戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)教材

1、第五章第五章 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施n基本內(nèi)容：基本內(nèi)容： （1 1）公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)）公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) （2 2）公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化）公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 （3 3）戰(zhàn)略控制）戰(zhàn)略控制 （4 4）戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者）戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者 第一節(jié)第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 1 1、組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)采用的、按不同任務(wù)或職位來劃、組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)采用的、按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。 2 2、構(gòu)成要素、構(gòu)成要素 （1 1）分工）分工 縱向分工縱向分工 橫向分工橫向分工 （2 2）整合）整合n二

2、、縱橫向分工結(jié)構(gòu)二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)n（一）縱向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)n（1 1）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)）高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)n（2 2）扁平型組織結(jié)構(gòu)）扁平型組織結(jié)構(gòu)n2 2、縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題、縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題n（1 1）集權(quán)與分權(quán)）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)型對(duì)分權(quán)型集權(quán)型對(duì)分權(quán)型 集權(quán)型企業(yè)：擁有多級(jí)管理層；管理幅度較窄，呈現(xiàn)出層集權(quán)型企業(yè)：擁有多級(jí)管理層；管理幅度較窄，呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)；將決策權(quán)分配給高層管理。級(jí)式結(jié)構(gòu)；將決策權(quán)分配給高層管理。（一）集權(quán)決策的特點(diǎn)（一）集權(quán)決策的特點(diǎn) 1、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)（1）易于協(xié)調(diào)各職能；）易于協(xié)調(diào)各職能；（2）對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；）對(duì)上下溝

3、通的形式進(jìn)行了規(guī)范；（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；（4）危機(jī)情況下快速?zèng)Q策；）危機(jī)情況下快速?zèng)Q策；（5）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（6）適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。）適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。 2、缺點(diǎn)、缺點(diǎn)（1）高層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；）高層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；（2）決策時(shí)間過長(zhǎng)；）決策時(shí)間過長(zhǎng)；（3）級(jí)別較低的管理者職業(yè)發(fā)展有限。）級(jí)別較低的管理者職業(yè)發(fā)展有限。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)（二）分權(quán)決策的特點(diǎn)（二）分權(quán)決策的特點(diǎn) 1、分權(quán)型結(jié)構(gòu)：包含更少的管理層，將決策權(quán)分配到較、分權(quán)型結(jié)構(gòu)：包含更少的管理層，將決策

4、權(quán)分配到較低的層級(jí)，有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。低的層級(jí)，有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。 2、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn) （1）分權(quán)制減少了信息溝通障礙；）分權(quán)制減少了信息溝通障礙； （2）提高了企業(yè)反應(yīng)能力；）提高了企業(yè)反應(yīng)能力； （3）為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。）為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動(dòng)外包出去。分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動(dòng)外包出去。n（2 2）中層管理人員人數(shù)）中層管理人員人數(shù)n（3 3）信息傳遞）信息傳遞n（4 4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)）協(xié)調(diào)與激勵(lì)第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（二）橫向分工結(jié)構(gòu)（二）橫

5、向分工結(jié)構(gòu)1、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（“直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)”） a、適用范圍：小型，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)、適用范圍：小型，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè) b、特點(diǎn)：、特點(diǎn)：實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令。的指令。 總部不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能由主管執(zhí)行?？偛坎辉O(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能由主管執(zhí)行。/ 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。/ 缺點(diǎn)：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能。在業(yè)缺點(diǎn)：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能。在業(yè)務(wù)復(fù)雜、規(guī)模

6、較大的情況下，最高主管難以勝任。務(wù)復(fù)雜、規(guī)模較大的情況下，最高主管難以勝任。第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)）職能制組織結(jié)構(gòu) a、職能制組織：各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)、職能制組織：各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。立一些職能機(jī)構(gòu)。 b、優(yōu)點(diǎn)：、優(yōu)點(diǎn)： （a）通過集中某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；）通過集中某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （b）將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；）將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)； （c）工作效率得到提高；）工作效率得到提高； （d）總部便于監(jiān)控各個(gè)部門。）總部便于監(jiān)控各個(gè)部門。 c、缺點(diǎn)：、缺點(diǎn)：

7、（a）過度細(xì)分，協(xié)調(diào)時(shí)可能出現(xiàn)問題）過度細(xì)分，協(xié)調(diào)時(shí)可能出現(xiàn)問題 （b）職能間發(fā)生沖突、各自為政）職能間發(fā)生沖突、各自為政 （c）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 （d）等級(jí)層次及集權(quán)決策放慢反應(yīng)速度）等級(jí)層次及集權(quán)決策放慢反應(yīng)速度 d、適用范圍：現(xiàn)代企業(yè)不采用、適用范圍：現(xiàn)代企業(yè)不采用n職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)）事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu) a、事業(yè)部制：、事業(yè)部制：高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制?？偛勘Ａ羧耸聸Q策，預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)，并體制?？偛勘Ａ羧耸聸Q策，預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制

8、。通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。 b、適用范圍：、適用范圍：規(guī)模大，品種多，技術(shù)復(fù)雜的規(guī)模大，品種多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。大型企業(yè)。 c、事業(yè)部劃分依據(jù)：產(chǎn)品、事業(yè)部劃分依據(jù)：產(chǎn)品/服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)1、區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：、區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按特定的地理位置進(jìn)行分類按特定的地理位置進(jìn)行分類2、產(chǎn)品、產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部3、客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：、客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：4、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。n區(qū)域事業(yè)

9、部區(qū)域事業(yè)部n優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與客戶的聯(lián)系上，能實(shí)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與客戶的聯(lián)系上，能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；二是通過建立地更好更快的地區(qū)決策；二是通過建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)減少成本費(fèi)用；三是區(qū)工廠或辦事處會(huì)減少成本費(fèi)用；三是有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)多各種環(huán)境變化。有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)多各種環(huán)境變化。n缺點(diǎn)：管理成本重復(fù)；難以處理跨區(qū)域缺點(diǎn)：管理成本重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。的大客戶的事務(wù)。n產(chǎn)品產(chǎn)品/ /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)n優(yōu)點(diǎn)：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活優(yōu)點(diǎn)：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/ /產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)產(chǎn)品經(jīng)理來予

10、以協(xié)調(diào)配合；二是各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其調(diào)配合；二是各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；三是易于出售和關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的自身的區(qū)域；三是易于出售和關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。事業(yè)部。n缺點(diǎn)：一是各個(gè)事業(yè)部之間為了爭(zhēng)奪有限資源缺點(diǎn)：一是各個(gè)事業(yè)部之間為了爭(zhēng)奪有限資源產(chǎn)生摩擦；二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成產(chǎn)生摩擦；二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和重復(fù)；三是如果事業(yè)部較大，難以本的重疊和重復(fù)；三是如果事業(yè)部較大，難以協(xié)調(diào)；四是若產(chǎn)品事業(yè)部較大，事業(yè)部的高級(jí)協(xié)調(diào)；四是若產(chǎn)品事業(yè)部較大，事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。管理層會(huì)缺乏整體觀念。n客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)

11、部制結(jié)構(gòu)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）nM M型結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分成若干個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)型結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分成若干個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線 。n優(yōu)點(diǎn)：一是便于企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)；二是由于每一個(gè)事優(yōu)點(diǎn)：一是便于企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)；二是由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官所在業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官所在的總部的員工的工作量會(huì)有所減輕；三是職權(quán)被分派的總部的員工的工作量會(huì)有所減輕；三是職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)進(jìn)行再到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)進(jìn)行再次分配；四是能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)次分配

12、；四是能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。n缺點(diǎn)：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并缺點(diǎn)：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；二是由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的略帶主觀性；二是由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的資源，會(huì)在事業(yè)部之間滋生競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；三是事業(yè)部資源，會(huì)在事業(yè)部之間滋生競(jìng)爭(zhēng)和摩擦；三是事業(yè)部之間產(chǎn)生產(chǎn)品交易時(shí)，會(huì)造成確定轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)的沖突。之間產(chǎn)生產(chǎn)品交易時(shí)，會(huì)造成確定轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)的沖突。第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（4）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織（）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織（SBU） 1、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行

13、業(yè)或市、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。組織。 2、適用范圍：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)、適用范圍：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè) 3、優(yōu)點(diǎn)：、優(yōu)點(diǎn)：1）降低了總部的控制跨度；）降低了總部的控制跨度； 2）控制幅度的降低減輕了總部的信息過度；）控制幅度的降低減輕了總部的信息過度； （3）有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部）有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部 能更好地協(xié)調(diào)；能更好地協(xié)調(diào)； （4）易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。）易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。 缺點(diǎn)：

14、（缺點(diǎn)：（1）總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；）總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)； （2）業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為取得更多的資源會(huì)引發(fā)摩擦，并）業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為取得更多的資源會(huì)引發(fā)摩擦，并對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。 （5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)）矩陣制組織結(jié)構(gòu) 1、矩陣組織：、矩陣組織：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。 2、適用：、適用：橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目n 3、優(yōu)缺點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從

15、事新產(chǎn)組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造、生產(chǎn)各品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造、生產(chǎn)各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，做到條塊結(jié)合。個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，做到條塊結(jié)合。n優(yōu)點(diǎn)：一是由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更加緊優(yōu)點(diǎn)：一是由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更加緊密，因而能夠更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的密，因而能夠更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。二是能更戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)場(chǎng)的關(guān)注，從

16、而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)關(guān)注不足。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的關(guān)注不足。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策。聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策。四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)職能四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)職能工作和專門技術(shù)的相互交融。五是雙重權(quán)力使工作和專門技術(shù)的相互交融。五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家不會(huì)只關(guān)得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。注自身的業(yè)務(wù)范圍。n缺點(diǎn)：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清（比缺點(diǎn)：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清（比如誰(shuí)來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)如誰(shuí)來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工

17、作和項(xiàng)目之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使目之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。三是管理層之間管理者之間產(chǎn)生沖突。三是管理層之間容易產(chǎn)生互不信任感，感覺權(quán)力會(huì)被爭(zhēng)容易產(chǎn)生互不信任感，感覺權(quán)力會(huì)被爭(zhēng)奪。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)增加時(shí)奪。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)的時(shí)間過長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理理生 產(chǎn) 員生 產(chǎn) 員工工生 產(chǎn) 經(jīng)生 產(chǎn) 經(jīng)理理財(cái) 務(wù) 員財(cái) 務(wù) 員工工采 購(gòu) 經(jīng)采 購(gòu) 經(jīng)理理研 發(fā) 經(jīng)研 發(fā) 經(jīng)理理財(cái) 務(wù) 經(jīng)財(cái) 務(wù) 經(jīng)理理研 發(fā) 員研 發(fā) 員工工采 購(gòu) 員采 購(gòu) 員工工市場(chǎng)營(yíng)銷員市場(chǎng)營(yíng)銷

18、員工工B項(xiàng) 目 經(jīng)項(xiàng) 目 經(jīng)理理C項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理理A項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理理生 產(chǎn) 員生 產(chǎn) 員工工財(cái) 務(wù) 員財(cái) 務(wù) 員工工研 發(fā) 員研 發(fā) 員工工采 購(gòu) 員采 購(gòu) 員工工市場(chǎng)營(yíng)銷員市場(chǎng)營(yíng)銷員工工生 產(chǎn) 員生 產(chǎn) 員工工財(cái) 務(wù) 員財(cái) 務(wù) 員工工研 發(fā) 員研 發(fā) 員工工采 購(gòu) 員采 購(gòu) 員工工市場(chǎng)營(yíng)銷員市場(chǎng)營(yíng)銷員工工經(jīng)經(jīng)理理n（6）H型組織結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）團(tuán)結(jié)構(gòu)） 控股企業(yè)：企業(yè)集團(tuán)中一個(gè)企業(yè)控股企業(yè)：企業(yè)集團(tuán)中一個(gè)企業(yè)對(duì)其他企業(yè)擁有一種控股權(quán)。下屬企業(yè)對(duì)其他企業(yè)擁有一種控股權(quán)。下屬企業(yè)是子公司，子公司具有獨(dú)立的法人資格。是子公司，子公司具有獨(dú)立的法人資格。 n

19、n（7）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)n組織結(jié)構(gòu)與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。組織結(jié)構(gòu)與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。n與與“國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的相配套的“國(guó)際部結(jié)國(guó)際部結(jié)構(gòu)構(gòu)”n企業(yè)一般把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國(guó)，企業(yè)一般把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國(guó)，在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能。國(guó)際部在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能。國(guó)際部是一種事業(yè)部制，既可以按區(qū)域劃分，是一種事業(yè)部制，既可以按區(qū)域劃分，也可以按產(chǎn)品劃分，或是二者結(jié)合。也可以按產(chǎn)品劃分，或是二者結(jié)合。n“多國(guó)本土化戰(zhàn)略多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的相配套的“全球區(qū)域分全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)部結(jié)構(gòu)”n這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略這里的地區(qū)分

20、部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。其下屬公司就像母公司的小型翻版，業(yè)務(wù)單位。其下屬公司就像母公司的小型翻版，它在較小的它在較小的“國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi)”市場(chǎng)規(guī)模較小地生產(chǎn)了同市場(chǎng)規(guī)模較小地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。因而稱之為樣的產(chǎn)品。因而稱之為“袖珍翻牌袖珍翻牌”。由于生。由于生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)成本較母公司高，但可越過貿(mào)產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)成本較母公司高，但可越過貿(mào)易壁壘，仍能盈利。易壁壘，仍能盈利。n“全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略”相配套的相配套的“全球產(chǎn)品分全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)部結(jié)構(gòu)”n全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中集中

21、地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲取高額利驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲取高額利潤(rùn)。潤(rùn)。n“跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)跨國(guó)結(jié)構(gòu)”n跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型?？赏瑫r(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)型?？赏瑫r(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品- -地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。n2 2、

22、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制n（1 1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整）相互適應(yīng)，自行調(diào)整n這是一種自我調(diào)控方式。組織成員通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)這是一種自我調(diào)控方式。組織成員通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外界的干預(yù)。調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外界的干預(yù)。適合最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。適合最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。n（2 2）直接指揮，直接控制）直接指揮，直接控制n指揮的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。指揮的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。n（3 3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化n通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來

23、協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。n（4 4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化n通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。n（5 5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化n組織對(duì)其成員所擁有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。組織對(duì)其成員所擁有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。n（6 6）共同價(jià)值觀）共同價(jià)值觀n組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處

24、境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制位和作用，相互信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。達(dá)到高度完美的狀態(tài)。n三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)n錢德勒在錢德勒在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)中提出結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。中提出結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。n（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系n1 1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性n（1 1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變）戰(zhàn)略前導(dǎo)性。是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化?；?。n（2 2）結(jié)構(gòu)滯后性。）結(jié)構(gòu)滯后性。n新舊結(jié)

25、構(gòu)交替有一定的時(shí)間過程；新舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過程；n管理人員的抵制。管理人員的抵制。n2 2、企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)n階段一：階段一：n企業(yè)特征：簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)企業(yè)特征：簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)。產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)。n結(jié)構(gòu)類型：從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)類型：從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)。n階段二：階段二：n企業(yè)特征：在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或企業(yè)特征：在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列。密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列。n結(jié)構(gòu)類型：從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)類

26、型：從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)。n階段三：階段三：n企業(yè)特征：在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列。企業(yè)特征：在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列。n結(jié)構(gòu)類型：從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)類型：從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)。n階段四：階段四：n企業(yè)特征：在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，企業(yè)特征：在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。提供不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。n結(jié)構(gòu)類型：從事業(yè)部制到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)類型：從事業(yè)部制到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)n（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略n簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。n（2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略n要求有職能部門結(jié)構(gòu)。要求有職能

27、部門結(jié)構(gòu)。n（3）縱向一體化戰(zhàn)略）縱向一體化戰(zhàn)略n運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。n（4）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略n矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。n（二）組織的戰(zhàn)略類型（二）組織的戰(zhàn)略類型n1 1、防御型戰(zhàn)略組織、防御型戰(zhàn)略組織n追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場(chǎng)。在這個(gè)有限的市場(chǎng)中，采用競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場(chǎng)。在這個(gè)有限的市場(chǎng)中，采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。n2 2、開拓型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織n追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其

28、能力表現(xiàn)在探索和發(fā)追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上?，F(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。n3 3、分析型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織n是上述兩者的結(jié)合體，對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，是上述兩者的結(jié)合體，對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。n4 4、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織n對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)采取一種動(dòng)蕩不定的形式，缺少對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)采取一種動(dòng)蕩不定的形式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變?cè)谧兓沫h(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，隨后又會(huì)執(zhí)行不力，化和不確定性作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，隨后又會(huì)執(zhí)行不力，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)成為反應(yīng)性組織，主要處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)成為反應(yīng)性組織，主要有