企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)實(shí)施方案(制造業(yè)必看)說課材料

1、 咨詢咨詢 1 1 XXXX XXXX機(jī)器機(jī)器(j q)(j q)制造有限公司制造有限公司 薪酬設(shè)計(jì)實(shí)施方案薪酬設(shè)計(jì)實(shí)施方案（討論稿）（討論稿）XX市企業(yè)市企業(yè)(qy)管理咨詢有限公司管理咨詢有限公司二零零六年四月二零零六年四月第一頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom2 2目目 錄錄一、薪酬現(xiàn)狀分析一、薪酬現(xiàn)狀分析P03P03二、薪酬設(shè)計(jì)思想二、薪酬設(shè)計(jì)思想P10P10三、主要框架三、主要框架(kun(kun ji) ji)說明說明P16P16四、其他相關(guān)問題四、其他相關(guān)問題P28P28 本薪酬方案是公司組織變革實(shí)施方案的配套材料，亦是公司進(jìn)行薪酬管理的綱領(lǐng)性文件，未來公司相關(guān)(xinggun

2、)薪酬方案的制訂和調(diào)整須依據(jù)本材料進(jìn)行。注：本薪酬方案僅涉及注：本薪酬方案僅涉及(shj)(shj)公司員工日常常規(guī)的工資設(shè)計(jì)，對福利、獎金等其他薪酬事項(xiàng)將不在公司員工日常常規(guī)的工資設(shè)計(jì)，對福利、獎金等其他薪酬事項(xiàng)將不在 此方案中進(jìn)行此方案中進(jìn)行具體描述。具體描述。第二頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom3 3一、薪酬現(xiàn)狀一、薪酬現(xiàn)狀(xinzhung)(xinzhung)分析分析1.1 1.1 薪酬整體情況分析薪酬整體情況分析(fnx)(fnx)1.2 1.2 薪酬體系問題歸納薪酬體系問題歸納第三頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom4 4目前(mqin)公司存有三種薪酬體系工時計(jì)件制工時計(jì)件

3、制固定工資制固定工資制銷售提成制銷售提成制適用適用對象對象從事定額生產(chǎn)運(yùn)作，工作業(yè)績可通過計(jì)時或計(jì)件予以衡量的生產(chǎn)工人從事非定額業(yè)務(wù)運(yùn)作的相關(guān)人員及高水平技術(shù)工人從事產(chǎn)品銷售的相關(guān)人員實(shí)施實(shí)施辦法辦法保底工資420元/月以標(biāo)準(zhǔn)工時為基礎(chǔ)計(jì)算計(jì)件工資，適當(dāng)考慮零活和新品試制等因素根據(jù)不同管理崗位，設(shè)定不同工資標(biāo)準(zhǔn)，但基本為固定工資，無變動績效工資保底工資800元，另加提成實(shí)施實(shí)施效果效果存在虛報工時、套取工時現(xiàn)象工資發(fā)放不透明對工人技能水平考慮較少工時定額標(biāo)準(zhǔn)不健全不準(zhǔn)確部門忙閑不均，典型大鍋飯，內(nèi)部公平難以保證，無法有效激勵員工缺乏績效管理，無法進(jìn)行工作價值衡量和引導(dǎo)員工工作銷售部負(fù)責(zé)人無提成

4、，無法產(chǎn)生激勵未對產(chǎn)品和銷售人員進(jìn)行差異化對待，導(dǎo)致銷售人員無積極性1.1 1.1 整體整體(zhngt)(zhngt)薪酬情薪酬情況介紹況介紹第四頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom5 5公司重組前后平均薪酬水準(zhǔn)700100014001800850140018002500050010001500200025003000普通職工科級干部部級干部公司領(lǐng)導(dǎo)重組前重組后由于沒有配套的績效考核體制和實(shí)施辦法，員工薪酬上升的同時，積極性并沒有同步(tngb)提高（數(shù)據(jù)(shj)來源：勞資科）內(nèi)部員工對薪酬?duì)顩r內(nèi)部員工對薪酬?duì)顩r(zhungkung)并并不滿意不滿意問卷調(diào)查問卷調(diào)查：企業(yè)目前的薪酬考核體系

5、是否合理？37.04%37.04%53.16%53.16%8.93%8.93%0.22%0.22%非常成功非常成功比較成功比較成功一般情況一般情況說不清楚說不清楚第五頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom6 6計(jì)時計(jì)件工資核算計(jì)時計(jì)件工資核算(h sun)流程存有流程存有弊端弊端制造制造(zhzo)部門各部門各車間車間企管科企管科財務(wù)科財務(wù)科勞資科勞資科各車間主任統(tǒng)計(jì)(tngj)相關(guān)工時提交工時完成情況匯總對車間工時情況進(jìn)行審核是否需要進(jìn)行調(diào)整對工時總量及單價進(jìn)行調(diào)整是否對公司整體情況進(jìn)行匯總，形成工資表財務(wù)總監(jiān)審批薪酬相關(guān)事項(xiàng)財務(wù)科組織進(jìn)行工資發(fā)放存在虛報工時等不正存在虛報工時等不正?，F(xiàn)象?，F(xiàn)

6、象掌握信息不對稱，掌握信息不對稱，難以準(zhǔn)確監(jiān)控（如難以準(zhǔn)確監(jiān)控（如新品開發(fā)）新品開發(fā)） 工時單價沿用歷史工時單價沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤效益有效掛鉤 工時總量判斷主要依據(jù)經(jīng)工時總量判斷主要依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和推測，準(zhǔn)確性難以保驗(yàn)和推測，準(zhǔn)確性難以保證證勞資科不直接掌握勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)放，和決定工資發(fā)放，部門管理職能失位部門管理職能失位現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端是員工工資未充分和部門是員工工資未充分和部門經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，經(jīng)營風(fēng)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，經(jīng)營風(fēng)險和壓力全部由公司承擔(dān)險和壓力全部由公司承擔(dān)根據(jù)小時單價和計(jì)件單價核算工資總額各車間根據(jù)工資總量和勞動完成

7、情況進(jìn)行個人分配對車間二次分配結(jié)果進(jìn)行審核部分車間主部分車間主任分配不合任分配不合理，引發(fā)矛理，引發(fā)矛盾盾第六頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom7 7銷售人員銷售人員(rnyun)薪酬情況薪酬情況分析分析僅片長以上人員(rnyun)享有三輪車銷售(xioshu)人員薪酬保底工資（800元）產(chǎn)品提成出差補(bǔ)助話費(fèi)補(bǔ)貼叉車銷售人員薪酬保底工資產(chǎn)品提成出差補(bǔ)助話費(fèi)補(bǔ)貼銷售人員保底工資不一致，老叉車銷售人員為200元/月（未準(zhǔn)時發(fā)放），新招叉車銷售人員為800元/月全部銷售人員均可享受銷售人員薪酬管理存在問題僅片長以上人員享有老銷售人員均可享受，新招人員未定 新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾

8、和不滿三輪車銷售人員僅有片長以上人員享有出差補(bǔ)助，其補(bǔ)助沒有按照地區(qū)情況進(jìn)行分級管理（出差住宿統(tǒng)一50元/天），形成特殊群體，與公司2005年6號文件精神不符 叉車銷售人員相關(guān)出差補(bǔ)助管理有漏洞，造成公司損失 叉車銷售個人費(fèi)用開支有超出為公司創(chuàng)利的現(xiàn)象，公司明顯受損按“基本車型+變型加價”進(jìn)行提成，一般1020元/輛第七頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom8 8主要問題主要問題具體體現(xiàn)具體體現(xiàn)解決思路解決思路薪酬分配與員工薪酬分配與員工貢獻(xiàn)不匹配貢獻(xiàn)不匹配公司急需骨干人員起到帶頭作用，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時缺乏外部競爭能力提高骨干員工薪酬待遇，加大其激勵力度拉大內(nèi)部薪酬待遇

9、差距，承認(rèn)員工價值貢獻(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)過于粗放過于粗放薪酬付薪要素不明確，造成內(nèi)部各崗位不公平薪資結(jié)構(gòu)單一，無法多方面對員工進(jìn)行激勵將薪酬項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，明確相關(guān)付薪要素建立相對合理的各薪酬項(xiàng)目比例薪酬與績效薪酬與績效相互脫離相互脫離總體薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤個人薪酬未與個人業(yè)績掛鉤績效導(dǎo)向模糊建立薪點(diǎn)表體系，將企業(yè)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)營水平相掛鉤通過標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資設(shè)計(jì)將個人業(yè)績與個人薪酬掛鉤重新建立薪酬與考核相互關(guān)系崗位類別與薪酬崗位類別與薪酬種類不相配套種類不相配套公司內(nèi)部崗位眾多，人員素質(zhì)參差不齊，薪酬方案無法滿足實(shí)際需要固定工資無法有效激勵員工根據(jù)公司崗位類別和組織需要，建立形式豐富的

10、薪酬方案建立崗位的等級工資制，激勵員工努力工作1.2 1.2 薪酬體系薪酬體系(tx)(tx)問題歸納問題歸納薪酬未起到應(yīng)有薪酬未起到應(yīng)有(yn yu)的激的激勵作用勵作用第八頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom9 9員工員工(yungng)的上升渠道非的上升渠道非常單一常單一管理(gunl)類職位其他(qt)類職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋員工要提高薪酬水平只能進(jìn)入管理類職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了許多蹩腳的管理者在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域?qū)I(yè)人員很難通過努力工作來提高報酬管理類銷售類技術(shù)類第九頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom1010二、薪酬設(shè)計(jì)二、薪酬

11、設(shè)計(jì)(shj)(shj)思想思想2.1 2.1 薪酬體系設(shè)計(jì)原則薪酬體系設(shè)計(jì)原則2.2 2.2 薪酬設(shè)計(jì)方法對比薪酬設(shè)計(jì)方法對比2.3 2.3 薪酬設(shè)計(jì)總體薪酬設(shè)計(jì)總體(zngt)(zngt)框架框架 第十頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom11112.1 2.1 薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)(shj)(shj)原則原則保證員工(yungng)的持續(xù)性和多樣化發(fā)展承認(rèn)員工貢獻(xiàn)，重在激勵和鞭策，推進(jìn)(tujn)公司快速發(fā)展具有一定的外部競爭性和內(nèi)部激勵性鼓勵員工提高崗位技能，增強(qiáng)工作能力按勞分配，效益優(yōu)先的原則薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶來的員工可同步分享企業(yè)

12、發(fā)展所帶來的效益，實(shí)現(xiàn)短、中和長期效益的有效益，實(shí)現(xiàn)短、中和長期效益的有效結(jié)合，并使企業(yè)核心骨干人員和效結(jié)合，并使企業(yè)核心骨干人員和投資人滿意投資人滿意薪酬體系將按照價值、能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)第十一頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom12122.2 2.2 薪酬設(shè)計(jì)方法薪酬設(shè)計(jì)方法(fngf)(fngf)對比對比傳統(tǒng)(chuntng)的薪酬設(shè)計(jì)方法操作難度極大基本概念基本概念主要意義主要意義一般做法一般做法主要障礙主要障礙工程周期工程周期調(diào)查企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平保證外部公平性建立強(qiáng)大的薪酬數(shù)據(jù)庫，且動態(tài)調(diào)整數(shù)據(jù)難得到，且不可比，無法直接套用1-2個月對企業(yè)現(xiàn)有各個職位進(jìn)行價值評估，確

13、定其等級和內(nèi)部價值排序保證內(nèi)部公平性因素評估法專家組打分工作量難以承受主觀性無法規(guī)避相互攀比難平衡4-6個月根據(jù)不同職位對企業(yè)的價值度不同，設(shè)計(jì)等級式薪酬結(jié)構(gòu)價值分配的主要體現(xiàn)形式薪酬包括崗位工資與績效工資兩部分，即總收入職位評價過于復(fù)雜，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)難以操作1-2個月薪酬收入與個人貢獻(xiàn)掛鉤體現(xiàn)獎懲作用通過KPI考核結(jié)果，調(diào)整薪酬總額或薪酬的變動部分考核基礎(chǔ)有爭議，影響積極性2個月薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查1 1崗位評價崗位評價2 2薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)3 3績效考核績效考核4 4指導(dǎo)思想是做指導(dǎo)思想是做“減法減法(jinf)”，通過考核來做相應(yīng)扣除，通過考核來做相應(yīng)扣除第十二頁，共36頁。 咨詢咨詢 ww

14、com1313對薪酬設(shè)計(jì)對薪酬設(shè)計(jì)(shj)的改革的改革薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查1 1崗位評價崗位評價2 2薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)3 3績效考核績效考核4 4價值觀價值觀方法論方法論實(shí)操性實(shí)操性薪資只是維持生存（養(yǎng)家糊口）的基本收入，相對固定簡化：以政府勞動部門公布的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，勞資雙方協(xié)商確定半個月企業(yè)競爭是價值鏈全方位的競爭，理論上不能有先天短板；全員經(jīng)營，都是價值創(chuàng)造者和一線人員不分職系，只要（行政）級別相同則職位價值相同（崗位價值不代表個人貢獻(xiàn)） 1個月（含主要崗位描述）薪酬與考核激勵徹底分離根據(jù)薪資調(diào)查和崗位描述，直接制作薪點(diǎn)表1個月激勵是對崗位實(shí)際貢獻(xiàn)、而不是崗位價值的認(rèn)可和鼓勵激勵與所在單元業(yè)

15、績、而不是自身薪酬掛鉤，體現(xiàn)分享概念2個月指導(dǎo)思想是做指導(dǎo)思想是做“加法加法”，即在確?；竟べY前提下，通過考核做額外，即在確保基本工資前提下，通過考核做額外( wi)激激勵勵工作重心在考核（與基本薪酬分離），項(xiàng)目周期大大縮短工作重心在考核（與基本薪酬分離），項(xiàng)目周期大大縮短第十三頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom14142.3 2.3 薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)(shj)(shj)總體總體框架框架薪酬劃分為工齡(gnglng)工資、年終績效和基本工資三大部分基本工資基本工資(j bn n z)年終績效年終績效浮動工資浮動工資薪酬薪酬崗位工資崗位工資工齡工資工齡工資吸引員工為企業(yè)長期服務(wù)吸引員工為企業(yè)

16、長期服務(wù)，并承認(rèn)工作經(jīng)驗(yàn)的價值，并承認(rèn)工作經(jīng)驗(yàn)的價值與崗位價值和員工與崗位價值和員工綜合素質(zhì)掛鉤綜合素質(zhì)掛鉤與自身業(yè)績和部門業(yè)績掛與自身業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤，優(yōu)異表現(xiàn)可獲得超額鉤，優(yōu)異表現(xiàn)可獲得超額獎勵獎勵先與公司或業(yè)務(wù)單位整體效益掛先與公司或業(yè)務(wù)單位整體效益掛鉤，再與自身貢獻(xiàn)掛鉤鉤，再與自身貢獻(xiàn)掛鉤欄目欄目主要特點(diǎn)主要特點(diǎn)附加說明附加說明基基本本工工資資崗位工資崗位工資依據(jù)不同崗位特點(diǎn)，確定各自崗位的工資等級，體現(xiàn)崗位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)每月固定保持不變浮浮動動工工資資浮動工資浮動工資與管理人員、技術(shù)人員的業(yè)績掛鉤（通過月度考勤和季度考評體現(xiàn)）月度扣除，考評后按季度發(fā)放銷售回款提成銷售回款提成用于

17、銷售類員工，促進(jìn)產(chǎn)品的市場銷售按月發(fā)放計(jì)時計(jì)件工資計(jì)時計(jì)件工資用于生產(chǎn)崗位主要操作工人，體現(xiàn)其工作價值按月發(fā)放基本工資將是此次方基本工資將是此次方案設(shè)計(jì)重點(diǎn)案設(shè)計(jì)重點(diǎn)第十四頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom1515崗位工資崗位工資標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資員工工資員工工資(gngz)(gngz)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)月浮動工資月浮動工資(gngz)=(gngz)=標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資(gngz)(gngz)（B B）個人考核系數(shù)）個人考核系數(shù)崗位工資崗位工資(gngz)(gngz)（A A）= =等級工資等級工資(gngz)(gngz)分配比系數(shù)分配比系數(shù)員工達(dá)到公司對該崗位基本要求時，即可獲得全額工資

18、員工達(dá)到公司對該崗位基本要求時，即可獲得全額工資(gngz)(gngz)員工自身績效成績優(yōu)異時，可獲得超額獎勵員工自身績效成績優(yōu)異時，可獲得超額獎勵崗位崗位薪等薪等薪級薪級薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)數(shù)會計(jì)155等14132013126012120011 根據(jù)不同崗位的薪點(diǎn)數(shù)，確定崗位的相應(yīng)等級工資 等級工資=薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)值 將等級工資一拆為二，劃撥(hub)出一部分對員工進(jìn)行考核 等級工資=崗位工資（A） + 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資（B）等級等級(dngj)工資是工資體系的基工資是工資體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)崗位工資與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資分崗位工資與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資分配比例根據(jù)崗位性質(zhì)和公司配比例根據(jù)崗位性質(zhì)和公司要求進(jìn)行設(shè)定要求進(jìn)行設(shè)定示示

19、例例第十五頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom1616三、主要框架三、主要框架(kun(kun ji) ji)說說明明3.1 3.1 等級工資設(shè)計(jì)說明等級工資設(shè)計(jì)說明3.2 3.2 相關(guān)相關(guān)(xinggun)(xinggun)職等職等序列劃分序列劃分3.3 3.3 薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說明薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說明3.4 3.4 薪酬總額確定說明薪酬總額確定說明第十六頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom1717等級工資等級工資(gngz)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)結(jié)合本地實(shí)際情況，最低等級工資起薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)定為450，最高等級工資薪點(diǎn)上限定為5500，最高等級工資與最低等級工資的比值為12.2倍；薪點(diǎn)值直接(zhji)影響公司整體薪

20、酬調(diào)整水平，具體點(diǎn)值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進(jìn)行調(diào)整（ 暫可定義為1點(diǎn)/元，未來企業(yè)效益好，可調(diào)整為1.2元/點(diǎn)，依次類推）考慮員工的未來職業(yè)發(fā)展需要和崗位評價、定級需要，將其崗位共分為30級等級等級(dngj)工資說明工資說明各崗位在等級工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代表任職資格的最高目標(biāo)，下限代表任職資格的最低要求員工以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價值的掛鉤，具體崗位工資等級按照排序法進(jìn)行操作（相關(guān)崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等級工資就保持相（相關(guān)崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等級工資就保持相同）同）等級工資用途等級工資用途固定工資和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資的計(jì)算基數(shù)事病假工資計(jì)算基數(shù)

21、其他相關(guān)基數(shù)3.1 3.1 等級工資設(shè)計(jì)說明等級工資設(shè)計(jì)說明等級工資分為等級工資分為1010等等3030級級第十七頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom1818具體具體(jt)薪點(diǎn)表說薪點(diǎn)表說明明職等一等二等三等四等五等職級123456789101112131415薪點(diǎn)值4504805105505906306807307808909801050115012501350職等六等七等八等九等十等職級161718192021222324252627282930薪點(diǎn)值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等(y dn)二

22、等(r dn)三等四等五等六等七等八等九等十等等級差值30405090100150200250300500設(shè)計(jì)思想：設(shè)計(jì)思想：為體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻(xiàn)，員工的崗位價值越高，其崗位的級別差值也就越大，其崗位等級差將逐漸遞增具體操作：具體操作：將各崗位分級列等，在最高薪點(diǎn)值與最低薪點(diǎn)值之間劃分為10等29級，三級為一等，每等級差均不同第十八頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom19193.2 3.2 相關(guān)相關(guān)(xinggun)(xinggun)職等職等序列劃分序列劃分職位序列職位序列（代號）（代號）適用崗位適用崗位職等職等12345678910高管序列（GG）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總工程師、總

23、經(jīng)理助理中干序列（ZG）各職能部門負(fù)責(zé)人、各事業(yè)部部長基層序列（JC）各事業(yè)部科長、車間主任、各部門主管等等普通序列（PT）各職能部門、業(yè)務(wù)單位事務(wù)人員、銷售人員及生產(chǎn)系統(tǒng)各主要生產(chǎn)操作人員專業(yè)序列（ZY）公司各相關(guān)技術(shù)和專業(yè)崗位根據(jù)崗位分布現(xiàn)狀(xinzhung)，將公司崗位分為以下六種職位序列，并進(jìn)行職等劃分第十九頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom20203.3 3.3 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)細(xì)細(xì)化說明化說明崗位崗位(gng wi)工資工資依據(jù)員工所從事的崗位工作(gngzu)對企業(yè)的價值，所給予的固定薪資崗位工資=等級工資分配比重系數(shù)崗位工資將按月考勤情況發(fā)放職系職系

24、等級工資等級工資崗位工資比重崗位工資比重標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資比重標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資比重高管職系（GG）80%20%中管職系（ZG）85%15%基層管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%專業(yè)系列（ZY）85%15%不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應(yīng)與其月度考勤分?jǐn)?shù)掛鉤實(shí)得崗位工資實(shí)得崗位工資= =應(yīng)得崗位工資應(yīng)得崗位工資月度考勤分?jǐn)?shù)月度考勤分?jǐn)?shù)生產(chǎn)系列主要生產(chǎn)系列主要工種和銷售人工種和銷售人員崗位工資按員崗位工資按照照100%100%發(fā)放，發(fā)放，不計(jì)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績不計(jì)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資工資第二十頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwco

25、m2121浮動工資按季度浮動工資按季度(jd)考評發(fā)放考評發(fā)放浮動工資浮動工資(f dn n z)依據(jù)員工所從事的崗位工作績效表現(xiàn)，所進(jìn)行的獎懲激勵(jl)浮動工資=標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資員工考核系數(shù)員工考核結(jié)果對應(yīng)考核系數(shù)表員工考核結(jié)果對應(yīng)考核系數(shù)表考評結(jié)果優(yōu)良中差考評系數(shù)1.51.210.5不同的考核分?jǐn)?shù)對應(yīng)不同的考核結(jié)果舉例：舉例：假如一名技術(shù)員，他的等級工資根據(jù)薪點(diǎn)表應(yīng)該是1800元，其中1600元為固定工資，200元為標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資。按照月度扣除的規(guī)定，到季度末時，其扣除的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資總額為600元，事業(yè)部部長對其進(jìn)行考評，如果考評業(yè)績?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮動工資應(yīng)為：6001.5=900元如果考核為

26、差,其發(fā)放的浮動工資應(yīng)為:6000.5=300元意義：意義：員工發(fā)放浮動工資的水平將與個人的工作表現(xiàn)和工作績效相聯(lián)系第二十一頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom2222 為避免個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績相互脫離，建議每季度對部門績效評價進(jìn)行(jnxng)強(qiáng)制分檔，進(jìn)而將員工的考評結(jié)果分布與部門績效掛鉤。公司每季度對職能部門和業(yè)務(wù)單位兩大體系的績效分別(fnbi)進(jìn)行評價，原則上業(yè)績?yōu)椤皟?yōu)”的部門不能超過1個，業(yè)績?yōu)椤安睢钡牟块T不能少于1個部門員工業(yè)績分布比例部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果優(yōu)良中差優(yōu)30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部門績效

27、部門績效(j xio)分檔原則分檔原則部門績效對員工考核影響表部門績效對員工考核影響表具體人員考核結(jié)果分布比例可根據(jù)部門人數(shù)等實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整員工考評結(jié)果將與部門績效有效掛鉤員工考評結(jié)果將與部門績效有效掛鉤舉例：舉例：假如一個事業(yè)部有10名員工，如果事業(yè)部部長怕得罪人，可能季度考評會出現(xiàn)部門員工考評結(jié)果都很好，但部門整體業(yè)績卻很差的局面。為避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，按照上述規(guī)定可能會出現(xiàn)以下情況：如果公司對事業(yè)部部長考評結(jié)果為“差”的話，按照公司規(guī)定，盡管可能該部門員工的個人業(yè)績會比其他部門的員工表現(xiàn)好，但事業(yè)部內(nèi)部必須有4名考評結(jié)果為“差”的員工，員工必須要承擔(dān)部門整體業(yè)績不佳的損失，反之亦然意義

28、：意義：依照上述規(guī)定，將會增大各部門負(fù)責(zé)人的壓力和動力，也將使員工利益更緊密的和公司利益結(jié)合在一起第二十二頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom2323對銷售人員采取對銷售人員采取“底薪底薪(dxn)+提成提成”相結(jié)合的薪酬政相結(jié)合的薪酬政策策銷售銷售(xioshu)回款提成回款提成產(chǎn)品月度提成產(chǎn)品月度提成對公司對公司(n s)的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成辦法的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成辦法三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤空間少，為鼓勵人員推銷毛利潤空間大的相關(guān)產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量和相三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤空間少，為鼓勵人員推銷毛利潤空間大的相關(guān)產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量和相對利潤相結(jié)合的辦法，由公司對利潤

29、相結(jié)合的辦法，由公司(n s)總部和產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)市場變化情況，共同制訂具體的提總部和產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)市場變化情況，共同制訂具體的提成標(biāo)準(zhǔn)和要求成標(biāo)準(zhǔn)和要求三輪車產(chǎn)品提成三輪車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品銷售數(shù)量提成比例產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品銷售數(shù)量提成比例叉車等工程機(jī)械產(chǎn)品為公司叉車等工程機(jī)械產(chǎn)品為公司(n s)未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對其應(yīng)加大新產(chǎn)品銷售力度未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對其應(yīng)加大新產(chǎn)品銷售力度叉車產(chǎn)品提成叉車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品最低提成產(chǎn)品最低提成+（銷售價格（銷售價格底價）底價）/（1+相關(guān)稅率）提成比例相關(guān)稅率）提成比例配件產(chǎn)品相對穩(wěn)定，可建議配件產(chǎn)品相對穩(wěn)定，可建議配件產(chǎn)品提成配件產(chǎn)品提成=（產(chǎn)

30、品銷售價格（產(chǎn)品銷售價格底價）提成比例底價）提成比例適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長及一般業(yè)務(wù)人員銷售提成遵循“貨款不到位，無提成”的原則銷售提成按月發(fā)放具體提成辦法參見公司相關(guān)文件第二十三頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom2424薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)(jigu)細(xì)化說明細(xì)化說明（4）計(jì)時計(jì)件工資計(jì)時計(jì)件工資(jjin gngz)主要(zhyo)適用于制造事業(yè)部生產(chǎn)崗位主要(zhyo)操作工人計(jì)時計(jì)件工資按月發(fā)放計(jì)時計(jì)件工資計(jì)時計(jì)件工資相關(guān)計(jì)時計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)可由制造事業(yè)部內(nèi)部制訂，報公司人力資源部審批后，開展實(shí)施不同工種的計(jì)時計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)不同崗位的技術(shù)需求、復(fù)雜程度、部門業(yè)績狀況等綜合情況統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行

31、設(shè)計(jì)計(jì)時計(jì)件提成標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，并兼顧部門的經(jīng)濟(jì)效益狀況計(jì)時計(jì)件計(jì)算流程圖計(jì)時計(jì)件計(jì)算流程圖產(chǎn)品事業(yè)部與制造事業(yè)部進(jìn)行交易制造事業(yè)部根據(jù)合同金額計(jì)算相關(guān)開支事業(yè)部得出應(yīng)有的人工成本根據(jù)工藝特點(diǎn)將人工成本分解到各車間各車間根據(jù)各崗位工時、工件完成情況進(jìn)行分配計(jì)時計(jì)件提成在一定程度上從以前的計(jì)時計(jì)件提成在一定程度上從以前的“由下向上匯報由下向上匯報”轉(zhuǎn)變成為了轉(zhuǎn)變成為了“由外向內(nèi)倒推由外向內(nèi)倒推”，實(shí)現(xiàn)了個人效益與，實(shí)現(xiàn)了個人效益與部門效益的結(jié)合部門效益的結(jié)合第二十四頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom252541.0%57.0%2.0%計(jì)時計(jì)件非定額噴漆承包現(xiàn)有工資總額現(xiàn)有工資總額(n z

32、zn )結(jié)結(jié)構(gòu)很不合理構(gòu)很不合理3.4 3.4 薪酬總額薪酬總額(zng )(zng )確定確定說明說明 目前工資總額中，直接創(chuàng)造價值的定額人員工資比重明顯目前工資總額中，直接創(chuàng)造價值的定額人員工資比重明顯(mngxin)(mngxin)小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多，造成工資小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多，造成工資總額與企業(yè)效益明顯總額與企業(yè)效益明顯(mngxin)(mngxin)不匹配不匹配 新的組織架構(gòu)下，管理人員和輔助人員比重將大大減少，而生產(chǎn)新的組織架構(gòu)下，管理人員和輔助人員比重將大大減少，而生產(chǎn)人員、技術(shù)人員及銷售人員比重將增加，公司直接創(chuàng)造價值的人人員、技術(shù)人員及銷售人員

33、比重將增加，公司直接創(chuàng)造價值的人員比重將得到增加員比重將得到增加2005年年8月份至月份至2006年年2月份工資統(tǒng)計(jì)情況月份工資統(tǒng)計(jì)情況月份工資總額（元）計(jì)時計(jì)件工資總額非定額人員工資總額噴漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4

34、514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.98第二十五頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom2626公司薪酬總額公司薪酬總額(zng )將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤一般一般(ybn)企業(yè)做法企業(yè)做法以企業(yè)年度(nind)/季度的經(jīng)營收入或經(jīng)營利潤等相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)為基數(shù)，乘以在確保公司利潤下的人工成本比例，來確定公司工資的發(fā)放總額這種方式將能將企業(yè)效益與個人利益有效結(jié)合，使企業(yè)

35、和個人共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險光明光明目前做法目前做法 非定額人員按照既定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，工資水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結(jié)合，也嚴(yán)重?fù)p害了投資人的利益改良辦法改良辦法將企業(yè)經(jīng)營效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不盈利的狀況下，可以考慮以減虧額（相對盈利）為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)上季度的相關(guān)經(jīng)營業(yè)績，決定下季度的薪酬發(fā)放總額，并調(diào)整相應(yīng)薪點(diǎn)值v 工資總額包括員工基本工資、月度績效工資（不包括年終獎金、銷售提成、計(jì)時計(jì)件提成等）公司季度薪酬總額公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額公司上季度減虧額工資提成率工資提成率計(jì)算公式計(jì)算公式季度減虧額X萬以上XX萬XX萬XX萬X萬以內(nèi)

36、工資提成率A%B%C%D%E%發(fā)的越多，虧的越多第二十六頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom2727薪酬體系薪酬體系(tx)將平衡企業(yè)相關(guān)利益方利益將平衡企業(yè)相關(guān)利益方利益公司公司(n s)利益利益部門部門(bmn)利益利益?zhèn)€人利益?zhèn)€人利益公司的經(jīng)營狀況將決定其薪酬發(fā)放總額部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績將決定內(nèi)部員工考評結(jié)果分配比重員工個人經(jīng)營業(yè)績將影響部門和公司的整體經(jīng)營業(yè)績有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，培養(yǎng)積極、進(jìn)取的經(jīng)營風(fēng)格有效避免以前公司業(yè)績與回報相脫離的現(xiàn)象，減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和實(shí)際損失增強(qiáng)每個崗位的責(zé)任感和經(jīng)營壓力，全員關(guān)心企業(yè)經(jīng)營建立相互制約、相建立相互制約、相互促進(jìn)、利益共生互促進(jìn)、利益共生的三角

37、關(guān)系的三角關(guān)系第二十七頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom2828四、其他相關(guān)四、其他相關(guān)(xinggun)(xinggun)問題問題4.1 4.1 新工資體系進(jìn)入新工資體系進(jìn)入4.2 4.2 工資體系的調(diào)整工資體系的調(diào)整(tiozhng)(tiozhng)4.3 4.3 企業(yè)薪點(diǎn)一覽表企業(yè)薪點(diǎn)一覽表第二十八頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom29294.1 4.1 新工資體系新工資體系(tx)(tx)進(jìn)入進(jìn)入公布薪酬方案，公布薪酬方案，明確各相關(guān)崗位明確各相關(guān)崗位具體薪資待遇具體薪資待遇員工進(jìn)行相關(guān)崗位員工進(jìn)行相關(guān)崗位競聘，或由部門負(fù)責(zé)競聘，或由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行組閣人進(jìn)行組閣員工按照相關(guān)從事員

38、工按照相關(guān)從事崗位確定其薪等區(qū)間崗位確定其薪等區(qū)間根據(jù)其自身情況，根據(jù)其自身情況，再定位在薪等中的再定位在薪等中的具體薪級具體薪級新的工資體系將與現(xiàn)有工資體系完全脫鉤關(guān)于工資體系的說明：員工在發(fā)生兼職的情況下，其工資水平將按照相關(guān)(xinggun)崗位較高工資水平進(jìn)入員工工資在沒有改變崗位的情況下，原則上不應(yīng)低于該職系最低工資，也不應(yīng)高于該職系最高工資，具體可由部門負(fù)責(zé)人提出，人力資源部審批（一般情況下應(yīng)從崗位最低等級工資開始）若員工表現(xiàn)優(yōu)異，則通過管理渠道的晉升或轉(zhuǎn)換到其他職系，進(jìn)行職業(yè)生涯的重新規(guī)劃員工在平級調(diào)動后不屬于同一職系的，按向上靠攏的原則，確定為與原級別最接近的級別 第二十九頁，

39、共36頁。 咨詢咨詢 wwcom30304.2 4.2 工資工資(gngz)(gngz)體系體系的調(diào)整的調(diào)整整體整體調(diào)整調(diào)整個別個別調(diào)整調(diào)整公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益和社會水平進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整周期根據(jù)企業(yè)需要進(jìn)行，建議可根據(jù)季度薪酬總額調(diào)整相關(guān)點(diǎn)值整體調(diào)整工資，由公司根據(jù)相應(yīng)薪點(diǎn)值予以調(diào)整，具體薪酬調(diào)整比例由公司董事會決定以下情況可晉升一級累計(jì)二年考核結(jié)果為累計(jì)二年考核結(jié)果為“優(yōu)優(yōu)”者、連續(xù)三年考核結(jié)果為者、連續(xù)三年考核結(jié)果為“良良”者、者、工資等級可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級工資等級可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級以下情況下下調(diào)一級當(dāng)年考核結(jié)果為當(dāng)年考核結(jié)果為“差差”（若其工資等級不位于該崗位最

40、低工資等級）（若其工資等級不位于該崗位最低工資等級）連續(xù)兩年考核結(jié)果為連續(xù)兩年考核結(jié)果為“差差”，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗位，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗位最低工資級別）最低工資級別）薪點(diǎn)薪點(diǎn)調(diào)整調(diào)整考核考核調(diào)整調(diào)整職系職系調(diào)整調(diào)整若員工職系發(fā)生變動，則員工工資等級變動到與當(dāng)前崗位工資等級最接近的工資等級崗位崗位調(diào)整調(diào)整員工崗位發(fā)生變動，員工工資變動到相應(yīng)崗位當(dāng)前職系的最接近的工資等級第三十頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom31314.3 4.3 具體具體(jt)(jt)薪點(diǎn)表分薪點(diǎn)表分析析職等職等職級職級工資薪點(diǎn)工資薪點(diǎn)高管（高管（GG）中管（中管（ZG

41、）基層干部（基層干部（JG）普通（普通（PT）專業(yè)（專業(yè)（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY276

42、80PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT1第三十一頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom3232職系職系 相關(guān)崗位相關(guān)崗位 崗位工資等級崗位工資等級 高管人員高管人員（GGGG） 總經(jīng)理 GG4GG6 副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總工程師 GG3GG5 總經(jīng)理助理GG1GG3中層干部中層干部（ZGZG） 各事業(yè)部部長、董事會秘書ZG3ZG6 各職能部門部長ZG2ZG5 各事業(yè)部副部長、職能部門副部長ZG1ZG4 基層干部基層干部（JGJG）各事業(yè)部科長/副科長、車間主任/副主任JG3JG7主管級人員（含法務(wù)、行政、招聘、培訓(xùn)、電腦、技術(shù)、質(zhì)量

43、等）JG1JG5銷售科長JG1JG3普通職工普通職工（PTPT）職員（文員、修圖員、文秘、法務(wù)、行政、招聘、培訓(xùn)、電腦、質(zhì)量等）保障工種（水、電、氣、設(shè)備維護(hù)、司機(jī)等）PT7PT11主要工種（車、鉗、刨、銑、焊、漆、裝配等）銷售業(yè)務(wù)員PT4PT6輔助工種（搬運(yùn)、保潔、保安、食堂等）PT1PT3專業(yè)體系專業(yè)體系（ZYZY） 高級工程師、高級會計(jì)師、高級審計(jì)師、高級技師ZY13ZY17工程師、會計(jì)師、審計(jì)師、技師ZY7ZY12助理工程師、助理會計(jì)師、助理審計(jì)師、助理技師、技術(shù)員、工藝員、質(zhì)檢員、會計(jì)員、審計(jì)員、統(tǒng)計(jì)員等ZY1ZY6 相關(guān)崗位相關(guān)崗位(gng wi)職位薪資等級職位薪資等級劃分表劃分

44、表第三十二頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom3333對薪等表的說明對薪等表的說明(shumng)(shumng)（1 1）為何董事會秘書薪酬級別較高？為何董事會秘書薪酬級別較高？在組織設(shè)計(jì)方案中，董事會秘書由行政辦公室主任兼任，他不但要負(fù)責(zé)為公司經(jīng)營班子成員服務(wù)，同時也要為公司法人治理機(jī)構(gòu)服在組織設(shè)計(jì)方案中，董事會秘書由行政辦公室主任兼任，他不但要負(fù)責(zé)為公司經(jīng)營班子成員服務(wù)，同時也要為公司法人治理機(jī)構(gòu)服務(wù)，因此其工資級別相對較高。在上市公司董事會秘書為高管成員。務(wù)，因此其工資級別相對較高。在上市公司董事會秘書為高管成員。為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？為何事業(yè)部部長薪酬級別比

45、職能部門部長薪酬級別高？事業(yè)部部長作為公司業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人，承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任和工作壓力相對較大，其回報也應(yīng)較高，同時也體現(xiàn)公司鼓勵相關(guān)人員充實(shí)事業(yè)部部長作為公司業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人，承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任和工作壓力相對較大，其回報也應(yīng)較高，同時也體現(xiàn)公司鼓勵相關(guān)人員充實(shí)到業(yè)務(wù)一線，帶動公司業(yè)務(wù)成長的戰(zhàn)略意圖到業(yè)務(wù)一線，帶動公司業(yè)務(wù)成長的戰(zhàn)略意圖為何各科室科長為何各科室科長/車間主任比主管級人員工資高？車間主任比主管級人員工資高？各事業(yè)部科室科長、車間主任所承擔(dān)的工作壓力和工作內(nèi)容各事業(yè)部科室科長、車間主任所承擔(dān)的工作壓力和工作內(nèi)容(nirng)都較各主管人員工作壓力大，因此其薪酬級別相對較高都較各主管人員工作壓

46、力大，因此其薪酬級別相對較高普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？保障工種和職員的工作技能要求高，同時他們的薪資結(jié)構(gòu)中由于沒有計(jì)時計(jì)件工資或各種補(bǔ)貼，因此其標(biāo)準(zhǔn)較高保障工種和職員的工作技能要求高，同時他們的薪資結(jié)構(gòu)中由于沒有計(jì)時計(jì)件工資或各種補(bǔ)貼，因此其標(biāo)準(zhǔn)較高主要工種有一定技術(shù)含量，而輔助工種的技術(shù)含量最少（多數(shù)都可外包），因此等級工資相對較低，但是由于有計(jì)時計(jì)件工資或其主要工種有一定技術(shù)含量，而輔助工種的技術(shù)含量最少（多數(shù)都可外包），因此等級工資相對較低，但是由于有計(jì)時計(jì)件工資或其他各種補(bǔ)助，因此總的薪酬總量仍將可能較高他各種補(bǔ)助，因此總的薪酬

47、總量仍將可能較高普通序列的員工工資標(biāo)準(zhǔn)的定位，一是要考慮滿足員工的基本正常生活需求，二是鼓勵員工努力工作，通過為企業(yè)創(chuàng)造價值獲得高普通序列的員工工資標(biāo)準(zhǔn)的定位，一是要考慮滿足員工的基本正常生活需求，二是鼓勵員工努力工作，通過為企業(yè)創(chuàng)造價值獲得高薪酬薪酬為何沒有對銷售人員進(jìn)行單獨(dú)的銷售序列劃分？為何沒有對銷售人員進(jìn)行單獨(dú)的銷售序列劃分？銷售人員將實(shí)行穩(wěn)定的固定工資，其價值創(chuàng)造通過提成進(jìn)行體現(xiàn)，沒有必要對崗位價值再進(jìn)行等級細(xì)分銷售人員將實(shí)行穩(wěn)定的固定工資，其價值創(chuàng)造通過提成進(jìn)行體現(xiàn)，沒有必要對崗位價值再進(jìn)行等級細(xì)分對銷售人員銷售技能、銷售業(yè)績將通過增發(fā)相關(guān)補(bǔ)助、提高提成標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行體現(xiàn)對銷售人員銷售技

48、能、銷售業(yè)績將通過增發(fā)相關(guān)補(bǔ)助、提高提成標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行體現(xiàn)第三十三頁，共36頁。 咨詢咨詢 wwcom3434對薪等表的說明對薪等表的說明(shumng)(shumng)（2 2） 員工在自身崗位上進(jìn)行發(fā)展，當(dāng)其工資處于該崗位最高等級工資時，員工可按以上三方面途徑進(jìn)行職務(wù)晉升或職系轉(zhuǎn)換，其薪酬結(jié)構(gòu)也按照轉(zhuǎn)換后的方式進(jìn)行操作 如某一員工為車工，當(dāng)他的工資處于車工的最高級別時，如想增加工資待遇，一是可考慮由車工晉升為車間主任、科室科長等，二是進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換，由普通員工轉(zhuǎn)換到技術(shù)體系，改為技師或高級技師 員工若不發(fā)生職位晉生或職系轉(zhuǎn)換，原則上薪酬等級不考慮變動，以激勵員工不斷進(jìn)取，努力提高自身素質(zhì) 銷售人員其業(yè)務(wù)發(fā)展途徑可根據(jù)管理(gunl)渠道進(jìn)行晉升，或通過努力工作，獲得相關(guān)高哦提成或補(bǔ)助得以價值體現(xiàn)專業(yè)(zhuny)序列管理序列對員工晉升對員工晉升發(fā)展的說明發(fā)展的說明按照管理崗位相關(guān)等級進(jìn)行發(fā)展按照技術(shù)和專業(yè)水平進(jìn)行發(fā)展員工未來發(fā)