武漢卷煙廠目標(biāo)管理現(xiàn)狀評估報告

1、整理課件0 上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司DELUKER CONSULTING GROUP.INC武漢卷煙廠目標(biāo)管理現(xiàn)狀評估報告機(jī) 密僅限于客戶內(nèi)部審閱二零零四年十一月二日整理課件1調(diào)研背景概述調(diào)研背景概述目標(biāo)管理成果關(guān)鍵問題分析初步改進(jìn)建議報告框架整理課件2為了正確評估武漢卷煙廠的管理現(xiàn)狀，德路科分別從武煙集團(tuán)管理架構(gòu)、武煙廠管理機(jī)制、武煙廠目標(biāo)管理與績效考核制度三個層面進(jìn)行了逐步深入的調(diào)研目標(biāo)管理與績效考核武煙廠管理機(jī)制武煙集團(tuán)管理架構(gòu)然后，通過全面了解武煙廠的核心業(yè)務(wù)流程、組織體系和人力資源狀況，進(jìn)一步分析目標(biāo)管理和績效考核的直接實施環(huán)境。具體調(diào)研內(nèi)容包括： 武煙廠發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程

2、、生產(chǎn)運作條件與特征 武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)鍵管理制度、人員狀況 武煙廠人力資源管理政策、人才激勵與開發(fā)措施最后，深入調(diào)研武煙廠的目標(biāo)管理與績效考核制度、考評實施過程、所達(dá)到的效果，進(jìn)而全面評估目前的目標(biāo)管理和績效考核系統(tǒng)，診斷現(xiàn)有問題及其原因。具體調(diào)研內(nèi)容包括：目標(biāo)管理和績效考核制度、目標(biāo)體系、考評辦法、獎懲承兌措施各車間和科室實施目標(biāo)管理的環(huán)境、獨特的操作方法、實施效果武煙廠各級人員對目標(biāo)管理的思想認(rèn)識、滿意程度、意見與建議首先，在把握集團(tuán)核心管理體制、集團(tuán)對武煙廠的管理政策、集團(tuán)與工廠之間的業(yè)務(wù)流程銜接特征的基礎(chǔ)上，由整體到部分，正確理解武煙廠的運作管理環(huán)境。具體調(diào)研內(nèi)容包括：集團(tuán)

3、發(fā)展歷史、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、品牌策略、業(yè)務(wù)范圍、職能模式集團(tuán)對武煙廠的職能定位、業(yè)務(wù)銜接、管理政策然后，通過全面了解武煙廠的核心業(yè)務(wù)流程、組織體系和人力資源狀況，進(jìn)一步分析目標(biāo)管理和績效考核制度的直接實施環(huán)境。具體調(diào)研內(nèi)容包括：武煙廠發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)運作條件與特征武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)鍵管理制度、人員狀況武煙廠人力資源管理政策、員工激勵與人才開發(fā)措施調(diào)研內(nèi)容整理課件3以深入訪談、資料研習(xí)、問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀摩為主要的調(diào)研形式，德路科對武煙廠的生產(chǎn)運作和管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全方位的理解和把握 通過為期六天的集中調(diào)研，德路科與集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)，所有廠領(lǐng)導(dǎo)，三個車間和八

4、個職能科室的所有管理人員、部分關(guān)鍵技術(shù)崗位、部分關(guān)鍵操作崗位的人員進(jìn)行了面對面的溝通和探討。 訪談過程中，各級人員基本能夠暢所欲言，真實地反映目前績效管理實踐中的具體操作方法、所達(dá)到的效果和急需解決的問題。 針對武煙廠的組織體系、人力資源管理、目標(biāo)管理與績效考核制度，德路科也系統(tǒng)地查閱了相關(guān)的文件資料。 配合深入訪談和資料研習(xí)，我們選擇發(fā)放了72份問卷并回收了62份具有代表性的調(diào)查問卷，針對不同的部門和層次、從不同的角度，進(jìn)一步證實和挖掘武煙廠的目標(biāo)管理實踐和效果、員工的意見和態(tài)度。 為了真實地理解武煙廠的業(yè)務(wù)特征，咨詢小組不但親自參觀了各科室的辦公環(huán)境，而且現(xiàn)場觀摩了3個生產(chǎn)車間、1個原料車

5、間和1個倉庫，從而對于深入了解各級人員的業(yè)務(wù)特征和工作環(huán)境，提供了直觀貼切的感受和第一手信息。調(diào)研形式整理課件4從文化、戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)、制度、執(zhí)行力六個層面，逐層深入理解武煙廠目前的運作管理現(xiàn)狀，探詢各項管理措施和現(xiàn)狀之間的內(nèi)在聯(lián)系。從人力資源戰(zhàn)略、人力資源評估與規(guī)劃、人員招聘與配置、員工激勵、人力資源開發(fā)、員工關(guān)系管理等多個方面，綜合評估武煙廠當(dāng)前的人力資源管理職能、管理政策、操作方法以及實施效果。分別從組織架構(gòu)與崗位體系、整體績效管理、全面薪酬管理三維角度，全面分析武煙廠現(xiàn)有激勵措施的關(guān)聯(lián)性和系統(tǒng)性，進(jìn)而評估其實踐效果。遵循科學(xué)的績效管理原則，按照目標(biāo)制定、計劃與實施、考核與反饋的關(guān)鍵流

6、程，詳細(xì)診斷了武煙廠現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績效考核系統(tǒng)。 德路科還通過內(nèi)部小組討論會的方式，針對武煙廠的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和診斷。 為了更加真實地了解武煙廠的管理實踐及其深層次的原因，雙方工作小組進(jìn)行了多次深入的溝通，交換意見，共同分析目前的管理現(xiàn)狀。依據(jù)此次調(diào)研過程中所掌握的信息資料，德路科運用專業(yè)的管理評估方法和工具，對武煙廠目前的目標(biāo)管理與績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了初步的分析和診斷評估工具整理課件5調(diào)研背景概述目標(biāo)管理成果目標(biāo)管理成果關(guān)鍵問題分析初步改進(jìn)建議整理課件6經(jīng)過數(shù)年來的機(jī)構(gòu)重組和人事改革，武煙廠已經(jīng)初步建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，從而為進(jìn)一步提升工廠的管理水平和運作業(yè)績奠定了良好的基礎(chǔ)組織與人事改

7、革1234 以“轉(zhuǎn)變管理職能、轉(zhuǎn)變運行機(jī)制、轉(zhuǎn)變員工身份”為改革思路，2004年武煙集團(tuán)開展了管理體制變革，并實施了混合型母子公司組織結(jié)構(gòu)。作為其核心生產(chǎn)型企業(yè)，武煙廠在接受集團(tuán)集中統(tǒng)一管理的前提下，實行了模擬公司化運作。 2004年3月，在集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和職能調(diào)整的同時，武煙廠也重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，形成了以3個車間8個科室為架構(gòu)的組織體系；并重新梳理了相應(yīng)的職能定位，將專業(yè)服務(wù)公司從工廠中完全分離出來 。 伴隨集團(tuán)減員增效和主輔分離的戰(zhàn)略舉措，武煙廠通過內(nèi)退、整體剝離、再就業(yè)等形式開展了合理的人員分流，使正式職工由800多人減少到了700余人；極大地提高了人力資源利用率。同時，工廠還加強(qiáng)了

8、引進(jìn)優(yōu)秀的技術(shù)人才和高校畢業(yè)生的步伐，出臺了向技術(shù)和關(guān)鍵崗位傾斜的激勵政策。打破國有企業(yè)原有的人事管理體制，實行全員競聘上崗，不但明確了員工與企業(yè)之間的勞動關(guān)系，也強(qiáng)化了工廠的人事自主權(quán)，從而有利于逐步建立和完善市場化的人力資源管理機(jī)制。整理課件7通過實施目標(biāo)管理和績效考核制度，不但建立了武煙廠績效管理的基本工具體系，而且正在逐步塑造積極的企業(yè)績效文化管理工具體系管理工具體系領(lǐng)導(dǎo)高度重視領(lǐng)導(dǎo)高度重視員工普遍認(rèn)可員工普遍認(rèn)可123通過制定武煙廠的整體績效目標(biāo)，并逐級分解落實到責(zé)任部門和崗位，以計劃和監(jiān)控為主要手段，為集團(tuán)和工廠領(lǐng)導(dǎo)提供了一個基本的工廠整體業(yè)績管理工具體系。通過實施目標(biāo)管理、績效考

9、核、獎懲反饋，也為工廠提供了一個管理員工個人績效的基本方法，并為實施以績效為本的激勵措施開創(chuàng)了基本的條件。調(diào)研中所掌握的事實證明，武煙廠的各級領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)識到了目標(biāo)管理的重要性，并給予了高度的關(guān)注。調(diào)研中員工一致認(rèn)為，各級領(lǐng)導(dǎo)在實際操作過程中親歷親為、注重細(xì)節(jié)，配合并推動了這一制度的貫徹落實。調(diào)研中，各級領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)真總結(jié)了現(xiàn)實問題、提出了許多頗有見解的觀點和建議。訪談和問卷同時證明，絕大多數(shù)員工能夠理解目標(biāo)管理的意義和基本思路，并積極擁護(hù)目標(biāo)管理政策的實施和目標(biāo)體系的改進(jìn)工作。而且，員工普遍比較關(guān)注目標(biāo)管理和績效考核，并在實際工作以此為指導(dǎo)開展自己的工作；從而使目標(biāo)管理起到了基本的引導(dǎo)作用。有63

10、%的員工能夠正確理解目標(biāo)管理的科學(xué)含義。問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：員工對目標(biāo)管理的理解情況5%23%63%3%2%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDEA、 目標(biāo)管理就是上級下任務(wù)B、 目標(biāo)管理就是上級下任務(wù)后，并對達(dá)成的情況進(jìn)行考核C、 目標(biāo)管理就是上下級共同確定目標(biāo)，通過自己努力和上級幫助達(dá)成目標(biāo)D、 不太清楚 E、 其他整理課件8經(jīng)過兩年多的應(yīng)用實踐和持續(xù)改進(jìn)，武煙廠已經(jīng)初步建立了分級目標(biāo)體系基本框架，而且有些目標(biāo)的分解已經(jīng)比較完善 目標(biāo)體系基本框目標(biāo)體系基本框架已經(jīng)初步形成架已經(jīng)初步形成 多種考評方法得多種考評方法得到了嘗試和應(yīng)用到了嘗試和應(yīng)用 部分文件資料

11、的部分文件資料的描述細(xì)致而具體描述細(xì)致而具體 資料顯示，武煙廠的廠級目標(biāo)由產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、效率、否決5大維度構(gòu)成，各個科室和車間的目標(biāo)分為責(zé)任目標(biāo)和效益目標(biāo)兩種類型，個人目標(biāo)包括關(guān)鍵性目標(biāo)、一般性目標(biāo)、關(guān)聯(lián)性目標(biāo)三個組成部分。 現(xiàn)有資料中對每一項指標(biāo)的描述，采用了相對統(tǒng)一的表格樣式，基本上形成了比較一致的目標(biāo)描述格式。 廠級、部門和一些關(guān)鍵崗位的部分常用指標(biāo)已經(jīng)基本得到完善。 現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績效考核，采用了比較多的考評方法： 既有量化的目標(biāo)考評方式，也有定性的績效考評方式 既有年度綜合考評，也有月度績效考評 既有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的考評方式，也有檢查記錄的考評方式 既有對計劃性工作的考評，也有對臨時

12、性任務(wù)的考評 已經(jīng)制定的多數(shù)量化考核指標(biāo)的描述比較細(xì)致，闡釋比較完整。 一些科室的行為規(guī)范考核指標(biāo)也比較仔細(xì)，并力求精細(xì)化。整理課件9事實證明，目標(biāo)管理和績效考核制度正在逐步改善武煙廠的管理水平，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益通過實施目標(biāo)管理和績效考核，促進(jìn)了各級管理者和基層員工對個人績效的關(guān)注和責(zé)任感。雖然目標(biāo)本身的挑戰(zhàn)性較弱，但是也基本保證了目前的在崗人員不消極怠工、達(dá)到基本的績效水平，從一定程度上防止了個人績效的下滑。個人績效下滑得到基本控制的實施效果，也自然有利于防止工廠整體績效下滑。伴隨著各級主管的思想認(rèn)識和管理技能的改善，各個科室和車間、各條流水線之間的協(xié)作也在無形中得到了改善，進(jìn)而也促進(jìn)

13、了工廠整體業(yè)績的增長。 總共有84%的員工認(rèn)為工廠目標(biāo)管理效果很好或者有效果。問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：武漢卷煙廠目標(biāo)管理達(dá)到的效果26%58%2%6%8%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDE效果很好有一些效果沒有效果 產(chǎn)生負(fù)面影響 在實施目標(biāo)管理和績效考核的過程中，目標(biāo)分解的過程加深了員工對各項工作之間的相互依賴關(guān)系的認(rèn)識，為促進(jìn)工作配合提供了必要的思想基礎(chǔ)；同時，各級管理人員在實際管理工作中，通過管理下屬的工作績效，不僅鍛煉了業(yè)務(wù)管理的能力，也提高了其自身的人員管理技能。整理課件10調(diào)研背景概述目標(biāo)管理成果關(guān)鍵問題分析關(guān)鍵問題分析初步改進(jìn)建議整理課件11但是，

14、目前武煙廠的目標(biāo)管理與績效考核制度，還沒有貫徹整體績效管理的理念，其規(guī)劃和實施的系統(tǒng)性還比較弱整體績效管理模型整體績效管理模型 通過采用戰(zhàn)略性績效管理工具，實現(xiàn)組織績效與個人績效的有機(jī)統(tǒng)一 根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，進(jìn)行目標(biāo)分解，從而制定各個責(zé)任崗位的績效指標(biāo)和相應(yīng)的目標(biāo)值 上下級共同制定績效改進(jìn)計劃，從而明確實現(xiàn)目標(biāo)的方法和具體行動 目標(biāo)實施過程中，上級主管開展有計劃的輔導(dǎo)與監(jiān)控，實施規(guī)范化的績效過程管理 開展周期性的績效評估，并及時反饋考評結(jié)果，上下級共同分析績效進(jìn)展?fàn)顩r、原因所在和改進(jìn)方法 實施制度化的獎懲承兌措施，以合理有效的措施來激勵正確而高效的績效行為和工作成果整理課件12武煙廠的廠

15、級績效目標(biāo)還沒有全面對接武煙集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中個別績效目標(biāo)的考評辦法還存在沖突武煙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略武煙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ：基于調(diào)研所掌握的信息，武煙集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略可簡要概括如下：集中力量強(qiáng)化“紅金龍”和“黃鶴樓”品牌通過兼并省內(nèi)中小卷煙廠整合區(qū)域市場；通過兼并省外中小卷煙廠或者與大型卷煙廠聯(lián)合、相互快速滲透各自優(yōu)勢品牌，迅速擴(kuò)大“紅金龍”品牌的生產(chǎn)規(guī)模以強(qiáng)大的研發(fā)力量為動力源，研究高質(zhì)高價的新的優(yōu)秀品牌，從而提升整個集團(tuán)的市場地位和品牌形象，賺取更為豐厚的利潤正如各級領(lǐng)導(dǎo)所述，“紅金龍要用兩到三年做到一百萬箱，黃鶴樓要做為高端產(chǎn)品做到20萬箱。武煙集團(tuán)的行業(yè)排名3-5年做到5-6位”集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對武

16、煙廠的定位和要求集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對武煙廠的定位和要求 ：主要品牌生產(chǎn)基地保持成本優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量成為核心生產(chǎn)型企業(yè)、樣板工廠、形象工廠成為管理輸出中心成為人才輸出中心武煙集團(tuán)管理措施武煙集團(tuán)管理措施 ：對于如何使用工廠所必須具備的部分運作資源，集團(tuán)與工廠還沒有形成一致的認(rèn)識。例如，對于工廠所培養(yǎng)的優(yōu)秀管理人才，集團(tuán)根據(jù)需要時常臨時調(diào)動，使得工廠必須臨時從其他崗位調(diào)劑人員，來補(bǔ)充空缺；原在崗人員所推行的一些管理舉措也無形中受到了影響。加之新的人員此前沒有進(jìn)行有計劃的過渡性培訓(xùn)和準(zhǔn)備，必然對所承擔(dān)的工作有所影響。各級管理人員普遍反映，這已經(jīng)明顯影響了工廠的正常生產(chǎn)和管理。武煙廠現(xiàn)有廠級績效

17、目標(biāo)武煙廠現(xiàn)有廠級績效目標(biāo) ：現(xiàn)有廠級績效目標(biāo)分為5大維度，呈現(xiàn)以下特點：現(xiàn)有廠級目標(biāo)主要集中在“產(chǎn)質(zhì)耗”方面，對于集團(tuán)的部分戰(zhàn)略意圖，例如，多品牌快速生產(chǎn)和管理輸出策略，并沒有在廠級目標(biāo)體系中得以體現(xiàn)個別廠級績效指標(biāo)的考評規(guī)則還沒有在集團(tuán)和工廠兩個層面達(dá)成一致。例如，對于“備件庫資金占用額”的考評，集團(tuán)所采用的現(xiàn)時價核算方法與工廠所采用的計劃價核算方法之間存在明顯的沖突針對每一項績效指標(biāo)，普遍采用獎罰現(xiàn)金的考評規(guī)則；而沒有依據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略重點，明確多項績效指標(biāo)之間的相對重要性（即，權(quán)重），沒有起到指導(dǎo)工廠年度工作重點的導(dǎo)向作用整理課件13雖然員工個人的績效指標(biāo)名目詳細(xì)，但是還不足以準(zhǔn)確反映其工

18、作表現(xiàn)和實際效果，而且未能起到其應(yīng)有的目標(biāo)導(dǎo)向和激勵作用現(xiàn)有指標(biāo)體系資料證明，在設(shè)定目標(biāo)的過程中，過度強(qiáng)調(diào)了如何尋找可以量化的指標(biāo)，以致于忽略了本應(yīng)該考核的工作重點，許多指標(biāo)的內(nèi)涵存在一定的重復(fù)性。在調(diào)研中，員工也普遍認(rèn)識到并反映了這一問題一些崗位的量化指標(biāo)，不能準(zhǔn)確科學(xué)地反映員工在該領(lǐng)域的工作績效和真實效果，選擇這些指標(biāo)僅僅是因為其便于計算而已有些崗位的量化指標(biāo)只是本職工作的基本工作量，而對于該崗位來說，真正起關(guān)鍵作用的是其工作質(zhì)量和效果；但是目前并沒有對其工作質(zhì)量和效果進(jìn)行考核在月度績效考核體系中，部分科室對員工的考核采取了定性考核的辦法，但是其考核指標(biāo)的定義比較模糊，沒有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)；

19、導(dǎo)致實際考評過程中評判標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀隨意性較大；也導(dǎo)致了員工對考評結(jié)果的質(zhì)疑、降低了考核的權(quán)威性和公正性在目標(biāo)制定過程中，沒有充分考慮部門、層次、崗位特性，以及各個崗位在數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險、難度等方面的不同，而是采用了相對累同的指標(biāo)設(shè)置和考評辦法，導(dǎo)致具體崗位的目標(biāo)設(shè)置沒有體現(xiàn)其崗位特征同時，對于一些全廠上下存在共性的績效指標(biāo)，如能力素質(zhì)、態(tài)度等方面，各個部門制定相互獨立而且不一致的目標(biāo)要求，而全廠范圍內(nèi)沒有形成一致的定義標(biāo)準(zhǔn)針對各個科室、車間、一些具體崗位，雖然績效指標(biāo)眾多，覆蓋面也較大，但是由于數(shù)量多，而且各項指標(biāo)之間沒有明確的權(quán)重，導(dǎo)致員工因關(guān)注目標(biāo)而過度分散精力，沒有能夠有效地把握工作重

20、點、從而把有限的人力、物力和財力應(yīng)用到關(guān)鍵領(lǐng)域大多數(shù)崗位的績效目標(biāo)值僅僅反映了基本的崗位工作要求，只要當(dāng)事人正常開展工作，就能夠很容易地實現(xiàn)目標(biāo)一些績效指標(biāo)的目標(biāo)值的設(shè)置，僅僅基于以往的績效記錄，采用“水漲船高”的小幅度提高方式來設(shè)定，并沒有基于上級目標(biāo)的要求和外部標(biāo)桿對照，來提出具有挑戰(zhàn)性的要求，也很容易得到實現(xiàn)由于目標(biāo)的挑戰(zhàn)性比較弱，導(dǎo)致員工壓力過小，努力程度不夠；同時，與此相配套的高力度激勵措施也無法落實，從而淡化了員工刻苦努力、積極創(chuàng)新的自覺性，甚至抑制了工廠整體績效快速提升的內(nèi)部驅(qū)動力整理課件14現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查也反映，武煙廠的廣大員工也認(rèn)為目標(biāo)設(shè)置的合理性不強(qiáng)63%的員工選擇“目

21、標(biāo)設(shè)置不合理，有些目標(biāo)無法控制”15%的員工選擇“目標(biāo)設(shè)置主次不分，輕重不合理”武漢卷煙廠個人目標(biāo)設(shè)置的現(xiàn)狀15%63%2%15%9%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDE問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：“制絲車間約30%的目標(biāo)是其日常工作?！薄坝行┠繕?biāo)如基本的行為規(guī)范，不是目標(biāo)的問題，不能納入目標(biāo)管理的范疇?！薄瓣P(guān)鍵問題是目標(biāo)的合理性，但是多做多錯，這種辦法導(dǎo)致排序被淘汰的人，可能是最優(yōu)秀的人?！薄皠恿囬g的有些KPI指標(biāo)實際上并不是車間的關(guān)鍵工作目標(biāo)，影響生產(chǎn)次數(shù)應(yīng)

22、該是KPI，反而成了一般指標(biāo)。”“主要是考核出現(xiàn)的問題，大家頭腦都搞亂了，顧此失彼，把一般性的工作做優(yōu)秀，而必須完成的事做一般?！薄艾F(xiàn)在體系變化太多，要追求重點，有些把簡單的問題復(fù)雜化，有些量化的指標(biāo)沒有必要考核?！薄坝行┲笜?biāo)意義不大，如幫賠率，部門人少自我約束率強(qiáng)，考核就沒意義。”“各個科室和車間制定自己的績效考評辦法，對于諸如能力、態(tài)度等的定義各具特色而不統(tǒng)一，而且定義比較模糊。”“部門之間評分沒有可比性。各個部門對下屬的評判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家一般的員工。”A、 目標(biāo)設(shè)置合理，在確認(rèn)指標(biāo)時能充分考慮我的意見B、 目標(biāo)設(shè)置有些不合理，有些目標(biāo)是我無法控制的C、 目標(biāo)設(shè)置有些不合

23、理，有些目標(biāo)我根本實現(xiàn)不了D、 有些目標(biāo)設(shè)置主次不分明，輕重不合理E、 目標(biāo)設(shè)置非常不合理，有些指標(biāo)根本和我沒有關(guān)系 整理課件15一些目標(biāo)的分解沒有充分體現(xiàn)各項指標(biāo)間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，員工不明確個人目標(biāo)的實現(xiàn)對集體目標(biāo)的具體貢獻(xiàn)，從而降低了員工對目標(biāo)的認(rèn)可度和其激勵性雖然多數(shù)員工對于目標(biāo)管理的真正意義能夠正確理解，但是由于缺乏面對面的深入溝通和共識，部分員工仍然對目前的目標(biāo)管理持有“目標(biāo)管理就是考核和扣分”的不滿情緒，以致于影響了員工的工作積極性雖然個人目標(biāo)主要來自于集體目標(biāo)的分解，但是對于如何設(shè)置具體的目標(biāo)值，仍需要上級主管和下屬員工溝通并形成一致意見，否則將很難得到員工內(nèi)心的認(rèn)可和承諾。對此

24、，不少員工認(rèn)為“目標(biāo)的設(shè)置是上級強(qiáng)加給下級、下級只能被動接受” ，這種觀點容易產(chǎn)生員工的逆反心理，不利于激發(fā)其積極主動性一些廠級目標(biāo)采用層層加碼的方式，直接下達(dá)到各個部門和崗位，而沒有把該目標(biāo)進(jìn)一步分解成一組子目標(biāo)，導(dǎo)致許多人共同承擔(dān)一個目標(biāo)，產(chǎn)生了對承擔(dān)該目標(biāo)的不滿意情緒；同時，也產(chǎn)生了“共同承擔(dān)、均不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象一些部門的績效目標(biāo)也存在同樣的層層加碼的分配方式，并產(chǎn)生了同樣的問題同時，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工判斷，許多崗位所承擔(dān)的一些績效指標(biāo)的實現(xiàn)與否，并不能由該崗位當(dāng)事人來主導(dǎo)控制，甚至當(dāng)事人根本無法控制，因此得不到其本人的認(rèn)可。事實上，當(dāng)事人也不清楚如何為該指標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的力量一些崗

25、位目標(biāo)的設(shè)定僅僅基于本職工作的某幾項具體內(nèi)容，而不是基于其總體職責(zé)，依據(jù)業(yè)務(wù)流程和邏輯關(guān)系層層分解成具體的考核指標(biāo)，從而導(dǎo)致考核內(nèi)容不全面；雖然一些具體的工作細(xì)節(jié)得到了考核，但是沒有能夠科學(xué)地考核其“協(xié)調(diào)安排各項工作、提高崗位綜合性績效”的能力和效果整理課件16“集團(tuán)下目標(biāo)廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下到個人。比如煙葉單耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪個環(huán)節(jié)努力的結(jié)果，沒達(dá)成也不知道是誰的責(zé)任。”“全廠性的效益型指標(biāo)，全廠一樣考核，共同承擔(dān)。等于沒承擔(dān)。”“煙葉全耗指標(biāo)，全廠擔(dān)著，沒有詳細(xì)分解?！薄皼]有分清各崗位對產(chǎn)質(zhì)耗的責(zé)任，只是整體考核，沒有分解到個體。同一指標(biāo)結(jié)果也許是一樣，但

26、做的過程也許是完全不一樣的?！薄翱己擞媱澱{(diào)度科計劃變更率，但計劃的更改是由集團(tuán)造成的?！薄翱己斯べY員出勤率指標(biāo)，工資員基本無法控制員工的出勤與否。”“有的目標(biāo)的實現(xiàn)來自于外部的原因，自己控制不了?！薄皢蜗淠芎膶恿囬g考核沒有意義，車間用水動力車間不能負(fù)責(zé)?；覊m指標(biāo)不合理，動力車間只能控制風(fēng)速，但又無法測量。”“有些重點項目，如科室綜合管理員對于行政管理制度的改善，在考核目標(biāo)中沒有得到落實。”現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查也反映，絕大多數(shù)員工認(rèn)為目標(biāo)分解的科學(xué)性有待加強(qiáng)現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析

27、：武漢卷煙廠目標(biāo)分解存在的現(xiàn)象40%8%12%31%8%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDENA 大部分指標(biāo)沒有進(jìn)一步分解，大家共同承擔(dān)責(zé)任B 年度目標(biāo)與月度目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)C 不清楚個人目標(biāo)的實現(xiàn)對部門目標(biāo)、工廠目標(biāo)實現(xiàn)的價值D 目標(biāo)詳細(xì)分解到崗位。E 其他 整理課件17基于績效目標(biāo)，缺乏必要的任務(wù)分析和績效改進(jìn)計劃，從而沒有能夠有效地利用目標(biāo)管理來提升員工的業(yè)務(wù)技能和工作效率完成績效目標(biāo)的分解制定之后，主管和員工沒有能夠繼續(xù)就目標(biāo)的實現(xiàn)方法共同進(jìn)行分析、研究實現(xiàn)目標(biāo)的措施、制定具體的工作計劃以期實現(xiàn)目標(biāo)。不僅現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績效考核資料中，缺乏必要的工作計劃

28、記錄，訪談過程中各級管理者和員工也反映了同樣的問題。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，個別崗位曾經(jīng)制定了實現(xiàn)目標(biāo)的工作計劃，但是僅僅限于草草探討式的策略分析，而沒有形成具體的、可用于及時監(jiān)控工作進(jìn)展的行動計劃。同時，在實施目標(biāo)過程中，也沒有基于實際情況及時修改計劃并備案，以供日后查找、總結(jié)和分析。對于制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃（包括實施目標(biāo)過程中主管對員工的支持計劃），沒有形成一個規(guī)范的制定和修改計劃的流程，也沒有形成書面的文件檔案資料；這樣既不利于對目標(biāo)實施過程進(jìn)行監(jiān)控、易于產(chǎn)生監(jiān)控疏漏的現(xiàn)象，也不利于事后根據(jù)書面記錄開展經(jīng)驗分析、從中發(fā)掘問題以推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。通過分析績效目標(biāo)與現(xiàn)實差距，制定合理的行動計劃，可以提

29、高工作的計劃性和可控性，從而提高管理效率計劃過程中的分析與探討，也能夠有效地促進(jìn)上下級共同創(chuàng)造性地提出解決問題的辦法，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新整理課件18實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，缺乏有計劃的培訓(xùn)輔導(dǎo)和監(jiān)控措施，沒有達(dá)到上下級共同努力實現(xiàn)目標(biāo)、提高團(tuán)隊協(xié)作效率的目的各級主管和員工都需要明確績效：實現(xiàn)目標(biāo)需要上下級共同的努力為了實現(xiàn)目標(biāo)，不但需要員工本人自覺提高業(yè)務(wù)水平，也需要上級對其進(jìn)行有計劃的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，以使其能夠具備必需的工作技能、提高工作效率、實現(xiàn)工作目標(biāo)。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，作為員工培訓(xùn)的第一責(zé)任人，各級主管在對下屬員工進(jìn)行輔導(dǎo)方面投入較少。目前，工廠對員工也開展了一系列的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容多為普遍性的通用知

30、識，大多數(shù)基層員工反映“培訓(xùn)內(nèi)容與員工本人的崗位業(yè)務(wù)特征關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)”。同時，工廠各級領(lǐng)導(dǎo)也反映，對基層員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)投入較少，一線人員的工作技能需要提高。對于每一項考核指標(biāo)，目前已經(jīng)有明確的考核周期。但是在考核周期內(nèi)，一些重要工作仍需要按時間節(jié)點要求實施關(guān)鍵的績效監(jiān)控，及時了解工作進(jìn)展、分析差距及其原因、并采取相應(yīng)的糾正措施。這樣不僅能夠避免由于缺乏監(jiān)控而產(chǎn)生重大的考核不合格現(xiàn)象，同時也有利于通過監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展的規(guī)律性特征，以便總結(jié)和提高。調(diào)研中員工普遍反映，目前實現(xiàn)目標(biāo)的過程中監(jiān)控措施比較隨意，時有正常工作計劃被打亂的現(xiàn)象發(fā)生，沒有就某一項工作制定符合其業(yè)務(wù)特征的精練、高效而又規(guī)范的監(jiān)控

31、措施整理課件19武漢卷煙廠目標(biāo)實現(xiàn)過程的現(xiàn)狀18%26%9%42%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDE問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：“現(xiàn)在是只給目標(biāo)，具體要做什么、怎么做不明確，目標(biāo)設(shè)置還可以優(yōu)化?！薄凹瘓F(tuán)下目標(biāo)廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下到個人。比如煙葉單耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪個環(huán)節(jié)努力的結(jié)果，沒達(dá)成也不知道是誰的責(zé)任?！薄坝行┲笜?biāo)不知道如何去達(dá)到。如降低含水率標(biāo)準(zhǔn)偏差。”現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查也反映，目標(biāo)實施過程中上級對下級的支持力度仍然不夠現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題

32、和意見記錄： 超過50%的員工認(rèn)為上級沒有給與必要的支持，影響崗位目標(biāo)的實現(xiàn)。A、上級只設(shè)定目標(biāo)，沒有幫助我制定實現(xiàn)目標(biāo)的方法和計劃B、 上級只設(shè)定目標(biāo)，沒有給我提供及時的輔導(dǎo)和必要的支持C、 上級沒有對我的目標(biāo)的實現(xiàn)過程進(jìn)行合適的監(jiān)控D、 我明確知道如何實現(xiàn)目標(biāo)，上級給予了我充足的支持和適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控E、 其他 整理課件20績效考核存在一些問題，一些考核標(biāo)準(zhǔn)仍存在較大的隨意性，沒有能夠明顯區(qū)分績優(yōu)和績差員工，而且對員工的正面考評措施較少在現(xiàn)有考核體系中，對車間的考核主要由各相關(guān)職能科室承擔(dān)。各職能科室既是本職能領(lǐng)域的管理部門，同時也是為生產(chǎn)車間和其他科室提供該領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)的部門，生產(chǎn)車間和其他科

33、室實際上是該科室的直接內(nèi)部客戶，但是各職能科室目前并沒有接受內(nèi)部客戶的考核。一些科室的部分考核指標(biāo)完全由本科室統(tǒng)計結(jié)果而來，沒有引入一個可以驗證其真實性的考核指標(biāo)、或保證其真實性的制度。從而使其他部門對該考評辦法的公正性提出了質(zhì)疑。定量績效指標(biāo)的考評數(shù)據(jù)來源和計算方法，基本上能夠避免考評人的隨意性。而部分科室的月度績效考評多為主觀的定性指標(biāo)。對于這些定性指標(biāo)，由于沒有具體的指標(biāo)定義和評判標(biāo)準(zhǔn)（如，“良好、積極、認(rèn)真”的判斷標(biāo)準(zhǔn)），在考評過程中考評人的主觀隨意性較強(qiáng)，影響了考評的準(zhǔn)確性。考評隨意性不但為考評結(jié)果趨同的平均主義現(xiàn)象創(chuàng)造了條件、極易使員工產(chǎn)生對考評結(jié)果的異議和不滿，也降低了績效考核的

34、可信度和激勵效果。目前的目標(biāo)體系和績效考核制度中，對于各項考核指標(biāo)，其考評標(biāo)準(zhǔn)主要表現(xiàn)為扣分的形式；雖有個別加分的考評標(biāo)準(zhǔn)，但是卻為數(shù)極少。以扣分為主的考評方法容易產(chǎn)生負(fù)激勵的效果?？鄯质箚T工感到自己的工作自覺性得不到工廠的信任，并認(rèn)為目標(biāo)管理和績效考核就是扣分，產(chǎn)生抵觸情緒。同時，出于個人的自我保護(hù)意識，員工產(chǎn)生了“對付考核、以不扣分為保底”的工作觀念，這樣不利于員工工作積極性和工作效率的提升。由于定性指標(biāo)及其考評標(biāo)準(zhǔn)的主觀隨意性、目標(biāo)設(shè)置和分解過程的不盡合理、加之“大鍋飯”思想的存在，現(xiàn)有的考核方式往往產(chǎn)生結(jié)果趨同、拉不開差距的現(xiàn)象。有些部門的月度內(nèi)部績效考核的結(jié)果中，最高和最低得分僅為1

35、到3分之差。拉不開差距的考評結(jié)果，將達(dá)不到區(qū)分績優(yōu)和績差員工的目的。同時，由于結(jié)果趨同，也不利于依據(jù)考評結(jié)果實施差異化的激勵措施。整理課件21現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查也反映，考評結(jié)果趨同、不能明顯區(qū)分不同的員工群體“現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有詳細(xì)的評判標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)隨意性，失去激勵效果?！薄翱冃ё鳛閱T工升降的依據(jù)差距拉不開，最后靠考試、述職也拉不開，平時業(yè)績考核應(yīng)該起關(guān)鍵作用，現(xiàn)有的考核辦法不能真實評估員工的業(yè)績?！薄翱挤值慕Y(jié)果懸殊不大?！薄安块T之間評分沒有可比性。各個部門對下屬的評判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家一般的員工，但是廠部年終一起排序，部門低于100分沒有獎，因此一定要把他拉到一百分以上?！?/p>

36、“ 各個部門的規(guī)則不一致，分?jǐn)?shù)沒有可比性，有的部門松，每個月在100103之間?！惫芾砣藛T得分沒有可比性，多做多錯。各個部門工作難易程度不一樣，往往行政部門扣分少，業(yè)務(wù)部門多，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)的，總是作調(diào)整，大家心里都不舒服。崗位分線不一樣，扣分幾率不一樣，又是優(yōu)秀的人得分低，反而面臨被淘汰的危險?，F(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：12%的員工選擇“考核不成體系，考核項目過多，考核部門過多，標(biāo)準(zhǔn)混亂，相互沖突”35%的員工選擇“考核的結(jié)果沒有真實反映業(yè)績情況”29%的員工選擇“業(yè)績考核不能明確

37、區(qū)分優(yōu)劣”只有26%的員工選擇“績效考核客觀、公正、合理，準(zhǔn)確地反映了個人的實際業(yè)績” 武漢卷煙廠績效考核現(xiàn)狀12%35%29%26%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%ABCDE整理課件22由于考評結(jié)果沒有能夠拉開差距，不能有效地實施差異化的績效獎懲激勵措施，從而導(dǎo)致員工之間的績效獎懲差別幅度較小，績優(yōu)員工和績差員工所獲得的報酬趨同。差別很小的獎懲承兌，不但使績差員工產(chǎn)生了“得過且過、工作不必努力”的思想，而且降低了優(yōu)秀員工“積極努力、多勞多得”的工作積極性?；谀繕?biāo)管理和績效考核結(jié)果的獎懲承兌幅度比較小，激勵效果較弱；競聘上崗所依據(jù)的績效考核數(shù)據(jù)并不能真實地反映員工的績效

38、表現(xiàn)，目前的競聘上崗制度規(guī)定：針對年度競聘上崗，需對員工進(jìn)行綜合績效考評?？荚u內(nèi)容既包括年內(nèi)的月度績效考核結(jié)果匯總，也包括諸如理論與制度考試、述職答辯、民主測評、年度工作總結(jié)等。如上所述，由于日常績效考評結(jié)果不能真實反映員工的績效表現(xiàn)，其綜合考評結(jié)果也不足以代表員工一年來的綜合表現(xiàn)。因此，對于目前的綜合考評方式，調(diào)研中員工意見頗多。一年一度的競聘上崗，有利于增強(qiáng)員工的緊迫感和工作積極性。但是，全廠上下采用了統(tǒng)一的競聘上崗操作方式，沒有根據(jù)崗位差異，實施針對性的競聘政策。例如，較高層次的管理崗位，鑒于其管理策略需要較長的時間來實施、工作效果在較長的時間周期后才能體現(xiàn)，過于頻繁的競聘上崗可能會影響

39、管理者的長遠(yuǎn)規(guī)劃和管理策略的實施，也不能真實地反映其工作業(yè)績。整理課件23現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查結(jié)果也表明，多數(shù)員工認(rèn)為自己的付出和匯報不匹配只有17%的員工選擇“獎懲的激勵效果明顯，能夠激勵我實現(xiàn)更高目標(biāo)” 28%的員工選擇“獎懲效果不明顯，幅度過小，拉不開差距”52%的員工選擇“實現(xiàn)某些目標(biāo)付出的努力和所獲得的報酬不成比例”6%的員工選擇“考核結(jié)果與員工年度競聘上崗關(guān)聯(lián)度不大”問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：問卷調(diào)查統(tǒng)計分析：“部門之間評分沒有可比性。各個部門對下屬的評判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家一般的員工，但是廠部年終一起排序，部門低于100分沒有獎，因此一定要把他拉到一百分以上?！薄懊糠值牟罹啻蠹s

40、十幾元，差距一般在三分以內(nèi)，每個月的效益工資差異小于50元?！蔽錆h卷煙廠考核結(jié)果獎懲兌現(xiàn)現(xiàn)狀17%28%52%6%3%0%10%20%30%40%50%60%ABCDE現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄：整理課件24對于武煙廠目標(biāo)管理實踐中存在的關(guān)鍵問題，其原因不僅在于目標(biāo)管理制度本身缺乏系統(tǒng)性，同時也具有更深層次的技能、政策和理念方面的原因制度層管 理 理 念管 理 政 策管 理 技 能各級管理者所具有的業(yè)務(wù)和人員管理知識、技能、能力集團(tuán)和武煙廠的現(xiàn)行管理架構(gòu)、管理機(jī)制和制度規(guī)定各級管理人員的管理理念、指導(dǎo)思想、工作原則整理

41、課件25對于武煙廠目標(biāo)管理的問題，其部分原因在于各級管理者缺乏必要的管理技能由于絕大多數(shù)管理人員沒有接受系統(tǒng)的整體績效管理知識培訓(xùn)，沒有能夠全面理解績效管理的原則、流程和工具體系，所以還沒有能夠正確處理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、績效考核、目標(biāo)管理、行為規(guī)范檢查等各項管理辦法的關(guān)系，造成現(xiàn)有考核政策零散、片面、缺乏系統(tǒng)性。同時，在實施各項考核政策的實踐過程中，一些必備的績效管理技能還比較生疏，如：指標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)分解、績效改進(jìn)計劃、跟蹤輔導(dǎo)和評估反饋等技能?？冃Ч芾砑寄艿那啡?，也直接影響了管理的效率和效果。武煙廠的各級管理人員當(dāng)中，多數(shù)管理者沒有從行業(yè)競爭、集團(tuán)戰(zhàn)略和工廠職責(zé)定位層次思考工廠的發(fā)展戰(zhàn)略和績效

42、目標(biāo)；同時也沒有能夠從工廠發(fā)展戰(zhàn)略的角度，分析并分解各個科室與車間的部門績效目標(biāo)；所以也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)和工廠戰(zhàn)略目標(biāo)與個人績效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。這其中的一項直接原因在于，管理者所掌握的戰(zhàn)略規(guī)劃知識還比較欠缺，不能真正理解各項舉措的內(nèi)在原因和長遠(yuǎn)收益。同時，全面貫徹和推動戰(zhàn)略舉措、執(zhí)行戰(zhàn)略決策的能力還有待提高。各級管理人員沒有充分理解流程管理的理念，還沒有完全掌握通過業(yè)務(wù)流程分析來分解目標(biāo)的方法；所以，現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系基本上是基于該崗位的日常工作職責(zé)而設(shè)定，沒有采用流程分析的方法來分解目標(biāo)。正因為此，直接導(dǎo)致了目標(biāo)分解的科學(xué)性不強(qiáng)，如：許多人共同承擔(dān)一個目標(biāo)、目標(biāo)實現(xiàn)與否當(dāng)事人無法控制、考核內(nèi)

43、容不全面。多數(shù)管理者的工作僅僅局限于日常業(yè)務(wù)管理，而沒有執(zhí)行相應(yīng)的人員管理職責(zé)，缺乏有計劃的人員發(fā)展措施。各級主管習(xí)慣于層層布置任務(wù)的指令和監(jiān)督式的管理方法，還不能利用高效的領(lǐng)導(dǎo)技巧和管理技能，通過管理人員實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效管理。整理課件26進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的管理機(jī)制、政策和制度鑒于武煙集團(tuán)的管理機(jī)制改革仍然在緊鑼密鼓地進(jìn)行，集團(tuán)與武煙廠之間的業(yè)務(wù)流程和政策銜接還處在不斷變革、磨合和改進(jìn)階段，工廠的各項管理舉措必將受到集團(tuán)管理政策的約束和影響、必須與集團(tuán)的制度規(guī)定相輔相成。作為集團(tuán)的核心生產(chǎn)型企業(yè)，武煙廠在明確自身的職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)一步理順與集團(tuán)之間的管理流

44、程和執(zhí)行規(guī)范，并使得工廠的管理改革能夠得到集團(tuán)的理解和支持。目前武煙廠所實施的目標(biāo)管理和績效考核政策相對比較獨立，一些相關(guān)的行為規(guī)范檢查、特殊獎懲措施、企業(yè)文化活動等與績效管理的關(guān)系還沒有理順，一個統(tǒng)一的整體績效管理系統(tǒng)還沒有建立?，F(xiàn)有的目標(biāo)管理制度僅僅關(guān)注目標(biāo)設(shè)定、績效考評和獎懲承兌，沒有強(qiáng)調(diào)同等重要的改進(jìn)計劃、過程管理、績效反饋流程。重“目標(biāo)考核”輕“過程管理”的操作實踐，錯失了績效管理系統(tǒng)的改進(jìn)工作和提高效率的基本目標(biāo)。武煙廠目前的人力資源管理職能分散在多個科室，而且各自所承擔(dān)的職能相對比較獨立，各個科室之間的協(xié)作缺乏系統(tǒng)化的規(guī)劃、組織和指導(dǎo)，沒有能夠形成一致的管理效果。同時，現(xiàn)有的人力

45、資源管理多為事務(wù)性的人事管理工作。鑒于相關(guān)政策、資金和技術(shù)力量的制約，一些關(guān)鍵的人力資源管理職能還比較欠缺，如：戰(zhàn)略性人力資源評估與規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)、人才激勵與開發(fā)系統(tǒng)。武煙廠目前的員工激勵措施形式多樣，各個科室和車間分別具有不同的獎懲規(guī)定。但是，由于缺乏統(tǒng)一的員工激勵系統(tǒng)，使得各項激勵措施分散獨立，所產(chǎn)生的合力效果不明顯，影響了工廠總體的員工激勵效果。工廠的員工培訓(xùn)工作由政工人事科統(tǒng)一匯總、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。但是，由于各科室和車間缺乏科學(xué)的崗位能力需求分析和人員能力素質(zhì)評估，使得培訓(xùn)的針對性和有效性受到影響。同時，由于缺乏統(tǒng)一的人才開發(fā)計劃，導(dǎo)致開發(fā)措施仍不完善，各項舉措的銜接與配合仍

46、顯不一致。整理課件27問題的根源在于，沒有貫徹現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理理念和整體績效管理理念人力資源管理理念整體績效管理理念：針對武煙廠乃至集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，工廠需要制定相應(yīng)的人力資源管理策略來支撐戰(zhàn)略的貫徹落實，并據(jù)此制定具體的人力資源管理方案和行動計劃。人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，各級管理人員的“人員管理服從并支持戰(zhàn)略”的理念還比較弱，而是僅僅注重“通過業(yè)務(wù)管理來實現(xiàn)所在團(tuán)隊的工作目標(biāo)”。：各級管理人員還沒有深刻認(rèn)識到“管理者一手發(fā)展業(yè)務(wù)、一手發(fā)展人員”的雙重責(zé)任，只是關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)與否。由于缺乏這一理念的指導(dǎo)，管理者沒有針對下屬人員制定針對性的員工開發(fā)與激勵計劃。沒有積極采取有效的措施，有計劃地培養(yǎng)和開發(fā)下屬的專業(yè)技能和管理能力、激勵下屬的工作積極性、提高下屬的滿意度和敬業(yè)度。同時，對于下屬人員的團(tuán)隊協(xié)作能力的開發(fā)，仍然局限于日常業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，缺乏針對性的協(xié)作技能和態(tài)度的培養(yǎng)活動。：績效管理不僅僅在于制定目標(biāo)、