集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計報告(91頁PPT精品)

1、集團(tuán)人力資源管控集團(tuán)人力資源管控體系的咨詢報告體系的咨詢報告20102010年年0404月月2020日日第1頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計目錄目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計第2頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)管控體系設(shè)計思維框架。三個層級之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，集團(tuán)管控體系設(shè)計思維框架。三個層級之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)

2、管控目標(biāo)上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)與下屬企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)責(zé)/權(quán)劃分權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控集團(tuán)核心管控 權(quán)限權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計治理結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略定位定位 一級框架一級框架二級框架二級框架管控效果評估管控效果評估 管管控控目目標(biāo)標(biāo)輸輸出出結(jié)結(jié)果果三級框架三級框架集團(tuán)管控流程集團(tuán)管控流程/ 制度制度集團(tuán)管理控制系集團(tuán)管理控制系統(tǒng)統(tǒng)（財務(wù)、審計、人力資源）管控體系設(shè)計的主體管控體系設(shè)計

3、的主體集團(tuán)組織設(shè)計是管控體系設(shè)計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計是組織設(shè)計與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計的前端管控設(shè)計的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計管控設(shè)計的后端管控設(shè)計的后端需要評估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時，對管控效果進(jìn)行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計三級邏輯框架集團(tuán)管控體系設(shè)計三級邏輯框架集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控集團(tuán)管控模式設(shè)計模式設(shè)計 集團(tuán)組織集團(tuán)組織設(shè)計與責(zé)權(quán)設(shè)計與責(zé)權(quán)劃分劃分 管控體系管控體系 設(shè)計設(shè)計管控效果管控效果評估評估第3頁集團(tuán)

4、人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)對下屬公司的集團(tuán)對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務(wù)（投資）管管控模式主要分為以下三種類型：財務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組

5、合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 品牌管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第4頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計案例：案例：XFXF集團(tuán)總部集團(tuán)總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管

6、控模式管控模式飛機(jī)制造分公司XF國際飛機(jī)維修工程分公司財務(wù)公司進(jìn)出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動力工程分公司西清公司運輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型財務(wù)管理型操作管理型操作管理型XF集團(tuán)對不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)對不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第5頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計案例案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不（續(xù)）：不同類型的管控模

7、式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面同的管控方面財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型適用的企業(yè)類型適用的企業(yè)類型n相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展n支持集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)n戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進(jìn)行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)n航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控n航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達(dá)到規(guī)范化的管理階段n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作n非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)n自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段管理手段n財務(wù)控制n企業(yè)并購n審計/法律n財務(wù)控制n戰(zhàn)略規(guī)劃控制n核心人力資源n審

8、計/紀(jì)檢/法律n戰(zhàn)略控制n投資控制n財務(wù)控制n審計/紀(jì)檢/法律n核心人力資源n飛機(jī)業(yè)務(wù)運營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團(tuán)可以采取財務(wù)管理型的管控模式下屬企業(yè)條件成熟時，集團(tuán)可以采取財務(wù)管理型的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第6頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計案例案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對下屬企業(yè)的分權(quán)管理（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)管控目標(biāo)管控目標(biāo)n股東投資回

9、報n追求公司價值最大化n長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求 n股東投資回報n航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長n各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化n對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功 的關(guān)鍵因素與能力的集中控制 與管理總部管控機(jī)構(gòu)總部管控機(jī)構(gòu)與績效管控方式與績效管控方式n總部無業(yè)務(wù)管理部門n以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核n總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門n以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核n股東回報指標(biāo)考核n總部設(shè)置職能管理部門n對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理進(jìn)行多方面管控n分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能核心管控功能n資產(chǎn)管理n戰(zhàn)略協(xié)調(diào)n資產(chǎn)管理n資產(chǎn)管理n戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第7頁

10、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)

11、法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第8頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計在進(jìn)行集團(tuán)管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對完整在進(jìn)行集團(tuán)管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對下屬公司的利潤及損性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對下屬公司的利潤及損益表益表“負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)”下屬公司要實現(xiàn)下屬公司要實現(xiàn)的銷售收的銷售收入與利潤，誰應(yīng)該入與利潤，

12、誰應(yīng)該“負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)”實現(xiàn)實現(xiàn)此利潤？此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務(wù)營運.子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整n下屬公司擁有與經(jīng)營相關(guān)的采購權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購物品劃分與授權(quán)；n下屬公司具有營運管理權(quán)力；n下屬公司負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團(tuán)營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購采購銷售銷售產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)新開發(fā)/投資投資營銷營銷營運營運集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第9頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計子公司A集權(quán)（控制）集權(quán)

13、（控制）分權(quán)（靈活）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的控制與靈活的平衡和統(tǒng)一平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定務(wù)定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實因此，公司總部針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)示意示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第10頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)

14、與下屬公司權(quán)力劃分與下屬公司權(quán)力劃分管管 理理 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)集團(tuán)總部總部定位定位總部總部與與下屬下屬公司公司權(quán)力權(quán)力劃分劃分原則原則戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分經(jīng)營計劃管理權(quán)限劃分經(jīng)營計劃管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分財務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分明確明確組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)和和部門部門職責(zé)職責(zé)集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第11頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計財務(wù)管理型管理模式下母子公司各項權(quán)限劃分財務(wù)管理型管理模式下母子公司各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資

15、組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯

16、緯度度制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下屬公司的物資采購總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對下屬公司品牌、文化做要求總部不對下屬公司品牌、文化做要求示意示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第12頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分戰(zhàn)略管

17、理模式下的母子公司權(quán)限劃分投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司公司/ /事業(yè)部的職能部門事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公

18、司總部具有經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)董事會具有任免權(quán)對總部核心人員以下對總部核心人員以下, ,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能能 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)對項目策劃

19、、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬下屬公司進(jìn)行財

20、務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力下屬公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力示意示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第13頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬

21、公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細(xì)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細(xì) 總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲 考核重心將下延至下屬公司的職能部室考核重心將下延至下屬公司的職能部室 對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)投資決策權(quán)

22、經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下

23、屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)有自主權(quán) 每季度對下屬公司的財務(wù)支出進(jìn)行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴(yán)格每季度對下屬公司的財務(wù)支出進(jìn)行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門示意示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第14頁集團(tuán)人力資源管控體

24、系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計思考：集團(tuán)思考：集團(tuán)總部主要進(jìn)行三個層次的活動和服務(wù)總部主要進(jìn)行三個層次的活動和服務(wù)，不同管控模式的，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標(biāo)分別是什么人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標(biāo)分別是什么活動分類活動分類目的目的具體內(nèi)容具體內(nèi)容核心活動（）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動核心活動：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對外財務(wù)報告 增加價值活動（ ）通過對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價值的目的增加價值活動增加價值活動 ( (建議建議, ,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè)) )：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進(jìn)管理

25、操作管理人才培訓(xùn) 共享服務(wù)活動（）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能, 為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動共享服務(wù)活動 ( (總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動, , 創(chuàng)造規(guī)創(chuàng)造規(guī)模效益模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征第15頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計目錄目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計第

26、16頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)狀況密切相關(guān)人力資源定位人力資源定位與管理模式與管理模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體人力資源體系完善程度系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第17頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力

27、資源管控體系設(shè)計（1）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度決定管控模式?jīng)Q定管控模式的三大影響的三大影響因素因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度發(fā)展階段發(fā)展階段集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第18頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集

28、團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計案例：某旅游集團(tuán)在案例：某旅游集團(tuán)在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，提出的指導(dǎo)下，提出“打造世打造世界級旅游王國，構(gòu)建百年老店界級旅游王國，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo)打造世界級的旅游王國，構(gòu)建百年老店跨入世界一流野生動物園的行列打造全中國最好的游樂園到2010年，成為世界十大游樂園之一集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第19頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領(lǐng)域足休閑購

29、物等其他旅游領(lǐng)域CL集團(tuán)集團(tuán)主題公園版塊主題公園版塊餐飲酒店版塊餐飲酒店版塊休閑購物休閑購物 CL歡樂世界 CL國際大馬戲 CL水上樂園游樂園版塊游樂園版塊動物園版塊動物園版塊 CL香江野生動物世界 廣州鱷魚公園 CL夜間野生動物世界（擬再建） 香江海鮮酒家 香江大酒店 CL酒店 CL高爾夫練習(xí)中心 Shopping Mall（構(gòu)思）集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第20頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為大馬戲

30、與香江動物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物分，香江野生動物世界為世界為3.8分，大馬戲為分，大馬戲為2.9分分評價指標(biāo)評價指標(biāo)權(quán)重權(quán)重歡樂世界歡樂世界評價得分評價得分香江野生香江野生動物世界動物世界評價評價國際大馬國際大馬戲戲特征說明特征說明營業(yè)收入占集團(tuán)總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團(tuán)總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團(tuán)總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團(tuán)總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團(tuán)的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員

31、工總?cè)藬?shù)中的比例 0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第21頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對旅游集團(tuán)下屬的大型主題）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析公園版塊的價值鏈活動分析集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明說明集團(tuán)總部部分負(fù)

32、責(zé)的職能主體鏈主體鏈決策決策監(jiān)督監(jiān)督輔輔價價值值鏈鏈分支鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲設(shè)備采購設(shè)備運營演藝活動設(shè)備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第22頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明說

33、明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主體鏈主體鏈決策決策監(jiān)督監(jiān)督輔輔價價值值鏈鏈分支鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲動物采購動物馴演動物飼養(yǎng)與管理動物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務(wù)銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第23頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計在資源相關(guān)度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進(jìn)行打分，在資源相關(guān)度方面，分別對歡樂世界與

34、香江野生動物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為分，大馬戲為4.3分分評價指標(biāo)評價指標(biāo)權(quán)重權(quán)重歡樂世界歡樂世界評價得分評價得分香江野生動香江野生動物世界評價物世界評價國際大馬國際大馬戲戲特征說明特征說明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細(xì)分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場營銷、對外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關(guān)與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團(tuán)的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補性 0.25555歡樂世

35、界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強(qiáng)的互補性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運營成本注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第24頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式式對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運行從而使系統(tǒng)高效運行* * * *財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操

36、作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意示意集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第25頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進(jìn)行評分段，同時進(jìn)行評分第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段變革變革內(nèi)容內(nèi)容企業(yè)企業(yè)成長成長危機(jī)危機(jī)確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)

37、規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法 建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化 培養(yǎng)核心團(tuán)隊 確立獨特競爭優(yōu)勢 圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化 建立精練型管理和決策體系 市場營銷 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼年幼組織年齡或成熟度成熟成熟喪失活力危機(jī)成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)由變革力成長經(jīng)由變革力成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由核心競爭力成長經(jīng)由核心競爭力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1評分評分歡樂世界、大馬歡樂世界、大馬戲所處的位置戲所處的位置香江

38、野生動物世香江野生動物世界所處的位置界所處的位置集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第26頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團(tuán)的管控集團(tuán)的管控模式做出合理的選擇模式做出合理的選擇財務(wù)型管理財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬從屬核心核心戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)度資源相關(guān)度成熟成熟低低高高成長成長起步起步重點重點中中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適

39、合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點，選擇不同的管控模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點，選擇不同的管控模式集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第27頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對歡樂世界、香江野生動物世界及根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式大馬戲采用操作管理型的管控模式 戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關(guān)性資源相關(guān)性平均得分平均得分歡樂世界歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲國際大馬戲2.94.04.33.7

40、評分評分說明說明戰(zhàn)略地位得分得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關(guān)性高中低因素因素描述描述管理模式選擇模型評分中得分高，應(yīng)采用相對集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理操作型管理模式操作型管理模式分子公司分子公司/產(chǎn)品產(chǎn)品評價因素評價因素歡樂世界歡樂世界大馬戲大馬戲野生動物世界野生動物世界戰(zhàn)略型管理模式戰(zhàn)略型管理模式財務(wù)型管理模式財務(wù)型管理模式集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第28頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計影響管控模式的其他因素影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán)的整體發(fā)展愿景與價值理念下，

41、統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)CL還處于成長期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與控制，實現(xiàn)制度管理后才具有更進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理的基礎(chǔ)；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織集團(tuán)內(nèi)需要資源共享集團(tuán)內(nèi)需要資源共享集團(tuán)下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團(tuán)進(jìn)行比較集權(quán)的管理。下屬人員的成熟度需要加強(qiáng)下屬人員

42、的成熟度需要加強(qiáng)下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理影響集團(tuán)管控模式影響集團(tuán)管控模式的因素的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點；母子公司組建模式等集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第29頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源

43、專業(yè)人員整體素質(zhì)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)狀況密切相關(guān)人力資源定位人力資源定位與管理模式與管理模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體人力資源體系完善程度系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第30頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計（2 2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個層）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹壍牟煌止づc定位次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體

44、現(xiàn)縱向?qū)蛹壍牟煌止づc定位 三個層次的責(zé)權(quán)利劃分三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團(tuán)總部集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元 (SBU)子公司子公司 / 分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計管

45、理重點管理重點集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第31頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計分工明確分工明確以及不同層級的人力資源能力素質(zhì)定位以及不同層級的人力資源能力素質(zhì)定位高端組織高端組織中層組織中層組織低端組織低端組織高高低低組組織織設(shè)設(shè)計計方方向向 集團(tuán)總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化 高端組織（集團(tuán)總部）按職能的專業(yè)性進(jìn)行細(xì)分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求 機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用 低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低

46、運作成本，提高效率；也可在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展專業(yè)化發(fā)展 中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確； 注意組織管理層級的設(shè)置趨勢不要過長，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰一崗多能一崗多能復(fù)合型發(fā)展復(fù)合型發(fā)展集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第32頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務(wù)流程，減統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務(wù)流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運作效率少部門間協(xié)調(diào)，提高運作效率 資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成

47、本，但同時也必須注意關(guān)注提高效率集團(tuán)總部人員要深入前端營運，避免脫離集團(tuán)總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu)一線，成為官僚機(jī)構(gòu) 了解、熟悉子公司的實際情況，增強(qiáng)為各個子公司服務(wù)的意識，指定符合子公司實際情況的方針與政策 需要考慮職能對人的匹配要求， 避免因為人的素質(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率脹，影響組織效率 避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員

48、，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下 避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團(tuán)總部不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率核心能力與效率集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第33頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計案例：某集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專案例：某集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指

49、導(dǎo)，下屬實體人力資源專公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第34頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變向人力資源

50、管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部員工分為類型劃分人力資源部員工分為類型劃分角色角色定位定位業(yè)務(wù)要求業(yè)務(wù)要求人力資源管理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色角色內(nèi)涵內(nèi)涵主要工作主要工作行政管理行政管理內(nèi)部顧問內(nèi)部顧問/ /專家專家重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘

51、人力資源信息管理績效管理績效管理培訓(xùn)設(shè)計與員工發(fā)展培訓(xùn)設(shè)計與員工發(fā)展人力資源流程信息化人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理員工能力模型員工能力模型員工自助服務(wù)員工自助服務(wù)以這兩類員工居多集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第35頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)狀況密切相關(guān)人力資源定位人力資源定位與管理模式與管理

52、模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體人力資源體系完善程度系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第36頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力優(yōu)秀的運營管理能力優(yōu)秀的運營管理能力一流的投融資與財務(wù)管理能力一流的投融資與財務(wù)管理能力先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力五項核心能力五項核心能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市

53、場營銷管理能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競爭優(yōu)勢通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競爭優(yōu)勢示意示意集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第37頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力和隊伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的成熟的人力資源管理體系的主要功能主要功能知識管理14集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管

54、控影響要素第38頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對做得較好關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對做得較好人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人員招聘人員招聘薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系員工關(guān)系人事事務(wù)管理人事事務(wù)管理人力資源管理各功能模塊的評價人力資源管理各功能模塊的評價好好差差集團(tuán)人力資源管控影響要素集

55、團(tuán)人力資源管控影響要素第39頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊人力資源各功能模塊 薪酬管理 績效管理 人力資源規(guī)劃 培訓(xùn)管理 員工職業(yè)發(fā)展管理 人員招聘 員工關(guān)系管理 人事事務(wù)管理目前職能激勵與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議 核心崗位能力素質(zhì)模型

56、體系建設(shè) 核心人才規(guī)劃體系建設(shè) 培訓(xùn)管理體系建設(shè) 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內(nèi)容2341集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第40頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計企業(yè)核心人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點，企業(yè)核心人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的人才保障現(xiàn)提供有力的人才保障企業(yè)的核心人企業(yè)的核心人才隊伍建設(shè)與才隊

57、伍建設(shè)與培養(yǎng)培養(yǎng)n核心人才規(guī)劃體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)n員工職業(yè)發(fā)展管理體系員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)建設(shè)n培訓(xùn)管理體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)n核心崗位的能力素質(zhì)模核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè)型體系建設(shè)集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第41頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控其他常見問題集團(tuán)人力資源管控其他常見問題公司實行分權(quán)化的母子公司管理機(jī)制，各行業(yè)板塊二級公司機(jī)構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管

58、控模式下，下屬各公司獨立意識濃厚下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)管控，沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施略很難向下有效貫徹實施由于集團(tuán)下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解和認(rèn)識不足，難以給予有針對性的指導(dǎo)難以給予有針對性的指導(dǎo)集團(tuán)定位為投資公司，職能部門精簡，集團(tuán)人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常大量的日常事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時間事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時間各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次

59、的人力資源開發(fā)工作尚未進(jìn)行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團(tuán)人力下屬公司也未向集團(tuán)人力資源部提出針對性要求資源部提出針對性要求人力資源管控診斷人力資源管控診斷集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素第42頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計目錄目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計第43頁集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，集團(tuán)人

60、力資源管理的功能定位也有三種模與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式式，分別適應(yīng)于不同的管控模式操作管理中心操作管理中心政策監(jiān)控中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心顧問服務(wù)中心對下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負(fù)責(zé)實施，很少或不需