學習借鑒杜邦十大安全理念

1、學習借鑒杜邦十大學習借鑒杜邦十大安全理念安全理念目錄目錄l一、杜邦介紹l二、杜邦十大理念l三、杜邦其它管理理念一、杜邦介紹一、杜邦介紹l杜邦簡介l安全部門定位l核心價值l不同的文化背景可以實現(xiàn)共同的安全績效杜邦簡介杜邦簡介l杜邦公司209年；l杜邦有“兩個10倍”的超凡安全業(yè)績，即：杜邦的安全記錄優(yōu)于其他企業(yè)10倍；杜邦員工上班時比下班后還要安全10倍。l世界上最早制定出安全制度的公司；l任何一道新的工序在沒有經(jīng)過杜邦家庭成員試驗以前，其他員工不得進行操作；l成績的背后是杜邦200多年來形成的安全文化、理念和管理體系?！鞍踩且豁椌哂袘?zhàn)略意義的商業(yè)價值，它是企業(yè)取得卓越業(yè)務表現(xiàn)的催化劑，不僅能

2、提高企業(yè)生產(chǎn)率、收益率，而且有益于建立長久的品牌效應。” 享有“全球最安全公司之一”美譽的杜邦正在中國全力推廣的一個理念。安全部門定位安全部門定位l在安全部門的職責定位上，杜邦公司的安全部門承擔著咨詢、安全經(jīng)驗分享、培訓、檢查審咨詢、安全經(jīng)驗分享、培訓、檢查審核、參與事故調(diào)查、統(tǒng)計分析和技術(shù)指導的職核、參與事故調(diào)查、統(tǒng)計分析和技術(shù)指導的職能。能。l杜邦公司認為，國內(nèi)的安全管理部門承擔了過多的具體事務，導致本職職能不能得到有效發(fā)揮，如管理技術(shù)的研究、開發(fā)，以及所發(fā)現(xiàn)問題的追根溯源，持續(xù)改進等。核心價值核心價值l杜邦的核心價值：第一是善待員工善待員工；第二是要求員工遵守職業(yè)道德遵守職業(yè)道德；第三是

3、把安全和環(huán)境安全和環(huán)境作為核心價值。自信不同的文化背景可以實現(xiàn)共同的安全績效不同的文化背景可以實現(xiàn)共同的安全績效l杜邦的安全表現(xiàn)和業(yè)績，自從提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表現(xiàn)，以200萬人工時單位業(yè)績，比美國平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范圍內(nèi)的工廠的安全記錄，很多企業(yè)都是20年，30年以上沒有事故，這個事故是一天以上的病假一天以上的病假，也包括中國中國大陸、臺灣，在深圳的公司是杜邦在國內(nèi)的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故，說明：中國和美國在安全業(yè)績上的不同表現(xiàn)，是因為不同的文文化化背景，西方人文化素質(zhì)比較高，東方人素質(zhì)低；文化背景不是關(guān)鍵，因為可以改變

4、、可以融合。只要重視起來，只要采取有效行動、實際行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現(xiàn)零事故或很低的事故。關(guān)鍵是采取怎樣的方法、體制、激勵機制鼓勵員工參與。 二、杜邦十大安全理念二、杜邦十大安全理念1、所有安全事故都可以預防；2、各級管理層對各自的安全直接負責；3、所有危險隱患都可以控制；4、安全是被雇傭的條件之一；5、員工必須接受嚴格的安全培訓；6、各級主管必須進行安全審核；7、發(fā)現(xiàn)不安全因素必須立即糾正；8、工作外的安全和工作中的安全同樣重要；9、良好的安全等于良好的業(yè)績；10、安全工作以人為本。1、所有安全事故都可以預防；、所有安全事故都可以預防；l從高層到基層都要有這樣的觀念，采取一切可

5、能的辦法防止、控制事故的發(fā)生。l目標越靠前走的才會越靠前。2、各級管理層對各自的安全直接負責；、各級管理層對各自的安全直接負責；l直接負責制員工對各自領(lǐng)域安全負責。 員工 班組長 車間主任 廠長 副總 總裁l安全部門從技術(shù)上提供強有力的支持。安全副總裁抓安全，但是不對安全負責，職責：負責整個公司的安全專業(yè)隊伍的建設(shè)；對直接管轄范圍以內(nèi)部門的安全負責。3、所有危險隱患都可以控制；、所有危險隱患都可以控制；l安全生產(chǎn)過程中的所有隱患都要有投入、有計劃地治理、控制。4、安全是被雇傭的條件之一；、安全是被雇傭的條件之一；l在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇全操

6、作規(guī)程，隨時可以被解雇，每位員工參加工作第一天起，就意識到這家公司是講安全的，把安全管理和人事管理結(jié)合起來。5、員工必須接受嚴格的安全培訓；、員工必須接受嚴格的安全培訓；l生產(chǎn)部門應當自我診斷，明確自己需要進行哪些安全培訓。l安全部門與生產(chǎn)部門合作，或者協(xié)助生產(chǎn)部門，通過各種方法對所有操作均進行安全培訓。6、各級主管必須進行安全檢查；、各級主管必須進行安全檢查；l這個檢查是正面的、鼓勵性的正面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主，通過各種方法拉近管理層和員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把安全想法反映到高層管理者，只有了解底下的不安全行為、因素，才能對整個的企業(yè)安全管理

7、提出規(guī)劃、整改。l安全部門起監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查作用。重點檢查下屬、同級管理重點檢查下屬、同級管理人員人員有沒有抓安全、效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員了解這些管理人員是否履行了安全職責，為管理決策提供信息。7、發(fā)現(xiàn)不安全因素必須立即糾正；、發(fā)現(xiàn)不安全因素必須立即糾正；l分析隱患發(fā)生原因（尋找根本原因）；l分層解決（現(xiàn)場、班組、車間、分廠、公司）（表面、根本）；l定期對匯集的隱患信息進行整理、分類，各層明確：主要隱患，分布趨勢；解決時間；不解決可能導致的風險值。對問題看本質(zhì)對問題看本質(zhì)l什么是不安全的環(huán)境?例如門口有一灘油那么有人就有可能會被滑倒，這就是一個不安全的環(huán)境。那么為什

8、么會出現(xiàn)一灘油?肯定是有人不小心把它倒出來，有人做了不安全的行為，才會有這個不安全的環(huán)境。看問題不只是看表面，還會看到問題的實質(zhì)。不安全的行為其實隨處可見，喝完茶隨手一潑，或是提水為了省一趟路程，就把水桶裝的很滿，在走道上把水都晃出來。那么既然有不安全的環(huán)境那么我們就要小心，出門的時候看到那灘水我們會跨過去、閃過去、或踩過去，但是無論是跨過去、閃過去、或踩過去這些也都是不安全的行為，那么各位主管各位安全員，看到那灘水又裝做沒有看到就走過去，就如看到一個身材高大滿臉落腮胡的承包商沒有戴安全帽，沒有敢說話，但是不說又難受，就叫部屬去說，部屬去說人家不會理，心想你又不是主管。所以這位主管就做了一個不

9、安全的動作。l不安全行為就是沒有做應該做的事。你如果沒有做你應該做的事不安全行為就是沒有做應該做的事。你如果沒有做你應該做的事那么你就是做了不安全的行為。那么你就是做了不安全的行為。 8、工作外的安全和工作中的安全同樣重要；、工作外的安全和工作中的安全同樣重要；l員工在工作時間外受到傷害后同樣會影響工作地正常開展、對公司利潤產(chǎn)生等同的損失。如：對正常工作安排的影響(時間、精力等)；尋找替代人員（費用、時間等）；對工作完結(jié)的影響（流程進度、工作質(zhì)量等）；非專業(yè)人員比專業(yè)人員更易發(fā)事故（事故風險）；9、良好的安全等于良好的業(yè)績；、良好的安全等于良好的業(yè)績；l安全是一種投資，主要體現(xiàn)為：為公司持續(xù)盈

10、利創(chuàng)造條件；為公司減少直接損失和創(chuàng)造間接利潤（可通過計算獲知）。直接損失如：設(shè)備設(shè)施、員工傷害支付等；間接利潤如：社會知名度、自信度、認可度等。10、安全工作以人為本。、安全工作以人為本。l全員參與，為真正做好安全打好基礎(chǔ)。l將安全思想注入生產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)，與生產(chǎn)工作真正融合，成為每個人的日常工作。三、杜邦其它管理理念三、杜邦其它管理理念l量化安全l防呆原則l違章的產(chǎn)生l待班制度l安全帽推動潛意識的分化l教育訓練代替處罰l有感領(lǐng)導l贊許他人l員工管理量化安全量化安全l停留在書面作業(yè)的文字管理階段，沒有量化、圖析，沒有績效化；數(shù)據(jù)化最好利潤化，然后做成指標，好的安全管理能夠協(xié)作提升營運利潤。l造成死

11、亡、事故、傷害、設(shè)備損壞，這個叫管理上的直接成本，這個不是管理，這是善后工作。從冰山理論來講，直接成本是花在水面以上這一塊，花在水面底下的間接成本就是我們的管理成本。l杜邦建立了量化、圖析還有績效指標管理，最終形成安全分值，可以明確說明下一階段（周、月、季等）的安全分值及安全層級。 冰山理論冰山理論事故、事件事故、事件不安全行為不安全行為不安全狀態(tài)不安全狀態(tài)量化安全量化安全l每一個領(lǐng)導除了管產(chǎn)能、管質(zhì)量、管進度，還要管成本，但是我們一般的管理都管在了買原料、買設(shè)備、人員。疏忽了安全成本安全成本。明確：不安全行為、隱患的數(shù)量；為處理隱患花費的成本；事故、事件數(shù)量；多少人受傷、直接損失；間接損失/

12、間接收益（間接損失5倍直接損失） ；l安全利潤最大來自于節(jié)省，如果我可以做好安全，可以節(jié)省很大一筆直接支出，這就是績效績效。如去年因為人員受傷造成機器85的開車率，但是今年沒有人受傷，開車率達到90，那么開車率提高5 ，能否算出利潤?量化安全量化安全l事故反算：按照目前的操作，目前的設(shè)備，多久會發(fā)生一次事故/事件，反算出可能發(fā)生什么事故。這個叫做海因里西法則，從平常的30000件里面去推算多少死亡，傷害殘廢，輕傷事故，虛驚未遂事件，這個法則就是推測。 死亡死亡300 300 醫(yī)療事件醫(yī)療事件30 30 損工事件損工事件3,000 3,000 急救急救/ /未遂事件未遂事件30,000 30,0

13、00 不安全的行為和狀況不安全的行為和狀況1變化所強調(diào)的是從這里開始變化所強調(diào)的是從這里開始至此至此被動性、反應式管理被動性、反應式管理量化安全量化安全l安全收益安全收益保險費用保險費用。保險費依照行業(yè)標準來計算，且保險費用是不可收回的。例如臺灣中國石油，過去一年要花50億保險費，50億是依照過去幾年的安全績效、事故率、傷害率等計算得出，屬于管理成本。但是近幾年臺灣中國石油安全管理改善很多，當用新的安全績效數(shù)據(jù)進行計算時，保險費用由50億降低到29億，保險費一年節(jié)省21億。l安全收益安全收益投資報酬率投資報酬率。安全越好，生意越多。進行一項投資，利潤空間多大？杜邦內(nèi)部數(shù)值為300。澳洲的袋鼠航

14、空公司、澳洲鋼鐵公司澳洲鋼鐵公司，他們的財務都對股東公開，他們那的投資報酬率，都超過500，因此安全預算也可以進行利潤量化。量化安全量化安全l量化安全績效指標，匯報安全狀況時應當說明有多少件可能發(fā)生事故的不安全行為、多少件隱患，因此安全分數(shù)是11分（屬于安全區(qū)域）。長期積累則可以根據(jù)數(shù)據(jù)曲線預測下一階段的安全趨勢。l強調(diào)：安全不能馬上見效，必須系統(tǒng)性、持續(xù)強調(diào)：安全不能馬上見效，必須系統(tǒng)性、持續(xù)性的改善，安全方法要不斷細化、量化。性的改善，安全方法要不斷細化、量化。防呆原則防呆原則l防呆原則指即使你是個呆子或傻瓜到我的車間來上班都不會受傷。如管線管理，有做保溫、顏色標示但是沒有做工藝品的名稱、

15、流向標示。也就只有具體操作的人才會懂，而其他的人都不見得會懂。?違章的產(chǎn)生：違章的產(chǎn)生：習慣性違章的產(chǎn)生習慣性違章的產(chǎn)生忽視忽視/容忍容忍l習慣性違章時管理者非常頭痛的問題，那么員工的習慣性違章有是誰的責任呢?l護欄被撞歪，是否調(diào)查是什么原因？人有沒有受傷？設(shè)備有沒有壞掉？l如果調(diào)查后人沒有受傷就算了，那么下次只要沒有受傷員工就不會再報告事故，這樣就會導致員工的習慣性違章。l因此是主管導致了習慣性違章的發(fā)生，因為主管忽視、容忍了“護欄被撞歪”這一事實的發(fā)生。 違章的產(chǎn)生：違章的產(chǎn)生：默認違章默認違章=鼓勵違章鼓勵違章l在噪聲區(qū)域工作，區(qū)域內(nèi)有標識要求戴耳塞，但是現(xiàn)場沒有或者只有一部分工人帶了耳

16、塞，就說明有規(guī)定但是沒有辦法將其落實到位。掛掛了牌子反而告訴別人可以違章。了牌子反而告訴別人可以違章。 待班制度待班制度l公司的人員編制是一個蘿卜一個坑，沒有所謂的待班的人員，那萬一有人請假、開會等怎么辦? 如果是從休假的人當中臨時抽人過來替班，成本較大。l杜邦專門設(shè)立了待班人員，這群人也不是平常沒有事情在空等，他們平常也可以幫忙我們的操作，萬一有人要開會、培訓、出差就不必找人來加班了，在班內(nèi)就可以找到人來頂這個缺。 安全帽推動潛意識的分化安全帽推動潛意識的分化l每個專業(yè)都有獨立的顏色，安全部門“黃帽子”，久而久之會對黃帽子比較敏感。黃帽子對其他員工來說就是警察，扮演的是讓其他員工討厭的角色，

17、因為要抓別人的毛病，對他們的工資嘉獎沒有任何的幫助。l顏色的不同會推動潛意識的分化，也會促進工作的推卸，阻滯全員的參與，認為安全就是戴黃帽子的人的事，如果同一個顏色則會消除這種潛意識的障礙，也會逐漸促進融合和溝通。安全文化四個階段安全文化四個階段教育訓練代替處罰教育訓練代替處罰l依賴期，使用教育訓練代替處罰，對員工進行督導、教育，多次反復后，這個員工還發(fā)生這種事情，那么問題就是員工自身的惰性，此時采取處罰，且不僅處罰一個人，而是將一起工作的人員全部處罰。團隊內(nèi)部有相互提醒和監(jiān)督的職責。（安全卡）l獎勵也同樣采取團隊獎勵。有感領(lǐng)導有感領(lǐng)導l在組織目前不僅要有口頭的承諾，更要有行為的承諾，讓員工覺得領(lǐng)導講的和實際做的相一致。l第一就是管理好部屬第一就是管理好部屬。 “請教式的教導”，答案要從員工的嘴里講出來；以身作則。l第二個要管同級第二個要管同級。帶動其他的部門一起做。l第三個管理領(lǐng)導第三個管理領(lǐng)導。在保全領(lǐng)導顏面的情況下提醒領(lǐng)導遵守安全規(guī)程，如果不做則會影響在部屬內(nèi)的威信。贊許他人贊許他人l贊美人是有訣竅的，有公式的，大家有沒有聽過Ssituation時機Ttask任務Aaction工作Rresults結(jié)果員工管理員工管理l保護為公司獲取經(jīng)驗的員工，但是嚴厲處罰重復犯錯的人。員工如果出了事故，受了傷害，但