順豐快遞案例分析

1、淺析順豐的“順風”之路第12小組1 員工的動機-激勵快遞行業(yè)因職業(yè)榮譽感較弱、作業(yè)環(huán)境差等原因，一線員工的流失率始終居高不下，而行業(yè)的快速發(fā)展促使人才需求量越來越大。這是很多快遞企業(yè)人力資源部門不得不面對的雙重挑戰(zhàn)?？爝f行業(yè)真正的核心是人，針對這樣一個流動性非常大的群體，順豐靠什么做到只有 20%-30%的流動率?順豐靠什么做到只有 20%-30%的流動率需求層次理論&雙因素理論生理需求安全需求尊重需求社會需求自我實現(xiàn)需求激勵因素保健因素AT&T帝國的余暉生理需求自我實現(xiàn)續(xù)期醫(yī)聯(lián)系醫(yī)院為員工建立快速通道，獲取更多的醫(yī)療資源食員工可以在“順豐優(yōu)選” 以優(yōu)惠的價格買到放心的大米住積極地與當?shù)卣疁?/p>

2、通，為員工謀求更多支持(比如廉租房)教與福田區(qū)政府、教育局合作教育基金項目順豐速運為員工提供E-Learning 學習平臺，鼓勵并協(xié)助員工在企業(yè)內(nèi)得到自我的全面發(fā)展兩種職業(yè)發(fā)展通道：一是管理發(fā)展通道，通過帶領(lǐng)和管理團隊職務(wù)的輪換或晉升取得自身的發(fā)展；二是專業(yè)發(fā)展通道，指在某類專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，持續(xù)深入發(fā)展，追求專業(yè)技能的提升雙因素理論激勵保健成長&晉升：廣闊、自由、公開的職業(yè)發(fā)展平臺，E-Learning 學習平臺責任：力求塑造“知行合一”的價值觀，增強員工對企業(yè)的歸屬感，提高其主人翁意識工作條件：圍繞“醫(yī)食住教”這些人性化的關(guān)懷與同事關(guān)系：針對新老員工不兼容問題，指派經(jīng)驗豐富的老員工成為新員工的工

3、作聯(lián)絡(luò)指導(dǎo)員，使新老員工相處融洽公平理論/組織公平能者居前，公開、公平、公正的用人機制順豐員工績效管理以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，根據(jù)崗位性質(zhì)特征，分別采取月度、季度、半年度、年度考核。考評結(jié)束后，確定晉級、降級或“出局”。上下級之間的互動開通包括內(nèi)部吐槽 BBS 在內(nèi)的許多溝通渠道，包容、鼓勵 員工大膽地提出自己的意見。分配公平程序公平互動公平2領(lǐng)導(dǎo)理論2015年，順豐擁有近34萬員工，1.6臺運輸車輛，19架自由全貨機和遍布中國內(nèi)地、海外的12,260多個營業(yè)網(wǎng)點。要在全國范圍內(nèi)管理如此多的員工，王衛(wèi)是怎樣做到的呢？順豐如何管理34萬人？順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)1.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論強調(diào)個人品質(zhì)和特征。

4、開放性：王衛(wèi)熱衷于創(chuàng)新和變革。在順豐的發(fā)展過程中，他曾強勢收權(quán)抓住非典契機，使順豐成為國內(nèi)少有的采取直營模式和使用全貨運專機的快遞公司。外傾性：自創(chuàng)立順豐速運以來，王衛(wèi)幾乎每天工作14個小時，還定期到一線收發(fā)快遞，其工作活力有目共睹。責任心：王衛(wèi)是個責任感很強的人，順豐速運集團副總裁楊峰曾說：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”在2008年金融危機最難的時候，王衛(wèi)也沒有裁掉一名員工。領(lǐng)導(dǎo)風格2.領(lǐng)導(dǎo)風格關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型王衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)風格屬于關(guān)系導(dǎo)向型。王衛(wèi)說管理幾十萬人的公司沒有獨到的方法，只是將管理回歸到人性的本質(zhì)上。對待順豐的員工，他強調(diào)“家人似的感情關(guān)心”，設(shè)身處地為員工著想，給員

5、工尊重、照顧和發(fā)展機會。3快遞業(yè)的快遞業(yè)的“ 黃埔軍校黃埔軍?！表権S快遞員工管理文化淺析嚴格管理嚴格管理每個剛進入順豐的員工都會收到一本 員工手冊，第一頁上寫著“ 保密級別”，并且標明是 2.0 版本。 這本小冊子是順豐的法典。手冊中清楚地規(guī)定， 每個順豐的基層員工都有 20 分行政分和 20 分業(yè)務(wù)分，一年清零。 收派員填錯表最高扣 10分，甚至染頭、留胡子都要扣 4 分。以前，扣掉 15 分，這名員工就被解聘了 。這項嚴厲的制度如今稍有松動， 扣分不被開除，而是和收入掛鉤。順豐公司在 2002 年成立總部前多數(shù)是采用合作加盟形式的，無所謂員工管理規(guī)范，只求業(yè)績。在這種經(jīng)營模式下，整體服務(wù)能

6、力參差不齊，很難保證統(tǒng)一品牌下的統(tǒng)一服水平，甚至有可能出現(xiàn)對品牌的負面影響，促成了順豐公逐步向直營化的轉(zhuǎn)變。 區(qū)別于此前的承包制，所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理。在此基礎(chǔ)上，順豐公司對員工的管理進行了規(guī)范統(tǒng)一。 狠心能者居前能者居前 順豐是第一個發(fā)明快遞業(yè)計件工資的公司。 這是順豐至今為止跟其它公司最大的區(qū)別， 也是順豐的收派員流失率相對較低的重要原因。在順豐， 每個快遞員都是自己的老板， 因為他們的報酬系于勤奮以及客戶的認同， 而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。順豐員工績效管理以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，根據(jù)崗位性質(zhì)特征，分別采取月度、季度、半年度、年度考核總部一年一度對各分公司經(jīng)理進行干部考核，

7、由高層考評其一年的工作績效。 被考核人上司根據(jù)其業(yè)績達成情況、個人表現(xiàn)等對被考核人進行全面評價，確定被考核人的績效等級。 為保證評價的客觀公正性，對業(yè)績表現(xiàn)突出者（最佳或最差者），嚴格實行三級評價機制，即員工自評、一線經(jīng)理評價、二線經(jīng)理評價?？荚u結(jié)束后，確定晉級、降級或“出局”，能者上庸者下。公心人性關(guān)懷人性關(guān)懷建立順豐員工關(guān)懷平臺。國內(nèi)快遞行業(yè)競爭激烈，從業(yè)人員，特別是一線員工工作辛苦、壓力大，為疏解員工工作壓力，提供預(yù)防性的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工解決困難，提供職業(yè)場所的人文關(guān)懷、提高生產(chǎn)率并有效減少開支，提高員工在組織中的工作績效，順豐公司成立了員工關(guān)懷平臺。為了確保一線收遞員有足夠的收入回報客戶， 公司規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學模型， 計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑， 并專門劃給指定的人經(jīng)營負責。愛心 組織文化的七項主要特征（低-中-高）創(chuàng)新與冒險結(jié)果導(dǎo)向團隊導(dǎo)向穩(wěn)定性關(guān)注細節(jié)員工導(dǎo)向進取心組織文化分析組織文化，指一套能夠?qū)⒈窘M織與其他組織區(qū)分開來的意義體系低高低前高后低中中高高層管理者組織文化社會化甄選標準組織創(chuàng)建者的哲學文