集團人力資源管控體系設計報告(91頁PPT精品)

1、集團人力資源管控集團人力資源管控體系的咨詢報告體系的咨詢報告20102010年年0404月月2020日日第1頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計目錄目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計四、集團人力資源管控體系設計第2頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現

2、管控目標上級輸出是下一級的輸入，最終實現管控目標集團與下屬企業(yè)集團與下屬企業(yè) 組織結構設計組織結構設計集團與下屬企業(yè)集團與下屬企業(yè)責責/權劃分權劃分集團管控模式集團管控模式集團職能定位集團職能定位集團核心管控集團核心管控 權限權限集團總體戰(zhàn)略定位集團總體戰(zhàn)略定位業(yè)務戰(zhàn)略定位業(yè)務戰(zhàn)略定位集團與下屬企業(yè)關系集團與下屬企業(yè)關系治理結構設計治理結構設計集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略定位定位 一級框架一級框架二級框架二級框架管控效果評估管控效果評估 管管控控目目標標輸輸出出結結果果三級框架三級框架集團管控流程集團管控流程/ 制度制度集團管理控制系集團管理控制系統(tǒng)統(tǒng)（財務、審計、人力資源）管控體系設計的主體管控體系設計

3、的主體集團組織設計是管控體系設計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設計的基礎管控模式設計是組織設計與權責劃分的前提與依據管控設計的前端管控設計的前端需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關系梳理同時進行治理層結構的設計管控設計的后端管控設計的后端需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系集團管控體系設計三級邏輯框架集團管控體系設計三級邏輯框架集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征集團管控集團管控模式設計模式設計 集團組織集團組織設計與責權設計與責權劃分劃分 管控體系管控體系 設計設計管控效果管控效果評估評估第3頁集團

4、人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團對下屬公司的集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管管控模式主要分為以下三種類型：財務（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型集團與下屬集團與下屬公司的關系公司的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應用方式應用方式分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組

5、合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務控制 法律 企業(yè)并購 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 品牌管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網絡/技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 多種不相關產業(yè)的投資運作 相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第4頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計案例：案例：XFXF集團總部集團總部對不同產業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的對不同產業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管

6、控模式管控模式飛機制造分公司XF國際飛機維修工程分公司財務公司進出口公司設備工程分公司技術裝備分公司動力工程分公司西清公司運輸有限公司裝飾裝修公司建設工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關企業(yè)重點投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型財務管理型操作管理型操作管理型XF集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式集團對不同的業(yè)務采取不同的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第5頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計案例案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側重于不（續(xù)）：不同類型的管控模

7、式適用不同的下屬企業(yè)，并側重于不同的管控方面同的管控方面財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型適用的企業(yè)類型適用的企業(yè)類型n相關或單一產業(yè)領域內的發(fā)展n支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)n戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)n單一產業(yè)領域內的運作，航空主業(yè)內的企業(yè)n航空主業(yè)內部企業(yè)之間業(yè)務流程關聯(lián)緊密，關聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調與管控n航空主業(yè)內的企業(yè)在經營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段n多種不相關產業(yè)的投資運作n非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)n自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段管理手段n財務控制n企業(yè)并購n審計/法律n財務控制n戰(zhàn)略規(guī)劃控制n核心人力資源n審

8、計/紀檢/法律n戰(zhàn)略控制n投資控制n財務控制n審計/紀檢/法律n核心人力資源n飛機業(yè)務運營調控下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務管理型的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第6頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計案例案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現了集團對下屬企業(yè)的分權管理（續(xù)）：不同類型的管控模式體現了集團對下屬企業(yè)的分權管理的程度不同以及達成的管理要求不同的程度不同以及達成的管理要求不同財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權管控目標管控目標n股東投資回

9、報n追求公司價值最大化n長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求 n股東投資回報n航空主業(yè)公司整體協(xié)調成長n各企業(yè)經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化n對影響主業(yè)內公司發(fā)展與成功 的關鍵因素與能力的集中控制 與管理總部管控機構總部管控機構與績效管控方式與績效管控方式n總部無業(yè)務管理部門n以財務指標進行管理和考核n總部設置投資管理部門，不設具體業(yè)務管理部門n以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核n股東回報指標考核n總部設置職能管理部門n對下屬企業(yè)的經營運作與管理進行多方面管控n分子公司經營管理績效考核核心管控功能核心管控功能n資產管理n戰(zhàn)略協(xié)調n資產管理n資產管理n戰(zhàn)略與經營運作管控集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第7頁

10、集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內容與權限，基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內容與權限，確定總部組織機構與核心職能、核心能力確定總部組織機構與核心職能、核心能力核心功能核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷技術/研發(fā)采購/物流銷售網絡人事管理投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權分權集權與分權相結合集權與分權相結合集權集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)

11、法律審計集團營銷現金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機構的管理集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第8頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權，對下屬公司的利潤及損性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權，對下屬公司的利潤及損益表益表“負責負責”下屬公司要實現下屬公司要實現的銷售收的銷售收入與利潤，誰應該入與利潤，

12、誰應該“負責負責”實現實現此利潤？此利潤？經營采購銷售管理業(yè)務營運.子公司總經理子公司總經理保持子公司經營價值鏈管理的相對完整保持子公司經營價值鏈管理的相對完整n下屬公司擁有與經營相關的采購權；集團進行采購物品劃分與授權；n下屬公司具有營運管理權力；n下屬公司負責銷售業(yè)務；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網絡進行協(xié)調與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購采購銷售銷售產品產品創(chuàng)新開發(fā)創(chuàng)新開發(fā)/投資投資營銷營銷營運營運集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第9頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計子公司A集權（控制）集權

13、（控制）分權（靈活）分權（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的控制與靈活的平衡和統(tǒng)一平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定務定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實因此，公司總部針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現控制和靈活的最佳平衡點，實現公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標現控制和靈活的最佳平衡點，實現公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標示意示意集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第10頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團主要管控權限維度。集團集團主要管控權限維度。集團

14、與下屬公司權力劃分與下屬公司權力劃分管管 理理 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團集團總部總部定位定位總部總部與與下屬下屬公司公司權力權力劃分劃分原則原則戰(zhàn)略管理權限劃分戰(zhàn)略管理權限劃分投融資管理權限劃分投融資管理權限劃分經營計劃管理權限劃分經營計劃管理權限劃分人力資源管理權限劃分人力資源管理權限劃分財務及監(jiān)控管理權限劃分財務及監(jiān)控管理權限劃分明確明確組織組織結構結構和和部門部門職責職責集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第11頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計財務管理型管理模式下母子公司各項權限劃分財務管理型管理模式下母子公司各項權限劃分總部關注總體的投資

15、組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進行戰(zhàn)總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進行戰(zhàn)略規(guī)定略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務審計監(jiān)察的權力總部具有財務審計監(jiān)察的權力利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權品牌、文化品牌、文化管理權管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯

16、緯度度制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權總部不干涉下屬公司的物資采購總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不從事經營總部不從事經營對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權總部不干涉產權以外的制度條例的制定總部不干涉產權以外的制度條例的制定總部不對下屬公司品牌、文化做要求總部不對下屬公司品牌、文化做要求示意示意集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第12頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權限劃分戰(zhàn)略管

17、理模式下的母子公司權限劃分投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理權管理權人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司公司/ /事業(yè)部的職能部門事業(yè)部的職能部門總部具有經營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公

18、司總部具有經營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權董事會具有任免權對總部核心人員以下對總部核心人員以下, ,下屬公司具有招聘、任免、考核的權力下屬公司具有招聘、任免、考核的權力 下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職動享有高度的自主權，該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能能 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權對項目策劃

19、、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定，崗位工資標準由總部制定對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬下屬公司進行財務監(jiān)控財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬下屬公司進行財

20、務監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨立的經營制度的制定權力下屬公司擁有獨立的經營制度的制定權力示意示意集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第13頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計操作管理模式下母子公司的權限劃分操作管理模式下母子公司的權限劃分 總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經營者進行任免、考核總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經理、副經理和下屬公司經理、副經理的任免中層管理人員：總部部門經理、副經理和下屬

21、公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責、考核、激勵由總部相關部門負責 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司財務負責人進行任免考核獎懲總部人力資源部會同財務部對其下屬公司財務負責人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至下屬公司的職能部室考核重心將下延至下屬公司的職能部室 對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權投資決策權

22、經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權品牌、文化品牌、文化管理權管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯緯度度制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權 統(tǒng)一管理品牌形象統(tǒng)一管理品牌形象 各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證，該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，下

23、屬公司在預算范圍內具在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，下屬公司在預算范圍內具有自主權有自主權 每季度對下屬公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格每季度對下屬公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度執(zhí)行有關管理制度 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門示意示意集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第14頁集團人力資源管控體

24、系設計集團人力資源管控體系設計思考：集團思考：集團總部主要進行三個層次的活動和服務總部主要進行三個層次的活動和服務，不同管控模式的，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么活動分類活動分類目的目的具體內容具體內容核心活動（）滿足和實現對政府和利益相關者的責任核心活動核心活動：稅務遵守法律與股東關系對外財務報告 增加價值活動（ ）通過對業(yè)務單元的指導和幫助達到增加明顯價值的目的增加價值活動增加價值活動 ( (建議建議, ,指導和幫助下屬企業(yè)指導和幫助下屬企業(yè)) )：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理

25、操作管理人才培訓 共享服務活動（）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能, 為多個業(yè)務單元服務共享服務活動共享服務活動 ( (總部統(tǒng)一進行的非核心活動總部統(tǒng)一進行的非核心活動, , 創(chuàng)造規(guī)創(chuàng)造規(guī)模效益模效益)：人力資源信息技術行銷管理非核心采購中央會計 集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式與人力資源管控特征第15頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計目錄目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計四、集團人力資源管控體系設計第

26、16頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關狀況密切相關人力資源定位人力資源定位與管理模式與管理模式集團管控模式集團管控模式人力資源專業(yè)人人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質員整體專業(yè)素質人力資源體人力資源體系完善程度系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第17頁集團人力資源管控體系設計集團人力

27、資源管控體系設計（1）集團管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的）集團管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關度企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關度決定管控模式決定管控模式的三大影響的三大影響因素因素現階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位現階段下屬公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度現階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關度資源相關度發(fā)展階段發(fā)展階段集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第18頁集團人力資源管控體系設計集

28、團人力資源管控體系設計案例：某旅游集團在案例：某旅游集團在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導下，提出的指導下，提出“打造世打造世界級旅游王國，構建百年老店界級旅游王國，構建百年老店”的戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標打造世界級的旅游王國，構建百年老店跨入世界一流野生動物園的行列打造全中國最好的游樂園到2010年，成為世界十大游樂園之一集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第19頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務版塊的戰(zhàn)略布局，并涉集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領域足休閑購

29、物等其他旅游領域CL集團集團主題公園版塊主題公園版塊餐飲酒店版塊餐飲酒店版塊休閑購物休閑購物 CL歡樂世界 CL國際大馬戲 CL水上樂園游樂園版塊游樂園版塊動物園版塊動物園版塊 CL香江野生動物世界 廣州鱷魚公園 CL夜間野生動物世界（擬再建） 香江海鮮酒家 香江大酒店 CL酒店 CL高爾夫練習中心 Shopping Mall（構思）集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第20頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進行打分，歡樂世界為大馬戲

30、與香江動物世界進行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物分，香江野生動物世界為世界為3.8分，大馬戲為分，大馬戲為2.9分分評價指標評價指標權重權重歡樂世界歡樂世界評價得分評價得分香江野生香江野生動物世界動物世界評價評價國際大馬國際大馬戲戲特征說明特征說明營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源員工數量在CL員

31、工總人數中的比例 0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數在CL集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第21頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計2）下屬公司的資源相關度分析。首先對旅游集團下屬的大型主題）下屬公司的資源相關度分析。首先對旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析公園版塊的價值鏈活動分析集團總部統(tǒng)籌負責的職能說明說明集團總部部分負

32、責的職能主體鏈主體鏈決策決策監(jiān)督監(jiān)督輔輔價價值值鏈鏈分支鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲設備采購設備運營演藝活動設備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護工程保障游客服務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產品開發(fā)、投資項目建設集團總部不負責的職能主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第22頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）集團總部統(tǒng)籌負責的職能說明說

33、明集團總部部分負責的職能集團總部不負責的職能主體鏈主體鏈決策決策監(jiān)督監(jiān)督輔輔價價值值鏈鏈分支鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲動物采購動物馴演動物飼養(yǎng)與管理動物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務銷售園林維護工程保障游客服務財務管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產品開發(fā)、投資項目建設主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第23頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計在資源相關度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進行打分，在資源相關度方面，分別對歡樂世界與

34、香江野生動物世界進行打分，歡樂世界為歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為分，大馬戲為4.3分分評價指標評價指標權重權重歡樂世界歡樂世界評價得分評價得分香江野生動香江野生動物世界評價物世界評價國際大馬國際大馬戲戲特征說明特征說明業(yè)務的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務有較大的類同性市場營銷、對外公關的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務的互補性 0.25555歡樂世

35、界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性內部資源的互相調配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調配，有利于降低企業(yè)的運營成本注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第24頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據公司的現狀制定適合的主要管理模）下屬公司發(fā)展階段分析。根據公司的現狀制定適合的主要管理模式式對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式，對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運行從而使系統(tǒng)高效運行* * * *財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操

36、作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意示意集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第25頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計根據企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第根據企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進行評分段，同時進行評分第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段第五階段第五階段變革變革內容內容企業(yè)企業(yè)成長成長危機危機確立與企業(yè)目標相適應的組織結構職能定位制定崗位職責

37、規(guī)范業(yè)務流程確立中長期戰(zhàn)略目標各業(yè)務領域分權管理確立科學的績效評估體系與考核辦法 建設具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化 培養(yǎng)核心團隊 確立獨特競爭優(yōu)勢 圍繞核心能力進行過程優(yōu)化 建立精練型管理和決策體系 市場營銷 產品研發(fā) 資金支持 人才內部秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機生存危機復雜復雜簡單簡單組織規(guī)?；驈碗s度年幼年幼組織年齡或成熟度成熟成熟喪失活力危機成長經由創(chuàng)造力成長經由創(chuàng)造力成長經由規(guī)范力成長經由規(guī)范力成長經由變革力成長經由變革力成長經由創(chuàng)新成長經由創(chuàng)新成長經由核心競爭力成長經由核心競爭力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1評分評分歡樂世界、大馬歡樂世界、大馬戲所處的位置戲所處的位置香江

38、野生動物世香江野生動物世界所處的位置界所處的位置集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第26頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計根據上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對根據上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團的管控集團的管控模式做出合理的選擇模式做出合理的選擇財務型管理財務型管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬從屬核心核心戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關度資源相關度成熟成熟低低高高成長成長起步起步重點重點中中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適

39、合采取操作型的管理模式根據不同業(yè)務的不同特點，選擇不同的管控模式根據不同業(yè)務的不同特點，選擇不同的管控模式集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第27頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計根據評分的結果，我們建議集團對歡樂世界、香江野生動物世界及根據評分的結果，我們建議集團對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式大馬戲采用操作管理型的管控模式 戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位發(fā)展階段發(fā)展階段資源相關性資源相關性平均得分平均得分歡樂世界歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲國際大馬戲2.94.04.33.7

40、評分評分說明說明戰(zhàn)略地位得分得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關性高中低因素因素描述描述管理模式選擇模型評分中得分高，應采用相對集權的操作型管理模式進行管理操作型管理模式操作型管理模式分子公司分子公司/產品產品評價因素評價因素歡樂世界歡樂世界大馬戲大馬戲野生動物世界野生動物世界戰(zhàn)略型管理模式戰(zhàn)略型管理模式財務型管理模式財務型管理模式集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第28頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計影響管控模式的其他因素影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設CL經過多年發(fā)展，目前需要在集團的整體發(fā)展愿景與價值理念下，

41、統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強內部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設管理體系需要系統(tǒng)化建設CL還處于成長期，內部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團進行整體建設與控制，實現制度管理后才具有更進一步向下屬公司進行授權管理的基礎；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權與獨立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織集團內需要資源共享集團內需要資源共享集團下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內部資源的使用效率；同時目前需要打造復合型的人才，內部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團進行比較集權的管理。下屬人員的成熟度需要加強下屬人員

42、的成熟度需要加強下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進行授權管理影響集團管控模式影響集團管控模式的因素的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產業(yè)特點、控制因素（母公司總部的決策機制，三權分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點；母子公司組建模式等集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第29頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源

43、專業(yè)人員整體素質化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關狀況密切相關人力資源定位人力資源定位與管理模式與管理模式集團管控模式集團管控模式人力資源專業(yè)人人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質員整體專業(yè)素質人力資源體人力資源體系完善程度系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第30頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計（2 2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質。首先，集團公司每個層）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定，體現縱向層級的不同分工與定位次需要進行明確的責權利界定，體

44、現縱向層級的不同分工與定位 三個層次的責權利劃分三個層次的責權利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團總部集團總部戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元單元 (SBU)子公司子公司 / 分支機構分支機構經營經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務單元的經營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管

45、理重點管理重點集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第31頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計分工明確分工明確以及不同層級的人力資源能力素質定位以及不同層級的人力資源能力素質定位高端組織高端組織中層組織中層組織低端組織低端組織高高低低組組織織設設計計方方向向 集團總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務性職能過多，使核心關鍵職能被邊緣化 高端組織（集團總部）按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現戰(zhàn)略導向的需求 機構精干，人員高素質，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用 低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調”，降低

46、運作成本，提高效率；也可在集團內部進行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展專業(yè)化發(fā)展 中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確； 注意組織管理層級的設置趨勢不要過長，使組織結構扁平化，上下溝通快速，職責清晰一崗多能一崗多能復合型發(fā)展復合型發(fā)展集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第32頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務流程，減統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務流程，減少部門間協(xié)調，提高運作效率少部門間協(xié)調，提高運作效率 資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成

47、本，但同時也必須注意關注提高效率集團總部人員要深入前端營運，避免脫離集團總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機構一線，成為官僚機構 了解、熟悉子公司的實際情況，增強為各個子公司服務的意識，指定符合子公司實際情況的方針與政策 需要考慮職能對人的匹配要求， 避免因為人的素質問題而影響職能設置或使關鍵職能缺失集團總部人員要提高專業(yè)能力與素集團總部人員要提高專業(yè)能力與素質，避免影響集團高端職能的發(fā)展質，避免影響集團高端職能的發(fā)展集團總部機構盡量精干，避免逐漸膨集團總部機構盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率脹，影響組織效率 避免機構龐大，增加下屬公司的協(xié)調與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員

48、，而不斷增加人員，導致機構臃腫、效率低下 避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團總部不斷提高集團總部核心能力與效率核心能力與效率集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第33頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質不到位。在人力資源系統(tǒng)的專案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構成上，絕大多數未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓；兼業(yè)人員構成上，絕大多數未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓；兼職比較普遍，行政工作占據絕大多數工作時間職比較普遍，行政工作占據絕大多數工作時間公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務指

49、導，下屬實體人力資源專公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務指導，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務性工作，未能有效開展人力資源工作業(yè)人員基本從事行政事務性工作，未能有效開展人力資源工作人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第34頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質有待提高，在人力案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強，盡快從人事行政管理工作資源的核心工作上參與度還有待深化和加強，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉變向人力資源

50、管理和開發(fā)方向轉變人力資源部員工分為類型劃分人力資源部員工分為類型劃分角色角色定位定位業(yè)務要求業(yè)務要求人力資源管理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務內部客戶專家具有一種或多種關鍵業(yè)務或職能部門經驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色角色內涵內涵主要工作主要工作行政管理行政管理內部顧問內部顧問/ /專家專家重復性的日常行政事務的處理對公司業(yè)務了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導向人力資源項目的設計和開發(fā)優(yōu)化服務/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘

51、人力資源信息管理績效管理績效管理培訓設計與員工發(fā)展培訓設計與員工發(fā)展人力資源流程信息化人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理員工能力模型員工能力模型員工自助服務員工自助服務以這兩類員工居多集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第35頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關狀況密切相關人力資源定位人力資源定位與管理模式與管理

52、模式集團管控模式集團管控模式人力資源專業(yè)人人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質員整體專業(yè)素質人力資源體人力資源體系完善程度系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第36頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力優(yōu)秀的運營管理能力優(yōu)秀的運營管理能力一流的投融資與財務管理能力一流的投融資與財務管理能力先進的人力資源管理系統(tǒng)先進的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力五項核心能力五項核心能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市

53、場營銷管理能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力通過培育和發(fā)展核心能力，構筑集團的綜合競爭優(yōu)勢通過培育和發(fā)展核心能力，構筑集團的綜合競爭優(yōu)勢示意示意集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第37頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓與開發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力和隊伍人力資源規(guī)劃能力素質模型人才儲備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的成熟的人力資源管理體系的主要功能主要功能知識管理14集團人力資源管控影響要素集團人力資源管

54、控影響要素第38頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現，人力資源規(guī)劃、培訓、在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現，人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關系及人事事務管理上，相對做得較好關系及人事事務管理上，相對做得較好人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人員招聘人員招聘薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理培訓培訓職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展員工關系員工關系人事事務管理人事事務管理人力資源管理各功能模塊的評價人力資源管理各功能模塊的評價好好差差集團人力資源管控影響要素集

55、團人力資源管控影響要素第39頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、培訓管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質模型的構建培訓管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質模型的構建人力資源各功能模塊人力資源各功能模塊 薪酬管理 績效管理 人力資源規(guī)劃 培訓管理 員工職業(yè)發(fā)展管理 人員招聘 員工關系管理 人事事務管理目前職能激勵與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議 核心崗位能力素質模型

56、體系建設 核心人才規(guī)劃體系建設 培訓管理體系建設 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設核心崗位能力素質模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內容2341集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第40頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計企業(yè)核心人才隊伍的建設與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，企業(yè)核心人才隊伍的建設與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供有力的人才保障現提供有力的人才保障企業(yè)的核心人企業(yè)的核心人才隊伍建設與才隊

57、伍建設與培養(yǎng)培養(yǎng)n核心人才規(guī)劃體系建設核心人才規(guī)劃體系建設n員工職業(yè)發(fā)展管理體系員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設建設n培訓管理體系建設培訓管理體系建設n核心崗位的能力素質模核心崗位的能力素質模型體系建設型體系建設集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第41頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控其他常見問題集團人力資源管控其他常見問題公司實行分權化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導職能在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導職能在集團母子公司的分權管

58、控模式下，下屬各公司獨立意識濃厚下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施略很難向下有效貫徹實施由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務實踐經驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務了解和認識不足，難以給予有針對性的指導難以給予有針對性的指導集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常大量的日常事務性工作占據了大量的時間事務性工作占據了大量的時間各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務性工作，深層次

59、的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團人力下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求資源部提出針對性要求人力資源管控診斷人力資源管控診斷集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控影響要素第42頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計目錄目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設計四、集團人力資源管控體系設計第43頁集團人力資源管控體系設計集團人力資源管控體系設計與集團管控模式相對應，集團人

60、力資源管理的功能定位也有三種模與集團管控模式相對應，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應于不同的管控模式式，分別適應于不同的管控模式操作管理中心操作管理中心政策監(jiān)控中心政策監(jiān)控中心顧問服務中心顧問服務中心對下屬公司人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團管理層、集團本部員工及集團控(參)股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型集權分權適用企業(yè)類型由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負責實施，很少或不需