定位—如何做有效的醫(yī)院中層管理者

1、1 定位如何做有效的醫(yī)院中層管理者醫(yī)院是一個(gè)由各組織單元（在醫(yī)院就是各個(gè)科室，或?yàn)榱送瓿商囟üぷ魅蝿?wù)所組成的長(zhǎng)期或臨時(shí)性的工作小組、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）、各類別崗位組成的綜合系統(tǒng)。各單元、各崗位只有密切配合、有機(jī)運(yùn)行，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)?？剖易鳛獒t(yī)院基本的經(jīng)營(yíng)單元，既是醫(yī)院各項(xiàng)工作職責(zé)的承載者，又是各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行者，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效果，最終必然通過(guò)科室的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)體現(xiàn)出來(lái)。因此，抓好科室的經(jīng)營(yíng)和管理既是醫(yī)院管理的落腳點(diǎn)，也是醫(yī)院提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本和核心。根據(jù)景惠管理研究院的咨詢調(diào)研，目前二級(jí)和三級(jí)醫(yī)院80%以上的中層管理干部（包含臨床、醫(yī)技、護(hù)士長(zhǎng)以及職能科室的中層管理干部）以業(yè)

2、務(wù)人員為主，且80%以上的中層管理干部自從事管理工作以來(lái)，累計(jì)培訓(xùn)不足5天（30小時(shí)）。在景惠的咨詢?cè)L談中，發(fā)現(xiàn)許多中層管理干部仍然熱衷于業(yè)務(wù)工作，不愿意把更多的精力投入到科室管理當(dāng)中。這其中盡管有許多原因，但醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層不重視管理培訓(xùn)，沒有建立系統(tǒng)的中層管理干部培訓(xùn)體系是重要原因之一。如果沒有系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，不用說(shuō)中層管理干部把科室管好，就是連管理的興趣也沒有建立起來(lái)。因此，筆者在從事醫(yī)院管理培訓(xùn)的10余年當(dāng)中，盡管已經(jīng)培訓(xùn)了至少十幾萬(wàn)名的醫(yī)院中層管理干部，但仍然困惑不少，那就是如何培訓(xùn)才能更有效果？為此，在10余年的醫(yī)院管理培訓(xùn)中摸索總結(jié)了一套系統(tǒng)培訓(xùn)醫(yī)院中層管理干部的課程，并提煉為“醫(yī)院中

3、層管理干部6項(xiàng)技能修煉”，許多院長(zhǎng)和中層管理干部認(rèn)為這種培訓(xùn)方式把理念滲透在實(shí)操方法中，并形象地比喻為“直奔主題”、“直接明了”。為此，培訓(xùn)時(shí)也是一邊講授一邊訓(xùn)練（類似于中層管理干部做作業(yè)），即講授兩天后，中層管理干部按照老師要求提交作業(yè)，一個(gè)月后再培訓(xùn)兩天，再提交作業(yè)，一個(gè)月后再培訓(xùn)兩天，再提交作業(yè)，最后醫(yī)院組織一天的學(xué)習(xí)研討會(huì)，這樣下來(lái)，才算完整地做完了系統(tǒng)的中層管理干部培訓(xùn)。老師六天的課程講授，加上作業(yè)訓(xùn)練，可以讓中層管理干部系統(tǒng)地掌握科室管理最基本的技能與方法，筆者一直把這種培訓(xùn)叫做咨詢教練式培訓(xùn)，并且身體力行10余年。管理與管理者專業(yè)技術(shù)人員不重視管理的主要原因是不承認(rèn)或者說(shuō)沒有從內(nèi)

4、心認(rèn)可管理是一門專業(yè)，管理是與專業(yè)技術(shù)完全不同的一項(xiàng)專門技術(shù)。荀子·解蔽篇講到：“農(nóng)精于田而不可以為田師，賈精于市而不可以為市師，工精于器而不可以為器師。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物?！边@說(shuō)明我們的古人在過(guò)去就充分認(rèn)識(shí)到了管理與從事專業(yè)技術(shù)的重大不同。管理大師彼得德魯克在個(gè)人的管理一書中也談到： 為什么過(guò)去的10年或15年里一直勝任工作的人突然喪失了勝任力呢？尤其是我所遇到的所有情況的原因，就是這些人重蹈了60年前我在倫敦銀行的覆轍。他們?cè)谛碌穆毼簧侠^續(xù)采用在原職位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他們失去了勝任力，不

5、是因?yàn)樗麄儐适Я四芰?，而是因?yàn)樗麄儾捎昧隋e(cuò)誤的方法。最常見的失敗原因就是不能或不愿根據(jù)新職務(wù)的要求改變自己以往的做法。那些一成不變地按照調(diào)動(dòng)職務(wù)以前的成功做法行事的知識(shí)勞動(dòng)者在新的崗位上幾乎都注定要遭受失敗。那么，什么是管理呢？下面是一些經(jīng)典的管理定義：泰勒：管理是一門怎樣建立目標(biāo),然后用最好的方法經(jīng)過(guò)他人的努力來(lái)達(dá)到的藝術(shù)。法約爾：管理就是計(jì)劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào)。西蒙：管理就是決策。馬克斯·韋伯：管理就是協(xié)調(diào)活動(dòng)。彼得·德魯克: 管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使

6、命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。管理的三大任務(wù)是: 實(shí)現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對(duì)社會(huì)的影響及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。美國(guó)管理協(xié)會(huì)：管理是通過(guò)他人的努力來(lái)達(dá)到目標(biāo)。 當(dāng)講到管理者時(shí)，最容易想到的就是“管帶”一詞。管帶一職始置于清代神機(jī)營(yíng)。光緒末年禁衛(wèi)軍設(shè)協(xié)、標(biāo)，營(yíng)、隊(duì)四級(jí)編制，各隊(duì)主官稱管帶官。其實(shí)，管帶實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)管理者。如果從管帶的字面意思解釋就是管理和帶領(lǐng)。因此，管理者是指在組織中監(jiān)督、約束和指導(dǎo)他人完成工作任務(wù)的人。管理者是通過(guò)其職位、知識(shí)、技能和人格的影響力，帶領(lǐng)下屬共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。德魯克認(rèn)為：管理者就是

7、貢獻(xiàn)價(jià)值。管理者本身的工作績(jī)效依賴于許多人，而他必須對(duì)這些人的工作績(jī)效負(fù)責(zé)。管理者的主要工作是幫助同事（包括上級(jí)與下級(jí)）發(fā)揮長(zhǎng)處并避免用到他們的短處。按照彼得德魯克所言，管理者有五項(xiàng)工作：設(shè)定目標(biāo) 組織 激勵(lì)與溝通 評(píng)估績(jī)效 培養(yǎng)人才（包括自己） 筆者針對(duì)聽課對(duì)象主要是醫(yī)療行業(yè)，所以按照德魯克的說(shuō)法，形象地把醫(yī)院中層管理干部比做是醫(yī)院里的DNA，因?yàn)镈NA有兩大功能，即一是自我復(fù)制，二是通過(guò)轉(zhuǎn)錄控制蛋白質(zhì)的合成，進(jìn)而控制生物性狀的表達(dá)（指導(dǎo)蛋白質(zhì)的合成）。由此可以理解，中層管理干部的主要職責(zé)是：示范作用（榜樣）和訓(xùn)練培訓(xùn)員工。同樣是管理者，傳統(tǒng)的管理者和今天的管理者（有效的管理者）是有非常大的

8、區(qū)別。彼得·德魯克在卓有成效的管理者一書中認(rèn)為傳統(tǒng)管理者和有效管理者的區(qū)別體現(xiàn)在：傳統(tǒng)管理者：專注于事務(wù)，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)心已經(jīng)發(fā)生的事務(wù)，這些管理者所有的時(shí)間都在處理別人的事情，簡(jiǎn)單地說(shuō)，傳統(tǒng)管理者的時(shí)間是屬于別人的。身在崗位上，處在什么樣的崗位上，就用什么樣的思維方式來(lái)看待問(wèn)題，所以導(dǎo)致了部門之間的不合作，導(dǎo)致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個(gè)系統(tǒng)所需要的條件是什么。只專注于事務(wù)，忽略了對(duì)人的培養(yǎng)，他們總是認(rèn)為沒有人能夠成長(zhǎng)起來(lái)，下屬總是不能夠很好地完成任務(wù)。有效的管理者：時(shí)間管理：他們能夠有效確定重要的事情，確定優(yōu)先順序，確定重要的事情一定會(huì)有合適的時(shí)間進(jìn)行安排，確定每一件事情

9、都有時(shí)間的設(shè)定，都能夠合理地解決。系統(tǒng)思考：對(duì)于每一個(gè)人而言，如何在組織里發(fā)揮作用，如何尋找合適的位置，取決于如何思考，如果不能夠認(rèn)識(shí)個(gè)人和組織的關(guān)系，不能夠認(rèn)識(shí)到整體和局部的關(guān)系，無(wú)論個(gè)人能力多強(qiáng)，也無(wú)法發(fā)揮作用。培養(yǎng)人：對(duì)于人的培養(yǎng)是管理者最根本的職責(zé)所在，如果可以讓每一成員成長(zhǎng)起來(lái)，管理的績(jī)效就會(huì)得以發(fā)揮，如果可以讓每一成員勝任職責(zé)，組織的效率就會(huì)提升，因而培養(yǎng)人是有效管理者的特征。彼得·德魯克在管理未來(lái)一書中對(duì)如何成為成功領(lǐng)導(dǎo)者諄諄教誨：有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是對(duì)組織使命進(jìn)行全面思考，并且清晰、準(zhǔn)確地界定和建立組織使命。領(lǐng)導(dǎo)者樹立目標(biāo)、明確重點(diǎn)、確定并保持標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，他也要進(jìn)行妥協(xié)。

10、實(shí)際上，成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠痛苦地認(rèn)識(shí)到，他們無(wú)法控制一切。但是在妥協(xié)之前，有效的領(lǐng)導(dǎo)者必然已經(jīng)思考過(guò)什么是對(duì)的，什么是值得做的。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是大力宣傳正確的觀點(diǎn)。目標(biāo)是區(qū)分正確領(lǐng)導(dǎo)與錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)的試金石。他在現(xiàn)實(shí)約束條件下做出的協(xié)調(diào)（包括政治、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)或者人的約束因素）是否與他的使命或目標(biāo)相一致，就決定了他是不是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。另外，他是否堅(jiān)持一些基本標(biāo)準(zhǔn)（并身體力行）或者自己可以違反這些“標(biāo)準(zhǔn)”，則決定了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身邊是否擁有忠實(shí)的跟隨者，或者只有虛偽的趨炎附勢(shì)者。有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是開發(fā)人的能力與遠(yuǎn)見。明茨伯格管理者角色理論則認(rèn)為管理者有三大方面十大角色，即：人際

11、關(guān)系方面ü 掛名首腦角色ü 領(lǐng)導(dǎo)者角色ü 聯(lián)絡(luò)者角色 信息傳遞方面ü 監(jiān)聽者角色ü 傳播者角色ü 發(fā)言人角色決策制定方面ü 企業(yè)家角色ü 混亂駕馭者角色ü 資源分配者角色ü 談判者角色 管理者的技能技能是對(duì)某種具體活動(dòng)的理解和熟練的程度，尤其是對(duì)活動(dòng)的方法、過(guò)程、程序以及技術(shù)等方面所具備的能力。技術(shù)技能、人際技能、概念技能這三類技能是醫(yī)院中層管理干部必須掌握的基本管理技能。技術(shù)技能 技術(shù)技能主要是指醫(yī)院中層管理干部完成自己管理范圍內(nèi)的具體工作所必需的技術(shù)和方法，包括專業(yè)知識(shí)、專業(yè)分析能力、熟悉和

12、使用本專業(yè)學(xué)科的工具和技術(shù)的能力。 技術(shù)技能示例 崗位名稱主要技術(shù)技能辦公室主任公文書寫技能：掌握決議、決定、命令（令）、公報(bào)、公告、通告、意見、通知、通報(bào)、報(bào)告、請(qǐng)示、批復(fù)、議案、函、紀(jì)要十五種公文的撰寫方法。掌握工作計(jì)劃、總結(jié)、匯報(bào)材料等的撰寫方法。會(huì)議組織技能：掌握會(huì)場(chǎng)確定、會(huì)議議題確定、會(huì)議主持者與參加者的聯(lián)系溝通、會(huì)議食宿安排、會(huì)議材料裝訂印刷等技能。人力資源部主任掌握定崗定編技能、崗位說(shuō)明書編制技能、人力資源管理制度與流程制定及編制技能、績(jī)效考核與工資體系設(shè)計(jì)技能等。醫(yī)務(wù)部主任掌握查房技能、病歷書寫技能、組織疑難危重病例討論的技能、重大拯救的組織技能等?？平滩恐魅握莆湛蒲姓n題申請(qǐng)立

13、項(xiàng)、論證、實(shí)施、評(píng)價(jià)等技能。人際技能 人際技能是指成功地與別人打交道和溝通的能力。在醫(yī)院，中層管理干部要處理與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)科室主任、護(hù)士長(zhǎng)以及科室員工的關(guān)系，處理好這些人際關(guān)系是開展好工作的基礎(chǔ)和前提。人際技能又稱溝通能力，或移情能力。是管理者與他人一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力，具體表現(xiàn)為管理者與他人的關(guān)系, 其中包括激勵(lì)、 支持、 協(xié)調(diào)、 領(lǐng)導(dǎo), 以及應(yīng)對(duì)危機(jī)和化解沖突的能力。 下面是一些名人或?qū)W者對(duì)有關(guān)人際技能與溝通能力的論述，從其可見作為管理者掌握人際技能的重要性： 卡耐基：“一個(gè)人事業(yè)上的成功，15%靠專業(yè)技術(shù)，85%靠人際技能?！?洛克菲勒：我愿意付出比天底下得到其他

14、本領(lǐng)更大的代價(jià)來(lái)獲取與人相處的本領(lǐng)。 丹尼爾·戈?duì)柭?情商比智商以及任何職業(yè)能力都更重要。 美國(guó)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心：高層領(lǐng)導(dǎo)者工作不力的主要原因就是缺乏情商。 奈斯比特：“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上?！?美國(guó)普林斯頓大學(xué)對(duì)1萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)個(gè)人的智慧、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的25%，75%取決于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職的占82%。 那么，在溝通中主要依靠哪些要素或者說(shuō)元素呢？有國(guó)際專家研究表明，語(yǔ)言是近期才成為人類的溝通方式

15、（大約在200萬(wàn)年至50萬(wàn)年前），在此之前，在人類口語(yǔ)尚未進(jìn)化完成之前，肢體語(yǔ)言和咽喉發(fā)出聲音一直是人類傳遞感情和信息的主要方式。20世紀(jì)50年代的一位研究肢體語(yǔ)言的先鋒人物阿爾伯特·麥拉賓發(fā)現(xiàn)：一條信息產(chǎn)生的全部影響力，7%來(lái)自語(yǔ)言（僅指文字），38%來(lái)自聲音（包括語(yǔ)音，音調(diào)等），而55%來(lái)自無(wú)聲的身體語(yǔ)言。有國(guó)際專家甚至有這樣的觀點(diǎn)：話語(yǔ)（指文字）的主要作用是傳遞信息，而身體語(yǔ)言左右著人與人之間思想的溝通。這表明，身體語(yǔ)言在人類溝通和交流中發(fā)揮著重要作用，只是如今人們更多的把注意力集中在口語(yǔ)上，而忽視了身體語(yǔ)言的重要性。 醫(yī)院中層管理干部與院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通的原則全局角度專心傾聽

16、掌握時(shí)機(jī) 匯報(bào)業(yè)績(jī) 智慧商討 醫(yī)院中層管理干部與同級(jí)進(jìn)行有效溝通的原則尊重認(rèn)可 相互欣賞 主動(dòng)積極 換位思考 密切配合 醫(yī)院中層管理干部與下屬進(jìn)行有效溝通的原則以身作則 胸懷開闊 積極傾聽 包容指導(dǎo) 關(guān)心體貼概念技能概念技能是指管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性及從中找出關(guān)鍵影響因素的能力，從而確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力，綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，洞察組織與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力。 對(duì)概念技能的理解，還

17、有諸如從框架、模型出發(fā)思考和解決問(wèn)題的能力。最通俗的說(shuō)法還有總結(jié)、概括、提煉的能力。作為醫(yī)院的中層管理干部就是要培養(yǎng)和鍛煉從局部看整體、從整體看局部的能力；從個(gè)性看共性，從共性看個(gè)性的能力。 三種管理技能的相互關(guān)系與重要性如下圖所示：職 務(wù)技能要求人際技能概括技能專業(yè)技能 管理技能示意圖 管理者的勝任力 勝任力的概念最早由美國(guó)心理學(xué)家戴維麥克利蘭( David C.Mclelland) 于1973 年在美國(guó)心理學(xué)家雜志上發(fā)表的一篇題目為測(cè)量勝任力而不是智力的論文中提出，是建立選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀管理者的科學(xué)體系的基礎(chǔ)，可以為管理者鑒別、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)提供具體的建設(shè)和指導(dǎo)。麥克利蘭經(jīng)過(guò)研究提煉并形成了6個(gè)

18、具體的素質(zhì)族，同時(shí)依據(jù)每個(gè)素質(zhì)族中對(duì)行為與績(jī)效差異產(chǎn)生影響的顯著程度劃分為25項(xiàng)具體的素質(zhì)。6個(gè)素質(zhì)族及其包含的具體素質(zhì)如下：一是管理族，包括培養(yǎng)人才、命令、團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；二是認(rèn)知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識(shí)技能；三是個(gè)人效能族，包括自我控制、 自信、 彈性、 組織承諾；四是影響力族，包括沖擊與影響、 組織認(rèn)知、 關(guān)系建立；五是成就與行動(dòng)族，包括成就導(dǎo)向、重視次序和品質(zhì)及精確、主動(dòng)性、信息搜集；六幫助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶服務(wù)。 1982年，美國(guó)學(xué)者R.博亞特茲（Richard Boyatzis）對(duì)12個(gè)工業(yè)行業(yè)的公共事業(yè)和私營(yíng)企業(yè)的41個(gè)管理職位的2000多名管理人員的

19、勝任力進(jìn)行了全面分析，使用了行為事件訪談和學(xué)習(xí)風(fēng)格問(wèn)卷，分析了不同行業(yè)、不同部門、不同管理水平的勝任力模型的差異，得出了管理人員的勝任力通用模型。提出管理者的勝任力模型包括6大特征群：目標(biāo)和行動(dòng)管理、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理、指導(dǎo)下屬、關(guān)注他人、知識(shí)以及19個(gè)子勝任力。L.M.Spencer與S.M.Spencer在1983年通過(guò)對(duì)216名企業(yè)家進(jìn)行的跨文化比較研究發(fā)現(xiàn)，能夠區(qū)分優(yōu)秀企業(yè)家與一般企業(yè)家的勝任特征有七個(gè)（分為四類）：第一類，成就：主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、堅(jiān)持性、關(guān)注質(zhì)量；第二類，個(gè)人成熟：自信；第三類，控制與指導(dǎo)：監(jiān)控；第四類，體貼他人：關(guān)系建立。Caress和Allwood(1997)對(duì)澳

20、大利亞大多數(shù)管理咨詢機(jī)構(gòu)的管理咨詢活動(dòng)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)它們?cè)谶\(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)評(píng)定管理人員的工作勝任力時(shí)，基本的評(píng)定內(nèi)容為:決策能力、人際技能、計(jì)劃能力和組織能力。Herbert (1999)對(duì)大不列顛和愛爾蘭的總經(jīng)理的職業(yè)生涯進(jìn)行了7年的跟蹤實(shí)證性研究。由經(jīng)理的老板們根據(jù)經(jīng)理們的表現(xiàn)對(duì)40個(gè)勝任力行為表現(xiàn)條目進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)，5點(diǎn)記分(1為績(jī)效突出，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)要求；5為沒達(dá)到可接受標(biāo)準(zhǔn))，經(jīng)理們自己對(duì)40個(gè)勝任力行為表現(xiàn)進(jìn)行自評(píng)，也采用5點(diǎn)記分。通過(guò)因素分析得出12大類勝任力因素（戰(zhàn)略眼光、分析與判斷、計(jì)劃與組織、管理員工、說(shuō)服、堅(jiān)持性與果斷、人際敏感性、口頭溝通、毅力和適應(yīng)能力、精力與主動(dòng)性、成就

21、動(dòng)機(jī)和商業(yè)意識(shí)）。Lewis(2002)通過(guò)關(guān)鍵行為事件訪談和360度訪談，對(duì)績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的酒店經(jīng)理進(jìn)行研究，通過(guò)分析建立了酒店經(jīng)理勝任力模型，該模型包含以下勝任力要素：成就導(dǎo)向、信息搜尋、客戶服務(wù)導(dǎo)向、組織關(guān)懷、專業(yè)技能、誠(chéng)實(shí)、洞察力、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)力、分析思維、創(chuàng)新、自我控制、自信、自學(xué)、溝通交流、人際關(guān)系建立、樂(lè)觀和熱情等共18項(xiàng)。 Bueno & Tubbs(2004)在 Chin, Gu, and Tubbs (2001)建立的管理者全球領(lǐng)導(dǎo)力勝任力模型（Global Leadership Competencies）的基礎(chǔ)上對(duì)該模型進(jìn)行了檢驗(yàn)和驗(yàn)證，通過(guò)分析得出結(jié)論，認(rèn)

22、為全球領(lǐng)導(dǎo)力模型關(guān)鍵的為溝通技巧、學(xué)習(xí)動(dòng)力、靈活性、開放性、尊重他人和敏感性六大因素。 清華大學(xué)吳維庫(kù)和孔茗提出了領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力“135模型”。即1P、3C、5F。1P（Professional）是指職業(yè)化，職業(yè)化是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和制度化，即在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，用合適的方式、說(shuō)合適的話、做合適的事，是領(lǐng)導(dǎo)者自我管理從而勝任不同角色的能力。職業(yè)化包括三個(gè)維度：職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為和職業(yè)化技能。職業(yè)化素養(yǎng)包括品德、知識(shí)、胸懷、冒險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)的天性等。職業(yè)化行為如資源分配者、談判者、心靈導(dǎo)師等。職業(yè)化技能主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的崗位技能，比如創(chuàng)造力、判斷力、商業(yè)敏感性、預(yù)見性等。3C(C

23、lear)即想明白、說(shuō)明白、寫明白。5F（Force）即對(duì)上有追隨力（Followership）、對(duì)下的領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)、對(duì)外影響力（Influence）、對(duì)內(nèi)的執(zhí)行力（Execution）、對(duì)自己的平衡力（Inner Balance）。 景惠管理研究院在長(zhǎng)期的醫(yī)院中層管理干部教學(xué)與訓(xùn)練中，通過(guò)調(diào)研、訪談和發(fā)放問(wèn)卷征詢，總結(jié)出了醫(yī)院中層管理干部的核心能力模型，提出了醫(yī)院中層管理干部應(yīng)具備的五大類共十五項(xiàng)核心勝任能力。學(xué)習(xí)技能 教練技能 創(chuàng)新技能目標(biāo)制定 計(jì)劃執(zhí)行 團(tuán)隊(duì)建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新族管理 特征族服務(wù) 特征族個(gè)人 效能族溝通 能力族自信心 自我管理 組織觀念 理解他人 化解沖突 建立

24、關(guān)系服務(wù)意識(shí) 資源分享 社會(huì)責(zé)任感 醫(yī)院中層管理干部的角色定位 筆者借鑒專家的成果并結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，把醫(yī)院中層管理干部的角色概括為指令執(zhí)行者、工作規(guī)劃者、員工培訓(xùn)者、員工激勵(lì)者、績(jī)效評(píng)估者和文化建設(shè)者六個(gè)方面。中層管理干部角色定位指令執(zhí)行者工作規(guī)劃者員工培訓(xùn)者績(jī)效評(píng)估者文化建設(shè)者員工激勵(lì)者    指令執(zhí)行者            醫(yī)院中層管理干部的權(quán)力來(lái)自于院長(zhǎng)的授權(quán)，執(zhí)行院長(zhǎng)的指令是管理干部的天職。醫(yī)院的中層管理干部是院長(zhǎng)的代表，其行為是一種職務(wù)行為，不

25、論什么時(shí)候，都應(yīng)該清醒地明確自己是在院長(zhǎng)的授權(quán)范圍內(nèi)工作，在工作中要體現(xiàn)院長(zhǎng)的管理理念和經(jīng)營(yíng)思想。把院長(zhǎng)的指令堅(jiān)定不移地貫徹下去是醫(yī)院中層管理干部最基本的職業(yè)品格。貫徹醫(yī)院指令的核心是什么？就是堅(jiān)定不移地執(zhí)行規(guī)定動(dòng)作，能夠因應(yīng)環(huán)境的變化完成自選動(dòng)作。工作規(guī)劃者            傳統(tǒng)的管理概念認(rèn)為：管理就是讓別人幫助我們?nèi)?shí)現(xiàn)我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。現(xiàn)代管理概念認(rèn)為：管理就是資源整合。不管哪一種說(shuō)法，都要求管理者要管理事務(wù)。管好事務(wù)主要包括：一是確保員工個(gè)人目標(biāo)與科室和醫(yī)院目標(biāo)的一致；二是做好醫(yī)

26、療業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、文化建設(shè)、人力資源等方面的具體工作。中層管理干部要想圓滿完成工作任務(wù)，必須事先對(duì)整個(gè)工作的目標(biāo)、實(shí)施步驟、具體措施、衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，并能夠?qū)σ?guī)劃進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，這是確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的第一步也是關(guān)鍵一步。 員工培訓(xùn)者 醫(yī)院中層管理干部的重要使命就是動(dòng)員和引導(dǎo)員工完成各項(xiàng)工作目標(biāo)與任務(wù)，而要讓員工完成任務(wù)，必須要讓員工具備勝任崗位的能力，這就要求中層管理干部按照崗位勝任力的要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。正如韋爾奇所言：“對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)就開始了。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只是與自己的成長(zhǎng)有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定

27、同別人的成長(zhǎng)相關(guān)。以前，你只需要做好自己的工作；現(xiàn)在，你要學(xué)會(huì)用別人做好工作?！彼?，中層管理干部?jī)H僅對(duì)自己負(fù)責(zé)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)員工完成工作任務(wù)負(fù)責(zé)，對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。引導(dǎo)和培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)是醫(yī)院中層管理干部不可推卸的重要職責(zé)。因?yàn)楹ε隆敖虝?huì)徒弟餓死師傅”而搞技術(shù)壟斷的中層管理干部是極不稱職的。能否確?？剖覇T工的不斷成長(zhǎng)是考核管理干部管理能力與業(yè)績(jī)的重要內(nèi)容之一。員工激勵(lì)者            激勵(lì)是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和行為的一種心理過(guò)程。有效的激勵(lì)可以激發(fā)員工干事業(yè)的熱情和樹

28、立全身心投入工作的價(jià)值取向和工作觀念。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下的定義是：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！贬t(yī)院中層管理干部不僅要熟悉相關(guān)的激勵(lì)理論，更主要的是能夠在實(shí)踐中把所學(xué)的激勵(lì)理論及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中，通過(guò)有效的方式點(diǎn)燃員工的工作激情，在滿足員工合理的心理期望的前提下，動(dòng)員他們完成科室和醫(yī)院的工作目標(biāo)與任務(wù)。   績(jī)效評(píng)估者   醫(yī)院中層管理干部既是科室目標(biāo)的制定者、工作任務(wù)的布置者、落實(shí)工作的督導(dǎo)者、員工的培訓(xùn)者和激勵(lì)者，也是員工工作績(jī)效情況的評(píng)估者。沒有評(píng)估就沒

29、有管理，只有對(duì)員工工作的最終業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，員工才能明白努力的方向，才能知道自己的工作效果，才能清楚自己的價(jià)值貢獻(xiàn)。中層管理干部要掌握基本的績(jī)效評(píng)價(jià)工具和應(yīng)用方法，尤其是要能夠制定一套系統(tǒng)的適應(yīng)科室應(yīng)用并具有激勵(lì)效果的績(jī)效評(píng)估方案，以此來(lái)推動(dòng)科室各項(xiàng)工作的完成和持續(xù)發(fā)展。   文化建設(shè)者           員工除了追求個(gè)人事業(yè)的發(fā)展、收入的提高，還需要一個(gè)團(tuán)結(jié)、和諧、融洽的工作氛圍。而這是離不開科室文化建設(shè)的。作為中層管理干部，不僅肩負(fù)著完成目標(biāo)任務(wù)的使命，更承

30、擔(dān)著營(yíng)造科室良好文化氛圍的重任。只有健康向上、積極活潑的科室文化氛圍，員工才能在身心愉悅的狀態(tài)下工作，迸發(fā)出工作的熱情。中層管理干部就是要在科室中起到凝心聚力的作用，做科室優(yōu)秀醫(yī)院文化和科室文化的倡導(dǎo)者、踐行者。    面向未來(lái)的醫(yī)院管理創(chuàng)新 法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊薩（J.B.Say）200年前創(chuàng)造企業(yè)家這個(gè)詞時(shí)，本意是指那些從事顛覆和破壞活動(dòng)的人。之后熊彼特（Joseph Schumpeter,惟一真正重視企業(yè)家精神的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家）正式定義了“企業(yè)家精神”，把它描述為“創(chuàng)造性破壞”的過(guò)程。為了獲得更新、更好的事物，你必須摒棄過(guò)時(shí)的、無(wú)用的、不再具有生產(chǎn)力的事物，還要摒棄

31、過(guò)去錯(cuò)誤的和失敗的努力方向。彼得·德魯克在創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書中寫道：“系統(tǒng)的創(chuàng)新在于有目的、有組織的尋找變化，并且系統(tǒng)地分析變化給經(jīng)濟(jì)社會(huì)和社會(huì)變革所帶來(lái)的機(jī)會(huì)。”熊彼特將創(chuàng)新定義為“新的生產(chǎn)函數(shù)的建立”，即“企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素之新的組合”。他指出：“開動(dòng)資本主義的發(fā)動(dòng)機(jī)并使它繼續(xù)動(dòng)作的基本推動(dòng)力來(lái)自新消費(fèi)品、新生產(chǎn)或運(yùn)輸方法、新市場(chǎng)，或是資本主義企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)組織的新形式。這種產(chǎn)業(yè)上的突變過(guò)程它不斷使這個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)革命化，不斷毀滅老的，又不斷創(chuàng)造新的結(jié)構(gòu)。這個(gè)創(chuàng)造性的毀滅過(guò)程就是創(chuàng)新?！卑凑者@一觀點(diǎn)，創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新與組織管理上的創(chuàng)新，因?yàn)閮烧呔蓪?dǎo)致生產(chǎn)函數(shù)的變化。從醫(yī)院內(nèi)部管理

32、創(chuàng)新（即針對(duì)醫(yī)院中層管理干部的角度來(lái)說(shuō)）的角度來(lái)看，醫(yī)院在短期內(nèi)可做的創(chuàng)新比如：正式員工與非正式員工界限模糊傳統(tǒng)的醫(yī)院可以說(shuō)是一個(gè)“功能完整”的“小社會(huì)”。在組織結(jié)構(gòu)方面除了醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥劑、管理體系之外，還有龐大的后勤保障系統(tǒng)甚至是社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)，如餐飲、幼兒園、澡堂、賓館等，醫(yī)院院長(zhǎng)開經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議，不僅要研究醫(yī)療業(yè)務(wù)工作，還得研究食堂如何提供可口的飯菜，賓館如何抓好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，凡此種種，不僅影響醫(yī)院抓好醫(yī)療這一核心業(yè)務(wù)的精力，更重要的是分散了資源，實(shí)際上影響了醫(yī)院的發(fā)展?，F(xiàn)代的醫(yī)院管理，專業(yè)化管理和職業(yè)化管理是一種必然趨勢(shì)，醫(yī)院應(yīng)該把全部精力和資源（而不是主要精力和資源）集中到醫(yī)療這一核

33、心業(yè)務(wù)上來(lái)。因此，保安公司負(fù)責(zé)醫(yī)院的安全保衛(wèi)工作，保潔公司負(fù)責(zé)醫(yī)院的衛(wèi)生清潔，物流公司負(fù)責(zé)醫(yī)院的后勤物資供應(yīng)，餐飲服務(wù)公司負(fù)責(zé)醫(yī)院的就餐服務(wù)，銀行負(fù)責(zé)醫(yī)院的收費(fèi)工作，護(hù)工服務(wù)公司負(fù)責(zé)病人的生活護(hù)理服務(wù)等都將成為趨勢(shì)，醫(yī)院最終將會(huì)只保留最核心的醫(yī)療業(yè)務(wù)，這將大大提高醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率和管理效果。作為醫(yī)院的一員，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院里的許多同事并不是醫(yī)院里的正式員工，但他們都和你一樣，同時(shí)在為病人提供服務(wù)，醫(yī)院將逐漸會(huì)由一個(gè)封閉的組織變成了一個(gè)由來(lái)自于不同組織、不同專業(yè)員工所組成的一個(gè)開放性系統(tǒng)。專業(yè)化服務(wù)批量外包 專業(yè)化服務(wù)一般是指需要掌握專業(yè)技能的人提供的專業(yè)性服務(wù)。這與我們過(guò)去所說(shuō)的醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化具有顯著的區(qū)別。也與我們上述所說(shuō)的正式員工與非正式員工界限模糊的情形不同。因?yàn)樘峁I(yè)化服務(wù)的人員必須是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期專業(yè)化和職業(yè)化訓(xùn)練的人員，這些人員更類似于現(xiàn)在的醫(yī)院管理顧問(wèn)公司的咨詢顧問(wèn)或醫(yī)院信息軟件的開發(fā)人員，他們