員工管理培訓(xùn)講義

1、員工管理培訓(xùn)講義、才、刖言隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和國內(nèi)國際市場(chǎng)的迅速接軌，在市場(chǎng)上出現(xiàn)了國際競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化”和國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化”的新趨勢(shì)，跨國公司和 國內(nèi)企業(yè)幾乎在各行各業(yè)都展開了異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)國內(nèi)企業(yè)來講， 這是一次歷史的機(jī)遇，也是一次決定命運(yùn)的大挑戰(zhàn)。江澤民主席在1999年六月在青島主持的華東七省國有企業(yè)改革和 發(fā)展座談會(huì)上說：要開展多種形式的培訓(xùn)，全面提高企業(yè)經(jīng)營管理者 的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)。”、員工管理基礎(chǔ)內(nèi)容(一) 、員工管理的目標(biāo)阿布雷在其所著的管理的演進(jìn)(The Management Evolution )中提出了 "管理的十大要領(lǐng)"，在這十大要領(lǐng)中有六項(xiàng)是關(guān)于

2、員工管理 的，可見在公司中對(duì)人的管理的重要性，這六項(xiàng)要領(lǐng)也可以作為人力資 源部門進(jìn)行員工管理的六大目標(biāo)，它們分別是：1、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保其實(shí)現(xiàn)；2、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人 的工作關(guān)系；3、定期檢查員工的工作績效及個(gè)人潛力，使員工個(gè)人得到成長和 發(fā)展；4、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；5、應(yīng)有恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高員工的工作效率;6、使員工從工作中得到滿足感。（二）、員工的需求及實(shí)現(xiàn)全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經(jīng)進(jìn)行過一次關(guān)于如 何建立一個(gè)良好的工作場(chǎng)所的調(diào)查， 所謂良好的工作場(chǎng)所必須是這樣的 地方：1、員工對(duì)

3、自己的工作感到滿意；2、員工還要有良好的業(yè)績。研究人員采用問卷調(diào)查的方式，讓員工回答一系列問題，這些問題 都與員工的工作環(huán)境和對(duì)工作場(chǎng)所的要求有關(guān)。最后，它們對(duì)員工的回 答作了分析和比較，并得出了員工的12個(gè)需要。這些需要是薪酬和福利 待遇以外的需要，它們集中體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容。這些需求是：1、在工作中我知道公司對(duì)我有什么期望；2、我有把工作作好所必須的器具和設(shè)備；3、在工作中我有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事；4、在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng);5、在工作中我的上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來關(guān)心;6、在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；7、在工作中我的意見一定有人聽取；8公司

4、的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性;9、我的同事們也在致力于作好本職工作；10、我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；11、在過去的6個(gè)月里，有人跟我談過我的進(jìn)步；12、去年，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長。從上述需要可以看出，在員工滿足他的生存需要之后，更加希望自 己得到發(fā)展并有成就感。我們可以通過加強(qiáng)員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實(shí)現(xiàn)上述目 標(biāo)。1、明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)可以讓員工明白公司對(duì)他的希望和要求。 但在許多時(shí)候，崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)與員工的實(shí)際工作并不相符，這種 陳舊的職責(zé)和目標(biāo)比沒有這些東西更加可怕， 它會(huì)給員工的工作帶來誤 導(dǎo)，并且損害了公司規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，所以人

5、力資源部門要及時(shí)根據(jù) 公司的變化及時(shí)對(duì)崗位職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使其真正能夠發(fā)揮作用。2、做好設(shè)備和辦公用品的管理每個(gè)員工進(jìn)行工作時(shí)都要有相應(yīng)的設(shè)備和辦公用品。之所以在這方面出現(xiàn)問題，往往不是設(shè)備和辦公用品的數(shù)量不足，而是管理不善，在 需要的時(shí)候物品往往找不到。對(duì)物品的管理應(yīng)該由行政部門安排專人負(fù) 責(zé)，借用和領(lǐng)用都應(yīng)有相應(yīng)的登記管理制度。3、加強(qiáng)管理溝通讓每個(gè)員工去做最擅長的事情，是管理的高境界，但我們?cè)诤芏鄷r(shí) 候并不能作到這些。了解員工，不但要觀察員工的工作行為，還要注意 多與員工進(jìn)行溝通，特別是管理溝通，認(rèn)真聽取員工對(duì)公司管理和部門 管理建議，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，并讓員工自己對(duì)自己進(jìn)行工作評(píng)

6、價(jià)， 以便統(tǒng)一員工與直接上級(jí)對(duì)工作的認(rèn)識(shí)。4、建立意見反饋機(jī)制在具體工作中，員工難免會(huì)對(duì)公司或部門的一些管理行為產(chǎn)生意 見，從而影響工作情緒。而這些意見并非都適合直接告訴直接上級(jí)。從 公司的管理流程上講，應(yīng)該有這樣一個(gè)"第三方"來收集員工的意見，并 將這些意見整理、歸類，然后直接反映給最高層或公司管理部門，這也 是對(duì)各級(jí)管理人員的一種監(jiān)督方式。這種意見反饋應(yīng)該是書面式的和正式的，并且要納入公司的規(guī)章制 度中，要明確進(jìn)行意見反饋是一個(gè)正常的工作內(nèi)容。5、進(jìn)行書面工作評(píng)價(jià)很多公司都有對(duì)員工的工作考評(píng)，在工作考評(píng)后不僅要有及時(shí)的考 評(píng)溝通，還要有書面的工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)可以每半年

7、進(jìn)行一次，在工 作評(píng)價(jià)中要誠懇地對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析和總結(jié)。在員工拿到自己的工作評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)自身的情況會(huì)有一個(gè)客觀的了解，并且會(huì)感覺到公司在 時(shí)時(shí)刻刻的關(guān)心著自己的成長。6、完善職務(wù)升遷體系?職務(wù)的晉升是對(duì)員工工作的肯定和嘉獎(jiǎng)。但如果將晉升只局限在行政級(jí)別的提高，貝y會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂，因?yàn)槊總€(gè)部門部門經(jīng)理只有 一個(gè)。所以職務(wù)晉升要注重專業(yè)職務(wù)和行政職務(wù)并重，使員工即可以向 專業(yè)深度發(fā)展也可以向管理發(fā)展。如一個(gè)軟件開發(fā)人員，既可以按開發(fā) 小組長、開發(fā)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)的管理方向發(fā)展，也可以向程序員、高級(jí) 程序員、資深程序員、主任程序員等專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展。完善職務(wù)升遷 體系是為了使每一位員工都感覺到

8、在公司工作有發(fā)展前途。(三) 、員工的價(jià)值體系管理價(jià)值體系(value system ),通俗地講，就是指一個(gè)人用什么樣的 態(tài)度去處理他身邊發(fā)生的事情；也就是說，在他心目中哪些事情是次要 的，哪些事情才是最重要的。價(jià)值體系對(duì)一個(gè)人的影響是非常巨大的，它足以影響人的一生。價(jià) 值體系是人進(jìn)行思考和行為的尺度和準(zhǔn)則，在每一個(gè)行為和決策中都有 價(jià)值體系的體現(xiàn)，所以說價(jià)值體系的影響也是無處不在的。雖然不是每個(gè)人都能清楚地認(rèn)識(shí)到價(jià)值體系的存在， 但在實(shí)實(shí)在在的影響著我們的工作。價(jià)值體系的形成源于從小所受的教育和成長的環(huán) 境，并且會(huì)隨著社會(huì)閱歷的增加而發(fā)生變化。1、傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別在傳統(tǒng)管理中，員工

9、僅僅是"會(huì)說話和靈巧的機(jī)器"，員工是機(jī)械式 工作，老板所關(guān)注的是員工每天所完成的工作量，沒有必要去關(guān)心員工 在想什么和希望做什么。在傳統(tǒng)管理中老板與員工的關(guān)系如下：我是老板我不信任任何人我命令你(5)而隨著自動(dòng)化程度的提高，員工的工作逐漸從機(jī)械式勞動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造 性勞動(dòng)，創(chuàng)造性勞動(dòng)需要員工的知識(shí)資本和創(chuàng)造力，所以現(xiàn)代管理更強(qiáng) 調(diào)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在現(xiàn)代管理中老板與員工的關(guān)系有如下顯著的新特征：(1) 讓我們共同創(chuàng)造(2)我信任你我尊重你我聽從你的建議 我們共享成果我知道一切，所以一切聽我的 我付你很少的工資(4)(5)2、價(jià)值體系對(duì)現(xiàn)代管理的影響因?yàn)楝F(xiàn)代管理更注重人自身的價(jià)

10、值， 所以在現(xiàn)代管理中人自身的價(jià) 值體系顯得越來越重要。首先是對(duì)工作目標(biāo)的影響。管理者可以告訴員工完成什么樣的工 作，員工也可能按管理者的要求按時(shí)完成工作。但質(zhì)量的好壞，卻取決 于該員工價(jià)值體系對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn)同程度； 員工是否能夠創(chuàng)造性的完成 該項(xiàng)工作(高效率的完成)，也取決于該員工價(jià)值體系對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn) 同程度。對(duì)現(xiàn)代員工而言，工作的主要目的已不再僅僅是為了生存，更重要 的是為了實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，這？quot;價(jià)值"就是員工"價(jià)值體系"中所推 崇的那部分價(jià)值。如果他的價(jià)值體系并沒有對(duì)這項(xiàng)工作產(chǎn)生認(rèn)同，這項(xiàng)工作就是 我工作"；如果他的價(jià)值體系對(duì)該項(xiàng)工作產(chǎn)生

11、了認(rèn)同，這項(xiàng)工作就會(huì)變 成"我要工作"。由于對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)同的差異，在工作過程中的工作行為也會(huì)產(chǎn)生差 異。比如，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時(shí)是推委逃避，還是認(rèn)真解決，都與員工的 價(jià)值體系有直接的關(guān)系。3、價(jià)值體系的識(shí)別要對(duì)價(jià)值體系進(jìn)行管理，首先要對(duì)員工的價(jià)值體系進(jìn)行識(shí)別。由于 每位員工的社會(huì)背景和教育背景不同， 所以價(jià)值體系也不可能相同。（1）溝通法通過與員工的溝通交流可以基本了解員工的價(jià)值體系。比如在面試時(shí)，我們可以提出以下的問題來識(shí)別應(yīng)聘者的價(jià)值體系：A你為什么要選擇原先那家公司？B、現(xiàn)在你為什么又要離開那里？C你為什么要選擇我們公司？員工在加入公司和離開公司總有自己的動(dòng)機(jī)，了解他的

12、真實(shí)動(dòng)機(jī)， 就能把握他的價(jià)值體系。通過應(yīng)聘者對(duì)問題 A C回答的對(duì)比，你可以基 本了解該員工是重發(fā)展，還是重待遇。問題 E可以清晰的反映出應(yīng)聘者 來應(yīng)聘的真實(shí)目的。另外，應(yīng)注意應(yīng)聘者回答是否符合邏輯，并可以適 當(dāng)?shù)奶嵝┘?xì)節(jié)問題，以了解應(yīng)聘者回答的真實(shí)度。（2）觀察法（觀察閱歷，觀察事件）對(duì)在職員工使用觀察法可以比較客觀的了解其價(jià)值體系，觀察法主要是通過觀察他對(duì)突發(fā)事件和對(duì)影響自己利益事情的態(tài)度，來進(jìn)行判斷。4、價(jià)值體系的管理對(duì)員工價(jià)值體系的管理是對(duì)員工的高層次的管理，管理的目的是讓員工從價(jià)值體系上對(duì)所做的工作產(chǎn)生認(rèn)同， 從而增強(qiáng)工作的主動(dòng)性和協(xié) 同性。在管理中要考慮和尊重員工的現(xiàn)有價(jià)值體系，用

13、企業(yè)文化對(duì)員工 的價(jià)值體系進(jìn)行引導(dǎo)。（1）完善工作流程完善的工作流程可以使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。這些習(xí)慣有助于員工培養(yǎng)工作的責(zé)任心。（2）完善企業(yè)文化?將公司所追求的價(jià)值體系明確告訴你的員工， 可以使他們更加明確工作的目標(biāo)和方式，并能使員工認(rèn)真的檢查自己的價(jià)值體系與公司倡 導(dǎo)的價(jià)值體系的差別，從而促進(jìn)員工價(jià)值體系的提升。（四）、提高員工工作效率根據(jù)國外一項(xiàng)管理研究報(bào)告顯示：?jiǎn)T工實(shí)際的工作效率只有他們能 達(dá)到的40腕50%提高員工工作效率，除了要有明確的工作崗位和良好 的激勵(lì)政策之外，管理方法也很重要，下面就是六個(gè)非常實(shí)用的管理方 法：1, 選擇合適的人進(jìn)行工作決策在對(duì)工作進(jìn)行決策時(shí)，應(yīng)該選擇

14、有相當(dāng)技術(shù)能力或業(yè)務(wù)能力的員工 進(jìn)行決策。一些員工由于技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)的欠缺，在進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)對(duì)工作 造成錯(cuò)誤的指導(dǎo)。如果方向錯(cuò)了，做再多的工作也沒有意義。2, 充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用許多工作，可能是因?yàn)殡娫?，傳真機(jī)等辦公設(shè)備出現(xiàn)故障而耽誤下 來。有的公司沒有傳真機(jī)，收發(fā)一份傳真需要走很長時(shí)間的路，這樣自 然無法提高工作效率。3, 工作成果共享有時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己做的工作可能是其他員工已經(jīng)做過的。有時(shí) 查找一些資料，辛辛苦苦查找到了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)另一位員工以前已經(jīng)查找 過了，如果當(dāng)初向他咨詢，就不必費(fèi)這么大的勁了。將員工的工作成果 共享，是一個(gè)很重要的問題。特別是對(duì)于員工較多的公司，這一點(diǎn)尤其 顯得重要

15、。管理者可以利用部門內(nèi)部的辦公例會(huì)讓大家介紹各自的工作 情況；另外，對(duì)一些工作成果資料要妥善的分類和保管，這些都能達(dá)到 工作成果共享的目的。4, 讓員工了解工作的全部讓員工了解工作的全部有助于員工對(duì)工作的整體把握。員工可以更好的將自己的工作與同事的工作協(xié)調(diào)一致。如果在工作中出現(xiàn)意外情 況，員工還可以根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動(dòng)處理，從而提高工作的效率。5, 鼓勵(lì)工作成果而不是工作過程管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作結(jié)果，而不是工作過 程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作 為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù) 雜化，甚至做一些表面文章，來顯

16、示自己的辛苦，獲取表揚(yáng)。從公司角 度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工。所以，公司應(yīng)該鼓 勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作結(jié)果對(duì)公司 才是真正有用的。6, 給員工思考的時(shí)間? 公司在做一件事情之前，如果決策層沒有認(rèn)真地進(jìn)行思考，這件 事情就不會(huì)干得非常出色。員工工作也是如此，如果管理者不給員工一 些思考的時(shí)間，也很難讓他們作好自己的工作。管理者要鼓勵(lì)員工在工 作時(shí)多動(dòng)腦子，勤于思考。用大腦工作的員工肯定要比用四肢工作的員 工更有工作成績。（五）、員工保護(hù)根據(jù)馬斯洛的需求理論，人都有生理需求和安全需求，如果這些基 本需求不被滿足，很難說員工會(huì)有追求其他需求的欲望。隨著

17、工業(yè)時(shí)代 的不斷發(fā)展，員工的安全保護(hù)方面取得了長足的進(jìn)展。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 這些保護(hù)內(nèi)容已經(jīng)有了質(zhì)的變化。 它不僅僅局限于對(duì)人身體和生理的保 護(hù)，還涉及對(duì)心理和工作目標(biāo)的保護(hù)。根據(jù)員工對(duì)保護(hù)的需求，我們可 以把保護(hù)分成四個(gè)方面：身體安全保護(hù)，心理健康保護(hù)，生活條件保護(hù) 和工作目標(biāo)保護(hù)。1，身體安全保護(hù)這是對(duì)員工保護(hù)的基本內(nèi)容，特別是對(duì)一些危險(xiǎn)的崗位和行業(yè)，身 體安全保護(hù)顯得尤為重要。即便是一些現(xiàn)代辦公環(huán)境，也應(yīng)該注意裝修 時(shí)的有害氣體污染，電磁污染和各種職業(yè)病的發(fā)生。2，心理健康保護(hù)心理健康保護(hù)是目前員工保護(hù)中最容易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。健康的心理環(huán)境有助于讓員工保持良好的精神狀態(tài)，有助于員工提高

18、工作效率。 工作壓力過大，工作環(huán)境不適應(yīng)，人際關(guān)系緊張都容易影響心理的健康。 對(duì)于一些大型公司，公司中應(yīng)該有專門的心理醫(yī)生負(fù)責(zé)解決員工的心理 問題，并對(duì)心理健康做出有益的指導(dǎo)。3, 生活條件保護(hù)沒有好的休息，就沒有好的工作。從日常工作來講，員工有三個(gè)方 面的需求。工作需求，娛樂需求和學(xué)習(xí)需求。在工作之余，公司應(yīng)該提 供相應(yīng)的環(huán)境和設(shè)施，充分滿足員工娛樂和學(xué)習(xí)的需求。一些著名的企 業(yè)，都有自己的活動(dòng)中心和娛樂中心，甚至有健身中心和教育基地。4,工作目標(biāo)保護(hù)?從本質(zhì)上講，每個(gè)員工都有將本職工作做好的愿望。完成了既定目標(biāo)，不僅對(duì)公司有利，也會(huì)使員工本人有成就感。但在具體工作中， 有這樣或那樣的障礙，

19、影響了員工達(dá)成工作目標(biāo)。這些障礙，多半是管 理中的障礙。如目標(biāo)不明確，資源配置不合適，崗位職責(zé)不清，工作流 程失效等等。這些都需要管理者與員工經(jīng)常溝通，及時(shí)解決這些問題, 以保護(hù)員工順利實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)。、培訓(xùn)和鼓勵(lì)1、培訓(xùn)步驟一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓(xùn)機(jī)制，因?yàn)樵谝匀藶楸镜墓纠锾岣邌T工的素質(zhì)，使之能更好的適應(yīng)工作需要是十分重要的，即 便對(duì)員工本人來說，往往也會(huì)十分看重公司的培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)的員工身 價(jià)會(huì)大大增加。很多公司擔(dān)心培訓(xùn)后員工會(huì)更多的要求加薪或跳槽，于是不太重視培訓(xùn)。這其實(shí)是一種短見，這樣只會(huì)使員工的水平停留在一個(gè)較底的水 平，喜歡上進(jìn)的員工由于沒有培訓(xùn)可能會(huì)更快的離開公司。

20、久而久之， 公司只留下一群平庸之輩。組織培訓(xùn)是公司人力資源部門的一項(xiàng)重要工作， 人事經(jīng)理在每年年初要 制定出一年的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃要結(jié)合公司的人力資源現(xiàn)狀和公司的年度發(fā)展計(jì)劃制定。 在對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行清查之后，將結(jié)果匯報(bào)到各部門經(jīng)理，部門 經(jīng)理制定本部門的培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)，人事部向部門員工進(jìn)行問卷調(diào) 查，主要了解以下幾個(gè)問題：1、除了該培訓(xùn)目標(biāo)以外，針對(duì)你個(gè)人， 還需要什么培訓(xùn)？ 2、你能夠接受培訓(xùn)的時(shí)間？ 3、對(duì)你個(gè)人參加的公司 計(jì)劃以外的培訓(xùn)，你個(gè)人能夠出資多少（或公司承擔(dān)多少）？根據(jù)部門培訓(xùn)目標(biāo)、員工問卷調(diào)查結(jié)果和部門年度發(fā)展計(jì)劃，人事 經(jīng)理已可以基本上確定該部門的年度培訓(xùn)計(jì)劃

21、。人事經(jīng)理將各部門的培訓(xùn)計(jì)劃匯總成公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃，上報(bào)公司行政會(huì)議，批準(zhǔn)后，即可實(shí)施。人事部的培訓(xùn)專員根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃去尋找培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)教師，有合適的機(jī)構(gòu)培訓(xùn)最好不過，但往往是找不到或價(jià)格太高，這時(shí)我們就要請(qǐng)培訓(xùn)教師上門培訓(xùn)。培訓(xùn)教師上門培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)專員要作好準(zhǔn)備工作和 "培訓(xùn)引導(dǎo)"。" 培訓(xùn)引導(dǎo)"是指培訓(xùn)專員指導(dǎo)培訓(xùn)教師完成整個(gè)培訓(xùn)工作的過程。因?yàn)?某些人可能是行業(yè)專家，但他不一定是一個(gè)好的講師，培訓(xùn)專員要用他 的培訓(xùn)方面的專業(yè)知識(shí)，引導(dǎo)培訓(xùn)教師有效果的完成培訓(xùn)。培訓(xùn)計(jì)劃只限定了一個(gè)內(nèi)容框架，培訓(xùn)專員在培訓(xùn)前還要了解受訓(xùn) 人員的具體需求。培訓(xùn)專員可采

22、 ？quot;頭腦風(fēng)暴法"(BRAINSTORMING 征求大家的意見。先讓每位受訓(xùn)者寫出自己想學(xué)習(xí)的所有相關(guān)內(nèi)容，不 要有所顧忌；培訓(xùn)專員將各種內(nèi)容歸類，里出頭緒并集中到關(guān)鍵點(diǎn)上。 這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)便是培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容。確定重點(diǎn)內(nèi)容后，我們要對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行工作分析，并將工作分解成 幾個(gè)模塊，對(duì)該員工當(dāng)前的完成能力分別進(jìn)行打分，然后確定受訓(xùn)后希 望達(dá)到的等級(jí)，消滅它們之間的差距就是培訓(xùn)的目標(biāo)。培訓(xùn)專員還要讓他了解受訓(xùn)在把培訓(xùn)目標(biāo)告訴給培訓(xùn)教師的同時(shí)， 人員的基本知識(shí)、技能和對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度。分組討論、學(xué)習(xí)案例、游戲、 要注意創(chuàng)造一個(gè)積極的環(huán)境，在培訓(xùn)時(shí)，教師可以采用講課、會(huì)談、 模擬實(shí)踐等多種方式

23、進(jìn)行。在培訓(xùn)過程中， 讓受訓(xùn)者勇于提問且不失面子。培訓(xùn)教師還要注意與受訓(xùn)人交談，收集 反饋信息，并且始終保持極高的培訓(xùn)熱情。培訓(xùn)結(jié)束后，人事部要注意對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤引導(dǎo)和評(píng)價(jià)。培訓(xùn)專 員可以通過對(duì)受訓(xùn)者的工作觀察、交談、考試、工作表現(xiàn)分析等方式評(píng) 價(jià)出這次培訓(xùn)的效果，找出成功或失敗的原因，這為作好下次培訓(xùn)工作 提供了經(jīng)驗(yàn)。2、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對(duì)全體開發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn):（一）培訓(xùn)內(nèi)容（二）培訓(xùn)時(shí)間（三）培訓(xùn)形式（四）授課準(zhǔn)備（五）費(fèi)用培訓(xùn)的目的是使員工獲得相關(guān)的知識(shí)和技能，以期得到更好的工作表現(xiàn)。馳名世界的化工企業(yè)德國的巴斯夫公司，把培訓(xùn)職工、提高其工 作能力作為激勵(lì)的五

24、項(xiàng)基本原則之一。該公司的施恩麥博士認(rèn)為，員工 接受培訓(xùn)，既提高了知識(shí)，又培養(yǎng)了個(gè)性，他們?cè)趯ふ腋嗟某姓J(rèn)、更 高的級(jí)別和更高的工資中遇到了挑戰(zhàn)， 他們利用各種機(jī)會(huì)來建立自己的 未來，對(duì)公司十分有利。在傳統(tǒng)培訓(xùn)中，培訓(xùn)的方式主要以講師講授為主，受訓(xùn)人在培訓(xùn)中 的大量時(shí)間是在被動(dòng)的接受知識(shí)。這種培訓(xùn)方式尤其優(yōu)點(diǎn)，比如受眾面 廣等，但缺點(diǎn)也是顯而意見的。由于培訓(xùn)的對(duì)象大多是成年人，他們的 記憶力，聽課的自覺性等等都與學(xué)生有很大的不同。這里介紹四種比較 常用，也很有效的培訓(xùn)方式，希望能對(duì)大家有用。1, 小島討論員工以5至7個(gè)人為一組，圍在一個(gè)圓形桌前（也稱"小島"）對(duì)特定 的話題進(jìn)

25、行討論。指導(dǎo)老師控制討論的進(jìn)程和時(shí)間。每位員工都可以自 由的發(fā)表自己的建議，但是不許反駁別人的建議，指導(dǎo)老師將每個(gè)人的 意見都寫在白板上，同時(shí)鼓勵(lì)員工說出更新穎或更古怪的想法。當(dāng)大家 將自己的想法全部講完后，在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，員工對(duì)每一個(gè)建議進(jìn) 行評(píng)價(jià)，最后選出大家都滿意的答案。這種小島討論的方式是引導(dǎo)員工自己解決管理問題的有效方法，員工往往更容易遵守自己制定的制度和規(guī)則。2, 角色扮演角色扮演對(duì)提高員工的工作技能或改造工作習(xí)慣很有幫助。比如對(duì)銷售人員可以采用角色扮演的方式實(shí)際模擬產(chǎn)品的銷售過程，從而提高 銷售技能。另外，可以讓經(jīng)常上班遲的員工扮演成他的上級(jí)，而由他的 上級(jí)扮演成經(jīng)常遲到的員

26、工，用這種角色互換來體驗(yàn)遲到帶來的影響， 更容易讓員工改變遲到的毛病。3, 管理游戲管理游戲可以多種多樣，比如生存訓(xùn)練，辯論賽等等。比如有的管 理者認(rèn)為管理應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)，有的管理者認(rèn)為管理應(yīng)該有人情味。這時(shí)可以 組織一個(gè)關(guān)于"管理應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)，還是有人情"的辯論賽。讓認(rèn)為管理應(yīng)該 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碚哒驹?quot;管理應(yīng)該有人情"一方，讓認(rèn)為管理應(yīng)該有人情的管 理者站在"管理應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)"一方，讓雙方用與自己傳統(tǒng)觀點(diǎn)相反的觀念進(jìn) 行辯論。這樣，在辯論結(jié)束時(shí)，大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不在向以前那么固執(zhí)。4, 觀摩范例讓員工觀看實(shí)例錄象或進(jìn)行實(shí)例表演的一種培訓(xùn)方法。比如可以

27、將面試者面試的情景錄制成錄象，而后讓本人或大家觀看，從中發(fā)現(xiàn)一些 面試時(shí)應(yīng)改善的問題。還可以進(jìn)行一些實(shí)際參觀，來直觀的接觸一些真 實(shí)的事物。3、員工激勵(lì)每個(gè)公司由于實(shí)際情況不同，都會(huì)有自己的激勵(lì)政策和措施。激勵(lì) 政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵(lì)政策有更大的風(fēng)險(xiǎn)性， 如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以，在 制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵(lì)的原則，如 果我們?cè)谥贫ê蛯?shí)施激勵(lì)政策時(shí)能夠注意這些原則，可能會(huì)很大的提高激勵(lì)的效果。原則之一：激勵(lì)要因人而異由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果 也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同

28、的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不 同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是 什么。將這些需要整理，歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工 滿足這些需求。原則之二：獎(jiǎng)懲適度獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過 重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì) 過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì) 讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒; 懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性， 從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。原則之三：公平性公平性是員工管理中

29、一個(gè)很重要的原則， 員工感到的任何不公的待 遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成 績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也 應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不 處罰。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何 的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工 作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。原則之四：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情，錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問題雖 然看起來很簡(jiǎn)單，但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)就會(huì)被管理者所忽略。管理學(xué)家 米切爾拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些

30、管理者常常在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的 工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯(cuò)誤，歸結(jié)出應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和避免獎(jiǎng)勵(lì)的十個(gè)方 面的工作行為：(1) 獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動(dòng)；(2) 獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為；獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；(4) 獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)而不是光說不練的行為；(5) 獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是獎(jiǎng)勵(lì)一味苦干；(6) 獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡(jiǎn)化而不是使事情不必要地復(fù)雜化;(7) 獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者;(8) 獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作;(9) 獎(jiǎng)勵(lì)忠誠者而不是跳槽者；(10) 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗。四、中層經(jīng)理管理1、中層經(jīng)理培養(yǎng)在公司里，許多中層管理人員都是由技

31、術(shù)骨干提拔的。這些技術(shù)骨 干在公司工作時(shí)間長、技術(shù)精湛，是公司內(nèi)最合適的中層管理人員人選。 但這些人員沒有管理經(jīng)驗(yàn)，或者不具備管理素質(zhì)，上任時(shí)往往顯得力不 從心。這就需要人力資源部門協(xié)助他們盡快成長為合格的管理人員。根據(jù)不列克(Black)和莫頓(Mouton)出版的管理風(fēng)格架構(gòu) 一書中的描述，他們把管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依重視人際關(guān)系及重視生產(chǎn)力 的程度，分為五種類型。這五種類型分別為：A放任型，B、溫情型,C專制型，D中庸型，E綜合型1、管理者類型的識(shí)別在進(jìn)行管理能力訓(xùn)練之前，要對(duì)管理者類型進(jìn)行識(shí)別，以便針對(duì)每 位管理者的特點(diǎn)采取不同的訓(xùn)練方式。(1) 、從對(duì)上司的態(tài)度識(shí)別不同類型的管理者對(duì)待上

32、司有不同的態(tài)度：A類型：不愛跟上司碰面，只是依循公司的規(guī)定提出報(bào)告；B類型：避免與上司起摩擦，一切都點(diǎn)頭說好，即使有問題，也不 會(huì)提出來；C類型：將自己的業(yè)績用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，藉此獲得上司的認(rèn)可，有 時(shí)也會(huì)反駁上司；D類型：不發(fā)表意見，也沒有反駁之意，常說："你說的沒錯(cuò)，但是 "經(jīng)常見風(fēng)使舵；E類型：上司只需給這種類型的人講明任務(wù)目標(biāo)，一般不指導(dǎo)具體 工作，并視他們?yōu)檫_(dá)到公司目標(biāo)的重要人員。這類人不僅是報(bào)告，也會(huì) 提出必需的信息或解決問題的方法。(2) 、從對(duì)下屬的態(tài)度識(shí)別不同類型的管理者對(duì)待下屬也有不同的態(tài)度：A類型：放任型的主管不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系，也不關(guān)心公司的業(yè) 績

33、，他們把一切事情都交由部屬處理；B類型：溫情型的主管一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維持良 好的人際關(guān)系，他們對(duì)部屬往往不會(huì)提出嚴(yán)格的要求和采取嚴(yán)格的管制 措施，任何決定多會(huì)征得部屬的同意；C類型：專制型的主管一切以達(dá)到目標(biāo)為導(dǎo)向。他們嚴(yán)格地管制部 屬的一舉一動(dòng)，所有的事情要親自過問，惟恐犯下任何錯(cuò)誤。D類型：中庸型的主管對(duì)人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉?二者的平衡，往往采取妥協(xié)折中的辦法。E類型：綜合型的主管通過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能 兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。(3) 、從處理問題的方式識(shí)別不同類型的管理者在處理問題時(shí)也有不同的態(tài)度：A類型：遇到問

34、題不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)；要他提出意見，也以 "讓我再考慮 考慮"為由，逃避回答；B類型：婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；回傷害到人的話，絕對(duì)不說；草草了事；C類型：排除異己，跟自己不同的意見，一概反對(duì);D類型：向?qū)Ψ酵讌f(xié)，無法客觀地獲得評(píng)論，結(jié)果總是以別人地意 見作為最后的結(jié)論。E類型：面對(duì)問題去妥善地解決，能真誠、客觀地說出自己的意見， 這樣的結(jié)論能讓人心服口服。通過上述三個(gè)方面的識(shí)別，已經(jīng)能夠基本確認(rèn)一個(gè)管理者的管理類 型。2、管理能力培訓(xùn)（1）放任型管理者放任型管理者的最大特點(diǎn)是對(duì)工作和人際都不關(guān)系，毫不在意。加 強(qiáng)他的責(zé)任心是訓(xùn)練的重點(diǎn)。我們可以采取以下措施：A管理溝通：人力資源部經(jīng)理

35、與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如何 加強(qiáng)管理者的責(zé)任心問題；B、促使他每周主持召開部門例會(huì)，由下屬向他匯報(bào)工作，并由他 給下屬安排工作；C上級(jí)適當(dāng)向其下放權(quán)利，增強(qiáng)他的職權(quán)，促使其增強(qiáng)責(zé)任心；D上級(jí)增加他匯報(bào)工作的頻率，并重點(diǎn)讓他匯報(bào)下屬的工作表現(xiàn) 和思想動(dòng)態(tài)。（2）溫情型管理者的訓(xùn)練溫情型管理者的最大特點(diǎn)是能夠與大家和睦相處，在工作上注意與下屬和平共處，但對(duì)工作業(yè)績卻不用心。A管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如何 提高部門業(yè)績問題；B、上級(jí)發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，責(zé)成他對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)教育，以改 變他在下屬面前"老好人"的形象；C、上級(jí)在對(duì)其布置工作時(shí)，要著重強(qiáng)調(diào)

36、該項(xiàng)工作的重要性，及完不成任務(wù)對(duì)公司的影響等等，并讓其做出詳細(xì)的工作計(jì)劃;D上級(jí)要經(jīng)常抽查該部門的工作進(jìn)度。（3）專制型管理者的訓(xùn)練專制型管理者的最大特點(diǎn)是"除了工作還是工作"，對(duì)下屬嚴(yán)格管理，缺 乏與下屬的友善交往。A管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如何 與下屬交往問題；上級(jí)以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行管理， 較少干預(yù)他的工作過程;B、上級(jí)在讓他匯報(bào)工作時(shí)，重點(diǎn)匯報(bào)他下屬的思想動(dòng)態(tài);當(dāng)下屬生病時(shí)，提醒他向下屬表示慰問。（4）中庸型管理者的訓(xùn)練中庸型管理者較其他三種管理型的管理者更為稱職。他即能夠完成工作，也能夠與下屬保持良好的關(guān)系。他的最大缺點(diǎn)是工作沒有創(chuàng)建。A

37、管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨(dú)管理溝通，討論如何 向上級(jí)提出工作改進(jìn)建議；B、上級(jí)以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行管理， 較少干預(yù)他的工作過程；C、上級(jí)應(yīng)經(jīng)常平等地與其討論工作中的問題，鼓勵(lì)他大膽地提出 自己地見解；D上級(jí)對(duì)他的合理建議要積極采納，并及時(shí)進(jìn)行表揚(yáng)。中層經(jīng)理的撤換如果一位部門經(jīng)理無法適合本崗位的工作， 為了部門的利益和公司 的發(fā)展，應(yīng)該將他撤換到其它的崗位上。如果這種"撤換"屬于平級(jí)調(diào)動(dòng), 則不會(huì)有什么大的問題；但如果是降級(jí)調(diào)動(dòng)，一般情況下，當(dāng)事人會(huì)選 擇離開公司，可能是出于面子原因，也可能是感覺公司對(duì)他不公，或者 認(rèn)為在公司沒有了前途。如果這位部門經(jīng)理是一位能力和

38、素質(zhì)都很差的人，離開公司到也罷了。但是，很多情況是：他雖然不適合擔(dān)任部門經(jīng)理，但他還是一位優(yōu) 秀的技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員。他之所以被提拔到部門經(jīng)理的崗位上來，也 是因?yàn)樗募夹g(shù)或者業(yè)務(wù)出色的緣故。這樣的人才離開公司實(shí)在可惜。公司的管理者把部門經(jīng)理的職位作為對(duì)公司優(yōu)秀員工的一種獎(jiǎng)賞， 目的是為了讓他能更好的為公司工作。 但這種做法的最大后遺癥就是可 能會(huì)造成"兩難"局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司難以讓他繼 續(xù)留任部門經(jīng)理；一方面，公司又不希望這么優(yōu)秀的人離開。既然是問題就要解決，如何才能做到"既撤換了他的職位，又讓他 安心工作"呢？下面的做法可能更穩(wěn)妥

39、一些：1、設(shè)置工作考察期從管理角度講，公司的人事變動(dòng)問題應(yīng)該做到謹(jǐn)慎和平穩(wěn)。當(dāng)公司 的管理者發(fā)現(xiàn)某部門經(jīng)理不能勝任本職工作的時(shí)候，不要忙于做撤換的決定，而是應(yīng)該有一 ？quot;工作考察期”。在工作考察期中，管理者有目的的交給部門經(jīng)理幾件工作任務(wù)，這 些工作任務(wù)的內(nèi)容、目標(biāo)、所授權(quán)力等非常明確（管理者最好有書面記 錄），以便對(duì)該部門經(jīng)理的崗位工作能力進(jìn)行客觀地考察。如果部門經(jīng)理能比較順利的完成這些工作， 則說明部門經(jīng)理具備本 崗位的工作能力，管理者原先對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)有誤，工作考察期可以 結(jié)束。如果部門經(jīng)理無法順利的完整這些任務(wù)，管理者就應(yīng)該與部門經(jīng) 理關(guān)于這些任務(wù)的進(jìn)展情況和工作方法進(jìn)行溝通

40、，以此來了解無法順利完成任務(wù)的真正原因。當(dāng)然，部門經(jīng)理有可能將原因歸結(jié)為客觀原因， 這就須要管理者進(jìn)行認(rèn)真的分析，判斷出問題的真正癥結(jié)。如果確實(shí)屬 于客觀原因，管理者應(yīng)該將工作考察期延長下去，繼續(xù)安排工作任務(wù)， 進(jìn)行工作能力考察。如果屬于崗位能力原因，管理者就要權(quán)衡：是進(jìn)行 培養(yǎng)，還是進(jìn)行撤換。如果決定撤換，管理者就需要開始選擇繼任者，并安排繼任者以"部門助理"或其它身份協(xié)助部門經(jīng)理工作一段時(shí)間，熟悉工作環(huán)境和工 作內(nèi)容。與此同時(shí)，管理者應(yīng)該認(rèn)真地考慮一下如何挽留將被撤換的部 門經(jīng)理。2、制定挽留措施管理者應(yīng)該認(rèn)真將以下幾個(gè)問題考慮清楚：（1）他的新崗位是什么？這個(gè)新崗位是

41、否適合他？管理者應(yīng)該為他安排好新的工作崗位， 這個(gè)工作崗位應(yīng)該盡量的適 合他，并且能為他他來更大的發(fā)展前途。當(dāng)然，必須讓他本人也認(rèn)識(shí)到 這一點(diǎn)才行。（2）能否將新崗位設(shè)置成與部門經(jīng)理平級(jí)的諼唬 ？br> 般來 講，很難有現(xiàn)成的空缺崗位與原崗位平級(jí)（即便有，也不見得適合） 如果有可能，管理者可以去設(shè)置一個(gè)與原有崗位平級(jí)的新崗位。這個(gè)新 崗位不會(huì)有原崗位的決策權(quán)和管理權(quán)，甚至可能根本沒有下屬，但是它 們?cè)谛问缴希ㄔ诜Q謂上）是平級(jí)的。這樣做有兩個(gè)好處：首先，它不會(huì) 給那位部門經(jīng)理在形象上造成什么不好的影響；其次，他可以繼續(xù)保持 原有的待遇。（3）他的待遇是否會(huì)降低？不論怎樣，降低他的待遇就是意

42、味著讓他辭職。所以，管理者不應(yīng) 輕易地去調(diào)低他的待遇。為了挽留，管理者可以適當(dāng)?shù)奶嵘拇觯?以表彰他在任部門經(jīng)理期間為公司做的貢獻(xiàn)。3、撤換面談雖然已經(jīng)制定了挽留措施，但撤換面談不會(huì)就此而變得輕松。面談 的地點(diǎn)選擇管理者本人的辦公室為宜，面談期間盡量不要有外人打攪。在面談的開始，管理者可以讓部門經(jīng)理先談?wù)勛约旱墓ぷ?，包括?作中的困難和感受。管理者可以引導(dǎo)部門經(jīng)理一起探討部門工作中的失 誤，最后讓部門經(jīng)理自己感覺到自己的特長不在該崗位上。管理者可以 從部門經(jīng)理前途出發(fā)，闡明自己對(duì)部門經(jīng)理新的崗位安排，并征求部門 經(jīng)理的意見。如果部門經(jīng)理欣然同意，則再好不過；如果他很猶豫，可以讓他在 考慮幾

43、天，不必當(dāng)場(chǎng)表態(tài)。一般而言，只要管理者誠懇地與部門經(jīng)理溝 通，都會(huì)妥善地解決這些問題，并且不會(huì)影響他對(duì)公司的看法。五、知識(shí)型員工的管理1、知識(shí)型員工的素質(zhì)根據(jù)彼得德魯克的定義，知識(shí)型員工屬于那種 "掌握和運(yùn)用符號(hào) 和概念，利用知識(shí)或信息工作的人"。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中 層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。知識(shí)型員工并不是指單純學(xué)習(xí)了很多知識(shí)的人，而是指能通過知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。知識(shí)型員工對(duì)公司的價(jià)值在于他對(duì)公司的貢獻(xiàn)是一 種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，可能是技術(shù)創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。知識(shí)型員工應(yīng)具有以下六大素質(zhì)：1, 職業(yè)道德素質(zhì)職業(yè)道德素質(zhì)是所有素質(zhì)中最重要的素

44、質(zhì)， 也是越來越多的公司最 看重的素質(zhì)。由于知識(shí)型員工掌握著公司大量的技術(shù)或其他資料和信 息，如果職業(yè)道德素質(zhì)很差，對(duì)公司會(huì)造成很大的危害。所以，現(xiàn)在有 些公司，在招收知識(shí)型員工的時(shí)候，要求他們有原辭職單位的工作表現(xiàn) 證明，以證明他以往工作中的職業(yè)道德素質(zhì)水平。2, 人際交流素質(zhì)知識(shí)型員工大多是團(tuán)隊(duì)作業(yè)，需要員工有較強(qiáng)的交流素質(zhì)和人際交 往能力。如果在工作討論中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會(huì)影響工作效率。 由于知識(shí)更新的速度越來越快，這要求團(tuán)隊(duì)本身是一個(gè)開放型的不斷學(xué) 習(xí)的組織，如果員工不愿將自己的知識(shí)拿出與他人分享，會(huì)影響整個(gè)團(tuán) 隊(duì)的進(jìn)步。3, 專業(yè)技術(shù)素質(zhì)同時(shí)員工要有適合本崗位工作所需要的技術(shù)理

45、論知識(shí)和專業(yè)技能。 員工要有較強(qiáng)的自學(xué)習(xí)能力，否則會(huì)被飛速發(fā)展的技術(shù)所淘汰。4，基本管理素質(zhì)知識(shí)型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團(tuán)隊(duì)中，沒 有專業(yè)的管理者，根據(jù)項(xiàng)目的不同，每個(gè)員工都可能成為臨時(shí)的管理者, 來負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)成員工作的協(xié)調(diào)。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引 入，就要求員工有這方面的基本素質(zhì)。5，身體素質(zhì)不論是身體健康還是心理健康，對(duì)于知識(shí)型員工來說都是非常重要 的。不論工作有多繁重，也要善于調(diào)節(jié)自己的身體和心理素質(zhì)，它們是 未來能夠更好的工作的基石。6，思維素質(zhì)知識(shí)型員工應(yīng)該有交好的分析問題的能力，對(duì)事物的判斷較為準(zhǔn) 確。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點(diǎn)，并掌握一些良好的思維方

46、法，這些對(duì) 自己的工作都會(huì)大有裨益。2、知識(shí)型員工管理赫德利多諾萬是時(shí)代雜志的總編輯，他花了近三十年的時(shí)間 去研究如何管理這些"難以管理的人"。多諾萬認(rèn)為，管理知識(shí)分子的 壓力源于：管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人，同時(shí)又需要 用一定的紀(jì)律約束他們；另外，管理者對(duì)知識(shí)型員工的工作不易作出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性。多諾萬在如何管理知識(shí)型員工方面有一些很好的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1、管理者不擺架子知識(shí)型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價(jià)值觀和抱負(fù)，他們往 往和管理者一樣對(duì)很多事情有深刻的認(rèn)識(shí)，甚至在一些方面要超過他的 上級(jí)。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接

47、觸頻繁的多，所以他 們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點(diǎn)， 并且不加遮掩的把自己的看 法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相 同的位置上，謙虛地接受員工的批評(píng)，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己 的工作。2、與員工討論公司發(fā)展知識(shí)型員工對(duì)公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來 討論公司未來的發(fā)展。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng) 建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會(huì)更有利于公司的發(fā)展。3、討論和命令并重知識(shí)型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時(shí)，

48、就需要進(jìn)行決策，并采用命令方 式強(qiáng)制執(zhí)行。4、敢于批評(píng)不必?fù)?dān)心知識(shí)型員工害怕批評(píng)，其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評(píng)， 但知識(shí)型員工對(duì)待批評(píng)可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評(píng)把 員工說服，員工往往不但不會(huì)生氣，還可能會(huì)佩服你的管理才能。對(duì)知 識(shí)型員工進(jìn)行批評(píng)，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以下三條意 思：1、你的工作做得不錯(cuò)，但憑你的能力還能夠做的更好；2、我對(duì)你的要求和對(duì)其他員工的要求是相同的；3、你們也可以以同樣的要求對(duì)我。5、制度的公正比合理更重要由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績考評(píng) 都很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更 重要，即便某個(gè)

49、制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì) 產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公 正性一定要至始至終堅(jiān)持下去。6、上級(jí)對(duì)下級(jí)要忠心耿耿我們都希望下級(jí)對(duì)上級(jí)忠心耿耿，管理者對(duì)知識(shí)型員工更加希望如 此。要做到這一點(diǎn)，首先要做到管理者對(duì)員工忠心耿耿，以換取員工對(duì) 管理者的忠心。知識(shí)型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去 欺騙你的下級(jí)，這樣你會(huì)失去下級(jí)對(duì)你的支持和信任。管理者應(yīng)該像對(duì) 待自己的上級(jí)一樣對(duì)待自己的下級(jí)。上級(jí)應(yīng)該積極維護(hù)下級(jí)的利益，在 證據(jù)不足時(shí)，要假設(shè)下級(jí)是無辜的。并且要盡量多表揚(yáng)下級(jí)，下級(jí)工作 中出現(xiàn)了差錯(cuò)，要積極承擔(dān)自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是將所有的

50、過錯(cuò)推給 下級(jí)。3、員工談話及其缺點(diǎn)-般來講，公 這種辦法比較直 但是，這種員工在員工管理環(huán)節(jié)中，了解員工的真實(shí)想法是一個(gè)重要的工作內(nèi)容。 員工的想法包括：對(duì)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的看法，對(duì)公司人力資源政策的 看法，對(duì)公司的期望，對(duì)公司軟硬件環(huán)境的滿意度等等 司人力資源部門會(huì)通過員工個(gè)別談話來了解相關(guān)情況。 接，并能對(duì)員工的一些建議進(jìn)行直接的溝通和反饋。 個(gè)別談話的方式也有它顯而易見的缺點(diǎn)。1, 主觀性強(qiáng)談話者會(huì)根據(jù)自己的興趣來引導(dǎo)談話內(nèi)容， 有時(shí)甚至?xí)槐徽勗捳?所引導(dǎo)。談話雙方可能會(huì)對(duì)自己感興趣的內(nèi)容進(jìn)行充分的溝通，而忽視 了其他內(nèi)容的了解。另外，談話者的主觀印象，也會(huì)對(duì)被談話者的某些 觀點(diǎn)產(chǎn)生

51、不客觀的評(píng)價(jià)。在交談過程中，談話者以公司的名義來發(fā)表自 己的一些個(gè)人看法也是有可能的。2, 耗費(fèi)時(shí)間和精力如果公司人數(shù)不多， 對(duì)公司每位員工談話是有可能的。如果是一 個(gè)員工眾多的公司，進(jìn)行這樣的談話不太現(xiàn)實(shí)。如果非要這么做，也不 會(huì)有很好的結(jié)果。假設(shè)每位員工的交談時(shí)間是 1個(gè)小時(shí)，如果每天人事 主管用4個(gè)小時(shí)與員工談話，對(duì)于200人的公司，這項(xiàng)工作需要兩個(gè)月的 時(shí)間。3, 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)性差談話過程中，由于受環(huán)境影響制約較大，人事主管不能保證每位員 工都提問了相同的問題，也不能保證對(duì)每位員工的回答記錄都是準(zhǔn)確 的。另外，出于對(duì)談話者的信任程度，員工對(duì)談話者的誠實(shí)程度也不盡 相同。這一切都為數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)帶

52、來了困難。人力資源部門很難對(duì)從員工那 里了解到的情況進(jìn)行客觀的量化或分析。六、員工管理問卷調(diào)查1、什么是員工管理問卷調(diào)查員工管理問卷調(diào)查是指通過員工回答問卷的方式接受管理者對(duì)相 關(guān)管理問題的調(diào)查。它的特點(diǎn)是客觀，公正，便于統(tǒng)計(jì)及操作簡(jiǎn)單。 通 過員工管理問卷調(diào)查可以解決員工談話的缺點(diǎn)。 問卷調(diào)查是一種標(biāo)準(zhǔn)的 調(diào)查方式，調(diào)查的結(jié)果可以為改善管理計(jì)劃和控制起到很大的作用。員 工管理問卷調(diào)查可以是一種制度式的調(diào)查方式，比如每個(gè)季度或每半年進(jìn)行一次。問卷調(diào)查即可以是針對(duì)公司全體員工，也可以是針對(duì)公司某 個(gè)部門或某個(gè)特征群體，如可以針對(duì)市場(chǎng)部的銷售員工進(jìn)行問卷調(diào)查， 也可以對(duì)應(yīng)屆本科生或女員工進(jìn)行問卷調(diào)

53、查。2、員工管理問卷調(diào)查的內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)家的研究總結(jié)，一套完整的員工管理調(diào)查問卷應(yīng)包含下 述15個(gè)方面的內(nèi)容：1、報(bào)酬制度：工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利和其他（物質(zhì)的與非物質(zhì) 方面的）獎(jiǎng)勵(lì)C2 、信息溝通：組織內(nèi)信息的縱向溝通和橫向溝通.3、組織的效率：對(duì)組織的整體能力和取得成功的自信心程度以及 組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的成功程.度.4, 關(guān)心職T：組織在關(guān)心職工方面給人們的卬象如何.5、組織目標(biāo)：每一個(gè)職工對(duì)組織目標(biāo)有所了解，并確認(rèn)其目標(biāo)， 而且對(duì)此感到自豪.6、合作：組織的全體成員在為共同目標(biāo)而有效合作奮斗的同時(shí)， 各e的能力得到了極大的發(fā)揮.7、內(nèi)在滿意度：職工對(duì)自己工作得到報(bào)酬的滿意度，如對(duì)成就的 進(jìn)

54、取意識(shí)，工作勝利時(shí)的自豪感，對(duì)自我成長發(fā)展的評(píng)估以及對(duì)自己有 能力的感受。8組織結(jié)構(gòu)：規(guī)章制度、管理政策和程序、管理體系與管理實(shí)踐、 正規(guī)的組織機(jī)構(gòu)與請(qǐng)示報(bào)告制度.9、人際關(guān)系:組織內(nèi)部成員之間的感情溝通.10、環(huán)境：組織內(nèi)部的氣氛使職工感到愉快，得到擁護(hù)和支持，并 且將組織視作和諧的工作環(huán)境.11、職工參與管理：職工有為組織獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的機(jī)會(huì)，能與上級(jí)磋商、 溝通，并奮組織的決策巾起到一定的作用.12. 丁作祥體：對(duì)口己H常T作中最接近的同事的感情.13、群體間的協(xié)調(diào)能力：各獨(dú)立群體間相互協(xié)調(diào)，并能有效地完成 共同工作目標(biāo)的能力.14、第一線的管理：組織成員對(duì)第一線管理人員的能力與人品的信15、

55、管理的質(zhì)量：組織成員對(duì)中級(jí)和高級(jí)管理人員的能力與人品的信-仏這些內(nèi)容的每個(gè)方面都可以由若干個(gè)問題組成。根據(jù)公司的具體情況，每個(gè)方面的權(quán)重可以有所不同，這樣就可以計(jì)算出員工對(duì)公司管理 總體滿意程度.3、員工管理調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)在進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)之前，首先要清楚以下幾個(gè)問題：1、該問卷希望調(diào)查哪些方面的管理問題？2、調(diào)查對(duì)象是公司所有員工，還是某特征群體員工?3、是抽樣調(diào)查，還是全體調(diào)查？4、如果抽樣調(diào)查，采取什么樣的抽樣方法？5、使用署名調(diào)查，還是匿名調(diào)查？(署名調(diào)查有助于對(duì)調(diào)查結(jié)果 進(jìn)行分析，匿名調(diào)查有助于提高調(diào)查數(shù)據(jù)的真實(shí)性。)在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，以選擇題和問答題為主。一般選擇題較多，占70%以上的分額

56、，問答題占剩余30%左右分額。選擇題的題干一定要清晰明了，不要讓人產(chǎn)生歧異。例如：你認(rèn)為你的技能在工作中能經(jīng)常得到充分、有效的發(fā)揮嗎?A)B)C)D)E)兒乎從來沒有不經(jīng)常有時(shí) 經(jīng)常 兒乎總是問答題的作用一般是讓員工談?wù)勛约簩?duì)某些事情的看法，或讓員工對(duì)公司提出一些管理建議。例如：1、你認(rèn)為開發(fā)部實(shí)行彈性工作制合適嗎？原因是什么？2、你認(rèn)為公司的管理規(guī)章制度有哪些不夠合理的地方?4、員工管理問卷調(diào)查的實(shí)施和反饋員工管理問卷調(diào)查是一件很重要的工作。 人力資源部門在實(shí)施調(diào)查 時(shí)要與公司領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)部門經(jīng)理密切配合，爭(zhēng)取他們最大的幫助。為了確 保數(shù)據(jù)的真實(shí)性，在實(shí)施調(diào)查時(shí)，一定不要讓員工有所顧慮，鼓勵(lì)他們 坦誠地表述自己的觀點(diǎn)。最重要的是：不要根據(jù)回收的問卷去追究任何 個(gè)人。如果這樣做了，就會(huì)失去員工對(duì)問卷調(diào)查的信任，今后這類工作 就會(huì)很難開展下去?；厥諉柧砗螅M快進(jìn)行數(shù)據(jù)整理，統(tǒng)計(jì)和分析。如果沒有其他方 面的問題，可以將問卷結(jié)果的內(nèi)容及時(shí)公開。對(duì)問卷中反映出的問題， 要有整改措施和計(jì)劃，這些措施要認(rèn)真貫徹，計(jì)劃也可以向員