全面預算培訓(交通局)

1、全面預算管理體系和實施全面預算管理體系和實施銅陵市交通運輸局銅陵市交通運輸局20112011會計繼續(xù)教育培訓會計繼續(xù)教育培訓全面預算管理概述全面預算管理概述1預算編制程序和方法預算編制程序和方法2預算執(zhí)行、控制和考核預算執(zhí)行、控制和考核3全面預算管理實施全面預算管理實施4主要內(nèi)容主要內(nèi)容摩根斯坦利的華摩根斯坦利的華爾街首席分析師爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中投資人最看中公司的是它公司的是它預測預測未來的能力和兌未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。就是這兩條。 一一. . 全面預算管理概述全面預算管理概述 唐人唐人韓愈韓愈講：講：“凡事預則立，凡事預則立，

2、不預則廢不預則廢”，在現(xiàn)代管理實踐中在現(xiàn)代管理實踐中也莫不如此。新經(jīng)濟時代瞬息萬也莫不如此。新經(jīng)濟時代瞬息萬變，一家企業(yè)的管理者如果未能變，一家企業(yè)的管理者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得充分認識到預算的意義，不懂得如何科學地編制預算，或者空有如何科學地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那么便如同預算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)“立立廢存亡廢存亡”之大事了。之大事了。 讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實現(xiàn)，才能運作出一個

3、好企業(yè)。現(xiàn)，才能運作出一個好企業(yè)。（一）（一） 什么叫預算什么叫預算 預算是企預算是企業(yè)經(jīng)營活動的業(yè)經(jīng)營活動的數(shù)量計劃數(shù)量計劃，它，它確定企業(yè)在預確定企業(yè)在預算期內(nèi)為實現(xiàn)算期內(nèi)為實現(xiàn)目標目標所需的所需的資資源源和應進行的和應進行的活動活動。什么是預算？什么是預算？目標目標 資源資源活動活動預算預算管理管理外部環(huán)境外部環(huán)境風險風險全面預算管理新理念全面預算管理新理念1.1.確立確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現(xiàn)長期的理念，使日常的預算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。發(fā)展戰(zhàn)略的基石。 2.2.確立確立“面向市場面向市場”的理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。的理

4、念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。 3.3.確立確立“面向未來和基于活動分解作預算面向未來和基于活動分解作預算”的理念，使預算指標客觀公的理念，使預算指標客觀公正，易于接受。正，易于接受。 4.4.確立確立“基于企業(yè)價值鏈分析作預算基于企業(yè)價值鏈分析作預算”的理念，使預算管理成為協(xié)調(diào)企的理念，使預算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。 5.5.確立確立“恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點”的理念，使預算指標建立在一些未的理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎上，便于企業(yè)預算的編制和預算管理工知而又合理

5、的假定因素的基礎上，便于企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展。作的開展。 6.6.確立確立“考核與獎懲是生命線考核與獎懲是生命線”的理念，確保預算管理落實到位。的理念，確保預算管理落實到位。 7.7.確立確立以人為本，關(guān)注道德以人為本，關(guān)注道德的理念，全面提高預算工作的效率和效果。的理念，全面提高預算工作的效率和效果。預算的本質(zhì)特征預算的本質(zhì)特征它預測了企業(yè)的盈利潛力；它預測了企業(yè)的盈利潛力；它用財務指標表達，盡管以貨幣性表達數(shù)據(jù)可能被非貨幣性它用財務指標表達，盡管以貨幣性表達數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；表達數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；一般其跨度是一年；一般其跨度是一年；它

6、是管理者的責任，管理者同意承擔達到預算目標的責任；它是管理者的責任，管理者同意承擔達到預算目標的責任；預算提案由比預算者權(quán)威更高的人修改和審批；預算提案由比預算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準，預算只能在特殊情況下改變；一旦批準，預算只能在特殊情況下改變；實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要作出分析和實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要作出分析和解釋。解釋。 傳統(tǒng)認識誤區(qū)傳統(tǒng)認識誤區(qū)1 1：“全面預算就是指一套涵蓋所有全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結(jié)果負債表和現(xiàn)金流

7、量表的具體預測結(jié)果”。 曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預算工作的會議上，曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預算工作的會議上，公司總裁要求財務總監(jiān)和在場的財務部人員運用財務公司總裁要求財務總監(jiān)和在場的財務部人員運用財務報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出報表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務三張財務三張表表”。在那位老總的心目中，這就是通過。在那位老總的心目中，這就是通過“科學定量科學定量方法方法”得出的公司全面預算體系。得出的公司全面預算體系。 對預算的傳統(tǒng)認識誤區(qū)對預算的傳統(tǒng)認識誤區(qū) 財務部人員財務部人員在得

8、到總裁的指示后，如期完成了工在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預算審批會議上受到其它業(yè)務部門的質(zhì)疑，作，卻在預算審批會議上受到其它業(yè)務部門的質(zhì)疑，認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務認為沒有反映公司與部門的工作重點，僅僅追求財務數(shù)據(jù)上的嚴密性，根本不切合業(yè)務實際。迫于壓力，數(shù)據(jù)上的嚴密性，根本不切合業(yè)務實際。迫于壓力，財務部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡財務部門不得不就事論事地對某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏管如此，各個部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無人問津。輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣

9、、無人問津。 這種傳統(tǒng)認識的最大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管這種傳統(tǒng)認識的最大問題在于：企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番番“表面文章表面文章”來得出全面預算，只能是徒勞無來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是的因素（這才是“全面全面”二字的正確含義，而并二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的

10、是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。 從推行全面預算管理的角度，我們認為應當從推行全面預算管理的角度，我們認為應當由以下幾個部分組成：由以下幾個部分組成： 1. 1. 企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃； 2.2.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中

11、至少應該涵蓋收入年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方、成本費用、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標和部門非財務類的關(guān)鍵績效指標；標和部門非財務類的關(guān)鍵績效指標； 3. 3. 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關(guān)鍵績效指標。財算，同時生成各部門財務類關(guān)鍵績效指標。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形成務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形

12、成公司資金預算和利潤預算；公司資金預算和利潤預算； 4. 4. 企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與，管理報告的主要內(nèi)容包括定期的財務分析與平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀；平衡分數(shù)卡的實施現(xiàn)狀； 5. 5. 在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時

13、解決出現(xiàn)的問題。若取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關(guān)有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關(guān)鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地鍵績效指標體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。 所以我們認為，全面預算不僅包含傳統(tǒng)意所以我們認為，全面預算不僅包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門義上預算的各個方面，而且還包含公司與部門的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的

14、具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。另一方面，全面預算也是略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。另一方面，全面預算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標的主要來源，是整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過預算與績效整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過預算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁管理相結(jié)合，使部門和員工的績效考核真正擁有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活有明確、可行的目標，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。 企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正

15、形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。用。 傳統(tǒng)認識誤區(qū)傳統(tǒng)認識誤區(qū)2 2：“預算就是應該體現(xiàn)公司投資者預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作?！?某家民營企業(yè)集團的老總在編制預算過程中，屢某家民營企業(yè)集團的老總在編制預算過程中，屢次強調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論次強調(diào)沒有必要聽取部門的廣

16、泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實、董事會通過就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實是，許多業(yè)務部門對于最后通過的預算中大部分目標值是，許多業(yè)務部門對于最后通過的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執(zhí)行，也不認同公司根感到難以操作，最終抵制預算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。據(jù)這些預算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。 傳統(tǒng)認識誤區(qū)傳統(tǒng)認識誤區(qū)3 3：“預算編制工作只要在年初的預算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度時候開始就可以了，完成之后可以用來指導整個年度的工作。的工作?！?某家國有企業(yè)在每年某家

17、國有企業(yè)在每年3 3月中旬左右，都會召開年月中旬左右，都會召開年度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習慣于在該會議召開期度工作會議，因此傳統(tǒng)上一直習慣于在該會議召開期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預算無法用來控制第一季度的實際經(jīng)營績效，而且由于算無法用來控制第一季度的實際經(jīng)營績效，而且由于沒有根據(jù)金融市場的變化對預算進行調(diào)整，很少能被沒有根據(jù)金融市場的變化對預算進行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。真正用于考核與監(jiān)控。 傳統(tǒng)認識誤區(qū)傳統(tǒng)認識誤區(qū)4 4：“預算編制主要是財務部門的工作預算編制主要是財務部門的工作，其它部門只需要了解和知曉，必要時給

18、予財務部一定，其它部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了。的協(xié)助就可以了?！?許多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務部，而且許多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務部，而且一般是作為財務人員的例行職責。其它部門很少直接參一般是作為財務人員的例行職責。其它部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結(jié)果與預算編制工作，往往只是對財務部所提交的具體結(jié)果進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務部門是在公司預進行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預

19、算雖然往往缺乏可操作原則與假設前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務部門卻苦于無法提出改進建議。性，業(yè)務部門卻苦于無法提出改進建議。 以上這些都是目前國內(nèi)企業(yè)在預算編制過程以上這些都是目前國內(nèi)企業(yè)在預算編制過程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預算管理的正確認企業(yè)管理者們尚未形成對于預算管理的正確認識，導致在實際操作過程中顧此失彼、疲于應識，導致在實際操作過程中顧此失彼、疲于應付。付。行政事業(yè)單位預算管理存在的問題行政事業(yè)單位預算管理存在的問題1.1.預算意識不強預算意識不強, ,預算管理作用未充分發(fā)揮預算管理作用未

20、充分發(fā)揮2.2.預算編制時間短預算編制時間短, ,方法簡單方法簡單3.3.預算執(zhí)行不力預算執(zhí)行不力, ,隨意現(xiàn)象嚴重隨意現(xiàn)象嚴重4.4.缺乏有效監(jiān)管缺乏有效監(jiān)管, ,控制體系不健全控制體系不健全完善行政事業(yè)單位預算管理的對策完善行政事業(yè)單位預算管理的對策 加強對預算的認識加強對預算的認識, ,增強全員參與意識增強全員參與意識 合理安排預算編制時間合理安排預算編制時間, ,改革編制方法改革編制方法 加強預算的執(zhí)行力度加強預算的執(zhí)行力度, ,建立健全考核機制建立健全考核機制 加強預算監(jiān)督加強預算監(jiān)督, ,深化預算管理深化預算管理 預算管理是行政事業(yè)單位管理的重要組成部預算管理是行政事業(yè)單位管理的重

21、要組成部分分, ,對行政事業(yè)單位的運作有著重要的影響。全面對行政事業(yè)單位的運作有著重要的影響。全面而科學的預算管理既可以使有限的資源通過整合而科學的預算管理既可以使有限的資源通過整合優(yōu)化優(yōu)化! !提高使用效率提高使用效率, ,也可以促進單位內(nèi)部各項管也可以促進單位內(nèi)部各項管理制度的健全和落實以及管理水平的不斷提高理制度的健全和落實以及管理水平的不斷提高, ,還還有助于促進廉政建設。因此有助于促進廉政建設。因此, ,加強行政事業(yè)單位的加強行政事業(yè)單位的預算管理具有非常重要的意義。預算管理具有非常重要的意義。預算管理組織預算管理組織預算編制預算編制預算執(zhí)行預算執(zhí)行預算考核預算考核戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃修

22、修正正 規(guī)劃規(guī)劃 溝通溝通 控制控制 分析分析 考核考核 激勵激勵 （二）（二） 全面預算管理框架全面預算管理框架 4. 4. 全面預算管理的作用全面預算管理的作用規(guī)劃未來規(guī)劃未來 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況依據(jù)公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在控制現(xiàn)在以預算作為控制經(jīng)濟活動的手以預算作為控制經(jīng)濟活動的手段段激勵機制激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準明確目標、參與制定預算、考核標準考評業(yè)績考評業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績5. 5. 預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系企企業(yè)業(yè)方方針針外部環(huán)境分

23、析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略長期計劃長期計劃短期目標短期目標全面預算全面預算日常經(jīng)營日常經(jīng)營反饋反饋控制控制資本預算資本預算“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預算管理防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預算管理”。預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范 中國惠普計劃十步o第一步第一步 用戶想要什么？用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始o第二步第二步 競爭環(huán)境競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢o第三步第三步 企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？我們給用戶什

24、么？o第四步第四步 3-5年的目標，達到此目標的關(guān)鍵成功因素年的目標，達到此目標的關(guān)鍵成功因素o第五步第五步 必須的產(chǎn)品及服務必須的產(chǎn)品及服務o第六步第六步 研發(fā)及實施計劃研發(fā)及實施計劃o第七步第七步 財務分析及資本投資規(guī)劃財務分析及資本投資規(guī)劃o第八步第八步 合作伙伴合作伙伴o第九步第九步 潛在外部問題及應急計劃潛在外部問題及應急計劃o第十步第十步 第一年的計劃與預算第一年的計劃與預算6. 6. 公司全面預算管理組織公司全面預算管理組織預算管理委員會預算管理委員會財務部門財務部門其他職能部門其他職能部門財務財務總監(jiān)總監(jiān)作業(yè)單位作業(yè)單位職責職責權(quán)限權(quán)限行為行為協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)機構(gòu)或部門機構(gòu)或部門主要成

25、員主要成員主要職責主要職責預算管理委預算管理委員會員會（常設機構(gòu)（常設機構(gòu)）董事長或董事長或CEO、總經(jīng)總經(jīng)理、理、CFO、副總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門或職能部門或責任單位負責任單位負責人責人1.審議確定預算目標和政策程序?qū)徸h確定預算目標和政策程序2.審定下達正式預算審定下達正式預算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預算根據(jù)需要調(diào)整或修訂預算4.分析研究預算執(zhí)行的業(yè)績報告分析研究預算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制度，制定控制政策和獎懲制度5.仲裁有關(guān)預算沖突仲裁有關(guān)預算沖突CFO（財務財務總監(jiān)）總監(jiān)）組織并協(xié)調(diào)預算編制工作組織并協(xié)調(diào)預算編制工作，報告預算執(zhí)行情況。，報告預算執(zhí)行情況。全面預算管理組織

26、的職責全面預算管理組織的職責財務部門財務部門財務經(jīng)理或財務經(jīng)理或財務主管、財務主管、預算管理人預算管理人員員在預算委員會和財務總監(jiān)領(lǐng)導下，負責具體在預算委員會和財務總監(jiān)領(lǐng)導下，負責具體全面預算管理的實施，測算預算目標，初審全面預算管理的實施，測算預算目標，初審、匯總和平衡預算草案，控制、考核、分析、匯總和平衡預算草案，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修訂預算建議，各部門預算執(zhí)行情況，提出修訂預算建議，協(xié)調(diào)并處理預算管理中的問題協(xié)調(diào)并處理預算管理中的問題。其他職能部其他職能部門門職能部門負職能部門負責人及預算責人及預算管理人員管理人員編制、上報本部門預算，控制、考核和分析編制、上報本部門

27、預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況。本部門預算執(zhí)行情況。作業(yè)單位作業(yè)單位業(yè)務部門、業(yè)務部門、車間班組負車間班組負責人及有關(guān)責人及有關(guān)人員人員提供預算編制的基礎數(shù)據(jù)，參與預算編制草提供預算編制的基礎數(shù)據(jù)，參與預算編制草案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況。7. 7. 公司全面預算管理模式公司全面預算管理模式預預算算目目標標下下達達指指標標編編制制預預算算匯匯總總平平衡衡作作業(yè)業(yè)分分析析提提出出預預算算上上下下協(xié)協(xié)商商匯匯總總平平衡衡預預算算目目標標自上自上而下而下自下自下而上而上上下結(jié)合預算管理模式成功的案例上下結(jié)合預算管理模式成功的案例1.1.強化

28、預測職能，采用滾動預算方法強化預測職能，采用滾動預算方法A.A.每年春秋各做一次市場預測分析，對預算不斷進行修訂調(diào)整；每年春秋各做一次市場預測分析，對預算不斷進行修訂調(diào)整；B.B.采用滾動預算方法，預算期為五年，第一年細化為預算，以后逐年向前采用滾動預算方法，預算期為五年，第一年細化為預算，以后逐年向前滾動（起初預算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨滾動（起初預算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨立編制）；立編制）；2.2.上下結(jié)合的預算管理模式上下結(jié)合的預算管理模式A.A.測算銷售計劃和目標利潤以及對下屬各部門的需求；測算銷售計劃和目標利潤以及對下屬各部門的需

29、求；B.B.每年每年9 91010月份基層單位編制預算草案；月份基層單位編制預算草案；C.C.財務部門匯總平衡，并上報預算管理委員會批準；財務部門匯總平衡，并上報預算管理委員會批準；D.D.每年每年5 5月份全面檢查預算執(zhí)行情況，糾正偏差。月份全面檢查預算執(zhí)行情況，糾正偏差。8.8.公司預算目標的戰(zhàn)略選擇公司預算目標的戰(zhàn)略選擇周周期期階階段段管管理理目目標標 初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段 成長階段成長階段 成熟階段成熟階段 衰退階段衰退階段以資本預算為起點編制預算以資本預算為起點編制預算以銷售為起點編制預算以銷售為起點編制預算以成本為起點編制預算以成本為起點編制預算以為現(xiàn)金流量起點編制預算以為現(xiàn)金流量起點

30、編制預算銷售最大化銷售最大化利潤最大化利潤最大化公司價值最大化公司價值最大化預算管理重點預算管理重點 為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值股東股東客戶客戶員工員工共同創(chuàng)共同創(chuàng)造價值造價值理念理念 為股東創(chuàng)造財富，持續(xù)增加為股東創(chuàng)造財富，持續(xù)增加股東價值股東價值擁有忠誠的客戶，滿足客戶不斷增長的需求擁有忠誠的員工，激勵員工有效的團隊合作股東價值構(gòu)成分析股東價值構(gòu)成分析價值增值價值增值自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率貼現(xiàn)率債務債務增長期增長期資金成本資金成本經(jīng)營經(jīng)營投資投資融資融資銷售增長利潤邊際所得稅率營運資本投資固定資本投資股利股利股票價格收益股票價格收益公司目標公司目標評估評估價值源價值源管理

31、決策管理決策 9.9.全面預算管理在我國的應用情況全面預算管理在我國的應用情況 全面預算管理應用范圍調(diào)查表全面預算管理應用范圍調(diào)查表預算內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預算100%100%100%100%71%93%生產(chǎn)成本預算100%89%67%-57%59%管理費用預算100%100%100%89%86%96%財務費用預算82%89%100%74%29%79%銷售預算55%89%67%74%14%67%資本支出預算64%78%33%47%43%59%存貨預算73%67%47%50%應收帳款預算55%67%67%47%048%現(xiàn)金預算55%39%33%21%29%36%應付帳

32、款預算45%28%032%028%調(diào)查項目調(diào)查結(jié)果對預算管理科學性的認識認同率達到94.4%，個別行業(yè)認同率為75%。預算管理組織總經(jīng)理決定的為43.3%，董事會決定的為30%，專門機構(gòu)決定的為16.7%，財務部門決定的為11.7%。預算編制編制預算的出發(fā)點：目標利潤為63.5%，銷售為55.6%，產(chǎn)量為34.9%，上級任務20.6%.主導地位：上級占主導的為80.6%，下級占主導的為6.5%。預算控制財務部門占77%，計劃部門占41%，專門機構(gòu)占8.2%，董事會占3.3%。預算調(diào)整調(diào)整權(quán)：總經(jīng)理占42.1%，財務部門占28.1%，計劃部門占24.6%，董事會占5.2%。全面預算管理應用情況調(diào)

33、查表全面預算管理應用情況調(diào)查表二、預算編制程序和方法預算編制程序和方法 1. 1. 預算編制的基本程序預算編制的基本程序確定預算期明確預算原則測算預算目標編制預算草案復議審批預算協(xié)調(diào)預算修正正式預算預算編制基本程序說明預算編制基本程序說明基本程序基本程序具體說明具體說明預算期預算期一般編制年度、季度和月份預算，并采用滾動預算方法。一般編制年度、季度和月份預算，并采用滾動預算方法。預算原則預算原則戰(zhàn)略原則、目標原則、全面原則、全員參與原則、適度原則戰(zhàn)略原則、目標原則、全面原則、全員參與原則、適度原則預算目標預算目標確定編制預算起點，測算預算總目標，并進行分解。確定編制預算起點，測算預算總目標，并

34、進行分解。預算草案預算草案每個責任中心依據(jù)預算原則，考慮內(nèi)部與外部影響因素，編每個責任中心依據(jù)預算原則，考慮內(nèi)部與外部影響因素，編制各自的預算草案制各自的預算草案預算協(xié)調(diào)預算協(xié)調(diào)上下協(xié)商編制預算的過程。預算目標與實際情況的協(xié)調(diào)。上下協(xié)商編制預算的過程。預算目標與實際情況的協(xié)調(diào)。復議審批復議審批上報預算委員審批（是否符合預算原則、短期目標和戰(zhàn)略要上報預算委員審批（是否符合預算原則、短期目標和戰(zhàn)略要求），并提交董事會。求），并提交董事會。預算修正預算修正預算通過后，只有在特殊情況下調(diào)整預算；滾動式調(diào)整預算預算通過后，只有在特殊情況下調(diào)整預算；滾動式調(diào)整預算。預算預算資產(chǎn)資產(chǎn)負債負債表表銷銷售售預預

35、算算銷售銷售成本成本預算預算期間期間費用費用預算預算預算預算損益損益表表現(xiàn)金現(xiàn)金預算預算經(jīng)營預算經(jīng)營預算財務預算財務預算采采購購預預算算預算預算現(xiàn)金現(xiàn)金流量流量表表資本資本預算預算存存貨貨預預算算2. 2. 預算分類和構(gòu)成內(nèi)容預算分類和構(gòu)成內(nèi)容3. 3. 預算編制的基本方法預算編制的基本方法預預算算編編制制方方法法固定預算法固定預算法彈性預算法彈性預算法滾動預算法滾動預算法概率預算法概率預算法零基預算法零基預算法按相對固定的金額確定預算指標按相對固定的金額確定預算指標根據(jù)業(yè)務量大小確定預算指標根據(jù)業(yè)務量大小確定預算指標連續(xù)編制預算，使預算期保持一個固連續(xù)編制預算，使預算期保持一個固定的期間定的

36、期間以零為基礎編制預算以零為基礎編制預算通過概率計算期望值，確定預算指標通過概率計算期望值，確定預算指標預算編制方法預算編制方法固定預算法固定預算法1. 1. 按定額或標準確定預算按定額或標準確定預算 根據(jù)崗位、經(jīng)營和管理的需要確定某根據(jù)崗位、經(jīng)營和管理的需要確定某項費用的定額或標準，并以此作為預算指標。項費用的定額或標準，并以此作為預算指標。如按崗位或職務級別確定基本工資如按崗位或職務級別確定基本工資按職務結(jié)合業(yè)務需要確定通訊費標準按職務結(jié)合業(yè)務需要確定通訊費標準根據(jù)工作需要確定差旅費標準根據(jù)工作需要確定差旅費標準根據(jù)業(yè)務需要確定業(yè)務招待費標準等等根據(jù)業(yè)務需要確定業(yè)務招待費標準等等 在基期實

37、際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。某預算指標基期指標某預算指標基期指標/ /增減金額增減金額某預算指標基期指標某預算指標基期指標（1 1/ /） 2. 2. 基期增減法基期增減法 【例例】某公司行政部門某公司行政部門20002000年實際支出辦公用品費年實際支出辦公用品費8000080000元，考元，考慮慮20012001年人員及業(yè)務量有所增加，年人員及業(yè)務量有所增加，20012001年辦公用品費預算可增加年辦公用品費預算可增加50005000元。元。 【例例】某公司銷售部門某公司銷售部門20002000年實際支出印刷費

38、年實際支出印刷費5000050000元，考慮元，考慮20012001年業(yè)務量增加年業(yè)務量增加2020和節(jié)約和節(jié)約1010的因素，則的因素，則20012001年印刷費費預算為：年印刷費費預算為： 5000050000（1 12020）90905400054000元元預算編制方法預算編制方法彈性預算法彈性預算法 根據(jù)預算期預計的多種業(yè)務量水平而編制的預算。根據(jù)預算期預計的多種業(yè)務量水平而編制的預算。 某項成本費用預算指標預計業(yè)務量某項成本費用預算指標預計業(yè)務量費用率費用率Q 項目項目 費用率費用率 彈性預算指標彈性預算指標 營業(yè)收入營業(yè)收入 2000 2500 3000 3500 業(yè)務費業(yè)務費 2

39、% 40 50 60 70 物料消耗物料消耗 5% 100 125 150 175 廣告費廣告費 3% 60 75 90 105 獎獎 金金 1% 20 25 30 35預算編制方法預算編制方法滾動預算法滾動預算法 為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３譃榱耸诡A算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法。可以保持預算管理的連續(xù)性和完整性預算管理的連續(xù)性和完整性 其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算。 2002年預算年預算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第

40、三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 總數(shù)總數(shù) 總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù) 2002年預算年預算2003年預年預算算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季第四季度度 第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 總數(shù)總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 總數(shù)總數(shù)差異分析差異分析第第1季度實際季度實際第第2季度預測季度預測預算編制方法預算編制方法零基預算法零基預算法 在編制預算時，不以預算前期的實際執(zhí)行結(jié)果為在編制預算時，不以預算前期的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎，從零開始進行預算的編制。零基預算法運用的步基礎，從零開始進行預算的編制。零基預算法運用的步驟如下：驟如下：A.A.確定預算目標確定預算目標B.B.對預算指標

41、進行必要性分析對預算指標進行必要性分析C.C.進行成本效益分析（排序）進行成本效益分析（排序）D.D.分配資金，確定預算指標分配資金，確定預算指標 【實例分析實例分析】1.某營銷公司初步提出某營銷公司初步提出2001年費用預年費用預算，其中廣告費算，其中廣告費10000元，培訓費元，培訓費9000元，租金元，租金5000元，差旅費元，差旅費2000元，辦公費元，辦公費3000元。元。 2.2.租金、辦公費、差旅費屬于約束性費用，必須保證；租金、辦公費、差旅費屬于約束性費用，必須保證； 3.3.廣告費、培訓費屬于選擇性費用，按成本廣告費、培訓費屬于選擇性費用，按成本/ /效益分析，效益分析，結(jié)合

42、財力分配；結(jié)合財力分配； 4.4.假定可支配資金為假定可支配資金為1800018000元，廣告費效益比為元，廣告費效益比為0.40.4，培訓，培訓費效益比為費效益比為0.60.6。 租金預算租金預算=5000=5000元元 辦公費預算辦公費預算=3000=3000元元 差旅費預算差旅費預算=2000=2000元元 廣告費預算廣告費預算800080000.4=32000.4=3200元元 培訓費預算培訓費預算800080000.60.648004800元元預算編制方法的運用預算編制方法的運用概率預算法概率預算法 在編制預算時，根據(jù)有關(guān)預算指標的概率計在編制預算時，根據(jù)有關(guān)預算指標的概率計算期望值

43、，據(jù)以確定預算指標的方法。算期望值，據(jù)以確定預算指標的方法。 期望值期望值= 某種狀態(tài)下的預算指標水平某種狀態(tài)下的預算指標水平 該種狀態(tài)的概率該種狀態(tài)的概率【實例分析實例分析】 營業(yè)狀營業(yè)狀態(tài)態(tài) 營業(yè)額營業(yè)額 概概 率率 營業(yè)額期望營業(yè)額期望值值 最最 好好80000.1800較較 好好60000.53000 一一 般般40000.31200較較 差差25000.1250合計合計152504. 4. 預算編制實例分析預算編制實例分析預算目標預算目標確定確定權(quán)益利潤率規(guī)劃法：權(quán)益利潤率規(guī)劃法：權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率=營業(yè)利潤營業(yè)利潤/股東權(quán)益股東權(quán)益100%營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)總資產(chǎn)

44、周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)100%利潤利潤/營業(yè)收入營業(yè)收入營業(yè)收入營業(yè)收入/總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額股東權(quán)益余額100%實例分析：實例分析：某公司目標權(quán)益利潤率為某公司目標權(quán)益利潤率為15%，預算年度考慮的方案如下：，預算年度考慮的方案如下：方案方案營業(yè)利潤營業(yè)利潤率率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)銷售預算銷售預測銷售預測1. 1. 歷史趨勢預測法歷史趨勢預測法2. 2. 因素分析法因素分析法( (結(jié)合專家預測）結(jié)合專

45、家預測）3. 3. 量本利分析法量本利分析法 費用總額固定費用業(yè)務額變動成本率 營業(yè)額業(yè)務額變動成本率固定費用或目標利潤 保本點： 固定費用 1變動成本率 保利點： 固定費用目標利潤 1變動成本率盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成成本本銷售額銷售額變動成本變動成本銷售額量本利分析實例：量本利分析實例：【例題例題】某公司預計某公司預計20102010年目標利潤為年目標利潤為150150萬元，固定費萬元，固定費用用8080萬元，變動成本率萬元，變動成本率3030，計算保本點和保利點：，計算保本點和保利點：保本點保本點/ /（% %）.3.3萬元萬元邊際利潤邊際利潤. .% %萬元萬元保利點（）保利點（）/ /

46、（% %） . .萬元萬元邊際利潤邊際利潤. .% %萬元萬元銷售預算編制銷售預算編制 1.1.銷售預算的起點一般是預計銷售水平、價格、生產(chǎn)經(jīng)營能銷售預算的起點一般是預計銷售水平、價格、生產(chǎn)經(jīng)營能力和公司的長短期目標。銷售預算是其他預算的基礎。力和公司的長短期目標。銷售預算是其他預算的基礎。 2.2.銷售預算指標銷售預算指標=（某種銷售業(yè)務量（某種銷售業(yè)務量單位售價單位售價 3. 3. 按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預算按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預算成本費用預算成本費用預測成本費用預測1 1. . 目標成本規(guī)劃法目標成本規(guī)劃法目標總成本目標總成本= =營業(yè)收

47、入預算指標營業(yè)收入預算指標利潤預算目標利潤預算目標目標總成本目標總成本變動成本率變動成本率= =目標變動成本目標變動成本目標總成本目標總成本目標變動成本目標變動成本= =目標固定成本目標固定成本2.2.因素分析法因素分析法A.A.分析影響變動成本水平的有關(guān)因素分析影響變動成本水平的有關(guān)因素B. B. 分析影響固定成本金額增減的有關(guān)因素分析影響固定成本金額增減的有關(guān)因素成本費用預算編制成本費用預算編制 基本方法基本方法 適用舉例適用舉例 定額法定額法材料或物料消耗等材料或物料消耗等 標準法標準法固定工資、補貼、通訊費、業(yè)務招待費、固定工資、補貼、通訊費、業(yè)務招待費、差旅費等差旅費等 定定率法率法

48、折舊費、福利費等折舊費、福利費等 增量法增量法固定費用固定費用 彈性預算彈性預算變動費用、固定費用中的選擇性費用變動費用、固定費用中的選擇性費用 零零基基預算預算銷售費用、管理費用等銷售費用、管理費用等 競爭對等法競爭對等法工資獎金、銷售費用等工資獎金、銷售費用等 成本費用預算編制基本方法成本費用預算編制基本方法成本費用預算編制實例分成本費用預算編制實例分析析 1. 1. 有關(guān)人員支出預算有關(guān)人員支出預算 工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應參照同行業(yè)水平，工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績貢獻等因素確定預算?？紤]人才戰(zhàn)略、崗

49、位設置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績貢獻等因素確定預算。 采用采用標準法、彈性預算法、競爭對等法標準法、彈性預算法、競爭對等法編制預算。編制預算。 2. 2. 變動性費用預算變動性費用預算 如材料費或物料消耗、業(yè)績獎金、運雜費、業(yè)務費用等等。如材料費或物料消耗、業(yè)績獎金、運雜費、業(yè)務費用等等。 采用采用彈性預算法彈性預算法編制預算，但要注意分析確定合理的變動費用水平。編制預算，但要注意分析確定合理的變動費用水平。 4. 4. 管理型預算管理型預算 如辦公費、通訊費、差旅費、會議費等等。如辦公費、通訊費、差旅費、會議費等等。 采用采用增量法、零基預算法增量法、零基預算法編制預算。編制預算。 3.3.項目型費用

50、預算項目型費用預算 如培訓費用、公共關(guān)系費用、廣告費、會議費等等。如培訓費用、公共關(guān)系費用、廣告費、會議費等等。 采用采用零基預算法、競爭對等法零基預算法、競爭對等法編制預算，并注意項目編制預算，并注意項目本身的合理性。本身的合理性。研究開發(fā)費研究開發(fā)費預算預算1.1.研究開發(fā)費的特點研究開發(fā)費的特點 具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性、固定性等特點。具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性、固定性等特點。2.2.研究開發(fā)費預算編制研究開發(fā)費預算編制應考慮有關(guān)資源、風險、效益等因素編制預算。應考慮有關(guān)資源、風險、效益等因素編制預算。 項目項目 A項目項目 B項目項目 C項目項目 合計合計 材料費材料

51、費 人工費人工費 折舊費折舊費 其他費用其他費用 合計合計研究開發(fā)費用預算表研究開發(fā)費用預算表專門決策專門決策預算預算1.1.專門決策預算的內(nèi)容專門決策預算的內(nèi)容 包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、對外投資以及融資包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、對外投資以及融資等方面的預算。等方面的預算。2.2.專門決策預算的特點專門決策預算的特點具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性等特點。具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風險性等特點。3.3.專門決策預算的編制專門決策預算的編制應考慮專門決策的資源、風險、效益（特別注意現(xiàn)金應考慮專門決策的資源、風險、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預算。流量分析）等因素編制預算?，F(xiàn)金

52、預算1.1.現(xiàn)金預算的內(nèi)容現(xiàn)金預算的內(nèi)容 期初現(xiàn)金余額期初現(xiàn)金余額 現(xiàn)金收入：本期營業(yè)收現(xiàn)及收回應收賬款現(xiàn)金收入：本期營業(yè)收現(xiàn)及收回應收賬款 現(xiàn)金支出：采購材料、支付工資、支付費用、上繳稅費、現(xiàn)金支出：采購材料、支付工資、支付費用、上繳稅費、分配利潤、支付利息等支付的現(xiàn)金分配利潤、支付利息等支付的現(xiàn)金現(xiàn)金籌措：借款或還款現(xiàn)金籌措：借款或還款2.2.現(xiàn)金預算指標的計算關(guān)系現(xiàn)金預算指標的計算關(guān)系期初現(xiàn)金余額期初現(xiàn)金余額+ +現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出+ +或或現(xiàn)金多余或不足現(xiàn)金多余或不足= =現(xiàn)金籌措現(xiàn)金籌措3. 3. 預算執(zhí)行、控制和考核預算執(zhí)行、控制和考核 1. 1. 預算執(zhí)行和信息反饋

53、程序預算執(zhí)行和信息反饋程序銷售計劃執(zhí)行銷售計劃執(zhí)行銷售收入銷售收入費用預算費用預算經(jīng)營計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃執(zhí)行成本控制成本控制采購計劃采購計劃費用預算費用預算預算管理委員會預算管理委員會業(yè)務部業(yè)務部采購部門采購部門預算差異預算差異分析分析預算執(zhí)行與控制室預算執(zhí)行與控制室統(tǒng)計信息統(tǒng)計信息財務信息財務信息倉儲部門倉儲部門庫存計劃庫存計劃庫存預算庫存預算人事部門人事部門考核辦法考核辦法獎懲措施獎懲措施2. 2. 預算執(zhí)行過程中的控制預算執(zhí)行過程中的控制預算執(zhí)行過程中的存在的問題預算執(zhí)行過程中的存在的問題 1 1、預算如一紙空文、預算如一紙空文1不作傳達不作傳達1不作追蹤不作追蹤1沒有引入正確的預算方?jīng)]有

54、引入正確的預算方法法 2 2、業(yè)務審批程序不規(guī)范、業(yè)務審批程序不規(guī)范1多頭審批多頭審批1重復審批重復審批1特批濫批特批濫批 3 3、信息系統(tǒng)薄弱、信息系統(tǒng)薄弱1管理會計不健全管理會計不健全1信息質(zhì)量差信息質(zhì)量差 4 4、執(zhí)行結(jié)果、執(zhí)行結(jié)果1責任不清責任不清1獎懲不明獎懲不明預算控制的基礎預算控制的基礎o怎樣使預算不成為一紙空文？怎樣使預算不成為一紙空文？o1 1、明確責任中心及其預算目標、明確責任中心及其預算目標p 成本中心成本中心p 利潤中心利潤中心p 投資中心投資中心2 2、完善控制系統(tǒng)、完善控制系統(tǒng)預算指標分解預算指標分解事中事后事前季度預算季度預算年度預算年度預算季度業(yè)務計劃季度業(yè)務計

55、劃 季初季初業(yè)務活動業(yè)務活動財務審核財務審核統(tǒng)計記錄統(tǒng)計記錄 月末月末 季末季末業(yè)績報告業(yè)績報告提供決策信息提供決策信息提供考核依據(jù)提供考核依據(jù)指導下一季計劃指導下一季計劃季度預算目標季度預算目標控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)預算控制的流程預算控制的流程每月月初，財務部門根據(jù)月度、年度預算和預算執(zhí)行進度給各部門下達財務指標，指導業(yè)務部門制定本月業(yè)務計劃。月度計劃不是總預算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預算的執(zhí)行情況和總預算的進度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。財務部門下達的財務指標是對預算指標的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。公司成本公司成本匯總表匯總表各單位可控各單位可控成本匯

56、總表成本匯總表消耗品消耗品用量計劃用量計劃固定固定成本成本預算預算表表耐用品耐用品用量計劃用量計劃物品物品單價單價清單清單用量用量匯總匯總表表指標分解指標分解預算匯總預算匯總指標分解月度計劃月度計劃 各級財務部門根據(jù)下達的財務指標對各級各級財務部門根據(jù)下達的財務指標對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行監(jiān)督和審核，保障預業(yè)務部門的日常業(yè)務進行監(jiān)督和審核，保障預算目標的實現(xiàn)。算目標的實現(xiàn)。 財務審核的重點環(huán)節(jié)是預算支出審批，有效財務審核的重點環(huán)節(jié)是預算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批權(quán)限審批依據(jù)審批依據(jù)審批程序?qū)徟绦蜇攧諏徍素攧諏徍祟A算執(zhí)行過程中的審批預算執(zhí)行過

57、程中的審批剛性項目申請剛性項目申請完全柔性完全柔性控制項目控制項目半柔性在半柔性在控制范圍內(nèi)控制范圍內(nèi)在預算內(nèi)在預算內(nèi)授權(quán)授權(quán)辦理辦理退回退回非剛性項目申請非剛性項目申請針對例外情況的特批也必須附加控制措施：針對例外情況的特批也必須附加控制措施：1.1.明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少2.2.特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明3.3.特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響例外審批例外審批月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領(lǐng)導提供決策信息。進行匯總分析，為各級領(lǐng)導提供決策信息。預算分析報告主要包括：預算分析報告主要包括：進度分析進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導。進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導