時(shí)代光華課件——職責(zé)管理

1、前言今天我們的課題是職責(zé)管理，職責(zé)是我們在企業(yè)當(dāng)中，經(jīng)常談及的一個(gè)話題或者術(shù)語，我們經(jīng)常在企業(yè)里聽見這樣的議論：某些崗位的職責(zé)是什么？某些部門的職責(zé)又是什么？某些崗位的任職人或者某些部門盡職盡責(zé)了，而有些崗位的任職人沒有盡職盡責(zé)，給我們帶來了很多麻煩，總之我們經(jīng)常在公司經(jīng)常聽見大家用職責(zé)來議論公司管理方面的一些事情。第1講 問題在哪里 職責(zé)管理是工作和員工等管理的基礎(chǔ)職責(zé)管理中的常見問題正確認(rèn)識(shí)職責(zé)管理  職責(zé)管理是工作和員工等管理的基礎(chǔ) 職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工們盡職盡責(zé)是企業(yè)管理者希望看到的局面，相反，某些崗位的任職人如果沒有盡到職責(zé)，將

2、可能給企業(yè)造成麻煩和損失。準(zhǔn)確地說，職責(zé)不僅僅是個(gè)單純的管理術(shù)語，它在整個(gè)企業(yè)管理，特別是工作和員工等管理中起著非常重要的作用。因此，職責(zé)管理是企業(yè)工作和員工等管理的基礎(chǔ)。職責(zé)管理對(duì)企業(yè)其它方面管理的基礎(chǔ)性作用體現(xiàn)在招聘和培訓(xùn)等多個(gè)方面。 1.員工招聘員工是企業(yè)業(yè)務(wù)的具體實(shí)現(xiàn)者，優(yōu)秀的員工對(duì)企業(yè)而言，無疑是一筆價(jià)值巨大的寶貴財(cái)富。因此，員工招聘是企業(yè)的重大活動(dòng)之一。職責(zé)管理對(duì)員工招聘具有基礎(chǔ)性的指導(dǎo)作用，企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)，其根本依據(jù)就是崗位職責(zé)要求的，在崗者應(yīng)完成的全部工作任務(wù)和應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)內(nèi)部，每一個(gè)崗位都有特定的崗位職責(zé)，人員招聘過程就是考察應(yīng)聘者是否具有該崗位任

3、職人完全履行崗位職責(zé)的能力。如果應(yīng)聘者的能力滿足崗位職責(zé)的要求，那就是合適的任職人選；反之，則不適合該崗位，企業(yè)不應(yīng)該錄用。 2.員工培訓(xùn)和考核隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，崗位對(duì)任職人的職責(zé)要求標(biāo)準(zhǔn)也越來越高，很多員工可能在能力方面不再適應(yīng)新的崗位職責(zé)的要求。在這種情況下，就需要盡快提升員工的工作能力，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，從而使其能夠履行新的崗位職責(zé)。實(shí)際上，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)也是根據(jù)員工在職責(zé)方面的履行情況而進(jìn)行安排的。此外，對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，也是考核員工的工作表現(xiàn)與崗位職責(zé)之間的關(guān)系。如果崗位職責(zé)要求的工作內(nèi)容，員工完成得很好，那就是優(yōu)秀的員工；如果達(dá)不到崗位職責(zé)的要求，則說明員工的表現(xiàn)比較

4、差。 3.員工激勵(lì)在企業(yè)中，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些員工盡職盡責(zé)地做好了本職工作，出色完成、甚至超額完成工作任務(wù)時(shí)，但是卻沒有得到上級(jí)的肯定或合適的獎(jiǎng)勵(lì)，很可能覺得喪氣，從而失去了進(jìn)一步努力工作的動(dòng)力。任何人工作時(shí)都需要一定的動(dòng)力。因此，給予員工恰到好處的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工是一種極大的鼓舞，有助于提升員工的士氣，使他們更加積極熱情、盡職盡責(zé)地投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。對(duì)于那些沒有按崗位職責(zé)要求履行其應(yīng)盡職責(zé)的員工，則有必要進(jìn)行相應(yīng)的懲戒，以引起廣大員工的足夠重視。 4.時(shí)間管理在時(shí)間管理方面，也會(huì)涉及到職責(zé)的問題。在企業(yè)的時(shí)間管理中，經(jīng)常

5、會(huì)提到六大問題和障礙，其中之一就是職責(zé)的問題。在實(shí)際管理中，往往會(huì)因?yàn)槁氊?zé)的不清、模糊或交叉而引起時(shí)間管理上的問題。職責(zé)管理的好壞，將會(huì)直接影響到整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率：職責(zé)管理出色，那么時(shí)間管理的困難也會(huì)相應(yīng)降低；如果職責(zé)管理很糟糕，那么企業(yè)有相當(dāng)多的時(shí)間勢必是浪費(fèi)在價(jià)值創(chuàng)造之外的。因此，職責(zé)問題是企業(yè)管理所必須及時(shí)解決的問題。 5.目標(biāo)管理企業(yè)成立的根本目的就是為了更好地滿足客戶的需求，贏得客戶的信賴，從而為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。不管企業(yè)采用的是什么樣的管理手段，其最終的目標(biāo)是一致的，而在企業(yè)的目標(biāo)管理中，職責(zé)管理的影響也是不可忽視的。在目標(biāo)管理中，目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)仍然是崗位職責(zé)，根

6、據(jù)每個(gè)崗位上特定的職責(zé)，將上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)逐層地向下分解。目標(biāo)的分解不能脫離崗位職責(zé)的實(shí)際情況：既不能超出某個(gè)崗位的職責(zé)，也不能少于這個(gè)崗位的職責(zé)。如果脫離崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)而隨意設(shè)定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，其后果必然導(dǎo)致不公平的產(chǎn)生，造成管理的混亂?？傊?，企業(yè)管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象和問題都與職責(zé)有著密切的聯(lián)系，職責(zé)管理是企業(yè)其它方面各種管理的基礎(chǔ)。因此，分析清楚職責(zé)管理與管理其它方面事物的聯(lián)系，有助于加深對(duì)職責(zé)管理的理解，從而更好進(jìn)行職責(zé)管理。 【自檢】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某公司的銷售部肖經(jīng)理遇到研發(fā)部的閻經(jīng)理，肖經(jīng)理向閻經(jīng)理抱怨本公司的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)方面的質(zhì)量水平不如競爭對(duì)手的質(zhì)

7、量水平高，客戶對(duì)此有很大的意見。研發(fā)部的閻經(jīng)理卻認(rèn)為，銷售部缺少配合，沒能經(jīng)常把客戶的這些想法、需求及時(shí)反饋給研發(fā)部，從而使得研發(fā)部的產(chǎn)品開發(fā)沒有針對(duì)性。肖經(jīng)理對(duì)此的解釋是：由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不如競爭對(duì)手，銷售部門的銷售壓力太大，時(shí)間忙不過來根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為銷售與研發(fā)這兩個(gè)部門之間的沖突產(chǎn)生于什么原因？你有何改進(jìn)意見？_見參考答案11 職責(zé)管理中的常見問題 人們已經(jīng)知道，企業(yè)中許多問題大都是由于職責(zé)管理出現(xiàn)問題而產(chǎn)生的。例如，崗位或部門之間的相互推諉、扯皮、彼此沖突等，這些都是由于企業(yè)在職責(zé)界定方面不夠科學(xué)，從而容易出現(xiàn)有的崗位職責(zé)過重，而有的崗位卻非常清閑，這就是企業(yè)中人們

8、常見的不公平現(xiàn)象。 1.互相扯皮在企業(yè)中，經(jīng)常由于不同的崗位、部門之間為了避免承擔(dān)責(zé)任，利用企業(yè)本身管理中的職責(zé)不清晰的問題，相互之間進(jìn)行扯皮。彼此扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生于多部門協(xié)作過程中，其核心問題實(shí)際上涉及到雙方的權(quán)限問題。扯皮現(xiàn)象的結(jié)果是將問題不斷反復(fù)地踢給別人，最終雙方都將責(zé)任歸于企業(yè)職責(zé)劃分不清楚，雙方都覺得自己沒有問題。這樣，就形成了一個(gè)怪圈：只要公司永遠(yuǎn)不能將職責(zé)劃分得非常清楚，扯皮也將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。 【舉例】某企業(yè)的銷售部肖經(jīng)理與財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理之間發(fā)生的對(duì)話：柴經(jīng)理：“肖經(jīng)理，你們這次在華東區(qū)推廣產(chǎn)品銷售，給經(jīng)銷商做的廣告費(fèi)用超額了，我們?yōu)榇耸抡?qǐng)示過老總，他對(duì)此很生氣

9、。”肖經(jīng)理：“我們不都是已經(jīng)過預(yù)算管理嗎？其實(shí)我們幾次加起來并沒有超呀！另外，這事不是額度管理嗎？我們批了就行了嗎？你們還管這事？”柴經(jīng)理：“老總讓我們管這事，讓我們把關(guān)，如果我們不把關(guān)，出了問題要我們負(fù)責(zé)的。”肖經(jīng)理：“我們不是額度管理嗎？老總管預(yù)算、管額度，支出由我們來管理，你們審核簽字不就行了嗎？你們怎么連這些事情也都統(tǒng)統(tǒng)管起來了，如果這些事你們也全管的話，我們的工作還怎么做呀？”柴經(jīng)理：“那沒辦法，老總讓我們把關(guān)，如果出了事情，誰負(fù)這個(gè)責(zé)任呢？”肖經(jīng)理：“我們倆別爭了，這種事情其實(shí)誰也沒有錯(cuò)，只要上面給咱們把職責(zé)劃分清楚就可以了?，F(xiàn)在上面的負(fù)責(zé)人沒把職責(zé)、權(quán)限劃分清楚，能不打架嗎？”&

10、#160;2.期望不一致在有關(guān)職責(zé)的爭論過程中，常常還出現(xiàn)上、下級(jí)之間對(duì)職責(zé)范圍期望不一致的沖突。一般情況下，上級(jí)對(duì)下級(jí)的期望往往會(huì)比較高，總是希望下級(jí)能夠承擔(dān)更多的職責(zé)；而下級(jí)對(duì)自身的期望卻常常比較低，希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。這樣，雙方期望無法一致，相互間的沖突也自然就產(chǎn)生了。期望不一致現(xiàn)象的產(chǎn)生，其主要原因還是職責(zé)界定不清晰。因此，在崗位或職位的說明書中，應(yīng)該清楚、明確、科學(xué)地界定各個(gè)任職人的職責(zé)范圍，以有效避免期望不一致而發(fā)生沖突。 【自檢】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某部門經(jīng)理對(duì)下屬小李的工作表現(xiàn)不太滿意，告誡小李要把自己的工作做好，盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。小李聽了

11、經(jīng)理的批評(píng)，感到很委屈，認(rèn)為自己已盡力為客戶建議書作了大量的前期工作，甚至把客戶的潛在想法都寫進(jìn)了建議書。小李認(rèn)為自己對(duì)工作完全是盡職盡責(zé)的。但是，經(jīng)理覺得所達(dá)到的工作效果還不夠，還應(yīng)該做得更好。你認(rèn)為經(jīng)理和小李的看法為何會(huì)有這么大的差別？請(qǐng)簡述你的觀點(diǎn)。_見參考答案12 3.下屬對(duì)自己的職責(zé)感到迷惑不解在日常管理中，上、下級(jí)之間不但會(huì)出現(xiàn)對(duì)職責(zé)期望不一致的情況，還可能出現(xiàn)對(duì)職責(zé)范圍理解不清楚的情況。這種情況往往是由于職責(zé)說明書規(guī)定的過于籠統(tǒng)和模糊，從而造成下屬和上級(jí)對(duì)職責(zé)范圍的界定存在著較大偏差，也相應(yīng)使得下屬對(duì)自身職責(zé)范圍產(chǎn)生了偏差。在這種情況下，下屬往往會(huì)按照自己對(duì)職位說明書規(guī)

12、定職責(zé)的理解去履行職責(zé)，但是，上級(jí)又不斷要求下屬完成下屬認(rèn)為的不應(yīng)屬于自身職責(zé)范圍的任務(wù)，雙方勢必就產(chǎn)生矛盾，尤其是下屬，自然對(duì)自己的職責(zé)范圍究竟有多大產(chǎn)生困惑，心中很容易滋生不滿情緒。 【舉例】某企業(yè)市場部史經(jīng)理與下屬小李的一段工作對(duì)話如下：史經(jīng)理：“小李，以后凡是與銷售部或其它部門聯(lián)絡(luò)的事情都由你來負(fù)責(zé)?！毙±睿骸霸趺催@件事情也由我來負(fù)責(zé)，這本應(yīng)該是文秘小趙的事情??！”史經(jīng)理：“小趙負(fù)責(zé)事務(wù)性的工作，剛才和其它部門聯(lián)絡(luò)的事情屬于業(yè)務(wù)上的事情，他不了解情況，這件事情只有交給你，我才放心?！毙±睿骸霸趺催@么多的事情都交給我，本來不該是我的職責(zé)呀！”史經(jīng)理：“怎么不是你的職責(zé)，你的職位

13、說明書上一項(xiàng)職責(zé)寫得很清楚，叫“其它領(lǐng)導(dǎo)交辦的事項(xiàng)”，這就是領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項(xiàng)，你怎么還推三阻四的”對(duì)話中，經(jīng)理認(rèn)為自己布置的任務(wù)都屬于小李的職責(zé)范圍，而小李由于經(jīng)常做領(lǐng)導(dǎo)交待的職責(zé)范圍外的事情，反而不能保證處理好自身職責(zé)范圍的事情，時(shí)間長了，產(chǎn)生抱怨自然也很正常。 4.運(yùn)動(dòng)式管理在企業(yè)職責(zé)管理中，更糟糕的是企業(yè)采取運(yùn)動(dòng)式的管理，根本沒有明確界定崗位職責(zé)，在工作形式上采取“大躍進(jìn)”的方式，在某一段時(shí)間內(nèi)抽調(diào)一部分人去做某項(xiàng)工作，等工作內(nèi)容又有變化時(shí)，所有的人馬又立即投入新的工作。在運(yùn)動(dòng)式管理體制下，整個(gè)企業(yè)在運(yùn)動(dòng)中工作，很多崗位的職責(zé)被沖擊、扭曲，甚至掩蓋。其嚴(yán)重后果必然是，大部分人

14、都無法知道自己的真正崗位職責(zé)究竟是什么，只能消極、被動(dòng)地等待上級(jí)來安排任務(wù)，結(jié)果造成企業(yè)的管理極其混亂。 5.推辭、怠工對(duì)于大多數(shù)積極性不高的員工來說，總是希望自己承擔(dān)的工作任務(wù)越少越好。因此，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)常常推諉或怠工，一旦領(lǐng)導(dǎo)布置了某項(xiàng)新工作，員工往往會(huì)以某種借口或理由進(jìn)行推辭。員工推辭工作或消極怠工的現(xiàn)象，都是由于企業(yè)的職責(zé)管理出現(xiàn)了問題，特別是對(duì)崗位職責(zé)強(qiáng)調(diào)不夠，導(dǎo)致員工積極性降低，對(duì)自己的職責(zé)有所誤解和懈怠，為企業(yè)的生產(chǎn)和管理增添了新的阻力。 正確認(rèn)識(shí)職責(zé)管理 既然職責(zé)管理過程出現(xiàn)的問題這么多，那企業(yè)如何解決職責(zé)問題呢？

15、一般來說，一家企業(yè)特別是走向管理規(guī)范化的企業(yè)，應(yīng)通過組織設(shè)計(jì)和工作分析的方式來解決職責(zé)問題。這樣，就能對(duì)各部門職能和各崗位職責(zé)通過分析并做出明確、科學(xué)、準(zhǔn)確的界定。但是，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析也不能完全解決所有的問題，對(duì)此，需要明確以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)： 1.組織設(shè)計(jì)和工作分析要科學(xué)合理組織設(shè)計(jì)和工作分析是一種科學(xué)方法，它按照一定的技術(shù)和方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得組織架構(gòu)趨于合理，職責(zé)劃分得科學(xué)。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責(zé)要求，在自己的崗位上符合職責(zé)要求地進(jìn)行工作。因此，企業(yè)應(yīng)該十分關(guān)注規(guī)范化管理，在公司內(nèi)開展科學(xué)的組織設(shè)計(jì)、工作分析和崗位描述。如果組織設(shè)計(jì)和工作分析不合理，那么得出的管

16、理規(guī)范必然是行不通的，其結(jié)果可能導(dǎo)致更多問題的發(fā)生。 2.不要奢望通過組織設(shè)計(jì)和工作分析來徹底解決所有問題無論是組織設(shè)計(jì)還是工作分析，都不可能完全解決企業(yè)管理過程中出現(xiàn)的所有問題，特別是不能完全解決職責(zé)管理中的所有問題。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)大多是屬于成長型企業(yè)，崗位職責(zé)的界定也是相對(duì)的，隨著企業(yè)的變化和發(fā)展，崗位職責(zé)也在不斷發(fā)生著變化。原先的組織設(shè)計(jì)或工作分析很可能已不再適應(yīng)當(dāng)前的要求了。此外，組織設(shè)計(jì)和工作分析往往是針對(duì)特定的企業(yè)、采用特定的方法進(jìn)行的。這種方法對(duì)不同的企業(yè)效果必然是不一樣的，不可能一下子解決所有的問題。因此，指望一次性設(shè)計(jì)解決所有問題的想法是完全不切實(shí)際的。 3

17、.要努力避免形式主義實(shí)際上，很多企業(yè)在開始時(shí)也進(jìn)行了組織設(shè)計(jì)和工作分析，但是由于企業(yè)費(fèi)用、時(shí)間或精力等各種原因，往往對(duì)組織設(shè)計(jì)和工作分析采取湊合的態(tài)度，組織設(shè)計(jì)和工作分析相當(dāng)粗糙，充其量也不過僅僅有一個(gè)大致的輪廓。這種形式主義的組織設(shè)計(jì)和工作分析的效果是很微弱的。組織設(shè)計(jì)和工作分析由于要求科學(xué)、合理和完整等各種特性，必然需要處理相當(dāng)多的具體問題。只有組織設(shè)計(jì)的輪廓，而不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。 4.要盡量克服歸罪于外的心理職責(zé)管理中的另一突出問題就是歸罪于外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以公司沒有明確界定職責(zé)為借口而收?qǐng)觥３钟羞@種心理的人以為，只要公司將職責(zé)劃分清楚，

18、大家就不會(huì)扯皮，就能在各自的領(lǐng)域內(nèi)很好地履行自己的職責(zé)。寄希望于公司能將所有的職責(zé)都劃分得清清楚楚，實(shí)際上是希望公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)能夠完全解決所有問題，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。解決職責(zé)管理過程的問題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經(jīng)理人的共同職責(zé)，需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對(duì)員工和部門職責(zé)進(jìn)行管理的職責(zé)，防止沖突和矛盾的發(fā)生。 【本講小結(jié)】職責(zé)是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，員工們盡職盡責(zé)是企業(yè)職責(zé)管理的理想目標(biāo)。準(zhǔn)確地說，職責(zé)不僅僅是個(gè)管理術(shù)語，職責(zé)管理在整個(gè)企業(yè)管理，特別是工作和員工的管理中起著非?；A(chǔ)性的作用。職責(zé)管理對(duì)企業(yè)其它方面管理的聯(lián)系體現(xiàn)在員工的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、時(shí)間

19、和目標(biāo)的管理等多個(gè)方面。部門間的互相扯皮、上下級(jí)對(duì)職責(zé)期望不一致、職責(zé)不清晰和員工推卸責(zé)任等問題都是由于職責(zé)管理不當(dāng)而出現(xiàn)的。解決這些職責(zé)管理的問題的方法通常是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和工作分析，但是，組織設(shè)計(jì)和工作分析并不能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問題，還需要各位經(jīng)理人勇于承擔(dān)對(duì)員工和部門職責(zé)管理的職責(zé)，以有效防止沖突和矛盾的發(fā)生。 【心得體會(huì)】_ 前言【本講重點(diǎn)】職責(zé)是交易平臺(tái)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍常見的誤區(qū)第2講 職責(zé)是什么 對(duì)職責(zé)的不同理解職責(zé)的第一層含義對(duì)職責(zé)第一層含義的誤解  什么是職責(zé) 針對(duì)職責(zé)的討論在很多企業(yè)中，職責(zé)管理方面

20、出現(xiàn)的問題是眾多問題之中的關(guān)鍵。實(shí)際上，對(duì)職責(zé)含義的模糊理解甚至曲解，是造成職責(zé)管理問題的根本原因之一。因此，正確理解職責(zé)的含義，將有助于職責(zé)管理工作的進(jìn)一步改善。 1.職責(zé)是企業(yè)和員工進(jìn)行交易或交換的平臺(tái)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，職責(zé)其實(shí)就是企業(yè)和員工之間進(jìn)行交易或交換的平臺(tái)。企業(yè)與員工之間的關(guān)系為勞務(wù)合同關(guān)系，可以稱之為契約關(guān)系。在這種契約中，規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)。對(duì)企業(yè)來說，必須為員工所做的工作支付各種酬賞，例如員工的工資、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金以及員工個(gè)人的培訓(xùn)與發(fā)展等。企業(yè)支付員工酬賞的目的，是為了交換員工的體力或腦力的勞動(dòng)。另一方面，對(duì)員工來說，通過出售自己的智力或體力勞動(dòng)

21、，從而從企業(yè)換取他個(gè)人應(yīng)得的物質(zhì)報(bào)酬和自身發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)和員工之間是一種交換關(guān)系。員工在某崗位通過擔(dān)任一定的職務(wù)，完成工作任務(wù)，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，企業(yè)為員工承擔(dān)的職責(zé)支付報(bào)酬，整個(gè)交換過程是以職責(zé)為平臺(tái)來具體實(shí)現(xiàn)的。 2.職責(zé)是衡量企業(yè)給予員工酬賞多少的尺度企業(yè)與員工之間是相互交換的關(guān)系，企業(yè)根據(jù)員工所做貢獻(xiàn)的多少來支付相應(yīng)的酬賞。其中，判別員工應(yīng)得酬賞多少的關(guān)鍵尺度是職責(zé)。企業(yè)給予員工多少報(bào)酬，那么員工就相應(yīng)地做多少工作，承擔(dān)多少職責(zé)。企業(yè)在衡量應(yīng)該給予員工多少酬賞時(shí)，首先是界定員工的崗位職責(zé)，使其知道自己該做什么；其次是在所界定的職責(zé)范圍內(nèi)評(píng)估員工是否履行了崗位職責(zé)，

22、由此決定給予酬賞的高低，如圖2-1所示。圖21 企業(yè)以職責(zé)衡量員工酬賞企業(yè)在界定和衡量員工職責(zé)方面是非常主動(dòng)的，企業(yè)希望能給予員工更多的職責(zé)，可能招致員工的抱怨；員工履行職責(zé)后，企業(yè)不能及時(shí)兌現(xiàn)報(bào)酬，也可能導(dǎo)致員工的不滿。因此，需要對(duì)員工采取恰當(dāng)?shù)募?lì)措施。員工按照企業(yè)設(shè)定的崗位職責(zé)履行自己的職責(zé)，自然會(huì)要求多履行職責(zé)就能多獲得報(bào)酬。在職責(zé)的履行過程中，如果員工認(rèn)為不履行或少履行職責(zé)也能獲得同樣的報(bào)酬，這樣一來自然很可能產(chǎn)生偷懶的現(xiàn)象；如果履行更多的職責(zé)可以相應(yīng)獲得更多的報(bào)酬，員工可能更加積極努力。因此，在履行職責(zé)方面相對(duì)而言，員工是主動(dòng)的，企業(yè)是被動(dòng)的。在職責(zé)管理中，使職責(zé)與酬賞之間達(dá)到恰當(dāng)

23、的平衡是交易過程中的重要目標(biāo)。圖22 員工履行職責(zé)時(shí)的態(tài)度 職責(zé)管理就是要清晰地確定職責(zé)是什么經(jīng)過對(duì)職責(zé)和酬賞的分析和討論可以看出，所謂職責(zé)管理就是準(zhǔn)確地確定職責(zé)，從而在企業(yè)和員工的交易過程中達(dá)到一種雙方均樂意接受的雙贏局面，而不能出現(xiàn)令企業(yè)或員工的任何一方明顯吃虧的現(xiàn)象。因此，職責(zé)實(shí)際上是衡量員工和企業(yè)之間交易過程是否達(dá)到雙贏的尺度。不同層次、部門的人員對(duì)這種尺度的理解因?yàn)槠浔尘安煌鞑幌嗤?。企業(yè)和員工都需要對(duì)職責(zé)的具體內(nèi)涵作出科學(xué)的界定和正確的理解，尋找出達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的最佳尺度，以有效保證交易過程的順利完成。 【自檢】在企業(yè)中，不同部門的經(jīng)理之間、員工之間，對(duì)職

24、責(zé)的理解可謂五花八門，各自不同。下面列舉了一些常見對(duì)職責(zé)理解的不同觀點(diǎn)。結(jié)合你自身的經(jīng)歷，根據(jù)你對(duì)職責(zé)的理解，你最贊同哪一種理解？為什么？如果你的理解與上述的均不相同，請(qǐng)談?wù)勀愕挠^點(diǎn)。1職責(zé)是崗位說明書中規(guī)定在崗者要做的事情，公司所規(guī)定的要完成的工作計(jì)劃和目標(biāo)。計(jì)劃完成了，就是盡職盡責(zé)。（此觀點(diǎn)往往常見于經(jīng)理人之間，以崗位說明書為規(guī)范）2職責(zé)就是上級(jí)交待的任務(wù)。上級(jí)要求怎么做，就怎么做。（運(yùn)動(dòng)式管理體制下的員工的觀點(diǎn)）3職責(zé)就是工作內(nèi)容，平時(shí)做什么，就是在履行職責(zé)。（員工對(duì)職責(zé)的最直接理解）4職責(zé)就是責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。負(fù)什么樣的責(zé)任，給予什么樣的權(quán)力，享受什么樣的實(shí)際利益。（專業(yè)管理人員的看法

25、）5職責(zé)就是責(zé)任心。（最常見的理解）6職責(zé)就是要承擔(dān)由于工作不好而造成的損失。（敢于承擔(dān)責(zé)任的員工的理解）_ 職責(zé)的第一層含義 職責(zé)的含義是多方面的，包括工作內(nèi)容和范圍、能力要求、各部門之間的關(guān)聯(lián)等多方面的各種內(nèi)容，這些含義將在課程中分別講解。其中，職責(zé)的第一層含義就是所界定的工作內(nèi)容和范圍。在崗位或職位的說明書中，明確規(guī)定了員工所要承擔(dān)的職責(zé)范圍，所擁有的權(quán)力和保障享有的合理利益。因此，從某種意義上說，職責(zé)也是責(zé)、權(quán)、利的和協(xié)統(tǒng)一。每家企業(yè)組織都有一定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要求，來設(shè)定企業(yè)的組織架構(gòu)和各個(gè)崗位的職責(zé)。各個(gè)崗位與各個(gè)部門的職能相對(duì)應(yīng)，各個(gè)

26、部門的職能又和公司的戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，各崗位、各部門分別實(shí)現(xiàn)各自的功能，從而最后達(dá)成組織目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。職責(zé)就是工作的內(nèi)容或范圍，是關(guān)于職責(zé)理解的第一層含義，接下來作更為具體的分析。 1.職責(zé)是組織目標(biāo)對(duì)某崗位或職位的功能要求職責(zé)就是企業(yè)組織對(duì)崗位或職位在功能上的特定要求。例如，某企業(yè)在進(jìn)行市場拓展時(shí)，市場部中某些崗位的職責(zé)要求就是：拓展新的銷售區(qū)域，或新增某些客戶。崗位職責(zé)的出現(xiàn)，是由企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標(biāo)所決定的。 2.職責(zé)是某崗位或職位上應(yīng)該做的工作崗位職責(zé)從工作的內(nèi)容和范圍來看，就是這個(gè)崗位所應(yīng)該做的工作。當(dāng)企業(yè)給員工界定了工作的內(nèi)容和范圍時(shí)，就已經(jīng)明確了員工所應(yīng)該做

27、的事情，員工應(yīng)該自覺、主動(dòng)、自愿地去做這些事情。當(dāng)企業(yè)和員工達(dá)成交易的契約后，這些工作就成為了員工的職責(zé)和義務(wù)。 3.職責(zé)是某崗位與其它崗位或職位之間的界線職責(zé)為某崗位與其它崗位之間、某部門與其它部門之間劃定了明確的邊界。崗位職責(zé)確定之后，崗位的工作內(nèi)容和范圍就此也能相應(yīng)地確定，從而有效避免了崗位與崗位之間、部門與部門之間分別產(chǎn)生矛盾和沖突，使其既能各行其職，又能彼此協(xié)調(diào)合作。崗位職責(zé)界線的劃定，是企業(yè)組織功能實(shí)現(xiàn)的必然要求。 【自檢】請(qǐng)你閱讀以下場景，并回答相關(guān)問題。某企業(yè)銷售部要接待一位很重要的大客戶來公司洽談業(yè)務(wù)，為此，銷售部的肖經(jīng)理找行政部的邢經(jīng)理，希望派車去接客戶

28、，由此引出了以下一段對(duì)話：肖經(jīng)理：“最好派一輛好車去接大客戶，因?yàn)檫@位大客戶很重要，要盡可能周到地招待好大客戶?！毙辖?jīng)理：“實(shí)在抱歉，咱們公司好車都派出去了，現(xiàn)在只剩下一輛老桑塔納了，你看行不行？”肖經(jīng)理：“那怎么行呢？那車多沒面子、沒檔次呀！大客戶還以為咱們故意怠慢他呢？咱不是有奧迪6、大奔嗎？怎么不派它們呀！”邢經(jīng)理：“那些車都已經(jīng)派出去了，現(xiàn)在實(shí)在是調(diào)不回來了?！毙そ?jīng)理：“你看你看，你們行政部老干這種事，一到關(guān)鍵的正經(jīng)事用車時(shí)，反倒沒車了，平時(shí)辦私事，開回家，去吃喝玩樂時(shí)都有了，到辦正事時(shí)都沒了，平時(shí)那車不都是辦私事去了。”邢經(jīng)理：“怎么說話這么難聽呀！誰說車派出去都辦私事了，你看派車單

29、，哪個(gè)是辦私事去了？都是公司各個(gè)方面的老總要求派車，哪個(gè)不是正事，誰辦私事去了，說話要注意點(diǎn)兒影響。”按理說，銷售部和行政部的職責(zé)劃分應(yīng)該是很清楚的，但是，為什么會(huì)出現(xiàn)上述的情形呢？請(qǐng)根據(jù)你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本講知識(shí)，談?wù)勀愕木唧w看法。_見參考答案22 4.職責(zé)是某崗位或職位上的員工必須承擔(dān)的過失職責(zé)不僅僅是意味著工作的內(nèi)容和范圍，同時(shí)還意味著必須承擔(dān)的過失。如果崗位上的員工沒有履行好崗位職責(zé)，就要為此而承擔(dān)相應(yīng)的過失。例如，出現(xiàn)重大的設(shè)備損壞時(shí)，負(fù)責(zé)使用和維護(hù)這些設(shè)備的員工就要為此承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，無論從經(jīng)濟(jì)上還是行政上，為沒有履行好職責(zé)并承擔(dān)由此產(chǎn)生的過失。從上述幾個(gè)方面分析來看，職

30、責(zé)就是工作的內(nèi)容和范圍。它規(guī)定了崗位上員工的職責(zé)邊界，規(guī)定了員工應(yīng)該完成的工作和任務(wù)，同時(shí)還規(guī)定了必須承擔(dān)相應(yīng)的過失。職責(zé)的含義是多方面的，在企業(yè)的職責(zé)管理過程中，還需要結(jié)合實(shí)際，多加探索。  對(duì)職責(zé)第一層含義的理解誤區(qū) 在很多企業(yè)里，企業(yè)管理層和員工對(duì)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍這層含義的理解，不同程度地都存在著一些誤解。歸納起來，存在三大理解誤區(qū)：運(yùn)動(dòng)式管理；形式主義；輕描述、重使用，對(duì)此有必要加以澄清。 1.誤區(qū)：運(yùn)動(dòng)式管理第一種誤區(qū)就是通常所說的運(yùn)動(dòng)式管理。所謂運(yùn)動(dòng)式管理，指的是部分企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作很像搞運(yùn)動(dòng)或會(huì)戰(zhàn)，在這些企業(yè)內(nèi)沒有明確的崗位職責(zé)，也沒有明確

31、的部門職能，大部分事情全靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦門來決定。運(yùn)動(dòng)式管理的特點(diǎn)是在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)某一項(xiàng)工作常常是一哄而上，各崗位的工作內(nèi)容也往往隨著運(yùn)動(dòng)走，隨著工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而不斷發(fā)生變化。運(yùn)動(dòng)式管理的企業(yè)，由于職責(zé)沒有進(jìn)行科學(xué)界定，因而職責(zé)劃分得十分不明確。很多人習(xí)慣于搞運(yùn)動(dòng)，卻不知道自己的職責(zé)究竟是什么，剛開始工作時(shí)充滿熱情，然而時(shí)間一長，很多事情就沒有人負(fù)責(zé)，公司管理極端混亂。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或發(fā)展初期，往往出現(xiàn)運(yùn)動(dòng)式管理的情況比較多。企業(yè)應(yīng)該盡快脫離運(yùn)動(dòng)式管理階段，走向職責(zé)管理階段，通過界定各崗位的職責(zé)、各部門的職能，科學(xué)合理界定和劃分權(quán)限，從而使大家都能責(zé)任分明的有各自的工作內(nèi)容和范圍，更好地做事。 

32、;2.誤區(qū)：形式主義形式主義在職責(zé)管理中也非常常見。很多企業(yè)都進(jìn)行了完備的工作組織分析、崗位說明書的編制，并且在相關(guān)的文件中對(duì)各部門的職能作出了明確的規(guī)定。但是，這些公司在實(shí)際的工作中根本不加以有效利用，出現(xiàn)了規(guī)定和實(shí)際背道而馳的情況。形式主義的現(xiàn)象在企業(yè)里十分普遍，很多從形式上看似管理比較規(guī)范的企業(yè)而在實(shí)際上也有類似的問題。造成這種現(xiàn)象的原因，是由于這些企業(yè)尚未意識(shí)通過組織設(shè)計(jì)和工作分析界定出的職責(zé)對(duì)管理的基礎(chǔ)性作用。因此，企業(yè)應(yīng)該提防出現(xiàn)形式主義的誤區(qū)。 3.誤區(qū)：輕描述、重使用輕描述、重使用，也是很多企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。職位說明書是記載各崗位職責(zé)的法律性的文件，企業(yè)應(yīng)該以此為

33、依據(jù)。各崗位的職責(zé)可以通過職位說明書或崗位說明書的形式來加以記載，從而形成明確的約束力。很多企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)很好，希望以此來約束各層級(jí)的管理者，包括約束員工的行為。但是，由于進(jìn)行職責(zé)界定和職責(zé)描述時(shí)，沒有運(yùn)用科學(xué)的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和隨意地制訂職位或崗位的說明書。崗位說明書中規(guī)定的職責(zé)根本不合理，或與另一個(gè)崗位的職責(zé)是相沖突的，結(jié)果實(shí)際上是各個(gè)崗位憑空描述各自的職責(zé)，沒有考慮到相互之間的關(guān)聯(lián)性和彼此間的協(xié)調(diào)和配合，這樣一來相應(yīng)的為將來的崗位間、部門間的沖突埋下了隱患。 【本講小結(jié)】職責(zé)管理中所出現(xiàn)的問題是企業(yè)管理問題中的最關(guān)鍵之處。對(duì)職責(zé)含義的模糊理解甚至曲解，是造成

34、職責(zé)管理問題的根本原因之一。正確理解職責(zé)的含義，有助于職責(zé)管理工作的進(jìn)一步改善，能有效避免崗位間、部門間沖突和矛盾的產(chǎn)生。職責(zé)的含義是多方面的，它既是崗位的工作內(nèi)容和工作范圍。同時(shí)它又規(guī)定了崗位上員工的職責(zé)邊界，規(guī)定了員工應(yīng)該完成的工作和任務(wù)，同時(shí)還規(guī)定了必須相應(yīng)承擔(dān)的過失。企業(yè)在科學(xué)界定職責(zé)、正確理解職責(zé)含義時(shí)，還必須注意避免運(yùn)動(dòng)式管理、形式主義和輕描述、重使用等三大誤區(qū)。 【心得體會(huì)】_  職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍我們在工作的過程中，不能僅僅把職責(zé)理解成工作內(nèi)容和工作范圍，工作內(nèi)容和范圍只是職責(zé)的一個(gè)方面的意思，企業(yè)中發(fā)生的很多問題和麻煩，都是由于我們片面的

35、僅僅把職責(zé)認(rèn)為是一種工作內(nèi)容和范圍造成的。下面由一段情景劇，我們來分析一下這方面的內(nèi)容：銷售部的肖經(jīng)理和行政部的刑經(jīng)理就派車的問題發(fā)生了摩擦，在這個(gè)不愉快當(dāng)中，銷售部的肖經(jīng)理要求行政部經(jīng)理派車去接一個(gè)很重要的客戶，他從自己職責(zé)的角度那當(dāng)然是為了公司，為了履行自己的職責(zé)，而行政部的刑經(jīng)理派車也是他的職責(zé)，他把車及時(shí)的派給需要用車的部門，所以從職責(zé)是一種工作內(nèi)容和范圍來講，雙方都沒有問題，他們都在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做事情，但也發(fā)生了沖突。職責(zé)還是一種能力的要求。 第3講 職責(zé)是一種能力要求 將職責(zé)僅單純看作工作內(nèi)容和范圍而導(dǎo)致的問題職責(zé)是一種能力要求任職人的誤區(qū) 

36、60;將職責(zé)僅單純看作工作內(nèi)容和范圍而導(dǎo)致的問題 很多員工會(huì)認(rèn)同職責(zé)是一種工作內(nèi)容和范圍，但是實(shí)際上職責(zé)絕不僅僅是工作內(nèi)容和范圍，還有其它多方面的含義，例如職責(zé)同時(shí)也是一種能力要求、關(guān)聯(lián)、期望、約定。在對(duì)職責(zé)的理解中，工作的內(nèi)容和范圍只是其中的一層含義。如果完全拋開其它方面的含義，單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍，那樣就會(huì)發(fā)生很多錯(cuò)誤。企業(yè)中很多職責(zé)方面的問題，其實(shí)也就是由于片面和狹隘的將職責(zé)理解為工作內(nèi)容和工作范圍所造成的。 1.顧自己，不顧他人在企業(yè)中只顧自己、不顧別人的情況經(jīng)常會(huì)發(fā)生。造成這種問題的原因往往就是因?yàn)橹粏渭兊膶⒙氊?zé)狹隘地理解成了工作內(nèi)容和范圍。如果單純從職責(zé)

37、是工作內(nèi)容和范圍這層含義來說，個(gè)人只需要負(fù)責(zé)做好各自范圍的事務(wù)，管別人的事情甚至很可能還會(huì)被認(rèn)為越權(quán)。在這樣的片面理解下，使得大家分別“各人自掃門前雪”，只做職責(zé)說明中所明確規(guī)定要做的事情。例如，研發(fā)部門只管獨(dú)自研發(fā)，銷售部門只管銷售。這樣一來，客觀上更誘發(fā)了只管自己、不管別人的現(xiàn)象的不斷出現(xiàn)。 2.職責(zé)不清的地方無人管片面強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作的內(nèi)容和范圍，必然造成職責(zé)不清的地方無人愿意承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的一些空白地帶，往往最容易職責(zé)不清晰，各崗位、各部門擔(dān)心發(fā)生沖突和矛盾，反而促成出現(xiàn)了無人管的局面。在很多管理非常科學(xué)規(guī)范的著名公司中，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，會(huì)不斷出現(xiàn)許多職責(zé)模糊不清的

38、地方。由于職責(zé)模糊的地方?jīng)]有人負(fù)責(zé)，大家都寄希望于公司在下一次組織設(shè)計(jì)和工作分析時(shí)再來界定職責(zé)的歸屬。這種等待造成的直接后果是：企業(yè)往往要遲至35年才能重新做認(rèn)真細(xì)致的組織設(shè)計(jì)和工作分析，這些問題也只好隨之往后拖了35年而無法得到及時(shí)解決。 3.只強(qiáng)調(diào)職責(zé)，不考慮能力單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作的內(nèi)容和范圍，還很容易忽視崗位職責(zé)對(duì)工作能力的要求。事實(shí)上，能力是正確、合格地完成工作的基本保證。如果有些任職人不具備履行崗位職責(zé)的能力，也就談不上什么對(duì)職責(zé)的履行了。只單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)而不考慮能力，很多企業(yè)都有過類似的慘痛教訓(xùn)。這些企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，明確界定了各崗位、各部門的職責(zé)。但是，

39、正是由于無法招聘到具有與職責(zé)相匹配能力的任職人，這些相當(dāng)規(guī)范的劃分最終只能束之高閣，企業(yè)內(nèi)的事務(wù)依然停留在“誰能做誰做”的狀態(tài)，而不是“該誰做誰做”。 【舉例】某企業(yè)人力資源部門招聘的主管是公司草草任命的。招聘主管的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)面試和招聘的組織工作與擬定招聘廣告等，但是，這位新招聘來的主管由于沒有這方面的知識(shí)背景，不具備履行其職責(zé)的能力。每當(dāng)招聘時(shí)，這位招聘主管只能將本來應(yīng)由自己做的事情不得不讓其他人來做。這樣一來，很多員工對(duì)這種狀況感到很不服氣，很不滿意。因此，企業(yè)雖然界定了這位招聘主管的崗位職責(zé)，但是由于其不具備相應(yīng)的能力，確定的職責(zé)范圍也沒有任何實(shí)際意義。 4.相互

40、不了解、不理解在很多企業(yè)中，不同的職責(zé)范圍相互之間是很陌生的，彼此之間很難相互理解和溝通。例如，由于各自職責(zé)范圍的限制，很多企業(yè)的質(zhì)檢部不知道財(cái)務(wù)部如何運(yùn)作，銷售部不知道研發(fā)部如何運(yùn)作，研發(fā)部門也往往不清楚生產(chǎn)部門的實(shí)際工作方式。由于單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍，造成了各部門之間“隔門如隔山”，相互之間了解和溝通實(shí)在太少。一旦需要部門間的協(xié)調(diào)配合時(shí)，各部門因?yàn)闊o法做到彼此間的協(xié)調(diào)配合，最后只好將責(zé)任推來推去，這種職責(zé)的推諉對(duì)企業(yè)造成了多方面的極大的不良影響。 【自檢】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問題。某企業(yè)銷售部的肖經(jīng)理對(duì)研發(fā)部的閻經(jīng)理抱怨，認(rèn)為由于研發(fā)部門設(shè)計(jì)的產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如競爭

41、對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量好，客戶抱怨不斷，使得銷售部門的銷售壓力非常大。但是，閻經(jīng)理也抱怨說，銷售部沒有隨時(shí)把客戶的需求及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)部門，使得研發(fā)部在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)沒有針對(duì)性，產(chǎn)品自然不如別人的好。對(duì)此，肖經(jīng)理的解釋是：產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量不如競爭對(duì)手，壓力大，時(shí)間緊張，沒時(shí)間反饋這些市場信息。有人認(rèn)為：肖經(jīng)理與閻經(jīng)理之間的矛盾來源于兩部門各自在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做事，片面將職責(zé)理解為工作內(nèi)容和工作范圍。你認(rèn)為這種說法是否正確？請(qǐng)簡述你的觀點(diǎn)。_見參考答案31 職責(zé)是一種能力要求 在企業(yè)中，職責(zé)不僅僅是一種工作內(nèi)容和范圍，工作內(nèi)容和范圍只是職責(zé)范圍內(nèi)的一個(gè)基本方面的含義，除此之外，職責(zé)還有更廣泛

42、、深刻的含義需要我們來分析和理解，并且去全面、準(zhǔn)確地把握它。 一定的職責(zé)需要與之相匹配的能力職責(zé)不僅僅意味著工作內(nèi)容和范圍，而且還意味著一種對(duì)能力的要求。一定的職責(zé)需要一定的能力相匹配。如果有了職責(zé)，任職人在能力上不能與職責(zé)要求相匹配，那么這個(gè)職責(zé)往往只有界定，但由于沒有能力，而往往不能履行。如果能力與職責(zé)不匹配，勢必會(huì)造成出現(xiàn)很多管理問題。企業(yè)應(yīng)該預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)、科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，以更好界定各崗位與各部門的職責(zé)范圍，進(jìn)而在員工招聘的過程中，根據(jù)崗位職責(zé)所要求的能力標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格篩選所要招聘的員工，保證員工的能力與其崗位職責(zé)之間是相互匹配的。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)中出現(xiàn)職責(zé)與能力不匹配的情形

43、時(shí)，應(yīng)該及時(shí)采取相應(yīng)的措施，來幫助員工提高自己的實(shí)際工作能力，使其適應(yīng)崗位職責(zé)對(duì)能力的要求。通常的方法有通過員工培訓(xùn)和單獨(dú)指導(dǎo)等方式來卓有成效地提高員工的實(shí)際工作能力。 【舉例】某企業(yè)財(cái)務(wù)部的經(jīng)理與其下屬小李因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)的問題，產(chǎn)生了如下一段對(duì)話：經(jīng)理：“小李，關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的合同預(yù)算和投資估算，你什么時(shí)候給我呀！下周三能給我嗎？”小李：“經(jīng)理，關(guān)于合同預(yù)算這個(gè)事情，我以前沒有做過，我現(xiàn)在不知道該怎么做這個(gè)合同預(yù)算?！苯?jīng)理：“這可是你的職責(zé)呀！職責(zé)里面規(guī)定了要做合同預(yù)算的。如果不懂，可以學(xué)嘛！”小李：“經(jīng)理，我知道這是我的職責(zé)，我也可以學(xué)，你看下周三就要，我不可能這么快就會(huì)做呀！”經(jīng)理

44、：“行了，這次合同的預(yù)算就由我來做，以后你要學(xué)會(huì)自己做。這種事情都別總讓我來做了。” 任職人的誤區(qū)與管理者的錯(cuò)誤處理由于在職責(zé)管理中過于單純強(qiáng)調(diào)工作的內(nèi)容和范圍，往往容易忽視崗位職責(zé)對(duì)能力的要求。企業(yè)中一旦出現(xiàn)某任職人的能力與其崗位職責(zé)要求不相符合時(shí)，如果管理者沒有采取科學(xué)、正確的處理方法，客觀上等于放任了任職人的無能，就會(huì)給企業(yè)的職責(zé)管理造成一定程度的尷尬局面。 1.招聘來的任職人本身存在能力缺陷每個(gè)崗位根據(jù)其特點(diǎn)，職責(zé)范圍是多方面的，為了完成崗位職責(zé)，必須要求任職人具備相應(yīng)的實(shí)際工作能力。但是，并不是所有的任職人都具有完全履行職責(zé)的能力。在當(dāng)前的人才招聘中，合適的、能夠

45、完全履行崗位職責(zé)的人才確實(shí)是很難招聘得到的。因此，通過招聘得到的員工本身很難避免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才實(shí)際上是不存在的。崗位說明書中所作出的職責(zé)界定僅僅是書面的，實(shí)際任命的人員在能力與職責(zé)要求之間一般都存在著一定的差距。 2.上司包攬下屬所不能完成的工作如果招聘來的任職人員的能力不適應(yīng)崗位職責(zé)的需要時(shí)，企業(yè)采取的科學(xué)方法是設(shè)法提高這些任職人員的能力。但是，提高能力需要一定的時(shí)間和過程，更多的情況下企業(yè)的工作任務(wù)是很緊迫的。在這樣的情形下，能力不足的任職人員肯定無法完成任務(wù)，很多上司為了完成部門的職責(zé)，往往包攬了下屬所不能完成的工作。上司包攬下屬的工作，或由別人來代替能

46、力不足者完成任務(wù)，必然出現(xiàn)能干的員工非常忙，能力不強(qiáng)的員工無所事事的人力資源的浪費(fèi)現(xiàn)象。長期以往，能力強(qiáng)的員工的負(fù)擔(dān)越來越重，直至不能再承受時(shí)，最終的職責(zé)還是要交給能力不強(qiáng)的員工來擔(dān)任。 3.下屬形成慣性思維，推諉自身職責(zé)范圍的工作整個(gè)部門為了不拖累上級(jí)部門的工作績效，在上級(jí)催促的情形下，往往只好臨時(shí)由能力強(qiáng)者來代替能力不足者完成任務(wù)。有了第一次，就有第二次，長此以往就形成了一種慣性思維。那些能力不足者逐漸將本應(yīng)屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)、但自身能力又無法勝任的工作任務(wù)，一律當(dāng)作是別人的職責(zé)，而與自己無關(guān)，對(duì)自己職責(zé)范圍的工作和任務(wù)采取推諉的態(tài)度，如圖31所示。圖31 管理人員的處理誤區(qū)對(duì)

47、于上司等能力較強(qiáng)者越來越不堪忍受沉重的負(fù)擔(dān)，最終對(duì)下屬授權(quán)時(shí)，反而會(huì)被下屬認(rèn)為是上司在推卸責(zé)任。上司承擔(dān)了不必要的職責(zé)，但是往往吃力不討好。因此，包攬下屬的工作，不是解決能力與職責(zé)不匹配問題的正確方法。 【自檢】請(qǐng)你閱讀以下場景，并回答相關(guān)問題。某企業(yè)人力資源部的任經(jīng)理向其下屬招聘主管孫剛授權(quán)任務(wù)：經(jīng)理：“春季招聘活動(dòng)的所有報(bào)紙廣告、網(wǎng)上文案及所有宣傳材料，請(qǐng)你盡快做出來?！睂O剛：“經(jīng)理，網(wǎng)上的文案問題，我起草后，讓你審核一下，如果行的話，我就把他放到網(wǎng)上去，但是關(guān)于咱們在報(bào)紙上登招聘廣告的文案，我可寫不了呀！以前都是你寫的?！苯?jīng)理：“以前是我擬廣告稿，這次你來擬，試一試怎么樣？”孫

48、剛：“關(guān)于這方面的工作，過去都是你做的，我怕做錯(cuò)了怎么辦，報(bào)紙文案方面要求比較高，確實(shí)做不了?！苯?jīng)理：“做也得做，不能做也得做，這個(gè)工作就交給你了?！比谓?jīng)理與招聘主管孫剛的談話最終鬧得不歡而散，請(qǐng)你結(jié)合本講的授課內(nèi)容以及自身的管理經(jīng)驗(yàn)，分析這種狀況的原因。_見參考答案32 【本講小結(jié)】職責(zé)絕不僅僅單純是工作內(nèi)容和范圍，還有其它多方面的含義。例如，職責(zé)還是一種能力要求。在對(duì)職責(zé)的理解中，工作的內(nèi)容和范圍只是其中的一層含義。如果完全拋開其它方面的含義，單純強(qiáng)調(diào)職責(zé)只是工作內(nèi)容和范圍，那樣就會(huì)發(fā)生很多問題。這些問題包括：只顧自己、不顧別人；職責(zé)不清的地方無人理睬；只強(qiáng)調(diào)職責(zé)、不考慮能力，造

49、成部門之間缺少了解等。職責(zé)也同時(shí)意味著一種能力要求。一定的職責(zé)需要一定的能力與之相匹配。在職責(zé)管理過程中，任職者和管理人員都需要注意可能出現(xiàn)的失誤，竭盡全力地迅速提高自身的能力，承擔(dān)各自應(yīng)盡的職責(zé)，防止扯皮、推諉等現(xiàn)象的發(fā)生。 【心得體會(huì)】_ 第4講 職責(zé)是一種關(guān)聯(lián) 職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)案例分析：早干什么了內(nèi)部客戶的概念對(duì)職責(zé)履行的若干認(rèn)識(shí)  職責(zé)是一種關(guān)聯(lián) 職責(zé)管理是企業(yè)其它方面管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在對(duì)職責(zé)含義的正確理解中，職責(zé)首先是一種內(nèi)容和工作范圍，其次還是對(duì)能力的一種要求。不僅如此，在所有的企業(yè)中，職責(zé)又是一種關(guān)聯(lián)：崗位與崗位之間、部門

50、與部門之間的關(guān)聯(lián)。人們知道，在企業(yè)中往往由于片面強(qiáng)調(diào)職責(zé)是工作的內(nèi)容和范圍，造成了部門與部門之間相互不了解，溝通和理解很少。在部門間缺乏必要聯(lián)系時(shí)，一旦出現(xiàn)需要多部門配合的情況，由于對(duì)其它部門運(yùn)作很陌生，往往不能做出反應(yīng)，不能及時(shí)地為其它部門提供配合，處于極為被動(dòng)的局面。因此，在企業(yè)的職責(zé)管理中，應(yīng)該多考慮不同部門之間的關(guān)聯(lián)性。 案例分析：早干什么了 案例及分析在處于不斷發(fā)展的企業(yè)內(nèi)，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的場景： 【舉例】在某公司的本年度總結(jié)會(huì)上，銷售部的肖經(jīng)理發(fā)表意見，說：“今年年初我們制訂了在華東地區(qū)新設(shè)一個(gè)大區(qū)、四個(gè)辦事處的銷售目標(biāo)，需要招聘30多個(gè)銷售人員，預(yù)

51、期可以實(shí)現(xiàn)新增營業(yè)額3000萬元。但是，時(shí)間過了半年，新設(shè)的四個(gè)辦事處中，有三個(gè)辦事處主任還沒有招聘到，30多個(gè)銷售人員有一半沒有到崗。如果人力資源部不能及時(shí)招聘到合適的人才的話，我們銷售部很難完成今年的銷售目標(biāo)?！比肆Y源部的任經(jīng)理聽完后，覺得很委屈，反駁道：“肖經(jīng)理說的沒錯(cuò)，我們?nèi)肆Y源部確實(shí)沒能招到合適的人選。不過我們也有苦衷，我們?nèi)肆Y源部只有兩個(gè)人！今年公司的薪酬體系要調(diào)整，新開的幾個(gè)項(xiàng)目也需要招人。因此，人力資源部兩個(gè)人除了處理行政性的工作，還要招聘很多員工，實(shí)在是感覺到力不從心。而且，我們不了解銷售部的工作計(jì)劃，你們?yōu)槭裁床辉绺嬖V我們？早干嘛了？”在本案例中，銷售部的肖經(jīng)理為了實(shí)

52、現(xiàn)銷售目標(biāo)，需要人力資源部門的大力配合。但是，由于人力資源部門沒有及時(shí)招聘到合適的人才，大大影響到了銷售部門的正常工作。肖經(jīng)理因此產(chǎn)生抱怨是很自然的事情。但對(duì)于人力資源部的任經(jīng)理來說，不僅要靠兩個(gè)人來滿足整個(gè)公司各部門對(duì)人才的需要，組織人才招聘，還需要處理大量公司行政性的工作。人手也確實(shí)不夠，難免會(huì)造成人才招聘工作的延誤，影響到銷售部門不能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。應(yīng)該說，人力資源部門的工作量很大，是很盡職盡責(zé)的。因此，人力資源部門也沒什么過錯(cuò)。造成兩個(gè)部門之間產(chǎn)生矛盾的原因，是由于企業(yè)沒有將職責(zé)看作一種關(guān)聯(lián)。在一般的企業(yè)中，對(duì)這件事情的處理流程通常如圖41所示，由公司制訂銷售目標(biāo)，將銷售目標(biāo)分解給銷售部

53、門，銷售部門制訂相應(yīng)的銷售計(jì)劃，將人才需求反饋給企業(yè)高層，企業(yè)高層再向人力資源部門布置招聘任務(wù)。這樣，人力資源部門由于不了解銷售部的計(jì)劃，將招聘計(jì)劃和其它部門的招聘計(jì)劃不分緩急、按部就班地處理，自然就延誤了銷售部的人才需求。圖41 企業(yè)處理事務(wù)一般流程如果企業(yè)一開始就將職責(zé)視作一種關(guān)聯(lián)，銷售部門制訂了銷售目標(biāo)后，同時(shí)制訂出人員招聘的小計(jì)劃，將計(jì)劃給人力資源部門。這樣，人力資源部門就能及時(shí)了解到銷售部需要什么樣的人才和什么時(shí)候需要，才能制訂出相應(yīng)的對(duì)策：及時(shí)招聘人才，如果來不及招聘，就組織現(xiàn)有人員培訓(xùn)，以解決銷售部門的燃眉之急。因此注重部門間的關(guān)聯(lián)對(duì)更好地完成企業(yè)各項(xiàng)工作而言非常重要?？紤]各部門之間的關(guān)聯(lián)：內(nèi)部客戶的概念職責(zé)的另一層含義就是視其為一種關(guān)聯(lián)。在職責(zé)管理中，要充分考慮不同崗位、部門之間的聯(lián)系，這樣就涉及到一個(gè)很流行的概念：內(nèi)部客戶。所謂內(nèi)部客戶，就是在企業(yè)內(nèi)部，部門將部門視作供應(yīng)商，將部門視作自己的客戶。如圖42所示。圖42 內(nèi)部客戶流程圖 1.企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的四種類型應(yīng)用內(nèi)部客戶的概念就可以認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部一樣，也存在著類似的供應(yīng)鏈。與企業(yè)的外部供應(yīng)鏈所不同的是，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈存在于企業(yè)內(nèi)的崗位與崗位之間、部門與部門之間。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的基本類型包括：內(nèi)部的