4），項目成本核算應(yīng)堅持形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、成本歸集三同步的原則，以確?？偝邪椖砍杀拘畔⒌臏蚀_性。案例三，項目成本管理5），項目應(yīng)定期編制項目成本數(shù)據(jù)報告，報告內(nèi)容可包括：（1）成本控制目標與實際成本的偏差情況；（2）成本產(chǎn)生偏差的原因，包括設(shè)計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)的成本因素；（3）成本形成的趨

19、勢分析。三，項目成本管理6），項目成本費用的財務(wù)處理應(yīng)符合所在地法規(guī)和相關(guān)財務(wù)制度的規(guī)定。案例四、與業(yè)主的溝通管理1，溝通的目標確定 1）信息交流 2）風(fēng)險溝通 3）糾紛解決 4）決策傳遞四、與業(yè)主的溝通管理2，溝通的準備與實施溝通計劃的確定溝通的策略溝通的會議、文件、網(wǎng)絡(luò)、通信四、與業(yè)主的溝通管理3，溝通的策略溝通的時機把握溝通的人脈把握溝通的條件把握四、與業(yè)主的溝通管理4，溝通的技巧為便于項目信息的順利閱讀，承包商應(yīng)與業(yè)主協(xié)商，確定項目實施過程中編制項目電子文檔的軟件名稱及版本。四、與業(yè)主的溝通管理通常情況下，承包商與外部各相關(guān)方之間、承包商內(nèi)部各專業(yè)之間傳遞的書面項目信息，最好用統(tǒng)一格式的傳遞單進行，文件太大時，可以作為傳遞單的附件，對傳遞單統(tǒng)一進行流水編號，由專職人員進行管理四、與業(yè)主的溝通管理項目實施條件允許時，承包商可以選擇成熟的文檔管理軟件對電子文檔進行統(tǒng)一管理。為了提高項目信息傳遞效率和最大限度地實