敏捷革命學習課件--Scrum

1、1敏捷革命SCRUM學習分享會-王海東一、部門價值和人員職責規(guī)劃二、2017年度部門工作總結(jié)與問題分析三、2018年度部門工作目標 四、2018年度部門工作任務與實施計劃五、部門費用預算和人力資源計劃大 綱新芽的破土永遠伴隨著舊藤的抗拒，敏捷的新芽的破土永遠伴隨著舊藤的抗拒，敏捷的組織在自我涅槃的成長中永遠既有鮮花，又組織在自我涅槃的成長中永遠既有鮮花，又有荊棘有荊棘。在橄欖球賽場上，兩軍對壘，劍拔在橄欖球賽場上，兩軍對壘，劍拔弩張，所有人處于同一時間和空間，賽場的弩張，所有人處于同一時間和空間，賽場的秋毫變化都被實時共享，大家瞬間聚力討論、秋毫變化都被實時共享，大家瞬間聚力討論、快速決策。這

2、樣的狀態(tài)對于敏捷組織是千金快速決策。這樣的狀態(tài)對于敏捷組織是千金不換不換的！的！序言“Scrum原始含義是指英式橄欖球次要犯規(guī)時在犯規(guī)地點對陣爭球。爭球雙方各有8個隊員參與，各方出3名前鋒隊員，并肩各站成一橫排，面對面躬身互相頂肩，中間形成一條通道，其他隊員分別站在后面，后排隊員用肩頂住前鋒隊員的臀部，組成3、2、3或3、4、1陣形。然后，由犯規(guī)隊的對方隊員在對陣一側(cè)1碼外，用雙手低手將球拋入通道，不得有利于本隊。當球拋入通道時，前排的3對前鋒隊員互相抗擠，爭相踢球給本方前衛(wèi)或后衛(wèi)隊員，前衛(wèi)和后衛(wèi)隊員必須等候前鋒將球踢回后，方可移動。”Scrum 概念介紹Scrum 概念介紹名字來源于橄欖球運

3、動中的scrum 過程:為什么是Scrum？Scrum原本的意思是橄欖球運動的一個專業(yè)術語，指：“在橄欖球比賽中，雙方前鋒站在一起緊密相連，當球在他們之間投擲時他們奮力爭球爭球”。在敏捷開發(fā)系列中，把一種開發(fā)流程命名為Scrum，其實就意味著，這種敏捷開發(fā)的流程，就像是大家在一起打橄欖球，敏捷的動作、富有戰(zhàn)斗的激情、人人你爭我搶的拼搏精神。這些無一不是現(xiàn)在開發(fā)中迫切需要的東西。1986年，竹內(nèi)弘高和野中郁次郎在哈佛商業(yè)評論中發(fā)表了題為The New Product Development Game的文章，首次提到將Scrum應用于產(chǎn)品開發(fā)。他們指出：傳統(tǒng)的“接力式”的開發(fā)模式已經(jīng)不能滿足快速靈

4、活的市場需求，而整體或“橄欖球式”的方法，即團隊作為一個整體在內(nèi)部傳球并保持前進，也許可以更好地應對當前激烈的市場競爭。在Scrum的工作方式下，團隊化繁為簡，只有三個角色，分別是產(chǎn)品負責人（PO）, ScrumMaster和開發(fā)團隊。Scrum中的產(chǎn)品負責人，就像橄欖球隊的四分衛(wèi)，對產(chǎn)品的方向負責，對產(chǎn)品的 Why和What負責。Scrum Master，是一個團隊的教練，關注人和人的互動質(zhì)量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的團隊成員就是一支橄欖球隊，大家共享時空、閉環(huán)決策。每個橄欖球隊上場的球員為11名，球員按職責可以分為進攻隊、防守隊和特別隊三個組別。三個分隊既有獨門武功，又相

5、互給力。進攻隊的隊員身手敏捷，他們憑力量，腳步和速度變化穿透對方防線。防守隊員通常是整個球隊中最強壯的，盾擋對方進攻之矛。而特殊隊除了自己本職工作，還是進攻隊和防守隊的替補。在敏捷的組織里，你看不到傳統(tǒng)組織所強調(diào)的崗位、職責、匯報關系，每個人只有“一起打贏比賽”的角色，而且角色會因事而變，從而避免了傳統(tǒng)組織類似“這不是我的工作職責”的推諉和不作為。Scrum 概念介紹關于敏捷革命一書敏捷革命：提升個人創(chuàng)造力與企業(yè)效率的全新協(xié)作模式一書由【美】杰夫薩瑟蘭所著，本書于2017年4月由中信出版社出版發(fā)行作者簡介杰杰夫夫薩瑟蘭（薩瑟蘭（Jeff Sutherland）：Scrum 發(fā)明者與共同創(chuàng)造人，

6、被譽為“Scrum之父”，敏捷宣言起草人之一。1 薩瑟蘭畢業(yè)于西點軍校，曾作為美國空軍戰(zhàn)斗機飛行員，完成過100次飛越北部越南的作戰(zhàn)任務。1972年，薩瑟蘭獲得斯坦福大學統(tǒng)計學碩士學位。1980年，他獲得科羅拉多大學的生物統(tǒng)計學博士學位。1983年，薩瑟蘭進入中洲計算機服務公司，該公司為150家銀行提供技術服務，他負責研發(fā)ATM網(wǎng)絡技術。薩瑟蘭還先后擔任了11家軟件公司的首席執(zhí)行官和首席技術官，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。2006 年，他成立了自己的公司Scrum, Inc.，提供Scrum管理方法的培訓服務。1 在項目管理中，我們通常會制定好詳細的計劃，對每一個階段都進行嚴格的評審，當前一階段

7、的工作完成得足夠好，才進入下一步。這種流程進度緩慢，開發(fā)過程往往滯后于計劃，造成預算超支。并且最終制造出的產(chǎn)品也可能不符合用戶變化的需求，或已經(jīng)跟不上技術的發(fā)展。1 為了規(guī)避這些缺陷，薩瑟蘭博士發(fā)明了Scrum方法。與自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不斷進化與自我修正能力的系統(tǒng)，讓團隊像機器人一樣根據(jù)外界反饋進行調(diào)整。這套系統(tǒng)強調(diào)團隊的高度透明性及密切的協(xié)同作業(yè)，通過精簡內(nèi)部成員之間的信息流，提高效率，實現(xiàn)高水平的業(yè)績。Scrum不僅是科技行業(yè)開發(fā)新軟件和新產(chǎn)品的主要方式，還能夠幫助你的公司改變固有的工作方式、創(chuàng)新方式、規(guī)劃方式以及思考方式。1 學習內(nèi)容簡介本書內(nèi)容第一章第一

8、章 世界的運作方式已經(jīng)打破世界的運作方式已經(jīng)打破21世紀的商業(yè)競爭超級激烈，對于任何一項具有復雜性和創(chuàng)新性的活動而言，肯定有一種不同的工作方法。公司只有兩個選擇：要么改變，要么倒閉。第二章第二章 Scrum的由來的由來Scrum是橄欖球比賽術語，在一個杰出團隊中，所有隊員在球場上四處移動，勁往一處使，把球在團隊內(nèi)部來回傳接。第三章第三章 聚焦團隊，而非個人聚焦團隊，而非個人提升團隊業(yè)績比提升個人業(yè)績的影響要大得多，團隊是Scrum賴以落實的基礎。1 第四章第四章 以周期性的視角看待時間以周期性的視角看待時間Scrum的一個重要意義就是改變你對時間的看法。每一個周期都是開啟全新任務、尋求改善的機

9、會。第五章第五章 浪費是一種犯罪浪費是一種犯罪很多公司85%的努力是不需要做的，事實上，在他們已經(jīng)完成的任何一項工作中，只有1/6是有價值的。第六章第六章 務實規(guī)劃，拒絕空想務實規(guī)劃，拒絕空想很多人把計劃放在第一位，但地圖不是真實地貌。在項目執(zhí)行的過程中不應該刻板地遵循計劃，而要及時調(diào)整和改進。第七章第七章 把快樂轉(zhuǎn)化為更高的績效把快樂轉(zhuǎn)化為更高的績效人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。員工是否快樂，是預測公司未來業(yè)績的指標。第八章第八章 找到最有價值的找到最有價值的20%一個產(chǎn)品80%的價值來自20%的功能，Scrum的魔力就在于能幫你把價值最高、風險最低的事項置于最優(yōu)先的

10、位置。第九章第九章 未來我們?nèi)绾喂ぷ魑磥砦覀內(nèi)绾喂ぷ魅缤I(yè)領域的很多創(chuàng)新一樣，管理架構的創(chuàng)新也能產(chǎn)生強大的影響力。Scrum能最大化地提升人的自由與創(chuàng)造力，可以說是一種變革世界的力量。第一第一章章 世界的運作方式已經(jīng)世界的運作方式已經(jīng)打破打破 第二第二章章 Scrum的由來的由來 規(guī)劃規(guī)劃是有用的，而盲目遵循規(guī)劃則是愚蠢的是有用的，而盲目遵循規(guī)劃則是愚蠢的。繪制無窮無盡的圖表，的確具有很大的誘惑力。一個大項目中所有需要做的工作都可以逐一列出來，供人審視，但當詳細的規(guī)劃與現(xiàn)實相遇時，它們往往會失敗。你要在自己的工作方法中假定會出現(xiàn)變化，要注意發(fā)現(xiàn)，注重新理念。檢查與調(diào)整。檢查與調(diào)整。每過一小段

11、時間就停一停手頭的工作，檢查一下已經(jīng)完成了哪些任務，看看這些任務是不是自己應該做的，看看有沒有更好的方法。要么改變，要么倒閉。要么改變，要么倒閉。固守老派的工作方式、過于注重“命令與控制”、刻意追求可預測性，注定會導致失敗。同時，那些愿意實現(xiàn)自我變革的競爭對手會把你遠遠地甩在后面。遲疑是致命的。遲疑是致命的。觀察、導向、決定、行動。了解身處何地，評估備選方案，做出決定，然后行動！根據(jù)外部環(huán)境尋找答案。根據(jù)外部環(huán)境尋找答案。從外部尋找解決方案。復雜的自適應系統(tǒng)都遵循少數(shù)幾個簡單的法則，而這些法則是自適應系統(tǒng)根據(jù)周圍環(huán)境學到的。出色的團隊。多功能，有自主權，得到授權，有崇高目標。不要猜測，要規(guī)劃、

12、執(zhí)行、檢查、行動。不要猜測，要規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動。先規(guī)劃要做什么，然后執(zhí)行。檢查成果是否符合預期，然后根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整做法。重復這種循環(huán)，就能實現(xiàn)持續(xù)改善。守破離。守破離。先學習規(guī)則和形式，掌握之后再進行創(chuàng)新。最后，在特別熟練的狀態(tài)下，就可以擺脫形式的束縛，隨性發(fā)揮，因為一切知識都已爛熟于心，幾乎可以在下意識的狀態(tài)下做出決定。甘特圖（甘特圖（Gantt chart）又稱為）又稱為橫道圖橫道圖、條狀圖、條狀圖(Bar chart)。其通過條狀圖來顯示項目，進度，和其他。其通過條狀圖來顯示項目，進度，和其他時間相關的系統(tǒng)進展的內(nèi)在關系隨著時間進展的情況。以提出者亨利時間相關的系統(tǒng)進展的內(nèi)在關系

13、隨著時間進展的情況。以提出者亨利L甘特（甘特（Henrry L. Ganntt）先）先生的名字命名生的名字命名1 ， 1910年發(fā)明的。年發(fā)明的。甘特圖以圖示通過活動列表和時間刻度表示出特定項目的順序與甘特圖以圖示通過活動列表和時間刻度表示出特定項目的順序與持續(xù)時間。一條線條圖，持續(xù)時間。一條線條圖，橫軸橫軸表示時間，表示時間，縱軸縱軸表示項目，線條表示期間計劃和實際完成情況。直觀表表示項目，線條表示期間計劃和實際完成情況。直觀表明計劃何時進行，進展與要求的對比。便于管理者弄清項目的剩余人物，評估工作進度明計劃何時進行，進展與要求的對比。便于管理者弄清項目的剩余人物，評估工作進度。優(yōu)缺點優(yōu)缺點

14、優(yōu)點優(yōu)點1、圖形化概要，、圖形化概要，通用技術通用技術，易于理解。，易于理解。2、中小型項目一般不超過、中小型項目一般不超過30項活動。項活動。3、有專業(yè)軟件支持，無須擔心復雜計算和分析、有專業(yè)軟件支持，無須擔心復雜計算和分析。局限局限1、甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目、甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理管理的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關注的三重約束（時間、成本和范圍），因為它主要關注進程進程管理管理（時間）（時間）。2、 甘特圖比較呆板，對于過程中的變化掌控不到，也反應不夠快。對于項目過程中的變化監(jiān)管反應不甘特圖比較呆板，對于過程中的變化掌控不到，也反應不夠快。對于項目過程

15、中的變化監(jiān)管反應不力力傳統(tǒng)項目管理-甘特圖瀑布發(fā)的管理模式甘特圖提高效率的方法已經(jīng)甘特圖提高效率的方法已經(jīng)OUT了了 ！ 商業(yè)的本質(zhì)就是效率，包括創(chuàng)新的效率、生產(chǎn)的效率、迭代的效率、資金的效率等等。長久以來，提高效率的方法大多以命令和控制為主，科學管理、過程控制等管理技術就是其中的代表。 傳統(tǒng)的“甘特圖”比較直觀地展現(xiàn)了這種模式，首先定義并解釋了每一件必須做的事情，然后以環(huán)環(huán)相扣的方式展示整個項目的各個部分，每一個步驟、每一個里程碑式的事件以及每一個交付日期都詳細地列了出來，整個示意圖就像一道瀑布一樣傾瀉而下。從表面上看，一切盡在掌握，只要按圖索驥、逐項推進就能夠按期完成任務。事實上，這往往是

16、錯誤的，甚至是一廂情愿的設想，根本無法真正得到落實。 一方面，詳細而嚴格的計劃進度緩慢，進展往往滯后于計劃，造成預算超支；另一方面，突發(fā)事件的發(fā)生、需求的改變、政策的調(diào)整等內(nèi)外部因素共同發(fā)力，便會導致“甘特圖”成為一張廢紙，原有的意圖要么被延后，要么被更改。 只有改掉舊習慣和老的工作方法，采用更先進、更靈活的工作方法，才能真正地提高效率。這種方法就是薩瑟蘭博士的“Scrum”方法。Scrum原本是橄欖球運動的一個專業(yè)術語，愿意為團隊通力合作，在場地內(nèi)傳球。這個過程需要認真配合、信念一致和目標明確。這與Scrum工作方法是基本一致的。于是，薩瑟蘭博士將這種敏捷開發(fā)流程命名為Scrum。這種方法能

17、夠幫助公司改變固有的工作方式、創(chuàng)新方式，規(guī)劃方式以及思考方式，從而達到提高效率、降低成本的目的。靈活性是靈活性是Scrum最大的特點最大的特點Scrum方法充分考慮了可能出現(xiàn)的不確定性因素，同時具有鮮明的創(chuàng)造性。結(jié)構上是圍繞著學習過程建立的。能夠做到在項目執(zhí)行過程中及時加以調(diào)整和改進，而不是刻板地遵循計劃。這樣一來，團隊既可以評估已經(jīng)取得的成果，也可以評估取得這些成果的方法。這種架構能夠為團隊提供更加高效的工作方式，幫助他們更好地自我組織，提高工作速度，改進工作質(zhì)量。薩瑟蘭博士指出，每個人都是制度的產(chǎn)物，而Scrum方法會承認和接受這個現(xiàn)實，進而審視導致失敗的制度，最后著力改良制度，從根本上去

18、除影響項目進展問題的根本原因，而不是非要找出一個人來承擔責任，進而從根本上消除影響、拖累項目的不利因素。為了直觀地展現(xiàn)團隊人員的進度，增加項目推進的透明度，薩瑟蘭博士提出了“Scrum板”的方法。這只是一面張貼許多便箋紙的白板而已，上面會有三種不同的任務狀態(tài)：待辦、在辦、完成。可以很清晰地看出誰負責哪些任務以及進展情況。任何人只要走進辦公室看一眼白板，就能夠精確制導團隊運作的情況。如果任何成員、任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，團隊能夠及時調(diào)整策略，集中時間、集中精力加以解決，從而確保項目進展“航向正確”。靈活性是靈活性是Scrum最大的特點最大的特點Scrum采用了采用了OODA循環(huán)作為指導思想。循環(huán)作為

19、指導思想。 博伊德盾環(huán)的發(fā)明人是美國陸軍上校約翰包以德（John Boyd），憑借他戰(zhàn)斗飛行員的經(jīng)驗和對動力機動性的研究，發(fā)明了這一理論。 盡管包以德循環(huán)的發(fā)明純粹是軍事目的，但是這一理論同樣能夠應用于殘酷的商戰(zhàn)。最初，他運用OODA循環(huán)來闡述的是空對空的飛行搏擊中克敵制勝的戰(zhàn)術，但是，在他職業(yè)生涯的最后幾年，他把OODA循環(huán)闡發(fā)為一種戰(zhàn)略，一種讓敵人心理癱瘓的戰(zhàn)略。OODA循環(huán)是指Observe-Orient-Decide-Act，意為觀察-導向-決定-行動。在戰(zhàn)爭或商業(yè)中，這個循環(huán)能產(chǎn)生生死攸關的影響。了解對方的決策回路可以導致他們陷入困惑和疑惑，從而反應過度或反應不足。正如博伊德所講解的

20、那樣：誰的應變速度最快，誰就能幸存下來。“觀察”就是要擺脫自身的局限性，看到周圍所有情況的變化，而不僅僅從自己的視角去觀察?！皩颉迸c你能夠為自己創(chuàng)造多少行動選項有關。這一環(huán)節(jié)不僅反映出你如何看待這個世界，以及你處于什么位置，也反映出你能看到什么樣的世界。“觀察”與“導向”結(jié)合在一起，產(chǎn)生了“決定”，從而催生了“行動”。然后，新的循環(huán)從“觀察”開始。這次觀察的則是你與對手的行動產(chǎn)生的后果。在商業(yè)方面，觀察對象就是市場的反應。在博伊德OODA的持續(xù)循環(huán)下，效率將得到不斷提升，與競爭對手的博弈則更加游刃有余。這就是所謂的“戰(zhàn)略上著眼全局，策略上迅速行動?！钡谌谌抡?聚焦團隊，而非聚焦團隊，而非

21、個人個人 第四第四章章 以周期性的視角看待時間以周期性的視角看待時間 世界優(yōu)秀公司最卓越團隊具備的特質(zhì)：世界優(yōu)秀公司最卓越團隊具備的特質(zhì)：1.超越尋常。超越尋常。他們具有希望超越尋常的目標。實現(xiàn)這種目標的動力促使他們超越尋常，達到卓越。他們下決心拒絕平庸，出類拔萃，這種決定改變了他們看待自己的方式，擴大了他們的能力范圍。2.自主性。自主性。這種團隊自我組織，自我管理，有能力決定如何開展工作，并獲得了根據(jù)自己決定做事的授權。3.多功能多功能。這些團隊具備完成項目的所有技能：計劃、設計、生產(chǎn)、銷售、分銷。拉拉對控制桿。對控制桿。提升團隊業(yè)績。這比提升個人業(yè)績的影響大得多，會超出后者幾個量級。超越個

22、體超越個體。卓越團隊的目標都超越了個體的目標，比如在麥克阿瑟將軍的葬禮上為他送行以及贏得NBA（美國職業(yè)籃球聯(lián)賽）冠軍。自主決策自主決策。賦予團隊自主決定如何做事的自由，尊重他們，讓他們自由發(fā)揮專長。無論是報道中東亂局的團隊，還是銷售團隊，現(xiàn)場應變能力都非常重要。多功能多功能。無論是推銷S的軟件，還是抓捕伊拉克的恐怖分子，一個團隊都必須擁有完成一個項目所需的全部技能。團隊小而精。團隊小而精。船小好掉頭。以經(jīng)驗法則來說，團隊最佳規(guī)模維持在7人左右，可以多兩人，也可以少兩人。宜少不宜多。指責他人是愚蠢之舉。指責他人是愚蠢之舉。不要一味地尋找“壞人”，而要找出“壞制度”，即那些激勵不良行為、獎勵拙劣

23、業(yè)績的制度。時間有限，且行且珍惜。時間有限，且行且珍惜。把你的工作分解開，看看自己在一個固定的、短暫的時間段內(nèi)能完成多少工作量。最好以14周為一個周期。如果喜歡Scrum，不妨稱之為“沖刺”。不展示成果，就沒有效果。不展示成果，就沒有效果。在每個沖刺周期結(jié)束之際，要有點成果，這些成果要能派得上用場（比如能飛起來，或者能行駛，等等）。扔掉名片。扔掉名片。頭銜標志著你的專業(yè)地位。要讓別人知道你做了什么事情，而不是你被稱作什么。第三第三章章 聚焦團隊，而非聚焦團隊，而非個人個人 我想打造的團隊必須是雄心我想打造的團隊必須是雄心勃勃的，每日立會結(jié)束后，勃勃的，每日立會結(jié)束后，這個團隊要知道當天需要完這

24、個團隊要知道當天需要完成成哪些哪些重要任務。有的團隊重要任務。有的團隊成員也許會說某個任務可能成員也許會說某個任務可能需要花費一天的時間才能做需要花費一天的時間才能做完，而另一完，而另一個團隊個團隊聽到之后，聽到之后，可能知道如何幫助他在一個可能知道如何幫助他在一個小時內(nèi)做完。我希望我的團小時內(nèi)做完。我希望我的團隊在會議結(jié)束之后隊在會議結(jié)束之后會說會說一些一些諸如諸如“我們一起搞定我們一起搞定它它”“”“我們一起做我們一起做”之類的之類的話。團隊必須擁有創(chuàng)造卓越話。團隊必須擁有創(chuàng)造卓越的雄心。的雄心。Scrum 是是個什么樣的團隊呢？個什么樣的團隊呢？團隊合作能完成世界上的所有工作，你我都知道

25、這個道理。但是在一家公司，即便優(yōu)秀產(chǎn)品是集體努力的結(jié)果，管理者們卻常常憑借自己的直覺，過于關注“優(yōu)秀員工”的個人表現(xiàn)。這種方法看起來是對的，卻會導致一個團隊無法實現(xiàn)最優(yōu)效益。創(chuàng)造了中國歷史上最成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的微信團隊，不可不謂之成功。微信教父張小龍曾公開發(fā)表演講，闡述了自己對產(chǎn)品與管理的思考，重申了敏捷管理的必要，并表示這是微信團隊從成立初期就堅定使用的管理方法。“敏捷”究竟有何奧秘，值得張小龍如此推崇？它能幫助團隊提高工作效率嗎？聚焦團隊，而非個人聚焦團隊，而非個人聚焦團隊，而非個人在耶魯大學，斯坦利艾森斯塔特教授教的一門編號是CS 323的計算機編程課是出了名的難學。學生抱怨做一次作業(yè)要

26、花很久，于是他跟蹤了解每個學生完成作業(yè)所需的時間，他想知道學生的成績和完成作業(yè)所需的時間是否有關系。有趣的是，對比結(jié)果顯示，兩者并無關系。有些同學速度很快，得了A，有些人速度很慢，也得了A。在成績一樣的前提下，最快的學生和其他同學的速度比為10 1。10 倍的差異很驚人，不是嗎？如果你是一位經(jīng)理，你會希望雇用那些能得A，而且花費時間最短的員工。但如果從團隊而不是個人的角度來看，會有其他有趣的發(fā)現(xiàn)。一項研究涉及3800 個不同的項目，分析師沒有關注個人表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而只關注團隊表現(xiàn)的數(shù)據(jù)時，有了驚人的發(fā)現(xiàn)。最好的團隊可以在1 周內(nèi)完成任務，你猜最差的團隊需要多長時間？你可能會猜和耶魯學生課上的表現(xiàn)

27、一樣，10 1（這意味著，同一項工作，最差的團隊需要2個多月來完成，最快的團隊只要1 周就能搞定）。真正的答案卻是，團隊之間的差別比個人之間的差別大得多。最慢的團隊不是花費10 周，而是花了2000 周。這就是最差團隊和最好團隊的差別。所以，你的關注點應該在哪里呢？從個人的角度看，如果你能把所有的雇員變成天才，效率可能提升10 倍。要是從團隊的角度看，即便你能讓最差的團隊達到中等水準，效率也會有驚人的提升。聚焦團隊，而非個人聚焦團隊，而非個人聚焦團隊，而非個人似乎人人都明白團隊的貢獻比個人的貢獻更重要。但事實上，即便良好業(yè)績是集體努力的結(jié)果，在很多時候卻仍是某些個體獲得了過多的關注、獎金與晉升

28、機會。把目光聚焦于整個團隊而非某些個人的貢獻，才是Scrum模式真正提倡的。位于美國加州佛蒙特市的新聯(lián)合汽車制造公司，就是聚焦團隊的典型案例。這家由通用汽車與豐田汽車合資組建的汽車廠商，曾被通用汽車方面關閉過，但是豐田后來重開了這家公司。通用汽車方面則告訴豐田，該廠商的工人素質(zhì)普遍低下，但管理人員很優(yōu)秀，豐田可以多多聘用后者。而豐田卻未聘用其管理人員，反而保留了其大部分工人。通過給這些人工灌輸全新的管理理念，以及選拔其中的佼佼者赴日學習，不久后，該公司產(chǎn)品的精密度和瑕疵率很快有了大幅改善。新聯(lián)合汽車制造公司的重振旗鼓，正是整個團隊集體努力的結(jié)果。第四章第四章 以周期性的視角看待時間以周期性的視

29、角看待時間在Scrum模式中，任何業(yè)務或項目的完成，都要有清晰的時間觀念。企業(yè)應以周期性的視角，通過“每日Scrum”等管理方式，加速任務的推進，從而達到使企業(yè)完成敏捷革命的目的。薩瑟蘭曾為之提供過Scrum模式咨詢的寶藍軟件公司（Borland Software），就非常善于在日常管理中高效利用時間。寶藍位于美國加州，是微軟的合作開發(fā)商。在薩瑟蘭的提議下，寶藍對內(nèi)取消了所有員工的頭銜，以消除科層制可能帶來的管理流程臃腫。寶藍還把團隊內(nèi)部的溝通情況全部記錄下來，包括誰和誰溝通、信息流向哪里等。這樣一來，團隊成員的溝通瓶頸得到突破，溝通效率的改善也能帶來團隊行動速度的大幅提升。此外，寶藍還充分運

30、用了每日Scrum的管理模式。每日Scrum，又稱“每日立會”，指團隊所有成員每天都要聚在一起，站立開會探討工作進展。這種以天為周期的會議，通常不超過15分鐘，會議的議程往往直擊重點。這些管理措施的啟用，讓寶藍的企業(yè)運作效率得到明顯提升。第五章第五章 浪費是一種浪費是一種犯罪犯罪每日立會。整個團隊的人都要到場，一天一次就夠了。時間不要超過15分鐘，看看如何才能加快工作進度，然后就付諸實踐?！叭藗冎酝瑫r執(zhí)行多項任務，并不是因為他們擅長這樣做，而是因為他們?nèi)菀追中模y以克制自己去做另一件事的沖動。”換句話說，那些最喜歡同時執(zhí)行多項任務的人自制能力相對較弱，沒有辦法讓自己長時間集中精力。你可以想

31、象得到的結(jié)果就是，原本小心翼翼建立的思維架構就毀了，你可能必須花費好幾個小時的時間才能再回到原本的意識狀態(tài)。這就是代價。所以，你不要同時執(zhí)行幾項任務，盡量減少時間的浪費。你可以關掉電話，在門上掛上“請勿打擾”的牌子，然后集中精力逐一解決掉手上的事情3、減少浪費、減少浪費極少有企業(yè)不痛恨浪費。但是有一種浪費常被企業(yè)所忽視，那就是同時處理多任務所帶來的效率低下。管理學者哈羅德帕施勒（Harold Pashler）曾系統(tǒng)研究過任務轉(zhuǎn)換造成的損失，并把這一現(xiàn)象取名為“雙重任務沖突”。這樣的浪費，使得企業(yè)“每年都會浪費數(shù)百萬、數(shù)千萬甚至數(shù)億美元，而產(chǎn)品卻越來越糟”。所以，減少同時處理多任務導致的浪費，也

32、是Scrum模式的重要原則。日本的汽車廠商，如豐田、本田、日產(chǎn)等公司，制造一輛豪車的平均時間為16.8個小時。然而，歐洲的汽車廠商則完全是另一番景致，奔馳、寶馬和奧迪制造一輛豪車的平均時長，多達57個小時。是什么造成雙方的差異？薩瑟蘭在研究中發(fā)現(xiàn)，日資車企的生產(chǎn)線上出現(xiàn)問題時，每一位員工都有能力停止整個生產(chǎn)線，隨后，大家聚焦于問題迅速找出糾正的方案，這種方式必然能在防范出現(xiàn)產(chǎn)品問題的同時大大提高生產(chǎn)效率。但在歐資車企，一旦生產(chǎn)線某一處出現(xiàn)問題，他們常常會把所有零部件、車門、發(fā)動機等組件都核查一遍。盡管這種方式更為嚴謹，但其結(jié)果是效率因此受到極大影響、而最終的結(jié)果也未必好過日資車企。同時執(zhí)行多項

33、任務會讓你變愚蠢。同時執(zhí)行多項任務會讓你變愚蠢。如果同時執(zhí)行兩項或更多任務，那么這些任務都會完成得更慢、更糟糕。不要這么做。如果你覺得自己是特例，那么你錯了這條規(guī)則肯定適用于你。半途而廢等于沒做。半途而廢等于沒做。一輛半成品的汽車只是消耗了原本可以用來創(chuàng)造價值或節(jié)約資金的資源而已。任何在制品都是一樣，只會消耗資金和能源，而不會產(chǎn)生任何有價值的成果。一次性把事情做好。一次性把事情做好。犯錯的時候，要立即糾正。停下其他所有事情，集中精力糾正錯誤。如果留到以后再糾正，你就會多付出20多倍的時間。工時越長，效率越低。工時越長，效率越低。工作太努力不會讓你做完更多的事，反而讓你做得更少，讓你疲憊不堪，從

34、而導致失誤，迫使你必須改進自己剛剛完成的工作。不要工作到太晚，周末也不要加班，要讓自己的工作節(jié)奏具有可持續(xù)性。要記得休假。避免不合理現(xiàn)象。避免不合理現(xiàn)象。富有挑戰(zhàn)性的目標可以起到激勵的作用，不可能實現(xiàn)的目標只會讓人沮喪。不要依賴不要依賴“英雄英雄”。如果你需要一個“英雄”去完成工作，那就說明你的管理方式有問題。“英雄”應該被視為規(guī)劃的失敗。消除愚蠢的規(guī)定。消除愚蠢的規(guī)定。任何看似荒謬的規(guī)定都可能是愚蠢的。表格、會議、審批以及標準，等等，都是那么愚蠢！如果你的辦公室存在類似于漫畫呆伯特描述的情景，就糾正過來。努力讓工作流暢起來。努力讓工作流暢起來。選擇流暢性最強、麻煩最少的方式做事情。Scrum

35、就是要盡量幫助你實現(xiàn)這樣的流暢性。第六章第六章 務實規(guī)劃，拒絕空想務實規(guī)劃，拒絕空想很多人把計劃放在第一位，但地圖不是真實地貌。在項目執(zhí)行的過程中不應該刻板地遵循計劃，而要及時調(diào)整和改進。地圖不是真實地貌地圖不是真實地貌。不要愛上自己的規(guī)劃。幾乎可以肯定地說，規(guī)劃都存在錯誤之處。僅僅規(guī)劃你需要做的事情僅僅規(guī)劃你需要做的事情。不要試圖規(guī)劃幾年后的事情。只要讓自己的團隊保持忙碌就足夠了。匿名匿名征求意見征求意見。運用德爾菲法等匿名方法征求意見，以避免從眾效應和光環(huán)效應，防止人們相互參照，防止出現(xiàn)群體思維。學會學會寫寫“用戶故事用戶故事”。先思考一下哪些客戶會從終端產(chǎn)品中得到價值，再思考一下究竟要為

36、用戶提供什么價值，以及用戶為什么會需要這些價值。人類習慣于按照敘事方式去組織自己的思維，因此，面對一個待辦事項，要學會寫用戶故事，比如作為X，我想要Y，所以Z。知道自己的速度知道自己的速度。每個團隊都應該準確知道自己在每個沖刺階段中完成了多少工作，并且應該知道如何以更加聰明的方法去消除障礙，加快工作速度。速度速度時間交付工作量時間交付工作量。知道自己的工作速度之后，就能計算出交付日期。大膽制定目標大膽制定目標。運用Scrum方法，要讓產(chǎn)量翻一倍或者將交付時間縮短一半，并不是什么難事。如果你的做事方式正確，你的營業(yè)收入和股價也會翻一倍。務實規(guī)劃，拒絕空想務實規(guī)劃，拒絕空想在這個易變性、不確定性、

37、復雜性與模糊性兼具的全新時代，計劃常常滯后于變化。管理者耗時耗力制定出的戰(zhàn)略，很可能在短時間內(nèi)，就喪失了立足的事實根基。此時，在管理任務的執(zhí)行過程中，企業(yè)根據(jù)事實及時調(diào)整和改進戰(zhàn)略，就變得尤為重要。2006年，美國最大藥品生產(chǎn)與銷售商之一的美可公司陷入了困境。這家世界500強企業(yè)當時制定了一個過于雄心勃勃的“治療資源中心”計劃，要在全美多個地區(qū)設立專業(yè)化藥店，并把重資產(chǎn)的醫(yī)療服務引入這些藥店。但是，在這一計劃啟動后，美可公司才發(fā)現(xiàn)攤子鋪得太大，項目很可能要重度延期。美可公司請來薩瑟蘭為公司做戰(zhàn)略咨詢診斷。薩瑟蘭帶領團隊梳理了美可新計劃的全流程后，刪減掉了“治療資源中心”計劃中大量不切實際的目標

38、，并把剩余的合理流程一一分解。此后，通過在美可貫徹每日Scrum等管理手段，美可公司自上而下開展了一場基于務實目標的敏捷革命，并最終在預計時限內(nèi)完成了改良后的計劃。第七章第七章 把快樂轉(zhuǎn)化為更高的績效把快樂轉(zhuǎn)化為更高的績效人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。員工是否快樂，是預測公司未來業(yè)績的指標。要點：精彩在于過程，而非終點精彩在于過程，而非終點。真正的快樂在于過程，而非結(jié)果。通常我們只獎勵結(jié)果，但我們真正要獎勵的是人們努力奮斗的過程。快樂是王道快樂是王道。快樂的人可以做出更明智的決策，更有創(chuàng)造性，跳槽可能性更低，而且更容易取得出人意料的成績。量化快樂量化快樂。僅僅感覺好是不

39、夠的。你要對其進行量化，并將其轉(zhuǎn)化為切切實實的業(yè)績。其他指標衡量的是歷史情況，而快樂有助于幫你預測未來。每天進步一點點，并加以衡量每天進步一點點，并加以衡量。在每個沖刺階段結(jié)束時，團隊應該找出一個有待改善的地方，在下一個沖刺階段將其作為最重要的事項予以解決，每天都進步一點點，從而使團隊成員更快樂。保密是毒藥保密是毒藥。團隊運作不應該有秘密。每個人都應該知道一切，包括薪水和財務信息。只有那些想著謀求私利的人才會格外重視保密。工作要透明化工作要透明化。在辦公室擺一張白板，上面列明所有的待辦事項、在辦事項以及已完成事項。每個人都應該去看，也應該每天更新。自主感、掌控感和目標感會讓人感到快樂自主感、掌

40、控感和目標感會讓人感到快樂。每個人都想掌控自己的命運，都想更好地完成工作，并追求一個高尚的目標。刺破快樂泡沫刺破快樂泡沫。不要快樂過頭，以至于開始相信自己的謊言。一定要將你的快樂與業(yè)績做對比。如果存在脫節(jié)，就要準備采取行動了。志得意滿、不思進取是成功的敵人。5、把快樂轉(zhuǎn)化為更高的績效、把快樂轉(zhuǎn)化為更高的績效真正的卓越，根植于組織內(nèi)成員的快樂之中。員工們的快樂帶來的績效優(yōu)化，是Scrum模式能夠引發(fā)敏捷革命的關鍵因素。薩瑟蘭認為，美捷步公司（Zappos）正是帶給員工快樂方面的典型企業(yè)。美捷步的高管團隊曾表示，他們的研究發(fā)現(xiàn)人與人之間的關系越密切，就越快樂，也就越有效率和創(chuàng)新能力。由此，快樂也就

41、被美捷步視為其企業(yè)文化的核心元素。美捷步在企業(yè)內(nèi)部建立多種溝通渠道，溝通范圍涵蓋了不同團隊、不同部門、不同級別，這使得整個公司內(nèi)部之間的聯(lián)系更加緊密。新員工入職時，都會參加美捷步組織的“新兵營”。為期四周的新兵營不僅每天早上7點就要報道，期間還有各類測試與測驗。但這恰恰加強了團隊成員間的協(xié)作，這期間建立的患難友誼，將使得他們?nèi)蘸蟮暮献骺臻g大為拓寬。此外，美捷步還努力為員工創(chuàng)造學習與成長的機遇，增加員工輪崗的機會，讓員工在工作滿意度提升的同時也能激發(fā)自己的潛能。從2000年到2008年的8年間，美捷步的銷售額由160萬美元增長至超過10億美元。并于2009年7月被亞馬遜以12億美元的價格收購，至

42、今仍在亞馬遜的商業(yè)版圖中扮演著不可或缺的角色。哪些因素會讓人感到快樂呢？其實，讓人感到快樂的因素，恰恰也是締造卓越團隊所需的因素，比如自主感、掌控感和目標感。展開來講，就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運，能夠越來越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個人利益。管理者可以通過許多簡單和具體的方法去塑造自己的公司文化，從而鼓勵員工培養(yǎng)這些優(yōu)秀的品質(zhì)。第八章第八章 找到最有價值的找到最有價值的20%一個產(chǎn)品80%的價值來自20%的功能，Scrum的魔力就在于能幫你把價值最高、風險最低的事項置于最優(yōu)先的位置。在產(chǎn)品開發(fā)中，有一條反復得到證明的鐵律，即一個產(chǎn)品80

43、%的價值來自20%的功能。我在前文也提到過這個鐵律。請拿出一點時間思考一下這意味著什么。在你購買的任何東西中，大部分價值，也就是說人們需要的大部分功能，只是所有功能的1/5。就開發(fā)“家庭自動化系統(tǒng)”而言，這家公司知道顧客真正需要的只是其中20%的功能。Scrum的魔力就在于能幫你找出如何先著手創(chuàng)建那20%的功能。在傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)過程中，開發(fā)團隊直到最后交付產(chǎn)品也不清楚客戶真正需要的20%的功能究竟是什么。這就意味著他們80%的努力浪費掉了。你知道我對浪費現(xiàn)象的觀點。一個人的領導職責不取決于權力“權力等同于職責”這種根深蒂固的誤解導致很多組織出現(xiàn)了問題。我相信關于這一點的誤解非常普遍，它深深地根

44、植于我們的意識，甚至我們都沒有意識到。Scrum能夠幫助企業(yè)迅速回答一個關鍵的問題：我們做這個產(chǎn)品能掙到錢嗎？漸進式迭代能幫你發(fā)現(xiàn)客戶重視什么，以及客戶愿意為什么樣的產(chǎn)品掏腰包。即便第一次猜測失誤，你也可以立即根據(jù)客戶反饋的意見做出調(diào)整，你的損失最多是在前幾個沖刺階段中投入的時間與精力。相比之下，一種糟糕的情況就是你投入數(shù)百萬美元，制造了一個龐大復雜的產(chǎn)品，最后卻發(fā)現(xiàn)人們雖然喜歡這個產(chǎn)品，但盈利還不足以抵消制造成本。擬定待辦事項清單，檢查兩遍擬定待辦事項清單，檢查兩遍。先列出一個項目中可能涉及的所有事項，然后確定優(yōu)先順序，把價值最高、風險最低的事項置于最優(yōu)先的位置，然后依次往下列。產(chǎn)品負責人產(chǎn)

45、品負責人。產(chǎn)品負責人的職責是把美好的愿景轉(zhuǎn)變成待辦事項清單。他必須懂項目，懂市場，懂顧客。領導者不是上司領導者不是上司。產(chǎn)品負責人明確要做哪些事，以及為什么要做。至于如何落實以及讓誰落實，則交給團隊成員決定。觀察觀察導向?qū)驔Q定決定行動行動。戰(zhàn)略上著眼于全局，策略上迅速行動?？謶?、不確定性及疑惑恐懼、不確定性及疑惑。主動出擊勝過被動挨打。了解競爭對手的“觀察導向決定行動”循環(huán)，當他們陷入疑惑之際將其打敗?；ㄔ┩麇X與免費變更需求花冤枉錢與免費變更需求。如果你發(fā)現(xiàn)某個新的待辦事項有價值，那就做吧。要做好心理準備，你很可能需要變更既定的待辦事項，如果有必要，就刪掉一個需要耗費同等精力的既定待辦事項，

46、用新的待辦事項取而代之。有些事項，你一開始覺得有必要，實際上可能并非如此。第九章第九章 未來我們?nèi)绾喂ぷ魑磥砦覀內(nèi)绾喂ぷ魅缤I(yè)領域的很多創(chuàng)新一樣，管理架構的創(chuàng)新也能產(chǎn)生強大的影響力。Scrum能最大化地提升人的自由與創(chuàng)造力，可以說是一種變革世界的力量。要點：Scrum有助于加快人類的所有活動有助于加快人類的所有活動。無論是什么類型的項目，無論是什么類型的問題，Scrum都可以幫助人類提高績效和成果。Scrum與教學與教學。在荷蘭，越來越多的中學老師采用Scrum教學法。他們發(fā)現(xiàn)，采用這種方法，學生的成績會立即提高10%以上。他們正打算將這種方法應用于所有學生，既包括接受職業(yè)教育的學生，也包括

47、具有聰慧稟賦的學生。Scrum與扶貧與扶貧。在烏干達，格萊珉基金會使用Scrum方法向貧困農(nóng)民提供農(nóng)業(yè)和農(nóng)村市場數(shù)據(jù)。結(jié)果，這些地球上最貧窮的人的農(nóng)作物產(chǎn)量和收入都翻了一番。撕碎你的名片撕碎你的名片。取消所有頭銜、所有管理者和所有等級式的組織架構。為員工創(chuàng)造自由，讓他們做他們覺得最棒的事情，給他們放權，讓他們?yōu)樽约鹤龅氖虑樨撠?，最終結(jié)果定會令你驚訝。挑選挑選一位產(chǎn)品負責人一位產(chǎn)品負責人。這個人必須知道自己帶領的團隊需要做什么、制造什么產(chǎn)品以及取得什么成果，必須全面考慮到風險與回報、什么具有可行性、什么能做以及他們對什么富有熱情。（參見第八章）挑選一個團隊挑選一個團隊。真正做事的是誰？這個團隊必

48、須能夠落實產(chǎn)品負責人的愿景。團隊規(guī)模宜小不宜大，一般39人較為合適。（參見第三章）挑選挑選Scrum主管主管。主管為Scrum過程負責，負責培訓團隊其他成員，確保Scrum得到正確運用，幫助團隊消除一切障礙。（參見第四章）擬定待辦事項清單，并確定優(yōu)先順序擬定待辦事項清單，并確定優(yōu)先順序。這個清單高屋建瓴地列出為了落實產(chǎn)品負責人的愿景而需要完成的所有事項。在產(chǎn)品的整個研發(fā)過程中，這個清單一直存在，并有所演變，相當于產(chǎn)品研發(fā)的“路線圖”。無論在任何時間，要想知道一個團隊要做的所有事項（按照優(yōu)先順序排列），待辦事項清單都是唯一具有決定性的參考依據(jù)。待辦事項清單只有一份，意味著產(chǎn)品負責人從頭到尾必須不

49、斷地對優(yōu)先順序加以調(diào)整。產(chǎn)品負責人應該與所有利益相關者和團隊進行協(xié)商，以確保產(chǎn)品待辦事項清單既能反映用戶的需求，又不會超出團隊的能力范圍。（參見第八章）改進和評估待辦事項清單改進和評估待辦事項清單。讓負責實際開發(fā)工作的團隊對待辦事項做出評估，是一個至關重要的環(huán)節(jié)。團隊應該審視每個事項，看看是否切實可行。但要完成這些事項，現(xiàn)有的信息足夠嗎？該項目是否細分到了可以評估的程度？團隊是否具有了每個成員都能接受、用于評定一個事項已完成的標準？一個事項能否帶來顯著的價值？各個事項在完成后必須產(chǎn)生能夠用來展示的成果，如果這個成果能交付給客戶試用會更好。不要用所需小時數(shù)去評估，因為人們根本不擅長做出這么精確的

50、評估。要用相對難度去評估，比如，難度是小、中或大。更好的方式是采用斐波那契數(shù)列的數(shù)字（1，2，3，5，8，13，21）。（參見第六章）沖刺規(guī)劃會沖刺規(guī)劃會。這是第一場Scrum會議。團隊成員、Scrum主管以及產(chǎn)品負責人坐到一起，規(guī)劃沖刺的內(nèi)容。沖刺周期一般是固定的，不超過一個月，大部分是一至兩周。團隊要從待辦事項清單的頂端著手（即從最重要的事項著手），看看一個沖刺階段中能完成多少。如果團隊已經(jīng)開展過好幾個沖刺，那就記錄下每一個沖刺完成的事項的“點數(shù)”。這個數(shù)字相當于團隊的速度。Scrum主管與團隊成員應努力在每一個沖刺階段中提高這個數(shù)字。團隊成員和產(chǎn)品負責人也可以借助“點數(shù)”確保每個人都能了解待辦事項對于落實最終愿景的作用。對于沖刺目標，即在這一沖刺階段完成哪些事項，所有人都應該形成共識。Scrum的基石之一在于，產(chǎn)品負