人員配置-公司組織架構(gòu)與人員配置計(jì)劃教學(xué)文案

1、人力資源規(guī)劃(guhu)（一）第一頁，共169頁。第二頁，共169頁。納納賢賢人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第三頁，共169頁。 企業(yè)投入人企業(yè)投入人:體力與智力物體力與智力物 企業(yè)產(chǎn)出企業(yè)產(chǎn)出目標(biāo)目標(biāo):利益利益 優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才 長壽公司長壽公司人人定位定位:工作分析工作分析團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神要素要素任務(wù)任務(wù)責(zé)任責(zé)任職位職位職務(wù)職務(wù)職業(yè)職業(yè)科學(xué)科學(xué)管理管理第四頁，共169頁。第一部分第一部分(b fen) 人力資源規(guī)劃的基本人力資源規(guī)劃的基本概念概念第五頁，共169頁。第六頁，共169頁。第七頁，共169頁。第八頁，共169頁。 第九頁，共169頁。第十頁，共169頁。中長期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營計(jì)劃

2、人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績效管理第十一頁，共169頁。人力人力(rnl)資源管理流程資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動(dòng)關(guān)系管理人員 信息管理社會(huì)保險(xiǎn)管理薪酬管理績效管理員工培訓(xùn)管理人才管理第十二頁，共169頁。培訓(xùn)考核等。培訓(xùn)考核等。費(fèi)用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本、費(fèi)用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本、HRHR管理費(fèi)用的整體管理費(fèi)用的整體(zhngt)(zhngt)規(guī)劃。規(guī)劃。第十三頁，共169頁。人力資源規(guī)劃中有關(guān)(yugun)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補(bǔ)充計(jì)劃配備計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉升計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)

3、劃第十四頁，共169頁。人力資源規(guī)劃(guhu)的核心內(nèi)容：第十五頁，共169頁。第十六頁，共169頁。四、人力資源規(guī)劃(guhu)的環(huán)境第十七頁，共169頁。五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(yunz)和具體目標(biāo)第十八頁，共169頁。人力資源規(guī)劃(guhu)的發(fā)展趨勢：第十九頁，共169頁。六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本(jbn)程序第二十頁，共169頁。人力資源規(guī)劃的基本(jbn)程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來）確定滿足公司未來戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預(yù)測供給預(yù)測員工缺口分析人力資源規(guī)劃第二十一頁，共169頁。第二十二頁，共169頁。

4、七、企業(yè)各類人員計(jì)劃(jhu)的編制第二十三頁，共169頁。工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員費(fèi)用預(yù)算人員政策調(diào)整作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第二十四頁，共169頁。案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃(guhu)要點(diǎn)第二十五頁，共169頁。第二十六頁，共169頁。人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略(zhnl)思考！第二十七頁，共169頁。第二部分 企業(yè)(qy)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第二十八頁，共169頁。一、組織一、組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理第二十九頁，共169頁。為什么要進(jìn)行為什么要進(jìn)行(jnxng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？n有利于整合所有資源，達(dá)成企業(yè)有利于整

5、合所有資源，達(dá)成企業(yè)(qy)目標(biāo)目標(biāo)n企業(yè)企業(yè)(qy)運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要運(yùn)作和責(zé)權(quán)利劃分的需要n有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要有效地進(jìn)行商品生產(chǎn)和服務(wù)的需要n有利于企業(yè)有利于企業(yè)(qy)活動(dòng)中各職能的劃分、定位活動(dòng)中各職能的劃分、定位n有利于授權(quán)的固化有利于授權(quán)的固化n有利于雇員的職業(yè)成長有利于雇員的職業(yè)成長n有利于激勵(lì)機(jī)制的建立有利于激勵(lì)機(jī)制的建立第三十頁，共169頁。在什么情況在什么情況(qngkung)下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司創(chuàng)立時(shí)公司創(chuàng)立時(shí)公司經(jīng)過一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)公司經(jīng)過一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)

6、公司經(jīng)營公司經(jīng)營(jngyng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)并購、重組后并購、重組后第三十一頁，共169頁。影響影響(yngxing)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素公司文化戰(zhàn)略目標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新第三十二頁，共169頁。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(shj)的內(nèi)容的內(nèi)容n表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化n企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系n組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立n組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制(j

7、zh)n優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。第三十三頁，共169頁。第三十四頁，共169頁。 組織組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例精解例精解第三十五頁，共169頁。管理模式的發(fā)展管理模式的發(fā)展(fzhn)(fzhn)階段和使用對象階段和使用對象經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)(jngyn)管理管理科學(xué)管理科學(xué)管理文化文化(wnhu)管理管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 復(fù)雜的、無形的腦力 勞動(dòng)； 理性與非理性管理有 機(jī)結(jié)合； 以人為本； 共同價(jià)值觀

8、； 有形的體力勞動(dòng)； 理性管理； 嚴(yán)格的規(guī)章制度； 嚴(yán)厲的監(jiān)督； 重獎(jiǎng)重罰； 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)； 直覺指揮；第三十六頁，共169頁。國內(nèi)外企業(yè)管理國內(nèi)外企業(yè)管理(gunl)(gunl)風(fēng)格風(fēng)格中國(zhn u)企業(yè)管理現(xiàn)狀秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀(xinzhung)助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)理制管理第三十七頁，共169頁。組織組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖戰(zhàn)略(zhnl)（規(guī)劃和決策）業(yè)務(wù)(yw)特點(diǎn) / 業(yè)務(wù)(yw)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計(jì)）客戶供應(yīng)商第三十八頁，共169頁。組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對公司的

9、組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理模式，以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，逐級(jí)分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門職責(zé)確定部門職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責(zé)，設(shè)計(jì)管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等確定崗位職責(zé)確定崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計(jì)審計(jì)管理規(guī)范審計(jì)管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計(jì)工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。第三十九頁，共169頁。組織管理的

10、核心組織管理的核心- -崗位崗位(gng wi)(gng wi)和流程和流程的關(guān)系的關(guān)系 組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)(jigu)把組織目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)具體的崗位上，通過每一個(gè)具體崗位職責(zé)的完成來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個(gè)縱向管理的問題。 流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個(gè)橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個(gè)崗位是否完成本崗位的職責(zé)。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會(huì)出現(xiàn)問題了；但是實(shí)際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細(xì)越密，成本也會(huì)越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度

11、，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補(bǔ)，靠員工的自覺和覺悟。第四十頁，共169頁。組織管理的核心組織管理的核心- -流程流程(lichng)(lichng)和制度的和制度的關(guān)系關(guān)系 流程是一系列活動(dòng)的組合(zh)，解決的是一組活動(dòng)的先后順序問題；是組織中各項(xiàng)基本活動(dòng)的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說明流程中的各種前提和假設(shè)，是對流程的補(bǔ)充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說明。 流程和制度互相補(bǔ)充，互相說明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。第四十一頁，共169頁。組織組織(zzh)(zzh)管理與執(zhí)行力管理與執(zhí)行力 制度解

12、決的是是與非的問題（能不能做） 流程解決的是前與后的問題（操作過程） 崗位解決的是職與責(zé)的問題（誰去做） 工作標(biāo)準(zhǔn)解決的是好與壞的問題 （做到什么(shn me)程度） 考核指標(biāo)解決的是具體實(shí)際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時(shí)應(yīng)遵循“熱爐”原理(yunl)觸摸即燙，及時(shí)性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；第四十二頁，共169頁。因事設(shè)崗原則。從因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事理清該做的事”開始，開始，“以事定崗、以崗定人以事定崗、以崗定人”。設(shè)。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)

13、展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。能顛倒。整分結(jié)合原則。整分結(jié)合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力既考慮到最大限度地節(jié)約人力(rnl)(rnl)成本，又要盡可成本，又要盡可能地縮

14、短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。和市場競爭力。規(guī)范化原則。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%90%情況情況下這個(gè)崗位需要多少工作量

15、，多少工作強(qiáng)度。下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。組織構(gòu)建組織構(gòu)建(u jin)-崗位設(shè)計(jì)的原則崗位設(shè)計(jì)的原則第四十三頁，共169頁。 主要工作：主要工作： 平常這個(gè)崗位做哪些基本工作平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? ? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)(xingyng)(xingyng)的崗位目標(biāo)，的崗位目標(biāo)，這個(gè)崗位需要做哪些工作這個(gè)崗位需要做哪些工作? ? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間。在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間。 需要利用什么資源和工具：需要利用什么資源和工具： 為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? ? 系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求

16、、其他。 能力要求能力要求: : 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? ? 知識(shí)、能力、品質(zhì)；人際交往、知識(shí)、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。 業(yè)績考核：業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么? ? 匯報(bào)關(guān)系：匯報(bào)關(guān)系： 該工作向誰匯報(bào)？該工作的同級(jí)是誰？下級(jí)是誰？與其他同事的權(quán)利該工作向誰匯報(bào)？該工作的同級(jí)是誰？下級(jí)是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？和責(zé)任的劃分？ 工作量：工作量： 這個(gè)崗位需要處理多大的工作量這個(gè)崗位需要處理多大的工作量? ?崗位設(shè)計(jì)考慮的主要崗位設(shè)計(jì)

17、考慮的主要(zhyo)內(nèi)容內(nèi)容第四十四頁，共169頁。流程設(shè)計(jì)主要使用流程設(shè)計(jì)主要使用(shyng)(shyng)的方法的方法 參照法參照法 案例法案例法 專家專家(zhunji)法法 價(jià)值鏈法價(jià)值鏈法 職責(zé)細(xì)分法職責(zé)細(xì)分法 調(diào)查法調(diào)查法第四十五頁，共169頁?；诨?jy)(jy)價(jià)值鏈的流程設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的流程設(shè)計(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理支支持持(z(zh hchch)流流程程安全保衛(wèi)(bowi)管理行政后勤管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量、設(shè)備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理營銷管理規(guī)劃管理第四十六頁，共169頁。流程(lichng)目錄（一）6.3.1 綜合部綜合部6.3.1.1 發(fā)文流

18、程發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程收文流程6.3.1.3 請示審批流程請示審批流程6.3.1.4 辦公設(shè)備、辦公辦公設(shè)備、辦公軟件采購流程軟件采購流程6.3.4 安全保衛(wèi)部安全保衛(wèi)部6.3.4.1 臨時(shí)出入證件管臨時(shí)出入證件管理流程理流程6.3.4.2 車間參觀車間參觀(cngun)流程流程6.3.4.3 職業(yè)健康檢查流職業(yè)健康檢查流程程6.3.2 規(guī)劃財(cái)務(wù)部規(guī)劃財(cái)務(wù)部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2 年度綜合計(jì)劃制定流程年度綜合計(jì)劃制定流程6.3.2.3 部門績效目標(biāo)制定流程部門績效目標(biāo)制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計(jì)運(yùn)作流程綜合統(tǒng)計(jì)運(yùn)作流程6.3.2.5 預(yù)算編制流程

19、預(yù)算編制流程6.3.2.6 預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用計(jì)劃管理流程資金使用計(jì)劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程成本核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷售核算流程非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12 采購采購(cigu)入庫核算流程入庫核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核算流程材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 材料出庫核算流程材料出庫核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購固定資產(chǎn)采購(cigu)增加核算流程增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程固定資產(chǎn)減少核

20、算流程6.3.2.17 財(cái)務(wù)成果核算流程財(cái)務(wù)成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收現(xiàn)金收/付流程付流程6.3.2.20 銀行存款收銀行存款收/付流程付流程6.3.2.21 經(jīng)濟(jì)合同簽訂流程經(jīng)濟(jì)合同簽訂流程6.3.3 人力資源部人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求計(jì)劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競聘流程6.3.3.5 新員工報(bào)到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)管理流程6.3.3.8 勞動(dòng)合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓(xùn)管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)

21、人員培訓(xùn)流程6.3.3.11 部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀(jì)罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程第四十七頁，共169頁。流程(lichng)目錄（二）6.4.1 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程主業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整流程月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標(biāo)準(zhǔn)制定流程工藝標(biāo)準(zhǔn)

22、制定流程6.4.1.5 工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程6.4.1.6 工藝改進(jìn)流程工藝改進(jìn)流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析流程生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制新產(chǎn)品試制(shzh)流程流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程材料消耗定額管理流程6.4.2 質(zhì)量部質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗(yàn)流程原材料檢驗(yàn)流程6.4.2.2 生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗(yàn)流程生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗(yàn)流程制作一部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗(yàn)流程制作二部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問題處理流程客戶質(zhì)量問題處理流程6

23、.4.3 營銷部營銷部6.4.3.1 營銷合同營銷合同(h tong)簽訂流程簽訂流程6.4.3.2 營銷合同營銷合同(h tong)執(zhí)行流程執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶服務(wù)管理流程客戶服務(wù)管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程客戶投訴處理流程6.4.4設(shè)備工程一設(shè)備工程一/二部二部6.4.4.1 設(shè)備采購安裝流程6.4.4.2 基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3 設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設(shè)備事故管理流程6.4.4.5 設(shè)備報(bào)廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4.7 備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9 計(jì)量及特種設(shè)備管理流

24、程第四十八頁，共169頁。流程(lichng)目錄（三）6.4.5物資部物資部6.4.5.1 供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程6.4.5.2 供應(yīng)商選擇流程供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3 采購采購(cigu)計(jì)劃制定流程計(jì)劃制定流程6.4.5.4 采購采購(cigu)實(shí)施流程實(shí)施流程6.4.5.5 原材料入庫流程原材料入庫流程6.4.5.6 原材料出庫流程原材料出庫流程6.4.5.7 全息膜全息膜/成品入庫流程成品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程全息膜出庫流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫流程主業(yè)品出庫流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫流程非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11 月度月度/周期倉庫盤點(diǎn)流

25、程周期倉庫盤點(diǎn)流程6.4.5.12 年度倉庫盤點(diǎn)流程年度倉庫盤點(diǎn)流程6.4.5.13 廢品處理流程廢品處理流程6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作業(yè)作業(yè)(zuy)計(jì)劃制定流程計(jì)劃制定流程6.4.6.2 作業(yè)作業(yè)(zuy)計(jì)劃調(diào)整流程計(jì)劃調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)作業(yè)(zuy)計(jì)劃執(zhí)行流程計(jì)劃執(zhí)行流程6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程6.4.6.6 生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心研究開發(fā)中心6.4.7.1 科研項(xiàng)目立項(xiàng)流程科研項(xiàng)目立項(xiàng)流程6.4.7.2 科研項(xiàng)目實(shí)施流程科研項(xiàng)目實(shí)施流程

26、6.4.7.3 科研成果鑒定流程科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購流程研發(fā)材料采購流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程第四十九頁，共169頁。制度(zhd)目錄（一）綜合部制度：綜合部制度：公文處理實(shí)施細(xì)則公文處理實(shí)施細(xì)則檔案管理制度檔案管理制度保密管理制度保密管理制度印信管理辦法印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定圖書資料管理規(guī)定(gudng)會(huì)議管理制度會(huì)議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定法律事務(wù)管理規(guī)定(gudng)日常涉外交往管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定(gudng)合理化建議管理制度合理化建議管理制度計(jì)算機(jī)使用管理制度計(jì)算機(jī)使用管理制度辦公用品管理規(guī)定辦公用品管理規(guī)定(gudn

27、g)出差管理制度出差管理制度招待費(fèi)管理辦法招待費(fèi)管理辦法值班管理規(guī)定值班管理規(guī)定(gudng)宿舍管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定(gudng)車輛管理制度車輛管理制度司機(jī)管理規(guī)定司機(jī)管理規(guī)定(gudng)交通安全管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定(gudng)規(guī)劃規(guī)劃(guhu)財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度成本核算管理辦法成本核算管理辦法籌資管理制度籌資管理制度貨幣資金管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部銷售核算辦法內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法票證管理辦法投資管理制度投資管理制度往來賬款管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備辦法資產(chǎn)減值準(zhǔn)備

28、辦法綜合計(jì)劃管理制度綜合計(jì)劃管理制度統(tǒng)計(jì)管理制度統(tǒng)計(jì)管理制度人力資源部：人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動(dòng)管理辦法員工手冊第五十頁，共169頁。制度(zhd)目錄（二）設(shè)備工程部：設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度固定資產(chǎn)管理制度計(jì)量器具管理制度計(jì)量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計(jì)劃編制辦法生產(chǎn)計(jì)劃編制辦法工藝管理辦法工藝管理辦法技術(shù)改進(jìn)建議管理辦法技術(shù)改進(jìn)建議管理辦法操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理物資消耗定額管理(dn un l)辦法辦法現(xiàn)場管理規(guī)定現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定交接班管理

29、規(guī)定物資部：物資部：物資采購物資采購(cigu)管理制度管理制度供應(yīng)商管理辦法供應(yīng)商管理辦法物資采購物資采購(cigu)退換貨管理辦退換貨管理辦法法物資驗(yàn)收管理辦法物資驗(yàn)收管理辦法物資出庫管理辦法物資出庫管理辦法物資儲(chǔ)存管理辦法物資儲(chǔ)存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點(diǎn)管理辦法物資盤點(diǎn)管理辦法廢品處理管理辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗(yàn)管理辦法質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務(wù)管理辦法研究中心：研究中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷部：營銷管理制度第五十一頁，共169頁。正確組織管理正確組織管理層級(jí)層級(jí)(cn

30、 j)(cn j)明確明確明確界定各管理層上下明確界定各管理層上下(shngxi)之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；工作效率；明確明確(mngqu)組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)，組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)， 理順部門之間扯不清的關(guān)系；理順部門之間扯不清的關(guān)系；第五十二頁，共169頁。正確理解組織管理正確理解組織管理崗位崗位(gng wi)(gng wi)明確明確明確界定各崗位職責(zé)、工作明確界定各崗位職責(zé)、工作(gngzu)任務(wù)，給出各個(gè)崗位的任職資格，描任務(wù)，給出各個(gè)崗位的任職資格，描述工作述工作(gngzu)環(huán)境；環(huán)境；評(píng)價(jià)各個(gè)評(píng)價(jià)各個(gè)(gg)崗位崗位價(jià)

31、值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體崗位崗位價(jià)值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；系；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對等體系；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對等體系；第五十三頁，共169頁。正確理解規(guī)范化管理正確理解規(guī)范化管理(gunl)(gunl)構(gòu)建基礎(chǔ)構(gòu)建基礎(chǔ)管理管理(gunl)(gunl)平臺(tái)平臺(tái) 系統(tǒng)地建立系統(tǒng)地建立(jinl)公司的公司的“管理規(guī)范管理規(guī)范，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)的積，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)的積累有一個(gè)基本生長點(diǎn)；累有一個(gè)基本生長點(diǎn)；定額管理定額管理(dn un l)，降低成本降低成本管理系

32、統(tǒng)，信息管理管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理以人為本，文化管理第五十四頁，共169頁。組織管理過程(guchng)需要處理好的幾個(gè)關(guān)系重點(diǎn)突破(tp)和整體推進(jìn)的關(guān)系設(shè)計(jì)(shj)與實(shí)施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系第五十五頁，共169頁。組織管理推進(jìn)組織管理推進(jìn)(tujn)(tujn)的主要進(jìn)程的主要進(jìn)程加快企業(yè)文化建設(shè)(jinsh)，早日實(shí)現(xiàn)文化的融合理順(l shn)管理模式，明確職責(zé)和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系，調(diào)動(dòng)員工的積極性第五十六頁，共169頁。美日企業(yè)對比(dub)研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟

33、件”管理日本企業(yè)管理藝術(shù)的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功(chnggng)的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS 戰(zhàn)略(zhnl)：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)； 結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式； 制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式； 人員：指企業(yè)的人力資源狀況； 作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng) 技能：指主要人員或

34、整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力； 共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個(gè)S，忽略了四個(gè)軟性S第五十七頁，共169頁。評(píng)判評(píng)判(pngpn)組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)第五十八頁，共169頁。影響組織生存影響組織生存(shngcn)的要素的要素共同的愿景、目標(biāo)共同的愿景、目標(biāo)組織成員合作組織成員合作(hzu)的意愿的意愿成員之間相互交流的機(jī)會(huì)成員之間相互交流的機(jī)會(huì)第五十九頁，共169頁。組織組織(zzh)結(jié)

35、構(gòu)設(shè)計(jì)的原則結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)。通過(tnggu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn) 。目標(biāo)(mbio)原則第六十頁，共169頁。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用(shyng)的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。適應(yīng)適應(yīng)(shyng)創(chuàng)新原則創(chuàng)新原則第六十一頁，共169頁。效率效率(xio l)原則原則 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，同時(shí)將成

36、本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出(choch)了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來衡量費(fèi)用的涵義）來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的 。第六十二頁，共169頁。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)(yw)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)(yw)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任。對象對象(duxing)專業(yè)化原則專業(yè)化原則第六十三頁，共169頁。 組織(zzh)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、控制、審計(jì)、資源配置等；對于以事

37、業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門劃分。職能職能(zhnng)專業(yè)化原則專業(yè)化原則第六十四頁，共169頁。 管理層級(jí)與幅度(fd)的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度(fd)越大管理層級(jí)越少；組織管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度(fd)之下，盡量減少管理層級(jí)，以利精簡編制，促進(jìn)信息流通。管理層級(jí)原則管理層級(jí)原則(yunz)第六十五頁，共169頁。 對組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定規(guī)范可行的政策、制度(zhd)；職能部門加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。有

38、效控制有效控制(kngzh)原則原則第六十六頁，共169頁。 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶(k h)、技術(shù)、原材料等市場）互動(dòng)中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。邊界緩沖與跨越邊界緩沖與跨越(kuyu)原則原則第六十七頁，共169頁。透過公司的組織結(jié)構(gòu)透過公司的組織結(jié)構(gòu)(jigu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略企圖公司的基本管理架構(gòu)(ji u)公司的經(jīng)營規(guī)模公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)公

39、司的組織結(jié)構(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)(jigu)應(yīng)視為公司的機(jī)密應(yīng)視為公司的機(jī)密第六十八頁，共169頁。組織組織(zzh)的五分結(jié)構(gòu)的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人Mintzberg提出的一種組織(zzh)結(jié)構(gòu)理論，即組織(zzh)有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。支持服務(wù)型職能部門中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）計(jì)劃控制型職能部門第六十九頁，共169頁。高層高層(o cn)的定義和主要職責(zé)的定義和主要職責(zé) 高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理(gunl)委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、

40、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。第七十頁，共169頁。中層的定義中層的定義(dngy)和職責(zé)和職責(zé) 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)(j qun)與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)。第七十一頁，共169頁?；鶎拥亩x基層的定義(dngy)和職責(zé)和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員(rnyun)。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。第七十二頁，共169頁。

41、計(jì)劃計(jì)劃(jhu)、控制型職能部門、控制型職能部門 這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)(jinyn)、財(cái)務(wù)等部門。第七十三頁，共169頁。支持支持(zhch)、服務(wù)型職能部、服務(wù)型職能部門門 與計(jì)劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政(xngzhng)事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。第七十四頁，共169頁。

42、調(diào)整后的組織(zzh)結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則 研發(fā)能力 營銷能力 運(yùn)作能力對于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告高效率運(yùn)作高效率運(yùn)作層次清層次清晰晰促進(jìn)核心能促進(jìn)核心能力的形成力的形成職責(zé)清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作的效率低成本低成本真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員第七十五頁，共169頁。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(shj)的部門矛盾與沖突的部門矛盾與沖突沖突來源(liyun)沖突類型沖突解決第七十六頁，共169頁。沖突沖突(chngt)來源來源影

43、響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)(xinggun)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境(hunjng)技術(shù)人力部門關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突第七十七頁，共169頁。沖突沖突(chngt)類型類型市場部研發(fā)部橫向沖突第七十八頁，共169頁。沖突沖突(chngt)類型類型總 部工 廠縱向沖突第七十九頁，共169頁。沖突沖突(chngt)解決解決 互相(h xing)適應(yīng)，自我調(diào)整 共同的使命與最高目標(biāo) 流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化 對話與溝通、談判 無邊界整合 崗位輪換 團(tuán)體間的培訓(xùn) 第三方顧問第八十頁，共169頁。二、新型組織(zzh)結(jié)構(gòu)第八十一頁，共169頁。 （一）組織(

44、zzh)結(jié)構(gòu)的形式直線型組織(zzh)首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員車間工人車間工人第八十二頁，共169頁。第八十三頁，共169頁。 （二）組織結(jié)構(gòu)的形式(xngsh)直線職能型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人車間工人財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)人力資源部經(jīng)理理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人車間工人公關(guān)人員公關(guān)人員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理B車間主任車間主任A車間主任車間主任第八十四頁，共169頁。組織結(jié)構(gòu)的形式(xngsh)直線職能型組織第八十五頁，共169頁。 （三）組織(zzh)結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織(zz

45、h)首席首席(shux)執(zhí)執(zhí)行官行官職能部門職能部門職能部門職能部門A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等第八十六頁，共169頁。組織結(jié)構(gòu)(jigu)的形式事業(yè)部型組織第八十七頁，共169頁。（四）矩陣（四）矩陣(j zhn)制組織結(jié)構(gòu)制組織結(jié)構(gòu)第八十八頁，共169頁?？偨?jīng)理總經(jīng)理C廣場項(xiàng)目部材料部工程部A大廈項(xiàng)目部B小區(qū)項(xiàng)目部預(yù)算部矩陣矩陣(j zhn)(j zhn)制組織結(jié)構(gòu)圖制組織結(jié)構(gòu)圖第八十九頁，共169頁。多維立體(lt)組織結(jié)構(gòu)第九十

46、頁，共169頁。模擬分權(quán)組織(zzh)結(jié)構(gòu)第九十一頁，共169頁。第九十二頁，共169頁。模擬模擬(mn)分權(quán)制分權(quán)制 第九十三頁，共169頁。分公司與總公司；子公司與母公司第九十四頁，共169頁。企業(yè)(qy)集團(tuán)核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員(chngyun)企業(yè)層第九十五頁，共169頁。q企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)(jgu)框圖主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車間集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任第九十六頁，共169頁。第九十七頁，共169頁。三、組織(zzh)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：第九十八頁，共169頁。1.信息溝通第九十

47、九頁，共169頁。2. 技術(shù)(jsh)特點(diǎn)技術(shù)(jsh)復(fù)雜性組織(zzh)的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)特點(diǎn)技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上下垂直的層級(jí)結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)第一百頁，共169頁。3. 經(jīng)營(jngyng)戰(zhàn)略第一百零一頁，共169頁。4. 管理體制第一百零二頁，共169頁。5. 企業(yè)(qy)規(guī)模第一百零三頁，共169頁。6. 環(huán)境(hunjng)變化第一百零四頁，共169頁。第一百零五頁，共169頁。四、部門結(jié)構(gòu)不同(b tn)模式的選擇第一百零六頁，共

48、169頁。部門(bmn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同模式：第一百零七頁，共169頁。第一百零八頁，共169頁。部門(bmn)結(jié)構(gòu)的選擇第一百零九頁，共169頁。環(huán)境(hunjng)的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動(dòng)(bindng)程度低高 企業(yè)(qy)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、汽車制造汽車制造第一百一十頁，共169頁。五、企業(yè)(qy)組織結(jié)構(gòu)變革第一百一十一頁，共169頁。（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)(jigu)的關(guān)系第一百一十二頁，共169頁。（二）企業(yè)組織(zzh)結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實(shí)施變革提出

49、改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作要點(diǎn)組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案第一百一十三頁，共169頁。二、組織結(jié)構(gòu)(jigu)分析第一百一十四頁，共169頁。（三）實(shí)施結(jié)構(gòu)(jigu)變革第一百一十五頁，共169頁。第一百一十六頁，共169頁。六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(jigu)的整合第一百一十七頁，共169頁。第一百一十八頁，共169頁。第一百一十九頁，共169頁。組織變革與整合(zhn h)的注意事項(xiàng)第一百二十頁，共169頁。第三(d sn)部分 工作崗位分析第一百二十一頁，共169頁。案例

50、分析案例分析(fnx)：工作職責(zé)分歧：工作職責(zé)分歧第一百二十二頁，共169頁。一、工作崗位分析(fnx)概述（Y）第一百二十三頁，共169頁。崗位分析是人力崗位分析是人力(rnl)資源管理的基礎(chǔ)和核心資源管理的基礎(chǔ)和核心崗位分析崗位分析職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理職業(yè)管理 招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)與培訓(xùn)績效評(píng)估績效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)與薪薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理酬管理工作設(shè)計(jì)與生工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)率提高產(chǎn)率提高激勵(lì)激勵(lì)組織機(jī)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資人力資源規(guī)劃源規(guī)劃第一百二十四頁，共169頁。崗位分析崗位分析v人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃v招聘與選拔招聘與選拔v培訓(xùn)與職

51、業(yè)生涯培訓(xùn)與職業(yè)生涯v人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)v薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)v績效考核績效考核工作規(guī)范工作規(guī)范工作說明工作說明任務(wù)任務(wù)責(zé)任責(zé)任能力能力技能技能知識(shí)知識(shí)職責(zé)職責(zé)第一百二十五頁，共169頁。工作(gngzu)分析的作用（Y）第一百二十六頁，共169頁。工作分析工作分析(fnx)(fnx)的作用的作用: :第一百二十七頁，共169頁。二、工作崗位分析信息的主要(zhyo)來源（X）第一百二十八頁，共169頁。設(shè)計(jì)崗位分析時(shí)應(yīng)該(ynggi)做的工作第一百二十九頁，共169頁。撰寫崗位(gng wi)分析的程序：第一百三十頁，共169頁。 崗位分析的各種崗位分析的各種( zhn)方法方法第一百三十一頁，共169頁。三、崗位規(guī)范(gufn)和工作說明書第一百三十二頁，共169頁。崗位(gng wi)規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式（Y）第一百三十三頁，共169頁。（二）工作(gngzu)說明書（X）第一百三十四頁，共169頁。第一百三十五頁，共169頁。第一百三十六頁，共169頁。崗位名稱車間主任所屬部門原料藥直接上級(jí)生產(chǎn)部部長晉升方向生產(chǎn)部部長崗位職責(zé)： 1、根據(jù)公司方針目標(biāo)管理的要求和公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，負(fù)責(zé)制定車間方針目標(biāo)管理的展開和實(shí)施。 2、負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行車間的生產(chǎn)技