Mckinsey《組織咨詢培訓手冊》

1、TCQ011129BJ(GB)組組 織織概述與基本框架概述與基本框架工作手冊工作手冊 A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手冊工作手冊 A組織：組織：基本框架概述基本框架概述新進顧問培訓教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4個問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？

2、第三部分 一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源、進一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅動因素驅動因素TCQ011129BJ(GB)關鍵影響因素關鍵影響因素成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織有效的營運營運TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施

3、100%=340100%=340麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅動變革仍是“被忽視的藝術”麥肯錫的合約（時間百分比）麥肯錫的合約（時間百分比）23557745設計方案幫助實施變革在組織事務在組織事務與變革管理與變革管理方面提供幫方面提供幫助的要求增助的要求增加了加了資料來源：對公司20個MGM的調查 TCQ011129

4、BJ(GB)一些競爭對手有了品牌化的組織工具一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司咨詢公司 產(chǎn)品產(chǎn)品 客戶舉例客戶舉例 BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進 Exxon United Research 流程再造與簡化 MobilDelta Point 轉型性變革 SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變麥肯錫的演變從從 到到 “答案”管理客戶團隊 小型的、以分析為中心的團隊 平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動的麥

5、肯錫/客戶團隊 平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋 TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解對組織的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾對客戶的強烈對客戶的強烈影響影響”進去垃圾，出來也是垃圾進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架組織實踐框架檢查清單審視、詢問應用的實例TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源、進一步的資源5、附錄、附錄

6、 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅動因素驅動因素TCQ011129BJ(GB)核心框架核心框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于高效能的組織來自于總裁領導 遠景 績效簡單 技能 人7-S 框架框架價值觀遠景組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革板變革三角形變革三角形議程議程/綱要綱要設定方向形成結構自下而上的進行動力因素動力因素績效管理溝通遠景與領導組織

7、的基礎設施解決問題的流程人力發(fā)展TCQ011129BJ(GB)“高效能高效能(績優(yōu)）公司（績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領導層驅動由最高領導層驅動 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立遠景來建立競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境作為內驅力作為內驅力通過簡化結構與核心流程來調通過簡化結構與核心流程來調整整 以世界級技能為基礎以世界級技能為基礎 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人

8、力系統(tǒng)來激活組織織組織績效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高領導層驅動由最高領導層驅動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立遠景來建立競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境作為內驅力作為內驅力所有關鍵領導者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)領袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務矢志不渝的守

9、衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責任尤其是高層積極從錯誤或低效中學習好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素（續(xù)） 通過簡化結構與核心流程來調通過簡化結構與核心流程來調整整 以世界級技能為基礎以世界級技能為基礎 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織織權威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內部

10、結構與關鍵管理流程相似關鍵人員工作檢查盡量減少安排關鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設公司技能in the way they run the place公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被認為很關鍵管理流程確保領導者時刻注意下面2-3層中作出關鍵貢獻的人員CEO領導一年一度的員工評審 最好的人/團隊在最關鍵/急需的工作中“人員素質”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權的績效與授權 關注績效的、自上而下驅動的組織

11、績效驅動的、授權的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織以行動為驅動力的、承諾與授權的組織HPOs績績效效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑管理途徑TCQ011129BJ(GB)變革路徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績績效效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路TCQ011129BJ(GB)7-S 框架框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變

12、革？客戶應如何進行變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結構組織結構員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領導風格領導風格贏的模式贏的模式關鍵工作關鍵工作設計的杠桿設計的杠桿價值觀價值觀遠景遠景TCQ011129BJ(GB)麥當勞贏利的模式麥當勞贏利的模式價值觀價值觀遠景遠景遠景：成為世界領先的連鎖餐館貫串業(yè)務所有方面的質量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當勞形象推廣質量服務清潔價格便利高質量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值TCQ011129BJ(GB)改進組織績效改進組織績效 共同價值觀共同價值觀遠

13、景遠景修改后的修改后的價值觀價值觀改變遠景改變遠景定型的定型的解凍解凍不連貫性外部沖擊外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術解除管制內部變化內部變化新的期望新的領導人重新定位后重新定位后貫串所有人的重大變革貫串所有人的重大變革TCQ011129BJ(GB)關鍵工作關鍵工作 它們是什么？它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如- 設計產(chǎn)品- 做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品必須掌握新技術的位置它們在哪里？它們在哪里？靠近一線TCQ011129BJ(GB)對比分析對比分析關鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商關鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商 因素因素 舊行為舊行為 新行為新行為 時間運用把主要時間花在日常例行任務上 卡車卸貨、貨

14、架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓/指導、評估/試驗定價、人員設置和貨架擺設上工作目標確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責的基本的計算與寫作技能原有的技能，再加上 -對影響利潤的因素有直覺 - 領導質量 標桿任務完成情況財務績效原有的標準加上格外重視 - 顧客服務 - 存貨管理 - 店貌TCQ011129BJ(GB)時間運用比例的對比分析時間運用比例的對比分析關鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理關鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理 35352020404020201515303010103030商品所有者教練參與者行政管理者100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓練平衡存貨

15、根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守- 政策- Planograms回答調查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設計產(chǎn)品、服務、價格、及促銷尋找新業(yè)務評估業(yè)務與顧客服務績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓時間對顧客服務、存貨管理等作面對面的培訓與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務通過文員支持，減少工作任務目前的目前的建議的建議的TCQ011129BJ(GB)麥當勞的組織設計杠桿麥當勞的組織設計杠桿 贏的模式贏的模式關鍵工作關鍵工作設計的杠桿設計的杠桿組織結構組織結構員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領導風格領導風格價值觀價值觀遠景遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學

16、位內部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度TCQ011129BJ(GB)結構的選擇結構的選擇 戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略指導希望的行為希望的行為結構的選擇結構的選擇1、整個組織的更高的一致性集權小的控制跨度，眾多的層級職能型結構2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中

17、員工更扁平的結構；很寬的控制跨度TCQ011129BJ(GB)變革板變革板 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承諾承諾撬動承諾的能力撬動承諾的能力堅信堅信勇氣勇氣個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領域的領導團隊受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供應商、工會TCQ011129BJ(GB)變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內購提供在店內購

18、物的便利物的便利承諾承諾撬動認同的能力撬動認同的能力堅信堅信信心信心個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層（最高管理層（6）其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主”總部（總部（15）地方（地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理店長及助理（3，200）診斷店員（店員（30，000） 理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計劃”）復雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿?？強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺一般（Fair) 次強 次弱適當：多數(shù)是訓練有數(shù)

19、的“任務大師”令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內事務的績效測評自上而下的“顧客服務計劃”的歷史較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊”風格（不承認弱點）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務量）流失率提高：對全面服務來說工時太少了TCQ011129BJ(GB)變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內購提供在店內購物的便利物的便利承諾承諾撬動承諾撬動承諾 的能力的能力堅信堅信信心信心個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層（最高管理層（6）其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主”總部（總部（15）地方（地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理

20、（區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理店長及助理（3，200）店員（店員（30，000） 1、鎖定支持4、關注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進步的共同責任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織TCQ011129BJ(GB)變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一線績效的改進、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導向地解決問題最高管最高管理層理層營運營運1、自上而下地設定方向、自上而下地設定方向流程設計、設定目標、

21、溝通，等等3、跨職能發(fā)動、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息TCQ011129BJ(GB)GE “WORKOUT!” 2、自下而上的績效改進、自下而上的績效改進Town meetings:2-5天的互動式授課“品牌名”Brand name質量流程營運：一個單位一個單位的重新設計1、自上而下地設定方向、自上而下地設定方向/形成形成文化文化任何業(yè)務不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實踐研討班3、核心流程再設計、核心流程再設計識別跨職能事務的項目小組制作流程圖Process mapping TCQ011129BJ(GB)三個維度的平衡是關鍵要求要求.激動人心的遠景.顧

22、客/股東/員工三位一體.清晰的業(yè)績目標.具備業(yè)績上的勝利.建造必要的知識與技能.擴展的期望.了解不連貫性.清晰地理解所建立的流程.消除舊的系統(tǒng)/結構流程維度維度過度依賴造成的潛在風險過度依賴造成的潛在風險.缺乏承諾.混淆.憤世嫉俗.力量不夠專注.被管理層忽視或低估.喪失了跨職能的機會.過分復雜.超出了現(xiàn)有的技能與能力TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績變革途徑縱覽種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E描述描述結構化的流程驅動的問題解決（服從）分權的機會驅動的創(chuàng)新價值驅動的適應性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅動的建造/改進轉型重點轉型重點例例TOP（Total Operational p

23、erformance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組合適的時合適的時機機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎典型目標典型目標壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢TCQ011129BJ(GB)動力因素動力因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距

24、？業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程遠景與領導遠景與領導組織的基礎設施組織的基礎設施雄心勃勃的、可測量的目標加強反饋結果贏的模式贏的領導團隊執(zhí)行者驅動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結構角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動TCQ011129BJ(GB)Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrg

25、anizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best pra

26、ctice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework

27、for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.B

28、eliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-based systems selling) 業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程遠景與領導遠景與領導組織的基礎設施組織的基礎設施輸入 - 客戶計劃Account plans - 訓練有數(shù)的人輸出 - 價格 - 份額獲得關注總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶計劃以客戶為導向的“邊學邊做”計劃6個有可靠的杰出領導人的多國

29、技能團隊有領導地進行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領導技能總裁作為資助人sponsorTCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源、進一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅動因素驅動因素TCQ011129BJ(GB)助理顧問在助理顧問在“組織組織”項目中擔當?shù)慕?jīng)理角色項目中擔當?shù)慕?jīng)理角色 團隊角色的傳統(tǒng)觀點團隊角色的傳統(tǒng)觀點EM（Engagement Manager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Client exec.組織項目中的團隊角色組織項目中的團隊角色客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理TCQ011129BJ(GB)管理者角色管理者角色 客戶參與客戶參與解決問題解決問題團隊動力團隊動力教練及團隊開發(fā)者教練及團隊開發(fā)者共識的創(chuàng)造者共識的創(chuàng)造者首席工程師首席工程師 - 關注者關注者 - 構建者構建者 - 質量控制者質量控制者 - 狂