如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力講義

1、第一講 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計分卡概述平衡計分卡自1992年誕生以來，迅速風靡全球，得到了理論界和實務界的廣泛關注。但我國企業(yè)在應用平衡計分卡的時候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計分卡的作用。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細地介紹平衡計分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用。當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)1.戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為員工的實際行動，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點。然而，很多學者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行研究后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10”等結論。這是因為企業(yè)中長期以來存在這樣一個問題

2、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。換言之，當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉變?yōu)閷嶋H行動。2.當前企業(yè)的具體情況從我國企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。 民營企業(yè)在改革開放初期市場環(huán)境還不很成熟的情況下，民營企業(yè)家只要能夠抓住機會、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場秩序的日漸規(guī)范和競爭的日益激烈，以往的市場機會已經(jīng)越來越少，要想在競爭中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。 國有企業(yè)國有企業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。但現(xiàn)在面對改制的選擇以及

3、國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。因此，各類企業(yè)都開始關注戰(zhàn)略，紛紛在內部設立戰(zhàn)略規(guī)劃部。但對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內部是沒有位置的，這樣就導致了90的戰(zhàn)略制定后未得到實施、戰(zhàn)略目標沒有完成的尷尬局面。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的行動”這個問題，表明平衡計分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個要素的關系及其內涵。1使命使命指的是一個企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個使命就很

4、有意義，但是也比較抽象。2愿景愿景是指今后要成為一個什么樣的企業(yè)。相比之下，愿景比使命要具體翔實得多。愿景的內容一般包括企業(yè)在某個行業(yè)或者某幾個行業(yè)中的定位、達到愿景狀態(tài)的具體時間安排、在國內以及國際上的地位等。3戰(zhàn)略 對于戰(zhàn)略的理解對于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個方面得到一些啟示： 戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)其愿景與任務的方法，一系列目標，涉及到人員、資源與流程的一種方法； 麥克爾波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭能力，根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇，與價值定位有關； 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。 戰(zhàn)略的具體內容企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內容了。 根據(jù)競爭市場進行清晰的抉

5、擇抉擇的內容包括三個方面：對所提供的產品或者服務的選擇、對目標客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。 價值定位所謂價值定位是指對客戶的價值，即企業(yè)為客戶提供的價值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產品領先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的 獨有的競爭能力這種競爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其他競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。因為如果企業(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠都成不了行業(yè)的領先者。圖1-1 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計分卡所處地位示意圖4平衡計分卡接下來，需要通過使用平衡計分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點在哪些方面。企業(yè)的資源是有限的，為了獲

6、取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關鍵的戰(zhàn)略重點上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強調的核心。另外，這些戰(zhàn)略重點必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標，并具有明確的目標值。結合圖11的內容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動方案到個人目標層層轉換為最終的戰(zhàn)略結果。平衡計分卡理論的演進1992年，哈佛大學教授羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)諾頓（David P. Norton）對12家業(yè)績衡量領先的企業(yè)進行了為期一年的研究，以模擬設備公司的“企業(yè)計分卡”為原型，提出了平衡計分卡。在隨后的

7、十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實踐推動了平衡計分卡理論的不斷演進，這個過程從兩位大師在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的三篇關于平衡計分卡的文章以及自1996年開始推出的三本著作就可以看出來。圖1-2 平衡計分卡的演進過程示意圖（一）始于一個企業(yè)績效考核的工具兩位大師進行相關理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計分卡的初衷是解決績效衡量的問題，換言之，開始時平衡計分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績效的評價系統(tǒng)而被提出來的。1.傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價產生于產業(yè)時代，主要為投資者、債權人、政府等企業(yè)外部利益相關者服務，它立足于事后評價，關注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并且主要以財

8、務指標為主。這種評價方法在一定歷史時期發(fā)揮過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價僅僅作為企業(yè)會計期末的分析和總結，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠遠未能發(fā)揮其應有的功效，不利于對企業(yè)運營的適時監(jiān)控和及時調整。 廣度不夠企業(yè)是一個多維的、開放的系統(tǒng)，其運營不僅涉及內部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。面對新的經(jīng)濟環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的視野顯得過于狹窄，沒有關注企業(yè)內外的相互協(xié)調。 深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價主要以會計信息為基礎、以財務指標為依據(jù)，而會計信息和財務指標是對企業(yè)運營的一種綜合、抽象的反映。這樣，傳統(tǒng)的企

9、業(yè)績效評價只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績結果，但不能揭示深層的業(yè)績動因。沒有動因的結果很難表明結果實現(xiàn)的過程，也就難以為改進業(yè)績指明方向。 預測度差傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價關注短期的眼前利益，而忽視長遠的發(fā)展?jié)摿?。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預示今后的前景。2.平衡計分卡的誕生1992年，兩位大師首先在哈佛商業(yè)評論12月號上發(fā)表了平衡計分卡：驅動業(yè)績的評價指標體系一文；1993年910月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了平衡計分卡的實際應用一文；而后，1996年12月號哈佛商業(yè)評論又刊登了他們的平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應用一文。這三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎。 四個維

10、度的因果關系平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度來評價企業(yè)的績效。其中，后邊的三個非財務指標是在考慮股東以外的其他利益相關者目標的基礎上形成的，它全面地考慮了所有利益相關者，并且對財務指標與非財務指標之間的因果關系進行了詳盡的描述。這種因果關系的建立，解決了經(jīng)營管理中績效評價指標之間關系混亂的問題。平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。圖1-3 平衡計分卡四個維度因果關系示意圖“學習和成長”與“內部流程”在這里，需要特別提出的是“學習和成長”與“內部流程”的關系?！皩W習和成長”中包含了四個部分的內容：人員、IT、文化和管理實踐，進而可以歸納為“人力資本”、“IT資

11、本”和“組織資本”三大資本。 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵和技能。 IT：IT系統(tǒng)是對流程的支撐。 文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。 管理實踐：企業(yè)需要不斷地引進好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。 實現(xiàn)四個“平衡”古希臘詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者?！睆闹锌梢娖胶鈱ι畹闹匾浴Ｆ胶庥嫹挚▽崿F(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調和平衡： 財務與非財務的平衡； 外部和內部的平衡；（二）發(fā)展成為

12、企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為一種全面的績效評價系統(tǒng)之后，使用平衡計分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個鴻溝戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計分卡理論又得到了進一步的拓展。1.平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動1996年，兩位大師合著出版了平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動一書，標志著這一理論的成熟，并將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉變?yōu)閼?zhàn)略實施和執(zhí)行工具。在該書中，兩位大師設計了四個管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標值、戰(zhàn)略反饋和學習），從而使得平衡計分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標轉化為員工的日常行為。2.戰(zhàn)略中心型組織2000年，兩位大師

13、繼續(xù)合作推出戰(zhàn)略中心型組織一書。在該書中，強調了往往容易被人們忽略的一個重點平衡計分卡實際上是一個管理的體系。在企業(yè)中應用平衡計分卡，首先公司要從四個方面作出一張均衡的平衡計分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個人，通常情況下還會與浮動薪酬掛起鉤來；而且會有個跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因為戰(zhàn)略管理本身就應該是動態(tài)的，而不是意味著一年做一次評估。這樣就形成了一個完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。3.戰(zhàn)略圖2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時容易將戰(zhàn)略復雜化的情況，推出了戰(zhàn)略圖一書。該書強調，盡管平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略

14、不夠清晰，也能夠運用平衡計分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。同時，一個很復雜的戰(zhàn)略其實用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。（三）國際上成功應用平衡計分卡的案例國際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實施平衡計分卡可以為組織帶來巨大的價值。圖1-4 平衡計分卡成功實施的案例集錦第二講 平衡計分卡案例與戰(zhàn)略分解研究在上一講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計分卡進行概述的基礎上，這一講首先通過美孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進行進一步的介紹。背景“美孚石油應用平衡計分卡”是一個非常經(jīng)典的案例，它開始的時間很早美孚石油引入平衡計分卡是在1993年。在很多教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。在這里介紹的內容包

15、括美孚石油實際運用的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡的實施案例具有很大的參考價值。這個案例發(fā)生在美孚石油公司一個叫做煉油營銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產業(yè)鏈中扮演銷售者的角色將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。作為跨國性的石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當?shù)氖推髽I(yè)進行對標（例如殼牌、BP以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè)地位和運營狀況。圖2-1 美孚石油應用平衡計分卡業(yè)績對比示意圖從圖中可以看到，1990年美孚的財務出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調整，實行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊伍規(guī)模和變化組織結構獲得了一定的成效公司在1991年盡管仍有微

16、虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到第三位。但是這種短期的行為只能暫時改變一下財務的數(shù)字，因為企業(yè)戰(zhàn)略及其相關方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會維持很久的。到了1992年，美孚便為自己的短視行為付出了代價虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元來挽救這個企業(yè)，否則就會破產。就在這個時候，美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產品更多地賣出去）的重要性。于是，美孚開始通過實施平衡計分卡來實行新的戰(zhàn)略。四個維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動1.分析競爭市場美孚在實行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個清晰的選擇對自己的客

17、戶（到加油站加油的終端客戶）進行了分類，進而確定開車時間比較長、比較愿意買高端產品的客戶為目標客戶。在此基礎之上，美孚以客戶親密度為價值定位，提出了一些與競爭對手相區(qū)別的戰(zhàn)略在每個加油站都建立便利店，提供不同的服務，創(chuàng)造非常舒適的消費環(huán)境，以滿足目標客戶的需求。2.新戰(zhàn)略舉措的阻力在美孚要求7700多個加油站都建立便利店以提供優(yōu)質服務、吸引目標顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時，有不少人表示反對，這些人認為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其他服務。后來他們在分析中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅提高；與此同時，建立便利店又能夠吸引美孚的目標客戶，促進美孚的

18、油品銷售。這樣就會形成一個石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。3.實施新戰(zhàn)略舉措中的問題在形成以上的共識之后，美孚很快根據(jù)實際情況提出了一系列服務準則，但此時最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。要達此目的，美孚必須在其7700多個加油站中都樹立同樣的服務標準，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動地提供優(yōu)質的客戶服務。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時，美孚的管理高層想到了平衡計分卡這個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖22。在這里需要解釋的是，在做這個戰(zhàn)略圖的時候，沒有必要去考慮考核指

19、標的設置，而只需要明確表達希望達到怎樣的目的。（二）從四個維度展開分析1.財務角度在財務角度，最上面就是股東價值最大化，即通過占有資本回報率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個股東得到更好的回報。一般情況下，企業(yè)在使用財務政策時會有兩大戰(zhàn)略：一個稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個叫做“節(jié)流”，也就是生產力戰(zhàn)略。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點究竟在哪些方面。 美孚的成長戰(zhàn)略 圖2-2 美孚（US Marketing & Refining）戰(zhàn)略簡圖 提升高質量產品的銷量之比美孚的目標客戶已經(jīng)確定，所以其主要產品也就是比較高端的產品，這實際上就是美孚在競爭市場中對于產品的一種選

20、擇。 主要產品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平 增加非汽油產品的收入這是指建立便利店、提供差別服務的內容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點。 美孚的生產力戰(zhàn)略如果一個企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會有利潤的。因此，美孚在出臺成長戰(zhàn)略的同時也制定了生產力戰(zhàn)略，后者由兩個很重要的子戰(zhàn)略構成： 實現(xiàn)行業(yè)的最低成本這就需要有很好的生產控制流程來予以支撐。 提高現(xiàn)有資產利用率美孚作為石油生產經(jīng)營企業(yè)具有大量的設備投資，如果這些設備沒有被很好地利用，就會導致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產利用率也是降低成本的一個很重要的方面。2客戶角度美孚通過對客戶進行仔細分析，認為他們的客戶有兩大類型：

21、一類是前文提到的直接客戶終端客戶，另一類是他們的間接客戶經(jīng)銷商。 對終端客戶的目標對于終端客戶，美孚確定的一個很重要的目標就是要讓客戶有愉悅的消費經(jīng)驗，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費中他們將首選美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。要做到這一點需要兩個方面的努力： 提高目標客戶占有率愉悅的消費體驗是提供給目標客戶的，而不是所有的客戶。 增加神秘打分達標率為保證7700多個加油站都能持續(xù)提供非常好的服務，美孚由一個神秘打分者裝扮成客戶，每個月到各個加油站做相關服務標準執(zhí)行情況的檢查。 對經(jīng)銷商的目標對于經(jīng)銷商這個內部客戶，美孚提出的目標是實現(xiàn)合作關系的雙贏，這一點又通過

22、兩個方面來體現(xiàn)： 促進經(jīng)銷商的利潤實現(xiàn)行業(yè)第一名美孚的服務是通過經(jīng)銷商來提供的，要實現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。 增加非汽油產品的利潤這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。3內部流程角度在內部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個戰(zhàn)略主題創(chuàng)新、運營、客戶關系以及規(guī)范和社會。表2-1 美孚石油內部流程維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略主題內 容目 標創(chuàng) 新無論是什么價值定位，都是需要創(chuàng)新的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會被淘汰。在這里美孚的價值定位是客戶親密度，進行的是服務創(chuàng)新。開發(fā)新產品開發(fā)新的服務運 營運營是用來支撐財務維度的生產力戰(zhàn)略的，如果運營做得不好，就必然會導致成本的居高不下。降低成本提高質量穩(wěn)定

23、性交貨及時支撐客戶滿意度資產閑置期下降支撐現(xiàn)有資產利用率客戶關系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實際上他們的管理水平并不是很好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關系時著重提高其管理水平。培訓經(jīng)銷商規(guī)范和社會企業(yè)對于社會的影響環(huán)境安全事故下降【表析】內部流程維度的四個戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點不一樣，這四個主題也是可以隨之改變的。以某家企業(yè)為例，由于這個企業(yè)正在迅速擴大的過程中，所以應該增加一些新的東西（擴大戰(zhàn)略）。4.學習和成長角度正如在第一講中提到的，美孚的平衡計分卡戰(zhàn)略圖也是從三個方面人力資本、IT資本以及組織資本來描述戰(zhàn)略內容的。表2-2 美孚石油學習與成長維度

24、戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略方面內 容人力資本傳達溝通戰(zhàn)略要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎的保證讓所有員工都全面了解業(yè)務避免內部每個部門各自為政、都只管做自己的事情，應該讓他們知道其他部門在干什么，自己應該如何予以支持以幫助公司達到目標提高員工的技能IT資本建立戰(zhàn)略信息平臺（BSC）通過平衡計分卡軟件點出戰(zhàn)略目標組織資本激勵員工將員工的積極性調動起來，包括物質的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個方面授權管理運用平衡計分卡的指標體系，使各級員工清楚自己應該做些什么。這意味著權力的下放，不用再消極地等待老板或者上級的指示來做事連結浮動薪酬物質激勵這里有必要對浮動薪酬做一下解釋和說明。浮動薪酬

25、是與固定薪酬相對應的一個概念： 固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗以及工作職責確定的； 而浮動薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。更重要的是，這個績效不僅涵蓋了個人的業(yè)績，還包括了員工所屬部門或者團隊的績效。這就意味著盡管個人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得浮動薪酬的。這就會促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從而形成合力。形成集團層面的平衡計分卡（上）經(jīng)過以上四個維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個新戰(zhàn)略。接下來要做的事情就是要把每一個戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標。圖2-3 美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計分卡示意圖1.財務角度從財務方面來說，美孚

26、公司平衡計分卡的指標都是比較常用的。但其中有一個是跟戰(zhàn)略有關的，即非汽油收入和利潤，這是因為與美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤（從經(jīng)營便利店中獲利）的話，也會從中提交部分給他們。2.客戶角度這個部分的指標已經(jīng)在剛才對戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。3.內部流程角度在這個部分中的每一個戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標來應對。這里從“分銷商品質分數(shù)”來看看指標是如何被量化的： 美孚對于旗下的分銷商是要進行培訓的，培訓的結果就是要讓他們最終能達到一定的管理和服務水平，而后再對其實際水平進行一次評估?？梢娺@里“分銷商品質分數(shù)”就是把對分銷商進行培訓的結果（其達到的水平）這個原本難以量化的內容給量化了。同樣的，對于

27、其他難以量化的考核內容，也可以通過設定標準來轉化其考核的形式，最后將其轉化為可以量化衡量的內容。第三講 平衡計分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練習形成集團層面的平衡計分卡（下）4學習和成長角度在這方面，美孚最終只簡單地設置了四個指標，其中： 員工滿意度調查的目的在于了解員工有沒有受到激勵以及員工對戰(zhàn)略要求的理解能力等； 戰(zhàn)略能力運用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。 最后解釋一下關于“個人平衡計分卡百分比”的問題。個人平衡計分卡是指平衡計分卡進行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計分卡。有人認為這個比例應該是百分之百，其實這是沒有必要

28、的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。在各個層面中展開企業(yè)剛開始接觸到平衡計分卡的時候，往往會覺得它是個很高深的理論和工具，但在實際運用了之后他們會發(fā)現(xiàn)其實平衡計分卡是一個操作性很強、非常實用的東西。經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個平衡計分卡所對應的具體目標就都出來了。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標之后，美孚開始了逐個層級的目標分解，詳見圖2-4。圖2-4 集團制定出的平衡計分卡在各個層面中的分解示意圖1.分解的過程在這個過程中，溝通、討論以及與浮動薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標的全員理解以及認可。2.分解實施的效果繼續(xù)參照圖21的內

29、容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實施平衡計分卡一年以后，盡管財務上表現(xiàn)出來的還有一點虧損，但客戶的滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。這些方面的改善由于時間的滯后效應，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將埃克森購并之后，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強的第二名，而且開始一直使用平衡計分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。第四講 平衡積分卡系統(tǒng)實施的前期準備上一講詳細分析了美孚石油成功應用平衡計分卡的案例，其實在世界范圍內，類似美孚這樣進入平衡計分卡協(xié)會設立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。通過對這些企業(yè)所進行的調查，可以得

30、到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗。戰(zhàn)略中心型組織框架的導入在有了以上對平衡計分卡的認識之后，很多人可能會開始關心什么時候應用到企業(yè)中比較好。由于平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應用平衡計分卡的過程實際上就是對戰(zhàn)略中心型組織框架的導入過程，這個問題的實質就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導入的時機。應用平衡計分卡時，應注意以下幾個方面：對于企業(yè)而言，只要具有做平衡計分卡的決心就可以進行實際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎才能實施。因為正是由于企業(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所以需要通過這種方法進行改進。實施平衡計分卡并不意味著在很短時間就要做得最好，畢竟相關數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期

31、。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進什么、收集什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。1.不適合使用平衡計分卡的情況盡管實施平衡計分卡并不要求有很好的基礎條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計分卡實施成功率會很低： 企業(yè)高層不認可、不理解、不支持平衡計分卡不是一個簡單的人力資源績效考核系統(tǒng)。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調各個部門之間的關系和相互的責任。 不具備合適的企業(yè)文化由于平衡計分卡是一個全員動員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個企業(yè)沒有一個學習、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進的文化，而是一個封閉、停滯不前、對外來的事物或新生事物總是排擠的內部環(huán)境，就

32、不適合實施平衡計分卡，因為在實施過程中會有很多人持反對意見、設置障礙。2.導入的時機選擇究竟什么時候企業(yè)最需要導入平衡計分卡呢？對于這個問題，兩位大師總結出來一些看法，詳見圖31。 戰(zhàn)略調整時如果一個企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個企業(yè)必須改變策略的時候，就有必要實施平衡計分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動，例如有了一個新的老總，與大多數(shù)員工還沒有建立起管理的默契，這時也需要運用平衡計分卡作為一個系統(tǒng)來促進全員的溝通。 業(yè)績不佳時企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績不佳時，本身可能在價值觀方面有一定的差距，員工會有各種各樣不同的想法，此時應用平衡計分卡能讓員工的想法、價值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績欠佳的癥

33、結可能由于產品或者服務的質量不好，這時也需要有平衡計分卡這樣一套監(jiān)督機制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時，導入平衡計分卡還能促進企業(yè)業(yè)務操作環(huán)節(jié)效率的提升。圖3-1 導入戰(zhàn)略中心型組織框架的時機示意圖 進行新的業(yè)務管理時當企業(yè)要進行一些新的業(yè)務管理時，也是導入平衡計分卡的良好時機。例如，并購了一個新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進行地區(qū)性擴張以及建立新的公司的時候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對面就可以溝通的，此時也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。 資源

34、整合時當企業(yè)進行各種類型的整合的時候，企業(yè)的目標是形成新的組織架構，這時剛剛形成的各個組織架構需要做的事情就可以用平衡計分卡來勾勒其重點。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我們再回過頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時間取得這么大的成功。1.5條基本原則通過對美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績，主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過程中很好地做到了以下5個方面，詳見圖3-2：圖3-2 戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則示意圖 領導團隊帶動變革這個原則說的是，平衡計分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。實施平衡計分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭，在原來的績效管理的基礎上把

35、它分成四個角度、加幾個指標，而是一個變革的過程。在這樣的過程中，各個部門的利害關系會發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調，務必使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達到戰(zhàn)略目標”的意識。 將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥嫹挚ㄊ且詰?zhàn)略為主的，在實施的時候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達出來，然后再從四個角度把它化為可操作的層面。從這個角度來看，目標管理（MBO）跟平衡計分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標一層一層分解下去直到每個員工。但是，MBO往往在很多情況下都是以財務目標為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場每年要以50的速度增長，然后按照這個目標大家去分解，以此

36、來促進組織的增長。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略變成每個人的任務做完公司層面的平衡計分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個人，讓大家都清楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€人的行動。在具體分解時，應注意這種分解不單單是縱向的，而是應該兼顧橫向的。比如部門之間如果要達到一個戰(zhàn)略目標，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比較準確的銷售預測等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調好的內容。 將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程所謂持續(xù)的流程，就是要實施動態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次

37、就行了。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機制，最終促成真正的成功。2.組織實施平衡計分卡項目失敗的原因根據(jù)平衡計分卡協(xié)會的調查，在全球實施平衡計分卡的眾多企業(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個方面，詳見圖33：圖3-3 組織實施平衡計分卡未能s取得預期效果的原因示意圖3.A公司平衡計分卡實施失敗的案例下面是一個國內企業(yè)實施平衡計分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：圖3-4 A公司平衡計分卡實施案例示意圖在了解了案例的基本情況之后，再從成功實施平衡計分卡的5個原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖3-5。圖3-5 診斷A公司戰(zhàn)略中心

38、型組織五條原則示意圖通過分析可以看到，A公司在這五個環(huán)節(jié)都存在著誤區(qū)和失誤，這樣自然就很難保證平衡計分卡的實施取得良好的效果。4.管理層的領導戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內容下面介紹戰(zhàn)略中心型組織5個原則所包含的豐富的具體內容，詳見圖36。在戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。但是高層的帶動并不意味著他們需要做很多具體的事情，這些具體的事務往往是由企業(yè)成立的項目小組來實際操作和執(zhí)行的。對比國內外企業(yè)平衡計分卡項目小組主導部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)： 擔綱策劃的部門不同在國外，很多企業(yè)實施平衡計分卡主要是由財務部或企劃戰(zhàn)略部進行策劃的。而在國內企業(yè)中由財務部主導策劃的很少，大多數(shù)情

39、況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略規(guī)劃部）來擔任這個職責。這是因為在中國企業(yè)中財務部所起的作用與國外企業(yè)財務部的作用有所不同，后者實際上就是一個戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國內企業(yè)中現(xiàn)在還很少達到這種狀態(tài)。 國內企業(yè)的失誤國內企業(yè)由人力資源部來策劃平衡計分卡項目的實施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計分卡作為企業(yè)績效的一個工具而非個人績效的工具。但很多企業(yè)往往沒有達到這個要求，他們反其道而行之從而使用的是錯誤的做法。 管理層領導的工作內容通過實踐經(jīng)驗的總結，管理層的領導主要有以下一些工作內容： 首席執(zhí)行官的帶動； 管理團隊的執(zhí)行；“新的管理方式”； 對戰(zhàn)略負責； 以業(yè)績?yōu)閷虻奈?/p>

40、化。對應這些工作內容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見表3-1。圖3-6 戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內容示意圖表3-1 執(zhí)行領導力提升的做法列表努力的方向具體的做法創(chuàng)建變革氛圍組織解凍體現(xiàn)變革的需要形成愿景和戰(zhàn)略使用平衡計分卡作為 “形成愿景程序”使用平衡計分卡明晰戰(zhàn)略建立領導力團隊打破職能部門偏見培養(yǎng)“擁護者”改變文化第五講 平衡計分卡操作實務（一）這一講開始對戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個方面戰(zhàn)略傳達的探討。平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具上一講已經(jīng)討論過有關企業(yè)導入平衡計分卡最佳時機的問題，現(xiàn)在來詳細說明如何利用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。1.企業(yè)戰(zhàn)略與實施平衡計

41、分卡的關系在面對一個企業(yè)戰(zhàn)略的時候，“這個戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。在這個過程中，一般情況下企業(yè)通常會處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進入平衡計分卡的實施環(huán)節(jié)呢？表4-1 企業(yè)戰(zhàn)略與實施平衡計分卡的關系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實施平衡計分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略不可以直接進入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達成一致不做討論2.企業(yè)戰(zhàn)略的梳理通常企業(yè)在進行戰(zhàn)略梳理的時候會用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價值定位分析（即創(chuàng)新和產品領先、優(yōu)異的客戶服務以及成本領先）。在應用這些工具的時候也像使

42、用平衡計分卡一樣，要層層進行分解直到個人目標的環(huán)節(jié)，然后與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)、浮動薪酬等進行連接，并注意進行跟蹤、分析和反饋，詳見圖41。圖4-1 企業(yè)戰(zhàn)略梳理示意圖【圖解】在這里的SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。3.客戶價值定位與差異化戰(zhàn)略盡管在這

43、里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點，但其中值得一提的是企業(yè)的價值定位與客戶實際需求之間的關系。換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關注的重點也會有所區(qū)別，這個時候企業(yè)應該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。用戰(zhàn)略圖來描繪企業(yè)戰(zhàn)略前文曾提到戰(zhàn)略圖，并在國內外兩個案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對戰(zhàn)略圖進行一些專門的、深入的分析。圖4-2 企業(yè)價值定位與差異化戰(zhàn)略示意圖1.戰(zhàn)略圖的作用企業(yè)在制定、澄清、梳理以及執(zhí)行戰(zhàn)略的時候所繪制的戰(zhàn)略圖，主要的作用表現(xiàn)在以下四個方面： 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值戰(zhàn)略圖在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點給體現(xiàn)了出來，從而描述了

44、組織是怎樣創(chuàng)造價值的。 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標這些方法在前面已經(jīng)提到過，具體包括：財務板塊中的開源（成長戰(zhàn)略）與節(jié)流（生產力戰(zhàn)略）兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場表現(xiàn)方面的市場占有率和品牌認知度等以及客戶角度的三個方面（客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度），這里的指標一般情況下表示的是一種結果，不要把描述以及考核過程的指標放到這里；流程板塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運營、客戶關系以及社會功名）；學習與成長板塊中的三個戰(zhàn)略重點（人力資本、IT資本以及組織資本）。 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關聯(lián)在這些戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確

45、了這些方面相互之間的關聯(lián)，即上下之間的因果關系，例如運營可以用來支撐生產力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關系的。 戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn)略圖實現(xiàn)了以上的內容，所以說戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。2.戰(zhàn)略目標的要點前邊已經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時，一般不需要考慮具體指標，而適當?shù)谋磉_形式則應該是一個動詞、形容詞和名詞的組合。例如：“實現(xiàn)最大投資回報”、“開發(fā)世界級員工隊伍”、“減少行政成本”等。另外，在制定戰(zhàn)略目標的時候還應該把握以下兩點： 目標是對行動的陳述，可以明確如何實施戰(zhàn)略； 目標是一套相互關聯(lián)的首要任務，能夠完成戰(zhàn)

46、略的實施。為了更好地指導大家的實際運用，這里給出一個企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見圖43：圖4-3 企業(yè)戰(zhàn)略圖模板3.CCB銀行戰(zhàn)略圖案例接下來，給大家介紹一個銀行業(yè)中應用戰(zhàn)略圖的例子，看看這個銀行是如何通過戰(zhàn)略圖來體現(xiàn)其一個新的戰(zhàn)略的。 案例背景首先，看看這個案例所處的背景。大家知道，一個股份銀行可能會有第一級分行，第一級分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個股份銀行的第一級分行。這家銀行是所有30個第一級分行里面績效管理最好的一家，實施平衡計分卡已經(jīng)兩年了；在該行從無到有的三四年的經(jīng)營過程中，它的成長非?？欤钱?shù)厥袌稣加新实戎T項指標的第一名。一直以來，該銀行使用的都是產品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通

47、過開發(fā)各種各樣新的產品來吸引客戶。盡管做得非常好，但是他們仍然發(fā)現(xiàn)一些問題：首先，競爭對手對新產品的復制很快，這與國家對銀行經(jīng)營范圍的限制是有關系的；其次，客戶服務不到位，對公業(yè)務和對私業(yè)務無法形成交叉，不同部門間對客戶信息的共享程度和利用程度太低。該銀行認識到這些問題之后，果斷地決定要進行戰(zhàn)略轉換從產品領先到親密的客戶關系，戰(zhàn)略定位于對私業(yè)務，即通過特別優(yōu)質的服務將自己與其他銀行區(qū)分開來，從而獲得競爭優(yōu)勢。 CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖44的戰(zhàn)略圖：圖4-4 CCB銀行戰(zhàn)略圖在此基礎上，該銀行的具體考核指標相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個人力

48、數(shù)字模型，在實施以后又是連續(xù)評得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請平衡計分卡協(xié)會的名企堂。【自檢4-1】請您根據(jù)所學的內容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問題在一定程度上得以簡化，現(xiàn)在給出以下16個戰(zhàn)略目標，請您依據(jù)財務、客戶、流程、學習與成長四個角度，將它們放到適當?shù)奈恢蒙稀?.收入快速增長；2.增加成本競爭力；3.股東價值最大化；4.資源配置收益最大化；5.發(fā)展快速反應供應鏈管理系統(tǒng)；6.提供高效的客戶服務；7.迅速了解客戶的需求；8.提高客戶忠誠度；9.優(yōu)化產品結構；10.確保員工戰(zhàn)略性能力；11.受到激勵的員工隊伍；12.提高客戶管理的有效性；13.引入聯(lián)盟和合資項目；14.世界級的有效領

49、導力；15.強化供應鏈的管理；16.開發(fā)創(chuàng)新性服務。見參考答案41將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標的過程（上）在畫出企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運用平衡計分卡這個工具將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標中去。這個過程實際上就是將戰(zhàn)略圖翻譯成為可以衡量的具體指標的過程。1.平衡計分卡完整的結構完整的平衡計分卡，首先需要有一個戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動詞”“形容詞”“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標相區(qū)別），接著形成指標，每個指標都要有具體的目標值，最后出臺實施的戰(zhàn)略舉措。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡除了具有從上到下的因果關系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關系（見圖45），以此通過戰(zhàn)略

50、舉措來達到戰(zhàn)略目標。圖4-5 平衡計分卡結構圖下面還以美孚石油使用平衡計分卡的例子來說明其結構： 戰(zhàn)略要素在美孚戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費體驗”， 這就是一個戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標。 衡量標準指標對于這樣一個戰(zhàn)略目標，美孚是用“神秘購買者打分”這個指標作為衡量標準來考量的。 目標值接下來，對于“神秘購買者打分”這個指標究竟需要達到多少，通常可以根據(jù)企業(yè)的愿景設定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標值。目標值是可以滾動和修改的。 戰(zhàn)略舉措最后要達到所設立的目標，最重要、最關鍵也最困難的就是出臺切實有效的戰(zhàn)略舉措。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。以美孚石油為例，要讓消

51、費者有一個非常好的愉悅的消費體驗，它出臺了“建立便利店”這樣一個舉措。2“衡量指標”的選取在清楚了平衡計分卡的結構之后，再來看看究竟如何設定衡量指標。 選擇標準在以往設定指標或者學習KPI、績效以及HBO的時候，很多人經(jīng)常會聽到一種比較老的說法SMART原則。而對于平衡計分卡指標的設定而言，也有五個需要遵循的原則，同樣簡稱“SMART原則”： S：Specific，明確可行的、特定的； M：Measurable，能夠衡量的； A：Attainable，可以達成的，近來又增添了一層含義“可伸展的”； R：Related，結果導向的； T：Time-Bound，時間限制的。表4-2 選擇“衡量指標

52、”的標準表標 準內 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、或使行為次優(yōu)化?？芍貜托院涂煽啃栽谀鶎俚男袠I(yè)或市場內，隨著時間的推移，您選擇的績效指標是否可量化？是否可靠？是否有可重復性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？目標設定的有用性能否制定對績效改進有意義的目標？建立責任制的有用性通過“逐層下達”等手段，團隊能否為績效指標建立責任制？另外需要補充的一點是，指標所考量的內容、數(shù)據(jù)收集起來不要太困難，有的數(shù)據(jù)拿不到或者要花很多的人工、時間，那么這種指標就沒有必要設置，因為會造成很多的人工成本、管理成本。 指標的表現(xiàn)形式指標的

53、表現(xiàn)形式有很多，現(xiàn)歸納如下表43。 關于指標的量化在指標選取標準的指導下，企業(yè)在設定平衡計分卡的指標時還會遇到另外一個令人困擾的問題指標的量化。以“學習與成長”角度的內容為例，其中大量都是不可量化的東西，如“水平”、“能力”等等，這些指標要如何來量化以符合要求呢？表4-3 選擇“衡量指標”的標準表指標形式舉例說明衡量指標目標值比率銷售費用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)（學習型組織評價指數(shù)）60百分比客戶保留率95市場占有率35名次排序A產品家樂福大賣場銷量排名2紡機行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標準）排名

54、3評分等級會計基礎評價均分在總行的等級評定A能力素質評估等級3“指數(shù)”的使用在以上的指標表現(xiàn)形式中，“指數(shù)”是很好應用的，它可以用于很多不同的地方。將軟性的考核內容化為指數(shù)的形式來表達，就能很好地解決指標的量化問題。以“項目管理指數(shù)”為例，一般衡量一個項目的時候都是從“時間”、“質量”、“成本”及“效果”四個方面來考慮的，如果將這幾個方面的實際完成情況都按照各自的標準定義為相同數(shù)量的等級，在相應的等級中賦予分值（例如分四個等級，分值為14分），而后再根據(jù)各個方面的權重分布（例如時間20、質量30、成本25、效果25）擬和成為一個指數(shù)，這個指數(shù)就是項目管理的指數(shù)了。因此，經(jīng)過定義的指數(shù)可以把看似

55、不可量化的東西變成可量化的東西。如果要將建立學習型的組織轉化為具體的指標，指數(shù)也可以得到很好的應用。學習型組織代表的意義是學習、改進和創(chuàng)新，通常在學習方面指標一般包括學習的時間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進方面一般有流程改進的項目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。如果全面考慮這些方面，采用同樣的方法進行定義并評分，也可以得到一個綜合的指標，即學習型組織的評價指數(shù)。圖4-6 CCB銀行應用平衡計分卡設定的指標示例第六講 平衡計分卡操作實務（二）將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標的過程（下） 能力素質模型另外需要特別提到的一點是關于能力的問題，因為在人力資源管理中有關員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者。應用能力素質模型可以很好地解決這個問題?！澳芰λ刭|”是20世紀60年代哈佛的教授David .C. McClelland（大衛(wèi) C麥克魯蘭德）首先提出來的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素。通過不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認同能力素質（Competence）的定義包括以下四個方面：是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績效有關聯(lián)；這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；可以通過培訓等手段得以提高。圖4-7 能力素質模型中行為、知識