高級經理人資格認證培訓之戰(zhàn)略管理能力

1、戰(zhàn)略管理能力高級經理人資格認證培訓1課程規(guī)劃 戰(zhàn)略分析能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng) 戰(zhàn)略主持能力 戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng) 規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤 戰(zhàn)略管理能力案例張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略 培訓對象 高級經理人 培訓目的 掌握戰(zhàn)略管理能力 培訓課時12小時 培訓內容 2什么是戰(zhàn)略管理能力？什么是戰(zhàn)略管理能力？ “我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來做不完的事，那就是規(guī)劃未來” 杰克杰克韋爾奇韋爾奇 高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。 圣吉圣吉比特比特3領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能

2、力（設計）+ 戰(zhàn)略主持能力（牧師）= 戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？什么是戰(zhàn)略管理能力？4戰(zhàn)略分析能力第一部分5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-21.企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。2.企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。3.為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。4.企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。7 戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入 投

3、入 生產過程 產出 未來的產出生產管理經營管理戰(zhàn)略管理8 戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含含 義義戰(zhàn)略代表填補愿景與現狀差距的一系列手段如現狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(如競爭者)與資源提供者維持互動的關系。愿景差距現狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁9接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略建

4、立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產、銷、人、研發(fā)、財等管理領域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。10企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 (一) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析產業(yè)現狀分析國家產業(yè)政策分析開發(fā)現狀分析相關產業(yè)分析產品化現狀分析市場現狀分析開發(fā)現狀分析產品化現狀分析市場現狀分析市場前景分析產業(yè)現狀分析

5、競爭者狀況分析 加工工芳單元件生產組裝與包裝測試與質量控制 加工工芳單元件生產組裝與包裝測試與質量控制國際現狀國內現狀趨勢分析11主要外部環(huán)境影響主要外部環(huán)境影響經濟環(huán)境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術環(huán)境技術變革速度產品生命周期新技術政治、法律環(huán)境法律法規(guī)12五種五種力量分析模型力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢13現有競爭者現有競爭者數據分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標數據分析情報分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略競爭分析14波士頓優(yōu)勢矩陣

6、波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務專業(yè)化業(yè)務陷入僵局的業(yè)務數量少小大多ROA=資產回報率S=細分市場=競爭者S1 S2 S315(二) 企業(yè)內部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組 裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況16繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預測B不可預測但可管理A問題較少股東供應商顧客角行外部利益相關者內部利益管理層不同部門的員工17

7、價值鏈分析價 值 鏈公司基礎設施 人力管理利潤 技術開發(fā) 采購內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務利潤支持活動基本活動18雷達分析圖注：注：收益性：（1）資產報酬率；（2）所有者權益報酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本費用率 安全性：（5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產負；（8）所有者權益比率；（9）利息保障倍數。 流動性：（10）總資產周轉率；（11）應收賬款周轉率；（12）存貨周轉率。 成長性：（13）銷售收入增長率；（14）產值增長率。 生產性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。19各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型20(三) 以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展(一) 戰(zhàn)略業(yè)務劃分開發(fā)

8、業(yè)務核心電路設計與生產業(yè)務外圍電路設計與生產業(yè)務總裝與包裝業(yè)務市場營銷與市場開拓業(yè)務業(yè)務、作為主營業(yè)務業(yè)務、作為委托加工業(yè)務業(yè)務由代理商去做(二) 戰(zhàn)略原則 集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人 將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上 揚長避短 只做自己擅長的業(yè)務： 業(yè)務、 巧借他人之力，以四兩撥千斤 業(yè)務、作為委托加工業(yè)務，業(yè)務由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢 高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行21(四) 企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè) 松散聯合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務、業(yè)務、作為委托加工業(yè)業(yè)務由代理商去做單個企業(yè)：該通信企業(yè) 進行股權滲透上、下游企業(yè)重點做業(yè)務、在業(yè)務、 上給關系企業(yè)以支持核

9、心企業(yè)：該通信企業(yè) 參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務、作為主營業(yè)務在業(yè)務、上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產業(yè)企業(yè) 業(yè)務、作為主營業(yè)務向其他產業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團22戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分23戰(zhàn)略架構戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力如何做集團集團業(yè)務單元業(yè)務單元目標目標研發(fā)、銷售、人事、生產、研發(fā)、銷售、人事、生產、采購采購24 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境 政治、經濟、法規(guī) 產業(yè)、競爭者 市場成長、市場與地位2.內在環(huán)境 長處(strength)、短處(weak) 組織和環(huán)境的關系 資源

10、(人、物、財)3.機會與威脅 使命1.明確回答 我們處于什么行業(yè) (what business are we in)?2.及我們應該處于什么行業(yè) (what business should we be in)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customer needs)企業(yè)的目標1.設定企業(yè)長期、短期的目標，這些目標必須是 為了達成企業(yè)的使命 能轉換成特殊的行動計劃 是作業(yè)計劃的方向依據 企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標 為管理控制的標準戰(zhàn)略計劃1.為了達成企業(yè)長期、短期目標的重點工作及引導各項資源的有效投 入，以建立明日的企業(yè) 客戶戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略 各項職能戰(zhàn)略 企

11、業(yè)預算1.為了完成戰(zhàn)略計劃而制定的各項作業(yè)計劃 生產計劃 市場計劃 人力資源計劃 財務計劃 25企業(yè)目標體系愿景中 期 營 業(yè) 計 劃年 度 計 劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標26 目標的層次性品質設計目標設計評估目標數量目標成本目標渠道目標廣告目標銷售人力目標零件成本目標生產工時目標間接費用目標銷售訓練目標銷售訓練目標產品開發(fā)目標產品生產目標營銷目標市場目標27企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網絡合作者聯盟客戶客戶客戶供應商競爭者企業(yè)28企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經營領域戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略

12、市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略經營領域職能戰(zhàn)略29企業(yè)內部戰(zhàn)略架構市場、客戶及產品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術業(yè)務流程人力資源及組織架構30企業(yè)成長戰(zhàn)略 成長管理成長領域 成長動力 成長速度四個有利原則四個有利原則 有利于提升 公司的核心 能力 有利于增強 已有的市場 地位 有利于共享 和吸引更多 的資源有利于客戶成長五種成長力量五種成長力量 文化機會 技術 產品 人才成長速度成長速度 行業(yè)平均增 長速度 行業(yè)中主要 競爭者增長 速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理成長管理 優(yōu)秀擴張要實現外延 擴張和內涵 創(chuàng)新聯動、 協(xié)調發(fā)展能力的成長大于市場的增長31三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類

13、型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本領先戰(zhàn)略成為其產業(yè)中的低成本生產廠商1.成本領先的地位無法保持 競爭對手模仿 技術變革 成本領先的其它基礎受到侵蝕2.經營歧異性的相應地位喪失 成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟1.經營歧異性無法保持 競爭對手效仿 歧異的基礎對客戶的重要性削弱2.成本相應地位喪失,標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經營目標集聚戰(zhàn)略選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其它細分市場服務1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標市場的結構無吸引力 結構侵蝕 需求消失3.多目標競爭對手主宰細分市場 市場與其它市場

14、的差異減少 多品種生產的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產業(yè)的市場32戰(zhàn)略管理的八大原則戰(zhàn)略管理的八大原則1. 目標集聚原則2. 價值效能原則3. 簡單原則4. 重強原則5. 無形資產原則6. 客戶價值最大化原則7. 實驗原則8. 時間原則33（一）目標聚集原則（一）目標聚集原則 做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。 企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。 個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。 軍事學的第一原則：集中兵力。 34（二）焦點價值的效能原則二）焦點價值的效能原則 找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來 企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點 個人：放棄“全面發(fā)展” 軍事學

15、的第二條原則：“出其不意”。35集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量擊中要害擊中要害向深處發(fā)展向深處發(fā)展36（三）簡單原則（三）簡單原則 優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經營管理模式 對企業(yè)/個人都適用的一個原則：少就是多 科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論37（四）重強原則四）重強原則 每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。 軍事學的原則：根據自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。38 （五）無形資產原則（五）無形資產原則 無形資產是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關系、員工等 無形資產比有形資產重要許多倍 企業(yè)的未來取決于無形資產，有形資產只

16、代表過去39 （六）客戶價值最大化原則（六）客戶價值最大化原則 并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。越少，你的競爭力就越強。 裁減客戶，集中到一個目標客戶群。裁減客戶，集中到一個目標客戶群。40（七）時間原則（七）時間原則 我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內幾乎做不成任何事情。 做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑41（八）實驗原則（八）實驗原則 做企業(yè)就是做管理實驗 根據成功/失敗調整行動 成功：首先意味著生存42戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分43戰(zhàn)略思維整合 主要思維方式邏輯思維

17、辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維 一是一， 二是二 結構 層次 程序 步驟 推理 一分為二 對立統(tǒng)一 福兮、禍兮 三思而后行 打破常規(guī) 注重突破 整體 綜合 閉環(huán) 反饋44戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經營者新生代戰(zhàn)略管理者45戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個單點優(yōu)勢，并堅持到底先試圖主動改變現有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進行多點競爭，充分發(fā)揮現有規(guī)則的潛能準備、瞄準、開火事先開發(fā)多個前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點事件”發(fā)生計劃時限3-5年計劃由總部下達轉為由事業(yè)部完成，一般18-24個月。46結

18、構新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結構，總部權利較大權利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風險投資管理者面貌出現打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結構經營組織經常改變、重塑、重組47業(yè)務流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產品開發(fā)能力，以產品為導向正確的技術用到正確的產品上，正確的時機推入市場，客戶關系管理和供應鏈集成成為重點重視制造管理重客戶管理48戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設計業(yè)務流 程試點與切換組織結構實施戰(zhàn)略49 企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇： 技術服從戰(zhàn)略高潛力技術(進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(迅速開發(fā)并投入應用)支

19、持性技術(使用必要者，進行成本效益分析)關鍵性技術(維護/改進效能)對企業(yè)的重要程度時效長期短期低高50戰(zhàn)略主持能力第四部分51戰(zhàn)略主持人與管理者 戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較戰(zhàn)略主持人管理者 描繪出公司的愿景 揭示全員深信的共同價值觀、經 營理念 將機會事業(yè)化 帶動創(chuàng)新及風險評估 領導全員逐步實現企業(yè)的愿景 輔佐業(yè)務：回答上司的咨詢及提 出自己的意見 管理業(yè)務 實施業(yè)務：完成部屬沒有能力完 成的工作、無法授權的工作及領 導者要求完成的工作52 管理循環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調533.1.3 戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配計劃計劃計劃控制控制控制組織組織組織指導指導指導協(xié)調協(xié)調協(xié)

20、調初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者54戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別戰(zhàn)略主持人中 級 管 理 者低 級 管 理 者管 理 階 層長期短期戰(zhàn)略操作標準單一55戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能專業(yè)技能做好工作需要的知識、經驗。如設計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧對人技巧能使企業(yè)產生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調、激勵、溝通等概念思考力概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策56管理：指示下屬達成工作的結果領導：讓下屬參與，并樂于承擔責任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領導：鼓勵自己承擔工作責任者管理：向員工說明好的辦法，提高效率領導：讓員工提出好的辦法，提高

21、效率管理：依員工個人的工作管理員工領導：鼓勵員工組成工作團隊，共同解決問題管理：只要員工做好份內的工作，提高效率領導：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責任57 戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng) 先見力和影響力素養(yǎng) 問題解決能力素養(yǎng) 解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng) 積極回應變革的能力素養(yǎng)58先見力的影響 未 來 未 知針對未來的問題意識 情報、經驗分析 未知而困擾過去-現在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測59戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述正確陳述問題的能問題的能力與意愿力與意愿 有及早發(fā)現關鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止 一旦發(fā)現問題，決不拖延猶豫

22、，立即處理 一理發(fā)現事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除 決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機 當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現出解決問題的堅定毅力與決心建立解決建立解決問題的共問題的共識識 建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內大多數問題創(chuàng)造企業(yè)創(chuàng)造企業(yè)內解決問內解決問題的環(huán)境題的環(huán)境 訓練員工具有解決職務上問題的技巧 使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經驗 在員工成功解決問題后，給予獎勵 培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領導解決領導者責無旁者責無旁貸的問題貸的問題 使命及戰(zhàn)略 組織構造 人力資源管理60問題

23、解決模式1問題領域的設定2現狀確認3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定61變革來源來自市場的變革來自管理的變革 從市場導向轉向顧客導向 由品質滿意轉變到讓客戶感動 由地區(qū)性競爭轉向全球性競爭 來自不同行業(yè)的威脅 來自非市場的環(huán)境因素，影響市 場變動，如環(huán)保運動影響 從龐大組織到精簡經營 從集權到分權 從多層級的組織走向水平式的組織 從獨裁作風轉向參與、團隊合作 從命令導向轉向使用導向 從大量生產轉向彈性小批量生產 從垂直整合生產轉向全球的外包生產 信息從中央集中處理，轉向使用終端 機立即處理623.2.7 主導變革認清變革的程序認清變革的程序 改

24、變之初，大多數人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實 上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿 多數人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？ 適應引導員工迎向變革引導員工迎向變革 讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐?傾聽員工對改變的看法 誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼 以團隊工作的方式共同承擔責任 給他們充分的時間順應改變 制定配合改變的獎勵活動63企業(yè)經營變化目前的經營今后的經營戰(zhàn)略行動 操作中心 內部資源儲存 核心業(yè)務中心 開發(fā)研究

25、效率中心 戰(zhàn)略中心 機動性(外部資源活用) 關聯多元化 基礎研究 變革中心層級組織網 集權 龐大的總公司 重視生產部門 水平分業(yè)網 精簡的總公司 重視R&D部門人力資源 同質的人才 集團主義 忠誠心 平等主義 宣導型的戰(zhàn)略管理能力 異質人才 客觀個人主義 維持 個性重視 變革型戰(zhàn)略管理能力64戰(zhàn)略主持人企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務部門設計和帶領改革的主導動作生產部門領導整座工廠或一條生產線產品設計部門管理新產品設計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質量部門協(xié)助第一線的工作隊伍現場作業(yè)部門管理現場銷售人員營銷部門帶領服務顧客的工作小組財務部門重新

26、制定業(yè)績目標65戰(zhàn)略主持人的能力特征企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和善于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。企業(yè)變革者善于激勵自己與他人，他們能夠善待員工，保持低姿態(tài)，具有一定程度的幽默感。企業(yè)變革者是一個負責任的人，一個可以依賴的人，他們能夠對企業(yè)出現的各種問題提出適宜的解決辦法。企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結合起來，他們常常被稱為“工作狂”。企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們在工作中卻十分腳踏實地。66戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領導人

27、的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢信賴與授權員工，認為沒有人是無所不知的控制員工、重視組織，認為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗分析、利用、授權、控制長于打算戰(zhàn)略急功近利目的發(fā)現問題、提出問題解決問題、實施管理只做對的事只把事做對善于溝通與說服，認為員工是關鍵的組成要素注重發(fā)號施令，認為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對他們產生的價值、顧客忠誠度和核心技能優(yōu)勢重視數字，包括每股收益、市場占有率和資源優(yōu)勢重視個人的成長重視個人的晉升續(xù)下頁67認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工

28、被志愿所驅使認為靠幾個好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅使認為生產率的創(chuàng)新來源于勞動生產率、員工素質領先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認為生產率的創(chuàng)新來源于投資周轉率、技術領先、流程控制和利用員工我們一起來負責，只在幾個最重要的領域進行評估，明確個人責任和相互責任我把責任交給你，在一切領域都進行評估，明確個人責任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔不了失敗或丟掉飯碗的危險預期失敗的可能，從失敗中學習不惜代價避免失敗與錯誤嘗試任何看好的契機依賴已經證實可行的辦法敢于承擔事業(yè)的風險盡量降低事業(yè)的風險假如心存疑慮，先試試再說除非有把握，否則繼續(xù)分析接上頁68成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素 企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和

29、提升企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升 超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復制和延續(xù)，狂熱的個人和團體氣質 企業(yè)理念體系的確立和滲透企業(yè)理念體系的確立和滲透 形成核心思想凍懈地堅持、堅持核心思想并不斷進取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵創(chuàng)新，追求永無止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時為長遠打算 構建企業(yè)的運行體系和管理體系構建企業(yè)的運行體系和管理體系 建立“時鐘機制”-公司運行機制和管理體系，靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存能力，系統(tǒng)思考能力 人力資源與企業(yè)文化人力資源與企業(yè)文化 團體學習能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追

30、求宏偉的目標，超前投資，從內部培養(yǎng)和提拔人才 企業(yè)的核心能力形成企業(yè)的核心能力形成 洞察預見能力和機遇捕捉能力、強大的技術力量，由技術創(chuàng)新引導市場能力、嫻熟的運作技巧、強有力的融資和資本運籌能力，市場網絡資源、市場營銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源 企業(yè)的核心能力發(fā)揮企業(yè)的核心能力發(fā)揮 戰(zhàn)略和策略施展，產業(yè)產品動態(tài)優(yōu)化，橫向擴張和縱向整合，采用內部成長和收購兼并相結合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術和新產品，市場拓展和滲透，采取海外擴張策略，不斷的管理創(chuàng)新 69戰(zhàn)略主持人的時間管理事 務時間安排內 容戰(zhàn)略規(guī)劃及實施： 目標 規(guī)劃 實施 人事 外部 事務 其他 確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠景目標

31、通過直接的討論和質詢幫助下屬業(yè)務部門制 定明確、合理但有難度的業(yè)績目標及實施方 案 建立完整的管理系統(tǒng) 提供必要的實施支持 招聘、培養(yǎng)、提拔關鍵高層管理人員 建立良好的激勵機制及業(yè)績至上的集團文化 爭取優(yōu)惠政策及政府支持 訪問客戶，董事會及股民溝通事務 增強公司整體形象15%20%15%25%20%5%70戰(zhàn)略主持人的常見錯誤領導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值企業(yè)發(fā)展失向領導人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時機與過分強大的對手進行競爭企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構戰(zhàn)略管理者不懂財務，不精于數字戰(zhàn)略管理者不懂得現金和利潤的區(qū)別企業(yè)擴張過度產品和服務不能達到顧客的期望缺乏培養(yǎng)制造干部的能力忙于在等級體制中攀登，無

32、暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高71戰(zhàn)略主持人的自我評價1.你的機構正面臨“重大的改革”嗎？ 你所屬的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭者和自身的期望？ 要縮短“業(yè)績的差距”，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？ 高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是激勵他們成長和創(chuàng)新？2.你是個真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？ 高層主管是否要求你戰(zhàn)略管理能力或參與員工個人或集體表現的倡導任務？ 你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力？ 你相信改變員工的表現能力是企業(yè)未來成功與否的中心要務嗎？ 你愿意承擔某些個人風險以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？3.你懂得如何對待改革的言論和書籍嗎？ 你對企業(yè)改善

33、員工表現的步調滿意嗎？ 你是否聽到過許多關于改革的言論，也看到過許多行動，但就是沒有看到任何成果？ 你擔心高層主管關于改革的想法和倡導動作無法下達到企業(yè)的第一線嗎？ 缺乏“中層”主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？ 你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？ 你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？72戰(zhàn)略家張瑞敏案例第五部分73張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析案例海爾發(fā)展戰(zhàn)略案例培訓可以在現場就形成能力74 張瑞敏已經成為中國商界重整自我、迎張瑞敏已經成為中國商界重整自我、迎接全球經濟挑戰(zhàn)的象征。接全球經濟挑戰(zhàn)的象征。 美國美國紐約時報紐約時報 擁有更多像張瑞敏一樣惜時如金擁有更多像張瑞敏一樣

34、惜時如金的企業(yè)家，中國將會在不久的將來，在的企業(yè)家，中國將會在不久的將來，在世界經濟中扮演更重要的角色。世界經濟中扮演更重要的角色。 -美國美國商業(yè)周刊商業(yè)周刊75文化文化創(chuàng)新創(chuàng)新信息運營信息運營流流程再造程再造運營國際化運營國際化員工國際化員工國際化品牌國際化品牌國際化資源國際化資源國際化超越超越創(chuàng)創(chuàng) 新新整合整合創(chuàng)造創(chuàng)造 發(fā)現了一條道路發(fā)現了一條道路從一個發(fā)展中國家的小企業(yè)走向世界從一個發(fā)展中國家的小企業(yè)走向世界500500強的發(fā)展之路強的發(fā)展之路761.96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售100億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷

35、售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720億2.國內市場存在嚴重的惡性競爭、國內外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內優(yōu)秀家電企業(yè)相比是距離越拉與大。3.松下等國際跨國公司連年虧損：繼2000年出現虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元 海爾品牌海爾品牌價值

36、價值2002年評估為年評估為489億元億元高基數、整體低迷、惡性競爭、對手強大等條件下的高速穩(wěn)定增長77海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新（1984-1992）通過做好每一件事，練好自己的內功，建立適合本企業(yè)特征的基礎管理模式，為企業(yè)擴張建立戰(zhàn)略基礎。OEC管理模式的創(chuàng)新。（1992-1998）以無形資產盤活有形資產的著名的“吃休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚（有形資產尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識資本吃掉有形資本）（1999-至今） 1、基于網絡化的全球營銷體系建設； 2、全球化的品牌戰(zhàn)略； 3、SST適應外部市場變化而快速反應的業(yè)務 流程再造；學習型的

37、組織建設； 4、SBU互動式學習型企業(yè)的成長管理模式。1.由無序到有序（由無序到有序（1984-1988）2.由有序到體系（由有序到體系（1989-1990）3.由體系到高度（由體系到高度（1990-1992）4.由高度到延伸（由高度到延伸（1992-1999）5.企業(yè)再造（企業(yè)再造（1999-至今）至今）2、市場方向的轉移： 國內市場向國外市場的轉移。3、產業(yè)方向的轉移 由制造業(yè)向服務業(yè)轉移。海爾品牌發(fā)展的三個階段海爾品牌發(fā)展的三個階段1.質量名牌創(chuàng)新階段2.價值品牌創(chuàng)新階段3.國際化品牌運營商78海爾創(chuàng)新的體系創(chuàng)新三原則創(chuàng)新三原則創(chuàng)新的目標創(chuàng)造有價值的訂單創(chuàng)新的本質創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的途徑創(chuàng)

38、造性地借鑒和模仿 以創(chuàng)新以創(chuàng)新三原則三原則建立創(chuàng)建立創(chuàng)新的體系新的體系該體系該體系又表現又表現六個方面六個方面市場創(chuàng)新是目標流程再造是活力組織創(chuàng)新是保障技術創(chuàng)新是手段觀念創(chuàng)新是先導戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心播種播種扎根扎根結果結果零距離零距離零庫存零庫存零運營資本零運營資本直線職能直線職能矩陣結構矩陣結構市場鏈市場鏈引進技術引進技術吸收消化吸收消化計劃經濟計劃經濟市場經濟市場經濟社會主義市場經濟社會主義市場經濟整合整合資源創(chuàng)新資源創(chuàng)新多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段79管 理 創(chuàng) 新 是 海 爾 超 速 發(fā) 展 的 根 本 動 力制度創(chuàng)新要先行制度創(chuàng)新要先行

39、觀念創(chuàng)新是先導觀念創(chuàng)新是先導戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心組織創(chuàng)新是基礎組織創(chuàng)新是基礎技術創(chuàng)新是手段技術創(chuàng)新是手段產品創(chuàng)新是載體產品創(chuàng)新是載體市場創(chuàng)新是根本市場創(chuàng)新是根本管理創(chuàng)新是保障，管理創(chuàng)新是保障，貫穿于每個過程中。貫穿于每個過程中。概念創(chuàng)新引導組織創(chuàng)新概念創(chuàng)新引導組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新服務于技術創(chuàng)新組織創(chuàng)新服務于技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新支撐產品創(chuàng)新技術創(chuàng)新支撐產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新實現市場創(chuàng)新產品創(chuàng)新實現市場創(chuàng)新管理創(chuàng)新貫穿于（戰(zhàn)略）、組管理創(chuàng)新貫穿于（戰(zhàn)略）、組織、技術、產品、市場、每個織、技術、產品、市場、每個環(huán)節(jié)中。也就是說環(huán)節(jié)中。也就是說,創(chuàng)新環(huán)節(jié)都創(chuàng)新環(huán)節(jié)都是珍珠的話，管理創(chuàng)新就是把是珍珠的話，管理

40、創(chuàng)新就是把珍珠串成項鏈的那根線。珍珠串成項鏈的那根線。80OEC SST管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新文化力文化力品牌力品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的持續(xù)創(chuàng)新的核心競爭力核心競爭力 拉拉 動力動力 推推 動力動力 文文 動力動力 造造 動力動力海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量81人本管理原則人本管理原則 建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的環(huán)境。82 人本管理坐標管理的和諧性必須被不時的失衡所替代管理的和諧性必須被不時的失衡所替代83發(fā)展理念營銷理念出口理念服務理念生存理念品牌理念質量理念競爭理念海爾作風海爾精神人才理念市場理念海爾理念海爾文化物質層制度層觀念層觀念層中國管理文化美國企業(yè)文化

41、日本管理文化海爾文化海爾文化觀念層：觀念層： 海爾理念（意識） 海爾精神 海爾目標制度層制度層： 制度（保障） 規(guī)范 標準物質層：物質層： 環(huán)境（表象） 服飾 產品 服務 文體8417-1海爾搭建國際化企業(yè)框架海爾搭建國際化企業(yè)框架海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個工廠，個工廠，2個工業(yè)園。這些工廠是按世界個工業(yè)園。這些工廠是按世界10大經濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。大經濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。海爾已實現五個海爾已實現五個“全球化全球化”:全球化采購、全球化設計、全球化制全球化采購、全球化設計、全球化制造、全球化營銷、全球

42、化資本運作。造、全球化營銷、全球化資本運作。貿易中心設計中心制造中心（工廠）服務網點營銷網點采購網絡服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造基地工業(yè)園：工業(yè)園：10工廠：50個11976個58000個56個18個采購網絡500強企業(yè)44個800個貿易中心設計中心服務網點營銷網點85發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 是 方 向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年) 多 元 化 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 階 段1998.12-國 際 化 戰(zhàn) 略 階 段只做冰箱有了堅實的質量管理的基礎從冰箱延伸到其它家電東方亮了再亮西方從海爾的國際化到國際化的海爾 從從

43、19841984年年1212月到現在，海爾經歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展月到現在，海爾經歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說：的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說：“在轉折點上，舊的戰(zhàn)略因在轉折點上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度”。17-4(Innovation on Development Strategy)(The direction is strategy innovation )86名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展階段多元化發(fā)展階段國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)

44、新是方向17-5引進消化吸收，不引進消化吸收，不僅是硬件，關鍵是僅是硬件，關鍵是三全的質量體系三全的質量體系答答案案吃休克魚，以海爾吃休克魚，以海爾文化低成本擴張文化低成本擴張先難后易先難后易創(chuàng)名牌創(chuàng)名牌 戰(zhàn)略管理的關鍵是問題管理戰(zhàn)略管理的關鍵是問題管理（The key of strategy management is problem management）多干多賺多干多賺狠抓質量狠抓質量出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)匯出口創(chuàng)匯多元化多元化單一發(fā)展單一發(fā)展(The Direction is Strategy Innovation)87戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 就是定位與差異化就是定位與差異化 就是找出別人不能滿

45、足就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西只有你能滿足的東西 全球性業(yè)績 區(qū)域性業(yè)績 競爭性指標 獨立性指標 定位定位目標目標市場市場差異化差異化預算與行動預算與行動海 爾 的 戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 模 型 圖海 爾 的 戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新 模 型 圖88名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術支持技術支持企業(yè)家的素質企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)企業(yè)家的素質： 沒有品牌被人欺的痛心 迫不得已的壓力 驗證自己能力的沖動 干好可回去的想法 有被管理者的體驗環(huán)境的支持 改革開放的大勢所趨 解決

46、貧困企業(yè)的責任及甩掉包袱的心態(tài) 市場需求的饑渴程度 齊魯文化的社會背景（商業(yè)、工業(yè)、輕工齊發(fā)展） 技術的支持 高起點引進技術 重點是管理經驗及質量體系員工的支持 急于脫困S(strengths)優(yōu)勢優(yōu)勢O(opportunities)機會機會目標：國內名牌目標：國內名牌差異化：要質量不要數量差異化：要質量不要數量 用戶要的是質量而不用戶要的是質量而不 是產品是產品 名牌階段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質量超越競爭對手名牌階段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持89名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是

47、方向17-5技術支持技術支持企業(yè)家的素質企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)軟件的劣勢： 員工素質低 粗放型的管理（粗放體系高度延伸） 吃大鍋飯的激勵政策 沒有現代企業(yè)制度 硬件的劣勢 設備能力低下，只有引進 沒有自己的技術 原材料配套能力低下 來自行業(yè)內競爭對手的威脅w(weakness)劣勢劣勢T(threats)威脅威脅品牌是戰(zhàn)勝一切經濟危機唯一的最有力的武器89年提價12的風險目標：國內名牌目標：國內名牌差異化：要質量不要數量差異化：要質量不要數量 名牌階段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質量超越競爭對手名牌階段戰(zhàn)略管理的關鍵是不惜一切抓質

48、量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持90多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段（建立現代企業(yè)制度，（建立現代企業(yè)制度，現代戰(zhàn)略思想的形成）現代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 多元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃多元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃“休克魚休克魚”拉大差距拉大差距技術支持技術支持企業(yè)家的素質企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的支持環(huán)境的支持、員工的支持企業(yè)家的素質： 干好一個后的喜悅 自身的不斷成熟 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁 環(huán)境的支持 市場的進一步開放及不斷規(guī)范 現代企業(yè)制度的建

49、立 品牌的影響力 技術的支持 消化吸收形成自己的技術 用戶的認可 員工的支持 成功一次后的喜悅 榜樣的力量S(strengths)優(yōu)勢優(yōu)勢O(opportunities)機會機會目標：國內第一、走向世界目標：國內第一、走向世界差異化：建立三全服務體系差異化：建立三全服務體系 吃休克魚吃休克魚 東方亮了再亮西方東方亮了再亮西方91多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段（建立現代企業(yè)制度，（建立現代企業(yè)制度，現代戰(zhàn)略思想的形成）現代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向技術支持技術支持企業(yè)家的素質企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)環(huán)境的支持、員工的

50、支持環(huán)境的支持、員工的支持目標：國內第一、走向世界目標：國內第一、走向世界差異化：建立三全服務體系差異化：建立三全服務體系 吃休克魚吃休克魚 東方亮了再亮西方東方亮了再亮西方 軟件的劣勢： 員工素質還很低 海爾文化的移植阻力 硬件的劣勢 原材料配套能力低下 價格戰(zhàn)的壓力 外國公司到中國設廠參與競爭的壓力w(weakness)劣勢劣勢T(threats)威脅威脅 多元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃多元化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是抓服務、吃“休克魚休克魚”拉大差距拉大差距92戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 國際化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是推進國際化階段戰(zhàn)略管理的關鍵是推進SBU，實現實現“三化三化”技術支持技術支持企業(yè)家的素質企業(yè)家的素質(The Direction is Strategy Innovation)國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段（管理的國際化）（管理的國際化）企業(yè)家的素質： 自己能力的得到證明后的自我價值實現 不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁 環(huán)境的支持 鼓勵走出去 國際化的海爾 技術的支持 整合全球資源 用戶的心 員工的支持 成功一次后的喜悅 榜樣的力量S(strengths)優(yōu)勢優(yōu)勢O(opportunities)機會機會目標：白電三強、世界品牌目標：白電三強、世界品牌差異化：市場鏈、流程再造差異化：市場鏈、流程再造 建立