某公司薪酬管理與績效管理培訓(xùn)

1、薪酬薪酬/ /績效管理培訓(xùn)績效管理培訓(xùn)2今日議題今日議題 薪酬管理薪酬管理 績效管理績效管理3調(diào)研調(diào)研/ /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題1. 外部競爭性外部競爭性2. 局部員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力缺乏；局部員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力缺乏；3. 內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性4. 按按“官銜定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；官銜定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；5. 鼓勵性鼓勵性6. 尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵性弱；尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵性弱；7. 長期性長期性8. 需逐步實(shí)施中長期鼓勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才需逐步實(shí)施中長期鼓勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才*的吸引和保存

2、的吸引和保存；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；4部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強(qiáng)，對專業(yè)人才吸引力缺乏部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強(qiáng)，對專業(yè)人才吸引力缺乏內(nèi)部訪談?wù)獌?nèi)部訪談?wù)?“整體薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專業(yè)技術(shù)人員的待遇缺乏夠吸引 “薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平 “個人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平 .xx薪酬水平是否具有競爭力？5行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計的根底行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計的根底某某 分銷企業(yè)市場薪酬調(diào)查舉例分銷企業(yè)市場

3、薪酬調(diào)查舉例通過行業(yè)、區(qū)域市場薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競爭性分析和設(shè)計的根底職位等級職位等級10%分位分位25%分位分位中位數(shù)中位數(shù)75%分位分位90%分位分位平均數(shù)平均數(shù)405,7068,88311,29413,84818,23511,919416,54710,16212,95715,97320,94513,687427,51211,62514,86518,42424,05915,717438,62013,29917,05521,25127,63518,049449,89115,21319,56724,51231,74420,7264511,35017,40422,44828,27436,46

4、323,8004613,02319,91025,75432,61241,88327,3304714,94422,77629,54737,61748,10931,3844817,14726,05633,89943,38955,26136,0394919,67629,80738,89250,04863,47641,3855022,57734,09944,61957,72872,91347,5245125,90639,00951,19166,58683,75254,5735229,72744,62558,73076,80496,20262,6685334,11051,05067,38088,5901

5、10,50371,9635439,14058,40177,304102,184126,93182,6375544,91266,80988,689117,865145,80094,8955651,53476,429101,751135,952167,475108,9715759,13487,433116,736156,814192,371125,1345867,854100,022133,929180,878220,969143,6965977,859114,424153,654208,635253,818165,0106089,341130,899176,284240,651291,55018

6、9,48661102,515149,746202,247277,580334,892217,59362117,632171,307232,033320,176384,676249,868645 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65薪酬競爭性現(xiàn)狀分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶薪酬水平客戶薪酬水平結(jié)論：結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析7按按“官銜官銜定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳定薪

7、酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪談?wù)獌?nèi)部訪談?wù)鱾€部門的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳內(nèi)部公平性不佳根據(jù)根據(jù)“官位付薪，同一職位層級，官位付薪，同一職位層級，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財務(wù)部如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切，未能一刀切，未能表達(dá)不同職位的價值差異表達(dá)不同職位的價值差異未能

8、有效區(qū)分難以替代人才和可替代未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)人才，薪酬沒有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜行傾斜“民營企業(yè)國企化，民營企業(yè)國企化， 注重人情，有注重人情，有平均主義的傾向平均主義的傾向8職位評估是真實(shí)反響職位價值的重要根底職位評估是真實(shí)反響職位價值的重要根底 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點(diǎn)是職位評估的重點(diǎn)是“職位，而不是職位上的職位，而不是職位上的“人怎樣或人怎樣或“做得怎做得怎么樣么樣9評估后評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)崗位級別崗位級別

9、職位評估是確定職位薪酬的重要根底職位評估是確定職位薪酬的重要根底匯報關(guān)系匯報關(guān)系崗位價值崗位價值崗位評估的作用：崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成強(qiáng)調(diào)職位奉獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化講求實(shí)效的文化拓展了專業(yè)人員的開展空間拓展了專業(yè)人員的開展空間評估前評估前職務(wù)職務(wù)610635906248558470574455641055380543305212345678912345678910影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范

10、圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估11某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果序號序號職位職位規(guī)模規(guī)模影響影響貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)score1 points1溝通溝通架構(gòu)架構(gòu)points2創(chuàng)新創(chuàng)新 復(fù)雜性復(fù)雜性points3知識知識團(tuán)隊團(tuán)隊寬度寬度points4總分總分級別級別1副總經(jīng)理54211163441003350531173486.0 582項(xiàng)目部經(jīng)理534101484410032454.531161.5454.5 573營銷總監(jiān)5341014842753245531173441.0 564總工程師53410148347532455211

11、48416.0 555設(shè)計副總監(jiān)5341014832553.5257.5521148408.5 556副經(jīng)理5328112441003245431150407.0 557研究發(fā)展部經(jīng)理533912332553.5257.54.521136.5372.0 5316拓展報建部經(jīng)理53281123255223032195292.0 5017拆遷主管5236814410022302.52180291.0 50知識知識評估結(jié)果評估結(jié)果職位信息職位信息影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新城建公司職位評估結(jié)果城建公司職位評估結(jié)果12管理層次總裁高級管理層中級管理層初級管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級61總

12、經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營財務(wù)部人事部6059副總裁58部長5756信息中心經(jīng)理財務(wù)部長人事部長55總裁助理財務(wù)經(jīng)理勞資科長545352外銷主管財務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書招聘主管5049高級外銷員會計48初級外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門秘書4645出納44接待員43司機(jī)宏觀了解崗位間的互相關(guān)系宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意示意13根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計薪酬競爭性定位根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計薪酬競爭性定位45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 6545 46 47 48 49

13、50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65薪酬競爭性現(xiàn)狀薪酬競爭性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競爭性調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25PXX客戶薪酬水平客戶薪酬水平90P75P50P25PXX客戶調(diào)整后薪酬水平客戶調(diào)整后薪酬水平薪酬競爭性分析：薪酬競爭性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場競爭力弱；薪酬競爭性定位：薪酬競爭性定位：普通職員： 50p-60P關(guān)鍵員工： 70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例14150,000100,00050,000浮動幅度薪酬曲線根據(jù)薪酬定位設(shè)計職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)薪酬定位設(shè)計職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)42434

14、445464748職級職級薪酬元薪酬元15職級薪酬分位及特點(diǎn)職級薪酬分位及特點(diǎn)職級帶寬職級帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有時機(jī)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異能力到達(dá)崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置構(gòu)中的位置45級級 46級級16最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因產(chǎn)生的原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績處理方法處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎金一次性獎勵紅點(diǎn)紅點(diǎn)新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過低較差的業(yè)績正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)

15、提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位綠點(diǎn)綠點(diǎn)17尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵性弱尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵性弱根本工資崗位工資福利年終獎不定和半年獎xx目前薪酬結(jié)構(gòu)目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動局部浮動局部固定局部固定局部主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) 績效薪酬未能完全推行，鼓勵性缺乏績效薪酬未能完全推行，鼓勵性缺乏 收入相對固化，鼓勵的力度和及時性均缺乏收入相對固化，鼓勵的力度和及時性均缺乏 薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動提高個人績效員工主動提高個人績效 浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn) 浮動比例固定局部與浮動局部的比例無浮動比例固定局部與浮動局部的比

16、例無明確標(biāo)準(zhǔn)，明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類補(bǔ)貼和法定福利18職位彈性職位影響職位影響職位影響 該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響 職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位彈性 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異 職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門較多承擔(dān)關(guān)通常為管理系列、核心部門較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位等鍵績效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限：職位彈性大，職位影響小職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列

17、支持性職能部門較少承通常為專業(yè)系列支持性職能部門較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限： 職位彈性和職位影響皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小象限：象限： 職位彈性小而職位影響大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動比例的設(shè)計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素浮動比例的設(shè)計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素19固定工資比例績效工資比例圖例70%70%60%60%30%30%40%40%80%80%20%20%確定

18、原那么確定原那么-決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理 -高高 層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理-中中 層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門經(jīng)理含副職子公司副總及部門經(jīng)理含副職-操作層：主管及一般員工操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大 高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)

19、績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之?，F(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的局部指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工單元或職能部門的局部指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，鼓勵作用不明顯；比例過大，資比例過小，鼓勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例的績效薪酬比例決策層決策層高層高層中層及操中層及操作層作層根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績效工資比例根據(jù)職位奉獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績效工資比例凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例20需逐步實(shí)施中長期鼓勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才

20、的吸引和保存需逐步實(shí)施中長期鼓勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引和保存實(shí)施中長期鼓勵的意義實(shí)施中長期鼓勵的意義吸引、保存關(guān)鍵人才；吸引、保存關(guān)鍵人才；企業(yè)長期價值的最大化；企業(yè)長期價值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問題；21常見中長期鼓勵方法常見中長期鼓勵方法利潤分享方案是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小局部放在一個基金中，依據(jù)每一員工的根本薪資進(jìn)行分配。利潤分享方案通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一方案中表達(dá)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直

21、接影響員工的收益。股權(quán)類股權(quán)類期權(quán)期權(quán)類類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購置一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期鼓勵方案股票期權(quán)的鼓勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤分享類利潤分享類穩(wěn)定的核心團(tuán)隊穩(wěn)定的核心團(tuán)隊給予雇員可以以特定價格購置公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購置公司股票，公司也許會提供購置股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施22工具工具要點(diǎn)要點(diǎn)特點(diǎn)特點(diǎn)/ /適用條件適用條件股東價值股東價值關(guān)注性關(guān)注性適用適用范圍范圍激

22、勵激勵力度力度約束約束力度力度適用條件適用條件股權(quán)類股權(quán)類以特定價格（一般以優(yōu)惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強(qiáng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評估公司盈利性好期權(quán)類期權(quán)類一定時間內(nèi)，以約定價格購買公司股份的權(quán)利（可買可不買）收益=經(jīng)營性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng) 較適用于上市公司，股票市場價格能體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績 公司有較大發(fā)展?jié)摿?公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范利潤分利潤分享類享類將企業(yè)當(dāng)期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達(dá)到中期激勵的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)公司財務(wù)運(yùn)作規(guī)范公司盈利性較好中

23、長期鼓勵工具及特點(diǎn)中長期鼓勵工具及特點(diǎn)23目標(biāo)目標(biāo)/環(huán)境環(huán)境適應(yīng)性適應(yīng)性股權(quán)類股權(quán)類期權(quán)類期權(quán)類利潤分享類利潤分享類中長期激勵需達(dá)中長期激勵需達(dá)到的目標(biāo)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價值高較高較高2.充分激勵一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊一般較高較高實(shí)施中長期激勵實(shí)施中長期激勵的環(huán)境的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營企業(yè)發(fā)展的財務(wù)運(yùn)作方式低較低一般3.項(xiàng)目多、周期長、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評估復(fù)雜低低高建議建議結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤分享方式實(shí)施結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤分享方式實(shí)施中長期鼓勵中長期鼓勵24根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式根據(jù)分享

24、的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式A A項(xiàng)目項(xiàng)目利潤利潤B B項(xiàng)項(xiàng)目利目利潤潤C(jī) C項(xiàng)目項(xiàng)目利潤利潤凈利凈利潤合潤合計計目標(biāo)目標(biāo)利潤利潤超額超額利潤利潤2005年3000400100150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425如利潤分享比例5 2004年0 2005年1540萬元577萬元 2006年2050萬元5101萬元如超額利潤分享比例20時 2004年50萬元2010萬元 2005年525萬元20105萬元 2006年425萬元2085萬元單位：萬元單位：萬元凱捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤分享更能將中長期

25、鼓勵與核心員工團(tuán)隊的績效緊密相關(guān)對方案預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤為基數(shù)提取方法一：以超額利潤為基數(shù)提取以多工程運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以凈利潤為基數(shù)提取方法二：以凈利潤為基數(shù)提取25舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期鼓勵方案舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期鼓勵方案( (以超額利潤為分享根底以超額利潤為分享根底) )260303年房地產(chǎn)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)年房地產(chǎn)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)27一、適用范圍一、適用范圍城建公司、長信公司；城建公司、長信公司；二、前提條件二、前提條件每年每年12月前由決策委員會根據(jù)子公司歷史業(yè)績，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投月前由決策委員會根據(jù)子公司歷史業(yè)績，結(jié)合當(dāng)期

26、平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報率底線值；資回報率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報率底線值；假設(shè)子公司年度凈資產(chǎn)回報率低于底線值，那么取消利潤分享；假設(shè)子公司年度凈資產(chǎn)回報率低于底線值，那么取消利潤分享；二、分享對象二、分享對象子公司當(dāng)年度凈利潤；子公司當(dāng)年度凈利潤；利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原那么及方法三、分配原那么及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤分享與個人年度業(yè)績關(guān)聯(lián)；利潤分享與個人年度業(yè)績關(guān)聯(lián)； 個人利潤分享額個人利潤分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤崗職分享比例個人績效分配比例當(dāng)年度子公司凈利潤崗職分享比例

27、個人績效分配比例*績效分配比例：根據(jù)個人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在績效分配比例：根據(jù)個人年度績效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；之間；舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(diǎn)舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(diǎn)( (以凈利潤為分享根以凈利潤為分享根底底) )凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例28中長期鼓勵針對的對象與份額確實(shí)定中長期鼓勵針對的對象與份額確實(shí)定鼓勵對象鼓勵對象利潤分享利潤分享份額確實(shí)份額確實(shí)定定主要內(nèi)容主要內(nèi)容 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理 子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干 由集團(tuán)總裁辦公會認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊伍注：參與中長期鼓勵方案的必須是注：參與中長期鼓

28、勵方案的必須是xx集團(tuán)全職員工集團(tuán)全職員工 根據(jù)公司股東的意愿確定利潤分享的總比例 在職位評估的根底上，以職位重要性為根底確定不同職位對應(yīng)的利潤分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定29舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例總分享比例集團(tuán)總局部享比例子公司分享比例工程團(tuán)隊分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級中的分配關(guān)系各層級中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎金水平，設(shè)定集團(tuán)和子參照一般員工歷史獎金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；公司一般員工總體的分享比例；高

29、管團(tuán)隊分享比例高管團(tuán)隊分享比例以高管團(tuán)隊總分享比例為根底，將參與分享以高管團(tuán)隊總分享比例為根底，將參與分享人員中職級最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為人員中職級最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每，每增加一個職級，倍乘數(shù)增加增加一個職級，倍乘數(shù)增加0.5，以此計算，以此計算各崗職分享比例；各崗職分享比例；例：例：B=6%，其中一般員工分享總比例為，其中一般員工分享總比例為1%，凈，凈利潤利潤5000萬萬參與分享人員為：總裁參與分享人員為：總裁1人人63級、副總裁級、副總裁3人人61級、總監(jiān)級、總監(jiān)6人人57級級那么：那么：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁，總裁1.05%、副總裁、副總裁0.79%、總監(jiān)、總監(jiān)

30、0.26%利潤分享額度為：總裁利潤分享額度為：總裁53萬，副總裁萬，副總裁39萬，萬，總監(jiān)總監(jiān)13萬萬30 按照不同的層面采取不同的利潤分享方式按照不同的層面采取不同的利潤分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單工程運(yùn)作時，收益權(quán)分配以工程收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多工程運(yùn)作時，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤指標(biāo)或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤或超額利潤進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤/超額利潤作為根底收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司子公司集團(tuán)集團(tuán)工程公司工程公司工程收益權(quán)分配，每年測算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對主要管理

31、團(tuán)隊。利潤分享方式利潤分享方式利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的工程預(yù)算和公司利潤分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的工程預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為根底集團(tuán)預(yù)算作為根底31第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第第4 4年年當(dāng)期獲得的年終獎額度601000133+期初獎金庫余額0409362=可付的獎金庫余額6014093195x支付比例 %33%33%33%33%=支付獎金20473164期末獎金庫余額 409362131調(diào)整事項(xiàng)：調(diào)整事項(xiàng)：預(yù)分配工程根據(jù)工程決算結(jié)果調(diào)整獎金庫余額；預(yù)分配工程根據(jù)工程決算結(jié)果調(diào)整獎金庫余額；意義：意義：把一定數(shù)量的獎金保存在獎金庫中，平滑工程或業(yè)績風(fēng)險；把一定數(shù)量的獎金保存在獎金庫

32、中，平滑工程或業(yè)績風(fēng)險；保存關(guān)鍵員工；保存關(guān)鍵員工；采用獎金庫方式支付利潤分享采用獎金庫方式支付利潤分享凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例32一、正常離職一、正常離職定義：定義：-勞動合同期滿，不再續(xù)約的員工；-退休、經(jīng)營性裁員；-死亡/傷殘；支付方法：支付方法：-獎金庫余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職二、非正常離職定義定義-勞動合同期未滿，員工主動離職，獎金庫余額按 X %，分三年按30%、30%、40%支付；三、開除三、開除獎金庫沒收；員工退出時獎金庫支付原那么員工退出時獎金庫支付原那么凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例33根本工資根本工資浮動薪酬浮動薪酬( (獎金獎金) )福利福利長期

33、鼓勵長期鼓勵關(guān)鍵因關(guān)鍵因素素計算方計算方法法可選擇可選擇方案方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水平、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對價值集體業(yè)績個人業(yè)績浮開工資目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬總薪酬+ + + += =全面薪酬由四個部份構(gòu)成全面薪酬由四個部份構(gòu)成34具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)鼓勵，是吸引并鼓勵優(yōu)秀人才的重具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)鼓勵，是吸引并鼓勵優(yōu)秀人才的重要措施要措施固定工資績效工資福利中長期激勵年收入

34、規(guī)劃年收入規(guī)劃確定依據(jù)確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例影響因素影響因素 出勤 出勤 經(jīng)營業(yè)績 職位重要性 國家和公司政策 個人績效 組織績效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 法定福利強(qiáng)制性 補(bǔ)充福利個性化 表達(dá)合法性 固定收入每月支付 表達(dá)薪酬保障性 實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 表達(dá)薪酬鼓勵性 回報期長 長期保存、鼓勵關(guān)鍵員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例核心員工核心員工主要作用主要作用鼓勵鼓勵保障保障35今日議題今日議題 薪酬管理薪酬管理 績效管理績效管理36集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式 集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺失，無法

35、將員工的工集團(tuán)員工績效指標(biāo)缺失，無法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略方案的實(shí)施有效聯(lián)系起來作與集團(tuán)戰(zhàn)略方案的實(shí)施有效聯(lián)系起來主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn) 績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打績效考評流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工和子公司對接分，部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工和子公司對接部門沒有考評權(quán)部門沒有考評權(quán) 績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤位升降未與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪談?wù)獌?nèi)部訪談?wù)?目前我沒有績效指標(biāo)。 部門經(jīng)理對下面員工沒有考評權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來，干得好干得壞都一樣。 考評沒有量化，流于形式，下級晉升由總裁辦決定。由于部門沒

36、有明確的目標(biāo)，所以對下面員工也沒有方法制訂一個明確的目標(biāo)，管理考評非常困難。 考評沒有考評依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀判斷 .37子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，無視效益指標(biāo)子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，無視效益指標(biāo)，獎懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，獎懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn) 集團(tuán)對子公司總經(jīng)理班子的年度集團(tuán)對子公司總經(jīng)理班子的年度考評，過于注重銷售收入指標(biāo)，考評，過于注重銷售收入指標(biāo)，工程營運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤指工程營運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤指標(biāo)和本錢指標(biāo)缺失標(biāo)和本錢指標(biāo)缺失 二級績效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏二級績效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)重點(diǎn) 年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營目標(biāo)年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營

37、目標(biāo)銷售、工程完成情況，對總經(jīng)銷售、工程完成情況，對總經(jīng)理班子進(jìn)行獎懲，但獎懲缺少明理班子進(jìn)行獎懲，但獎懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書子公司經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書年度考評指標(biāo)年度考評指標(biāo)工程工程10%10%年度開工面積年度開工面積2.5%2.5%年度峻工面積年度峻工面積(2.5%)(2.5%)工程進(jìn)度及交計時間工程進(jìn)度及交計時間(2.5%)(2.5%)工程質(zhì)量工程質(zhì)量(2.5%)(2.5%)營銷營銷(70%)(70%)年銷售收入年銷售收入銷售回籠額銷售回籠額年銷售面積年銷售面積平均銷售價格平均銷售價格綜合管理綜合管理(20%)(20%)財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)(4%)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)

38、、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)(4%)、總裁辦、總裁辦(4%)(4%)、工程系統(tǒng)、工程系統(tǒng)(4%)(4%)、營銷系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)(4%)(4%)主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)38子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為標(biāo)準(zhǔn)，與年度業(yè)績實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為標(biāo)準(zhǔn)，與年度業(yè)績實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐，不能對業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐 子公司中基層員工的績效指子公司中基層員工的績效指標(biāo)過多關(guān)注行為標(biāo)準(zhǔn)，缺乏標(biāo)過多關(guān)注行為標(biāo)準(zhǔn)，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠重點(diǎn)，與業(yè)績實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少指標(biāo)少 考評關(guān)注人情，憑主觀印象考評關(guān)注人情，憑主觀印象，考評困難，

39、考評困難 考評好壞與薪酬和升降掛鉤考評好壞與薪酬和升降掛鉤不充分不充分主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無故遲到早到辦公室所有員工2無故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請別人代打卡辦公室所有員工13傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時提交部門月度計劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會議無故早到、早退或缺席辦公室所有員工12月度計劃或上級臨時交待工作總經(jīng)理所有員工0.52由于本部門自身原因未及時完成或反饋總經(jīng)理部門經(jīng)理。扣分標(biāo)準(zhǔn)扣分標(biāo)準(zhǔn)行 為標(biāo) 準(zhǔn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績效考評指標(biāo)體系某子公司試行采取的績效考評指標(biāo)

40、體系員工每半年有10個基點(diǎn)扣分有25個指標(biāo)，加分共10個指標(biāo)39績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具公司開展戰(zhàn)略公司開展戰(zhàn)略 財務(wù)/客戶/營運(yùn)/效勞設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效驅(qū)動因素確認(rèn)績效驅(qū)動因素運(yùn)營層面客戶層面人員開展層面制定績效指標(biāo)制定績效指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/運(yùn)營指標(biāo)/員工開展指標(biāo)監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估行動方案意外報告獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)員工評估鼓勵制度將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目標(biāo)將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績目標(biāo)提高績效的行動提高績效的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？如何實(shí)現(xiàn)？通過績效管理影響員工行為通過績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向

41、確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命40績效考核績效考核簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標(biāo)制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)權(quán)重 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 計算考核得分 能力評估 績效考核結(jié)果績效管理步驟及內(nèi)容績效管理步驟及內(nèi)容41關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三種常用的績效指標(biāo)制定方法三種常用的績效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場管理指標(biāo)供給鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)BSC 財務(wù)指標(biāo)

42、 內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶指標(biāo) 學(xué)習(xí)增長指標(biāo)基層管理人員其它業(yè)績衡量指標(biāo)主要是非財務(wù)指標(biāo) EVA高層管理人員平衡計分卡 經(jīng)濟(jì)增加值 42財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)指標(biāo)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo) 定量指標(biāo) 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 定量指標(biāo) 定量指標(biāo) 利潤 收入 凈現(xiàn)金流 本錢費(fèi)用控制 表達(dá)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo) 實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素 建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作 外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶效勞意識，提高客戶效勞質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度：提高部門效勞質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評議指標(biāo) 員工培養(yǎng)指標(biāo) 工程進(jìn)度方案完成率 出租率 品牌建設(shè) 標(biāo)

43、準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度 客戶滿意度、客戶投訴次數(shù) 內(nèi)部效勞承諾履行率 員工培養(yǎng)方案達(dá)成率描描 述述例例指標(biāo)類型指標(biāo)類型用價值樹分解得出某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效指標(biāo)架構(gòu)某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效指標(biāo)架構(gòu)凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例43稅前利潤銷售收入毛利率營銷費(fèi)用管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用售價單位本錢關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)績效指標(biāo)1.1.1按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1 .1 提高銷售收入提高銷售收入1 .1 銷售收入銷售收入1.3 嚴(yán)格控制工程開發(fā)本錢嚴(yán)格控制工程開發(fā)本錢1.3 目標(biāo)本錢控制率目標(biāo)本錢控制率1.4 嚴(yán)格控制營銷、管理費(fèi)嚴(yán)格控制營銷、管理費(fèi)用用1.4

44、預(yù)算費(fèi)用控制率預(yù)算費(fèi)用控制率1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高A產(chǎn)品毛利率產(chǎn)品毛利率B研發(fā)方案完成率研發(fā)方案完成率1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度加快資金流轉(zhuǎn)速度通過價值樹分解明確企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措通過價值樹分解明確企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例舉例1-A 凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率1-B 利潤利潤1-C 凈現(xiàn)金流流入凈現(xiàn)金流流入/流出流出A 開工量A 完工量B 工程進(jìn)度方案達(dá)成率A客戶滿意度B客戶投訴次數(shù)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例44將績效指標(biāo)橫向分解到各部門將績效指標(biāo)橫向分解到各部門價值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵驅(qū)

45、動因素指標(biāo)指標(biāo)集團(tuán)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率業(yè)績增長業(yè)績增長增加利潤稅前利潤有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入凈現(xiàn)金流流出提高銷售收入提高銷售收入提高銷售收入銷售收入擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量提高完工量完工量項(xiàng)目進(jìn)度計劃達(dá)成率產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率研發(fā)計劃完成率優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度客戶投訴次數(shù)控制開發(fā)成本控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率嚴(yán)格控制費(fèi)用嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例某房地產(chǎn)集團(tuán)

46、舉例45權(quán)重權(quán)重權(quán)重權(quán)重30.00%20.00%20.00%當(dāng)年簽訂合同回款(萬元）10.00%10.00%往年簽訂合同回款(萬元）5.00%開發(fā)現(xiàn)金流出(萬元）在建項(xiàng)目土地現(xiàn)金流出(萬元）新增項(xiàng)目土地現(xiàn)金流出5.00%2.50%5.00%2.50%15.00%10.00%20.00%10.00%10.00%5.00%員工員工客戶客戶財務(wù)（萬財務(wù)（萬元）元）42004200項(xiàng)目成本控制率現(xiàn)金流入營運(yùn)營運(yùn)9 98 8見下見下940794073522352214767147673307433074目標(biāo)目標(biāo)13647136471213012130指標(biāo)指標(biāo)半年度半年度年度年度64486448目標(biāo)目標(biāo)5

47、30005300029886298863737111196079607以控制計劃書為準(zhǔn)以控制計劃書為準(zhǔn)見下見下以評分表為準(zhǔn)以員工培養(yǎng)計劃為準(zhǔn)以控制計劃書為準(zhǔn)以控制計劃書為準(zhǔn)重點(diǎn)工作目標(biāo)客戶滿意度員工培養(yǎng)稅前利潤(萬元）銷售收入(萬元）開工量（萬方）竣工量（萬方）現(xiàn)金流出10.00%10.00%制定績效合約制定績效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例46重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標(biāo)水平措施時間需答復(fù)的關(guān)鍵問題需答復(fù)的關(guān)鍵問題目標(biāo)要素目標(biāo)要素舉例舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天目的目標(biāo)水平本期目標(biāo)時間重點(diǎn)課題現(xiàn)狀措施目

48、的目的目標(biāo)水平本期目標(biāo)本期目標(biāo)時間重點(diǎn)課題現(xiàn)狀現(xiàn)狀措施改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對“目的的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對跨考評期間的改善工程，也可將“措施在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平47目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別 計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期示例示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動評價標(biāo)準(zhǔn)成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與

49、評價與評價48一季度四季度衡量標(biāo)準(zhǔn)3完成3個戶型設(shè)計功能完整性與空間的創(chuàng)新突破程度；對建安成本的節(jié)約已及對空間的充分利用；客戶滿意度。4供方的服務(wù)水準(zhǔn)及成果；供方服務(wù)的滿意度；同行業(yè)內(nèi)成本的競爭性。5逐步完善商業(yè)、住宅開發(fā)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)歸口在設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)上。標(biāo)準(zhǔn)化研究指標(biāo)成果的可行性；標(biāo)準(zhǔn)化研究對工作效率和質(zhì)量提高的效果。開始商業(yè)、住宅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立。方案1家，施工圖1家，景觀1家，裝飾1家、市場信息1家收集建立戶型資料庫，完成4個戶型設(shè)計，保證黃荊社、城市廣場、仁和項(xiàng)目的戶型需要。完成3個戶型設(shè)計方案2家，施工圖2家，景觀1家，裝飾2家、市場信息1家階段目標(biāo)二季度三季度初步建立商業(yè)、住宅開發(fā)技術(shù)

50、標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)歸口在設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)上。重點(diǎn)工作目標(biāo)住宅戶型創(chuàng)新研發(fā)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化研究設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例49明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評分方法明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評分方法指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目的目的算式算式數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集/考核考核部門部門備注備注凈資產(chǎn)收益率評價股東投資的獲利能力收益率凈利潤/凈資產(chǎn)*100%財務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤，子公司是稅前利潤利潤測定年度經(jīng)營凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤/計劃利潤*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算,匹配成本銷售收入過程性指標(biāo)，測定階段性經(jīng)營收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計劃收入*100%財

51、務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算現(xiàn)金流流入評價經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計算現(xiàn)金流流出達(dá)成率計劃凈現(xiàn)金流流出額/實(shí)際凈現(xiàn)金流出額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計算融資計劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強(qiáng)調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率實(shí)際融資完成情況/融資計劃*100%財務(wù)中心控制計劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開發(fā)量評價公司實(shí)際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率實(shí)際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心完工量評價公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率實(shí)際完工量/規(guī)劃完工量*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開

52、始銷售的數(shù)量項(xiàng)目進(jìn)度計劃達(dá)成率評價單項(xiàng)目進(jìn)度管理能力，按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)成率實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度/計劃進(jìn)度*100%項(xiàng)目運(yùn)營中心以項(xiàng)目執(zhí)行計劃書為準(zhǔn)凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例50企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營目標(biāo)為中心的通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營目標(biāo)為中心的“價值場價值場51績效考核得分由三個部份組成績效考核得分由三個部份組成總分總分量化指標(biāo)評量化指標(biāo)評分分內(nèi)部滿意度內(nèi)部滿意度指標(biāo)得分指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評分標(biāo)評分52指標(biāo)完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分5分5分完成率0分量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際方

53、案 例：銷售方案完成率等負(fù)向完成率=方案實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率方案達(dá)成率%60%3分0100%5分得分量化指標(biāo)的評分方法量化指標(biāo)的評分方法凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例53績效考核得分由三個部份組成績效考核得分由三個部份組成總分總分量化指標(biāo)評量化指標(biāo)評分分客戶滿意度客戶滿意度指標(biāo)得分指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評分標(biāo)評分54內(nèi)部滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)及考核方法內(nèi)部滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)及考核方法得分12分10分8分6分4分評分標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量 達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時整改并滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)

54、 對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改效勞承諾評分標(biāo)準(zhǔn)效勞承諾評分標(biāo)準(zhǔn)效勞承諾指標(biāo)效勞承諾指標(biāo)效勞者與被效勞者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵效勞事項(xiàng)，并確定效勞輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)內(nèi)部滿意度指標(biāo)55效勞承諾例如效勞承諾例如序號重要服務(wù)事項(xiàng)承諾標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評價得分備注1招聘及時性1、在接到高管人員招聘申請后50天內(nèi)安排三個以上人員面試，70天內(nèi)保證人員基本到崗。 2、在接到中管人員招聘申請后30天內(nèi)安排三個以上人員面試，50天內(nèi)保證人員基本到崗。 3、在接到基層管人員招聘申請后20天內(nèi)安排三個以上人員面試，30天內(nèi)保證人員基本到崗。 4、在接到

55、一般員工招聘申請后7天內(nèi)安排三個以上人員面試，15天內(nèi)保證人員基本到崗。25%2人事制度流程每月20日與部門負(fù)責(zé)人溝通下月將轉(zhuǎn)正人員，2日內(nèi)辦理人事手續(xù)，開始轉(zhuǎn)正流程，審批后，2日內(nèi)給予員工反饋；對人事制度、流程一般性問題咨詢立即答復(fù)，需向上級請示，2日內(nèi)回復(fù)。一周內(nèi)檢查是否給予員工反饋。25%3保險辦理有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門推進(jìn)績效管理，并結(jié)合實(shí)際情況及時優(yōu)化績效管理15%4績效考核反饋及時性轉(zhuǎn)正員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，申報成功2日內(nèi)反饋員工；離職員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，再次月15日前完成結(jié)算工作，2日內(nèi)相關(guān)資料交離職員工本人。20%5員工關(guān)系管理定期、主動收集

56、員工意見并合理反饋，員工生日慰問及時、無遺漏。15%100%人力資源中心服務(wù)承諾評價表人力資源中心服務(wù)承諾評價表按5分制評分，5分=超過承諾標(biāo)準(zhǔn)；4分=完全達(dá)到承諾標(biāo)準(zhǔn)；3分=與承諾標(biāo)準(zhǔn)有一定差距；2分=與承諾標(biāo)準(zhǔn)有較大差距；1分=完全達(dá)不到承諾標(biāo)準(zhǔn)。評分等于5分或小于等于2分時，需說明理由；合計評分基準(zhǔn)示例示例凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例56績效考核得分一般由三個部份組成績效考核得分一般由三個部份組成總分總分量化指標(biāo)評量化指標(biāo)評分分評價指標(biāo)得評價指標(biāo)得分分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評分標(biāo)評分57重點(diǎn)工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn)得分5分4分3分2分1分評分標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)果超過設(shè)定的目

57、標(biāo)水平 結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平 質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大 質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ) 結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)說明說明: :1 1、重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評者的直接上級評價打分；、重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評者的直接上級評價打分；2 2、由考評者的直接上級審批后交員工開展與效勞處；、由考評者的直接上級審批后交員工開展與效勞處；58目標(biāo)管理卡目標(biāo)管理卡時間時間03.01.01時間時間11NO重要度重要度%331、 （淺黑色）部份由責(zé)任人填入2、 （深黑色）部份由直屬主管填入3、1由責(zé)任人填好后交直屬

58、主管評議。4、2由直屬主管填入評語。5、3在直屬主管評議后，由責(zé)任人填入下期業(yè)務(wù)主題和目標(biāo)。態(tài)度和方法（創(chuàng)造性態(tài)度和方法（創(chuàng)造性全局性全局性挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性自律性自律性) ) 03 03 年年 1 1 季度季度 2 2 月 下期目標(biāo)設(shè)定 下期目標(biāo)設(shè)定 與直屬主管討論后記入實(shí)實(shí)施施實(shí)實(shí)績績自自我我評評價價備注備注4能根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)迅速展開工作，但對工作計劃不夠重視，沒能按計劃有重點(diǎn)、分步驟地進(jìn)行工作，對可能出現(xiàn)的偏差缺少有效預(yù)判正確性正確性迅速性迅速性03.02.29工作積極性高，勇于面對出現(xiàn)的困難，思維活躍，在工作方法上有較強(qiáng)的創(chuàng)新改進(jìn)意識。在工作開展過程中與同事及關(guān)聯(lián)部門溝通不夠，易從個人角度看問題，今后需逐步提高換位思考、多角度考慮問題的意識，提高對問題的全面把握能力3、一次交驗(yàn)合格率和在庫資金降低未能達(dá)到目標(biāo)2直屬主管評語2直屬主管評語部門部門 03 03 年年 1 1 季度季度 1 1 月 實(shí)施實(shí)績評價 實(shí)施實(shí)績評價 目標(biāo)執(zhí)行人記入后交直屬主管評議123相對于目標(biāo)的實(shí)際完成程度相對于目標(biāo)的實(shí)際完成程度得分得分完成采購計劃申報流程改善，通過半個月試運(yùn)行，提高了計劃準(zhǔn)確性9.825%15%830%關(guān)于目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果關(guān)于目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果計劃間接材料采購一次交驗(yàn)合格率97%，實(shí)際90