人力資源管理知識培訓(xùn)

1、人力資源管理知識培訓(xùn)人力資源管理知識培訓(xùn)一、人力資源管理知識概述一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書部門職能與職務(wù)說明書 績效考核績效考核 薪酬與激勵薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄目前人力資源部主要發(fā)揮人事管理職能，沒有起到支持企業(yè)發(fā)展的職能策劃部 工程部 人力資源人力資源管理流程分為招聘管理人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程流程、薪酬管理流程流程名稱人力資源規(guī)

2、劃流程任職資格管理流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進(jìn)人員管理流程員工離職管理流程招聘管理流程培訓(xùn)管理流程考評管理流程薪酬管理流程流程類別培訓(xùn)計劃制定流程內(nèi)部培訓(xùn)流程外部培訓(xùn)流程季度績效考評流程年度績效考評流程行政級別定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程業(yè)績獎金發(fā)放管理流程薪酬計劃管理流程規(guī)劃流程實施流程一、人力資源管理知識概述一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書部門職能與職務(wù)說明書 績效考核績效考核 薪酬與激勵薪酬與激勵 員工發(fā)展

3、與人力資源管理流程員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄李寧項目進(jìn)度：進(jìn)行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成李寧項目進(jìn)度：進(jìn)行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作公司工作描述體系的大部分工作制作職務(wù)說明書建立績效管理體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計職業(yè)發(fā)展設(shè)計企業(yè)文化建設(shè)人力資源流程周次12345678910匯報時間9月3日9月24日10月15日10月29日 11月5日業(yè)務(wù)流程優(yōu)化佛山調(diào)研工作規(guī)范集中培訓(xùn)李寧項目范圍1.李寧公司的職務(wù)說明書，包括北京公司70-90個崗位；2.李寧公司的薪酬結(jié)構(gòu)，包括寫出職務(wù)說明書的各崗位間的薪酬結(jié)構(gòu)、員工薪酬安排；3.李寧公司的績效管理體系，包括寫出職

4、務(wù)說明書的各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及能力要求；4. 設(shè)計職級、員工職業(yè)發(fā)展道路；5. 公司企業(yè)文化調(diào)查，理想的企業(yè)文化的導(dǎo)入；6. 完善李寧公司人力資源管理流程。海悅項目進(jìn)度安排集中訪談建立績效管理體系中高層勝任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高層薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議終期匯報期間匯報基于新的組織結(jié)構(gòu)的職務(wù)說明書KPI指標(biāo)體系一、人力資源管理知識概述一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書部門職能與職務(wù)說明書 績效考核績效考核 薪酬

5、與激勵薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄海悅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路決策中心組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策模式部門職責(zé)流程描述控制點控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈直線業(yè)務(wù)層我們將海悅的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：我們將海悅的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和和管理協(xié)調(diào)層海悅企業(yè)活動價值鏈前期開發(fā)工程銷售物業(yè)預(yù)算材料采購施工方銀行客戶人力資源財務(wù)管理辦公行政政府 / 銀行設(shè)計院策劃設(shè)計方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層組織調(diào)整的基本原則: 強(qiáng)調(diào)流程管理，組織扁平化 基于流程的協(xié)調(diào) 控制前移 責(zé)任落實到現(xiàn)場 強(qiáng)調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實 嚴(yán)

6、格加強(qiáng)獎懲結(jié)果的執(zhí)行 建立溝通機(jī)制 信息公開化 建立淘汰機(jī)制，引進(jìn)優(yōu)秀人才 完善制度，充分授權(quán)重要措施一：由于組織結(jié)構(gòu)向基于流程的管理模式轉(zhuǎn)變，使控制由于組織結(jié)構(gòu)向基于流程的管理模式轉(zhuǎn)變，使控制和協(xié)調(diào)向現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，結(jié)合海悅管理現(xiàn)狀，建議減少高層編制和協(xié)調(diào)向現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，結(jié)合海悅管理現(xiàn)狀，建議減少高層編制了解現(xiàn)狀原因分析解決方法高層不能有效對各部門進(jìn)行管理各部門工作無法得到有效的控制與協(xié)調(diào)總經(jīng)理已越過高層直接管理各部門高層整體不能滿足海悅管理要求總經(jīng)理無法通過高層來管理各部門工作總經(jīng)理需要基于流程的管理方式管理各部門減少高層編制，建立基于流程的管理模式明確各部門之間控制與協(xié)調(diào)關(guān)系總經(jīng)理基于流程的管理方

7、式有效控制各部門重要措施二：通過部門協(xié)調(diào)會的機(jī)制作為組織工作的主要形式，通過部門協(xié)調(diào)會的機(jī)制作為組織工作的主要形式，養(yǎng)成充分溝通的方法和工作習(xí)慣，同時開展溝通技巧培訓(xùn)養(yǎng)成充分溝通的方法和工作習(xí)慣，同時開展溝通技巧培訓(xùn)前期開發(fā)工程銷售物業(yè)人力資源財務(wù)管理辦公行政策劃預(yù)算材料采購設(shè)計方案論證重要措施三：組建人力資源部，將人力資源與行政徹底分開組建人力資源部，將人力資源與行政徹底分開 人力資源部職能及人力資源部職能及職責(zé)范圍職責(zé)范圍 人力資源規(guī)劃 招聘 培訓(xùn) 考核 薪酬政策 文化培育 工作組織與監(jiān)督 組織修訂相關(guān)管理制度 辦公室職能及職責(zé)辦公室職能及職責(zé)范圍范圍 檔案管理 辦公用品采購 公文起草及發(fā)

8、布 車輛調(diào)度 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及維護(hù) 來賓接待 資產(chǎn)管理財務(wù)部預(yù)算制度、人力資源管理制度是總經(jīng)理向部門授權(quán)的前提總經(jīng)理財權(quán)部門控制權(quán)人力資源權(quán)常規(guī)費用支出非常規(guī)費用支出用人權(quán)獎罰權(quán)控制協(xié)調(diào)流程中關(guān)鍵控制點核心部門關(guān)鍵工作流程財務(wù)部預(yù)算制度人力資源管理制度權(quán)力控制方向權(quán)力控制方向制度支持制度支持財務(wù)部預(yù)算制度是總經(jīng)理對常規(guī)費用支出有效授權(quán)與控制的重要保證辦公室下發(fā)預(yù)算表預(yù)算制作通過通過審核復(fù)印復(fù)印件存檔原件存檔公布執(zhí)行預(yù)算審批否否是是預(yù)算制作人財務(wù)部總經(jīng)理公司辦公費用預(yù)算體系分為公共辦公費用預(yù)算、部門辦公費用預(yù)算、臨時辦公預(yù)算三部分本制度包括以下部分：預(yù)算表與核算表介紹預(yù)算流程與制度費用核算制度辦公借款

9、制度報銷制度海悅組織結(jié)構(gòu)圖建議方案總經(jīng)理工程副總經(jīng)理總工程師辦公室策劃部人力資源部財務(wù)部銷售部項目一部工程部計劃預(yù)算部材料部投資開發(fā)部項目二部黃島項目部總經(jīng)理助理以四個部門為執(zhí)行控制機(jī)制與協(xié)調(diào)機(jī)制的中心，以激勵制度與考核制度作為企業(yè)發(fā)展的推動力，海悅管理者才能有效管理公司薪酬制度考核制度推動力推動力公司各部門調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、明確部門職責(zé)與員工職務(wù)說明書公司層級公司層級新華信提供咨詢內(nèi)容新華信提供咨詢內(nèi)容核心部門總經(jīng)理明確關(guān)鍵控制點、建立授權(quán)機(jī)制策劃部人力資源部工程系統(tǒng)財務(wù)部公司控制與協(xié)調(diào)流程財務(wù)預(yù)算制度、人力資源管理制度公司管理問題重重，但當(dāng)前最緊要任務(wù)是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確部門職責(zé)最緊要最緊要最

10、不緊要最不緊要最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P2P2P3P3P5P5P4P4P6P6P7P7P8P8P9P9P1：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)P2：明確各部門職責(zé)P3：完善各部門內(nèi)部管理流程P4：建立人力資源部P5：完善績效考評與薪酬體系P6：確定部門溝通流程P7：確定部門間控制與協(xié)調(diào)機(jī)制P8：人員招聘P9：確定授權(quán)機(jī)制問題優(yōu)先排序法問題優(yōu)先排序法PQMPQM模型模型目前工程系統(tǒng)流程比較合理，但由于流程內(nèi)各部門權(quán)責(zé)不明晰，流程中控制協(xié)調(diào)職能發(fā)揮作用不大項目經(jīng)理計劃預(yù)算部專業(yè)工程師材料部目前流程由于項目經(jīng)理兼計劃預(yù)算部處長并同時管理材料部，所以計

11、劃預(yù)算部與工程師對材料質(zhì)量與價格的控制無法實現(xiàn)施工進(jìn)度與施工質(zhì)量同時由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，不便于公司予以控制流程說明計劃預(yù)算部工程部材料部理想流程流程說明項目一項目二此組織結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮計劃預(yù)算部、材料部、工程部之間的控制職能各部門權(quán)責(zé)明確便于公司予以協(xié)調(diào)管理公司應(yīng)從四個控制點加大對工程質(zhì)量的控制施工單位工程管理水平監(jiān)理公司管理水平組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明晰專業(yè)工程師責(zé)任心施工單位工程管理水平加強(qiáng)監(jiān)理招標(biāo)工作的管理由不同的崗位分別管理施工進(jìn)度與施工質(zhì)量由工程總負(fù)責(zé)人對施工進(jìn)度與施工質(zhì)量協(xié)調(diào)管理加強(qiáng)月計劃、周計劃控制管理，使工程師明確如何開展質(zhì)量控制工作采用合理的業(yè)績考核方式，促進(jìn)工程師開展工作采用有效的激勵

12、手段控制因素控制因素控制方法控制方法策劃部 工程部 人力資源工程系統(tǒng)管理最終是解決計劃預(yù)算部、工程部、材料部控制協(xié)調(diào)關(guān)系計劃預(yù)算部工程部材料部工程管理層 控制當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證施工過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程計劃預(yù)算部工程部材料部工程管理層協(xié)調(diào)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證施工過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系策劃部 工程部 人力資源工程調(diào)整方案一：公司在組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)工程系統(tǒng)的控制，工程部、計劃預(yù)算部、材料部分別由不同人員管理工程副總經(jīng)理總工程師項目一部工程部計劃預(yù)算部材料部項目二部工程副總通過組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)對工程部門控制的同時，需要重點協(xié)調(diào)三個部門間

13、的合作，推動工程按時按質(zhì)完工工程副總需要很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力總工程師負(fù)責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)督各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制計劃預(yù)算部與材料部在工程副總的協(xié)調(diào)下協(xié)助項目部完成施工配套工作項目部經(jīng)理負(fù)責(zé)施工進(jìn)度與施工質(zhì)量，其中施工質(zhì)量受總工程師考核監(jiān)督策劃部 工程部 人力資源工程調(diào)整方案二：公司在組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)工程系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，工程系統(tǒng)實行矩陣式管理工程副總經(jīng)理總工程師計劃預(yù)算部工程部材料部項目一部項目二部項目三部計劃預(yù)算室工程室材料室計劃預(yù)算室工程室材料室計劃預(yù)算室工程室材料室工程副總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)計劃預(yù)算部、 工程部、材料部與項目部關(guān)系，對項目經(jīng)理施工費用、施工進(jìn)度、材料等進(jìn)行考核

14、，各項目部內(nèi)部由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理總工程師負(fù)責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)督各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制項目經(jīng)理統(tǒng)一管理三個科室，確保施工進(jìn)度與施工質(zhì)量策劃部 工程部 人力資源一、人力資源管理知識概述一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書部門職能與職務(wù)說明書 績效考核績效考核 薪酬與激勵薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄職務(wù)說明書有助于節(jié)省李寧公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)職務(wù)說明書有助于節(jié)省李寧公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)

15、專員的時間及精力專員的時間及精力挑選范圍過寬候選人不理解工作內(nèi)容面試周期長 員工招聘 員工入職培訓(xùn) 員工在職訓(xùn)練缺乏職務(wù)說明書擁有職務(wù)說明書新員工困惑較多導(dǎo)師指導(dǎo)時間長培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多挑選范圍適度候選人誤投次數(shù)減少面試周期短新員工經(jīng)常詢問該做什么上級指導(dǎo)時間長新員工工作錯誤較多新員工困惑較少導(dǎo)師指導(dǎo)時間短培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少新員工詢問怎么做，而不是做什么上級指導(dǎo)時間短新員工工作錯誤較少根據(jù)新華信訪談記錄工作描述體系包括縱向和橫向工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度兩個維度流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標(biāo)準(zhǔn)工

16、作計劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級李寧公司工作描述體系包含五個李寧公司工作描述體系包含五個層次層次部門小組崗位崗位崗位總監(jiān)總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖/ /機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置總監(jiān)管理范圍總監(jiān)管理范圍/ /總監(jiān)職責(zé)總監(jiān)職責(zé)部門職責(zé)部門職責(zé)/ /部門組織結(jié)構(gòu)部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責(zé)部門小組職責(zé)職務(wù)說明書職務(wù)說明書北京李寧體育用品有限公司人力資源/行政部人力資源組行政組秘書組質(zhì)檢部服裝生產(chǎn)部鞋業(yè)技術(shù)部鞋業(yè)生產(chǎn)部供應(yīng)部服裝組鞋業(yè)組生產(chǎn)組工藝組綜合計劃組技術(shù)組成本核算組計劃統(tǒng)計組現(xiàn)場管理組開發(fā)組計劃統(tǒng)計組市場拓展組出口流程控制組生產(chǎn)定單組國際貿(mào)易部信息發(fā)展部開發(fā)中心銷售部市場

17、部財務(wù)會計部產(chǎn)品經(jīng)理事業(yè)部SAP系統(tǒng)組零售MIS組行業(yè)信息分析組流程管理組OA系統(tǒng)組定單管理組產(chǎn)品設(shè)計組工藝組技術(shù)組銷售組生產(chǎn)組市場推廣組設(shè)計組資金管理組核算組管理會計組市場拓展管理組銷售組客戶管理組公共關(guān)系組市場調(diào)研組零售培訓(xùn)組整合傳播組展示推廣組專項產(chǎn)品經(jīng)理組產(chǎn)品經(jīng)理組公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵度的關(guān)鍵 組織結(jié)構(gòu)圖表明了公司、部門、小組之間的層級關(guān)系，是高層管理人員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù) 崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制

18、定的依據(jù)董事長首席執(zhí)行官總經(jīng)理行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)董事長助理部門經(jīng)理ERP項目組組長ERP主數(shù)據(jù)維護(hù)員訂單管理組長訂單管理零售組組長零售系統(tǒng)規(guī)劃零售系統(tǒng)培訓(xùn)及維護(hù)零售系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)網(wǎng)站建設(shè)與管理流程管理&經(jīng)營分析組組長行業(yè)信息系統(tǒng)組組長OA系統(tǒng)組長OA組系統(tǒng)管理員部門經(jīng)理薪資福利專員人力資源管理專員培訓(xùn)專員前臺接待行政秘書司機(jī)班班長司機(jī)打假法務(wù)董事長秘書總經(jīng)理秘書CEO秘書主管跟單員內(nèi)勤1111111111118111111111112211142111131銷售部經(jīng)理營運助理/數(shù)據(jù)支持銷售大區(qū)督導(dǎo)銷售代表見習(xí)銷售代表市場拓展督導(dǎo)市場拓展專員客戶管理檔案管理樣品間管理經(jīng)理國際貿(mào)易業(yè)務(wù)

19、內(nèi)勤總監(jiān)助理生產(chǎn)部經(jīng)理跟單員輔料跟單生產(chǎn)統(tǒng)計核料員工藝管理員輔料內(nèi)勤財務(wù)部協(xié)理會計部門經(jīng)理營銷主管營銷代表市場推廣服裝設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)主管原輔料供應(yīng)服裝跟單經(jīng)理模具技術(shù)內(nèi)勤產(chǎn)品技術(shù)推廣員成本核算部門經(jīng)理檢驗員服裝業(yè)務(wù)主管1154 16 13111141 ？ 1 14 211111 12 11213112111311 12 1營銷總監(jiān)助理部門經(jīng)理營運助理整合傳播督導(dǎo)廣告/傳播專員媒介/傳播專員促銷傳播專員展示設(shè)計督導(dǎo)店面設(shè)計專員產(chǎn)品陳列專員展示推廣專員培訓(xùn)專員零售培訓(xùn)助理市場研究專員贊助推廣專員高級產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品專員助理產(chǎn)品經(jīng)理部門經(jīng)理銷售主管銷售代表訂單管理生產(chǎn)主管產(chǎn)品管理專員生產(chǎn)技術(shù)跟單市

20、場推廣主管產(chǎn)品設(shè)計師主管內(nèi)勤生產(chǎn)跟單部門經(jīng)理市場推廣專員設(shè)計師生產(chǎn)管理材料采購111111111112112227212411131312314211高爾夫事業(yè)部高爾夫事業(yè)部 銷售部銷售部國際貿(mào)易部國際貿(mào)易部市場傳播部市場傳播部產(chǎn)品部產(chǎn)品部器材事業(yè)部器材事業(yè)部鞋業(yè)生產(chǎn)部鞋業(yè)生產(chǎn)部服裝生產(chǎn)服裝生產(chǎn)財務(wù)部財務(wù)部青少年事業(yè)部青少年事業(yè)部鞋業(yè)技術(shù)部鞋業(yè)技術(shù)部質(zhì)檢部質(zhì)檢部公司公司信息發(fā)展部信息發(fā)展部人力資源人力資源/行政部行政部供應(yīng)部供應(yīng)部總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，

21、 總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作 總監(jiān)管理不同部門占用時間比例管管 理理部部 門門工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容下下 級級管管 理理 方方 式式時時 間間分分 配配服 裝生 產(chǎn)部 負(fù) 責(zé) 協(xié) 調(diào) 服 裝 生 產(chǎn) 部 同 開發(fā) 中 心 、 質(zhì) 檢 部 之 間 的 工作 ； 負(fù) 責(zé) 安 排 工 廠 生 產(chǎn) 以 滿 足定 貨 會 訂 單 以 及 追 單 的 要貨 需 求 ； 負(fù) 責(zé) 改 進(jìn) 服 裝 生 產(chǎn) 部 工 作流 程 ；服 裝 生產(chǎn) 部 經(jīng)理 通 過 每 周 工 作 例 會 了 解 服 裝 生產(chǎn) 情 況 通 過 去 服 裝 生 產(chǎn) 廠 檢 查 了 解 服裝

22、生 產(chǎn) 部 對 質(zhì) 量 的 控 制 通 過 直 接 與 跟 單 員 交 流 了 解 服裝 生 產(chǎn) 部 運 作 情 況 通 過SA P系 統(tǒng) 、 NOTS 網(wǎng) 了 解部 門 運 作 情 況35%供 應(yīng)部 負(fù)責(zé)改進(jìn)供應(yīng)部工作流程 ； 負(fù) 責(zé) 原 材 料 供 應(yīng) 商 的 年 度考 評 工 作 組 織 收 集 先 進(jìn) 的 生 產(chǎn) 工 藝與 生 產(chǎn) 技 術(shù) 供 應(yīng) 部主 管 通 過 每 周 工 作 例 會 了 解 供 應(yīng) 部工 作 情 況 通 過 批 閱 供 應(yīng) 部 主 管 分 析 供 應(yīng)部 存 在 問 題 并 給 予 指 導(dǎo) 通 過 去 原 料 供 應(yīng) 商 工 廠 檢 查 了解 供 應(yīng) 商 產(chǎn) 品 質(zhì)

23、 量 并 提 出 改 進(jìn)建 議20%通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍、管理各部門花費的時間451 部部門門職職能能 負(fù)責(zé)制定各種產(chǎn)品的工藝控制規(guī)程； 負(fù)責(zé)工廠生產(chǎn)流程的管理制度的確定；453 部部門門小小組組職職能能1、 技技術(shù)術(shù)組組 負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品的制作、確認(rèn)工作； 負(fù)責(zé)與開發(fā)部交接技術(shù)資料，并對新樣品進(jìn)行技術(shù)試作；1、 成成本本核核算算組組 負(fù)責(zé)對新產(chǎn)品的原料消耗定額核算，并負(fù)責(zé)技術(shù)檔案管理工作； 對產(chǎn)品單價核算的準(zhǔn)確度負(fù)完全責(zé)任；部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推廣員成本核算員模具技

24、術(shù)員內(nèi)勤4 . 5 . 24 . 5 . 2部門組織結(jié)構(gòu)部門組織結(jié)構(gòu)表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在不足 制定 人力資源戰(zhàn)略工作內(nèi)容工作描述體系作用詳細(xì)了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人

25、力資源需求表列出對人力資源的需求通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進(jìn)行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提內(nèi)內(nèi)容容根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及

26、短期計劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進(jìn)行績效，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施成成果果公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等考核制度薪酬體系與激勵制度員工的職業(yè)發(fā)展計劃前提前提條件條件了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化了解各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績效考核 與激勵員工職業(yè)發(fā)展了解各崗位

27、重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終為工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終為公司公司進(jìn)一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ)進(jìn)一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ)員工小組部門公司在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中, ,工作職責(zé)工作職責(zé)越來越細(xì)化越來越細(xì)化, ,公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解工作描述體系工作描述體系通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù)通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù)根據(jù)崗位職務(wù)說明書確定崗位定員職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分 新華信編

28、寫的職務(wù)說明書具有以下三個特點： 體現(xiàn)管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向 體現(xiàn)全員參與的特點，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進(jìn)李寧公司人力資源管理體系的建設(shè) 通過使用簡明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長性公司“動靜結(jié)合”的人力資源管理特點職務(wù)說明書是公司、副總、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)職務(wù)說明書是公司、副總、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn) 崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對

29、該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)人力資源管理體現(xiàn)人力資源管理“動靜結(jié)合動靜結(jié)合”的特點的特點在一段時間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價值隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的職務(wù)說明書有助于節(jié)省公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)專員職務(wù)說明書有助于節(jié)省公司新進(jìn)員工、其上級主

30、管、培訓(xùn)專員的時間及精力的時間及精力挑選范圍過寬候選人不理解工作內(nèi)容面試周期長 員工招聘 員工入職培訓(xùn) 員工在職訓(xùn)練缺乏職務(wù)說明書擁有職務(wù)說明書新員工困惑較多導(dǎo)師指導(dǎo)時間長培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多挑選范圍適度候選人誤投次數(shù)減少面試周期短新員工經(jīng)常詢問該做什么上級指導(dǎo)時間長新員工工作錯誤較多新員工困惑較少導(dǎo)師指導(dǎo)時間短培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少新員工詢問怎么做，而不是做什么上級指導(dǎo)時間短新員工工作錯誤較少職務(wù)說明書有助于解決李寧公司長期以來權(quán)責(zé)界定不職務(wù)說明書有助于解決李寧公司長期以來權(quán)責(zé)界定不清的問題清的問題舉例一：質(zhì)檢經(jīng)理李寧公司現(xiàn)狀處理建議現(xiàn)任質(zhì)檢經(jīng)理精通鞋業(yè)產(chǎn)品，主要負(fù)責(zé)鞋業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，其職務(wù)說

31、明書誤將鞋業(yè)主管職能混入界定經(jīng)理與主管的工作內(nèi)容，明確質(zhì)檢主管工作內(nèi)容及權(quán)責(zé)，本情況處理為質(zhì)檢經(jīng)理（兼鞋業(yè)質(zhì)檢主管），對其考核參考經(jīng)理和主管二份說明書舉例二：財務(wù)協(xié)理財務(wù)協(xié)理職位設(shè)置考慮的因素有二：一是任職人員的軟硬指標(biāo)尚未達(dá)到經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)；二是為可能合適的人選留下空缺。屬于因人設(shè)崗明確財務(wù)經(jīng)理工作內(nèi)容與權(quán)責(zé)，現(xiàn)財務(wù)協(xié)理代行經(jīng)理職責(zé)，待遇不變。設(shè)立主管職位，明確權(quán)限。根據(jù)新華信訪談記錄職務(wù)說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設(shè)力度職務(wù)說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設(shè)力度不夠的問題不夠的問題晉升崗位輪換高速成長類公司的人力資源來源于公司外部和內(nèi)部。內(nèi)部人才的梯隊建設(shè)將對公司的繁榮穩(wěn)

32、定起重要作用內(nèi)部崗位輪換制度及晉升制度是梯隊建設(shè)的必要支持職務(wù)說明書明確了員工可輪換及晉升的職位。統(tǒng)一的編寫流程是編寫效率較高的主要原因 發(fā)放問卷 問卷整理 人員訪談 核實問題 編寫職務(wù)說明書李寧公司人力資源項目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合的項目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點。職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。問卷填寫的完全性是職務(wù)說明書編寫成功的保障成功之處：開發(fā)中心的員工能夠積極認(rèn)真地填寫問卷。不足之處：大量問卷填寫的工作內(nèi)容不夠詳實，影響了職務(wù)說明書的完整性。設(shè)計開發(fā)中心服裝主管服務(wù)主管鞋業(yè)主管產(chǎn)品設(shè)計組技術(shù)組面輔料組工藝組板

33、師組制作組產(chǎn)品設(shè)計組技術(shù)組工藝組板師組制作組模具組電腦維護(hù)固定資產(chǎn)管理李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負(fù)其責(zé)流程安排，各司其職、各負(fù)其責(zé) 發(fā)放問卷 人員訪談 問卷整理 核實問題 編寫職務(wù)說明書李寧公司新華信公司李寧公司人力資源項目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合的項目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點。職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷,直接參與了直接參與了公司人力

34、資源管理體系的建設(shè)公司人力資源管理體系的建設(shè)董事長首席執(zhí)行官總經(jīng)理行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)董事長助理部門經(jīng)理ERP項目組組長ERP主數(shù)據(jù)維護(hù)員訂單管理組長訂單管理零售組組長零售系統(tǒng)規(guī)劃零售系統(tǒng)培訓(xùn)及維護(hù)零售系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)網(wǎng)站建設(shè)與管理流程管理&經(jīng)營分析組組長行業(yè)信息系統(tǒng)組組長OA系統(tǒng)組長OA組系統(tǒng)管理員部門經(jīng)理薪資福利專員人力資源管理專員培訓(xùn)專員前臺接待行政秘書司機(jī)班班長司機(jī)打假法務(wù)董事長秘書總經(jīng)理秘書CEO秘書主管跟單員內(nèi)勤1111111111118111111111112211142111131銷售部經(jīng)理營運助理/數(shù)據(jù)支持銷售大區(qū)督導(dǎo)銷售代表見習(xí)銷售代表市場拓展督導(dǎo)市場拓展專員客戶管

35、理檔案管理樣品間管理經(jīng)理國際貿(mào)易業(yè)務(wù)內(nèi)勤總監(jiān)助理生產(chǎn)部經(jīng)理跟單員輔料跟單生產(chǎn)統(tǒng)計核料員工藝管理員輔料內(nèi)勤財務(wù)部協(xié)理會計部門經(jīng)理營銷主管營銷代表市場推廣服裝設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)主管原輔料供應(yīng)服裝跟單經(jīng)理模具技術(shù)內(nèi)勤產(chǎn)品技術(shù)推廣員成本核算部門經(jīng)理檢驗員服裝業(yè)務(wù)主管1154 16 13111141 ？ 1 14 211111 12 11213112111311 12 1營銷總監(jiān)助理部門經(jīng)理營運助理整合傳播督導(dǎo)廣告/傳播專員媒介/傳播專員促銷傳播專員展示設(shè)計督導(dǎo)店面設(shè)計專員產(chǎn)品陳列專員展示推廣專員培訓(xùn)專員零售培訓(xùn)助理市場研究專員贊助推廣專員高級產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品專員助理產(chǎn)品經(jīng)理部門經(jīng)理銷售主管銷售代表訂單管

36、理生產(chǎn)主管產(chǎn)品管理專員生產(chǎn)技術(shù)跟單市場推廣主管產(chǎn)品設(shè)計師主管內(nèi)勤生產(chǎn)跟單部門經(jīng)理市場推廣專員設(shè)計師生產(chǎn)管理材料采購111111111112112227212411131312314211高爾夫事業(yè)部高爾夫事業(yè)部 銷售部銷售部國際貿(mào)易部國際貿(mào)易部市場傳播部市場傳播部產(chǎn)品部產(chǎn)品部器材事業(yè)部器材事業(yè)部鞋業(yè)生產(chǎn)部鞋業(yè)生產(chǎn)部服裝生產(chǎn)服裝生產(chǎn)財務(wù)部財務(wù)部北京李寧體育用品有限公司崗位編制（員工：199人，崗位：110崗）公司公司信息發(fā)展部信息發(fā)展部人力資源人力資源/行政部行政部供應(yīng)部供應(yīng)部青少年事業(yè)部青少年事業(yè)部鞋業(yè)技術(shù)部鞋業(yè)技術(shù)部質(zhì)檢部質(zhì)檢部成功之處：問卷回收率高達(dá)89.6%。不足之處：大量問卷填寫的工作

37、內(nèi)容不夠詳實，影響了職務(wù)說明書的完整性。職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn) 崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職職務(wù)務(wù)名名稱稱：質(zhì)檢部部門經(jīng)理職職務(wù)務(wù)編編號號：LN-QC-001直直屬屬上

38、上級級：行政總監(jiān)所所屬屬部部門門：質(zhì)檢部工工資資級級別別；直直接接管管理理人人數(shù)數(shù)：12崗崗位位目目的的嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工工作作內(nèi)內(nèi)容容：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計劃；5） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強(qiáng)問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)權(quán)限限與與責(zé)責(zé)任任：權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；責(zé)任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負(fù)責(zé)；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負(fù)責(zé)；所所受受上上級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：接受

39、來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同同級級溝溝通通：向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所所予予下下級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)項項目目量量化化目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重崗崗位位資資格格要要求求： 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè) 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗崗位位技技能能要要求求： 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn)/鞋業(yè)生產(chǎn)流程 能力與技能：極強(qiáng)的道德約束力；極強(qiáng)的組織性；良好的人際溝通能力。職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)填寫事項題頭正文工作內(nèi)容：不宜超過10項權(quán)限與責(zé)任：建議權(quán)、

40、分配權(quán)、安排權(quán)、獎懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)、審核權(quán)等所受上級的指導(dǎo)：上級職務(wù)、指導(dǎo)方式所予下級的指導(dǎo)：指導(dǎo)對象及方式崗位資格要求：學(xué)歷、工作經(jīng)驗崗位技能要求：技能與專業(yè)知識 崗位編號：職務(wù)名稱職務(wù)名稱：資產(chǎn)經(jīng)營中心主任所屬部門所屬部門：投資管理部直屬上級直屬上級：總裁直接管理人數(shù)直接管理人數(shù)：3（下設(shè)三個處）崗位目的崗位目的題頭需填寫的信息說明職務(wù)名稱指的是任職崗位的稱謂，如信息發(fā)展部部門經(jīng)理。職務(wù)編號的格式為李寧公司部門編號，如LN-FI-001：LN為李寧公司的英文縮寫；FI為財務(wù)部門的英文縮寫；編號中百位數(shù)0代表部門經(jīng)理或其直接下屬（不歸屬下轄小組），1，2，3分別代表不同小組，個十位數(shù)按照各組情況

41、從組長開始依次排序。直屬上級指的是在業(yè)務(wù)上給予直接指令的上級，如生產(chǎn)跟單員的直接上級是生產(chǎn)主管。所屬部門指的是該職務(wù)員工工作關(guān)系隸屬的部門，如質(zhì)檢員所屬部門為質(zhì)檢部。工資級別為該職務(wù)聘用員工的工資級別范圍，如部門經(jīng)理為經(jīng)理三級一級。直接管理人數(shù)為直接向該職務(wù)匯報工作的員工人數(shù)，如信息發(fā)展部部門經(jīng)理為6，原因是6個小組組長直接向其匯報工作。崗位目的指的是設(shè)置該崗位的最重要的原因，用一句話概括。正文需填寫事項說明工作內(nèi)容填寫該職務(wù)員工80%以上工作時間從事的具體工作。權(quán)限與責(zé)任規(guī)定該員工在何類事情上有何種權(quán)限及承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。所受上級的指導(dǎo)需列明上級的職務(wù)及指導(dǎo)方式，指導(dǎo)方式可寫溝通方式或以功能區(qū)

42、分，如接受財務(wù)部經(jīng)理口頭與書面指導(dǎo)的或業(yè)務(wù)指導(dǎo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)一欄由新華信公司組織填寫。崗位資格要求一欄列明承擔(dān)該職務(wù)者需具備的學(xué)歷與工作經(jīng)驗，學(xué)歷項可注明相關(guān)專業(yè)，如大學(xué)本科以上，服裝工程相關(guān)專業(yè)。本說明書未特殊說明者均為包含關(guān)系，即大學(xué)本科以上=大學(xué)本科及以上。崗位技能要求一欄列明專業(yè)知識和能力兩類，專業(yè)知識指的是對所從事工作職能及工作內(nèi)容相關(guān)的知識，能力指的是從事該工作所必需的主要能力。職業(yè)發(fā)展針對中層及中層以下員工，列明可調(diào)動或晉升的主要職位。職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的在一段時間內(nèi)，職務(wù)說明

43、書有一定的參考價值職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的職務(wù)名稱職務(wù)名稱：職務(wù)編號：職務(wù)編號：直屬上級直屬上級：所屬部門所屬部門：工資級別；工資級別；直接管理人數(shù)直接管理人數(shù)：7崗位目的崗位目的工作內(nèi)容工作內(nèi)容：權(quán)限與責(zé)任權(quán)限與責(zé)任：權(quán)限：責(zé)任：所受上級的指導(dǎo)所受上級的指導(dǎo)：同級溝通同級溝通：所予下級的指導(dǎo)所予下級的指導(dǎo)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)項目指標(biāo)項目量化目標(biāo)量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重崗位資格要求崗位資格要求： 教育背景： 經(jīng)驗：崗位技能要求崗位技能要求： 專業(yè)知識： 能力與技能： 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展：規(guī)范化的語言是職務(wù)說明書編寫的重要準(zhǔn)則2責(zé)任：1） 對

44、業(yè)務(wù)問題的系統(tǒng)解決方案負(fù)責(zé)；2） 對SAP系統(tǒng)的日常維護(hù)、數(shù)據(jù)備份負(fù)責(zé)；3）對內(nèi)部/外部顧問資源的調(diào)整負(fù)責(zé)。規(guī)劃并建立李寧公司的行業(yè)分析信息系統(tǒng)，并盡可能使其同公司其他軟件結(jié)合；2）制定信息收集、整理方面的規(guī)章制度；3）組建李寧公司的信息工作小組；4）進(jìn)行信息收集和信息保密方面工作的宣傳教育工作； 專業(yè)知識：熟悉行業(yè)信息系統(tǒng)分析；了解公司的業(yè)務(wù)運作過程職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展：調(diào)任其他小組組長，晉升信息發(fā)展部部門經(jīng)理、公司總監(jiān)責(zé)任責(zé)任：對.負(fù)責(zé)工作內(nèi)容工作內(nèi)容：動賓結(jié)構(gòu)為主專業(yè)知識專業(yè)知識：精通、熟練掌握、掌握、熟悉、了解職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展：調(diào)任、晉升舉例四項：舉例四項：標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)是“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書

45、”的特點職職 務(wù)務(wù) 名名稱稱：酒業(yè)公司副總經(jīng)理所所屬屬部部門門：酒業(yè)公司直直 屬屬 上上級級：酒業(yè)公司總經(jīng)理直直 接接 管管 理理 人人數(shù)數(shù)：工工作作內(nèi)內(nèi)容容：1. 協(xié)助總經(jīng)理組織制定酒業(yè)公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃；2. 協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)酒業(yè)公司的總體管理和組織建設(shè)；3. 廣泛汲取國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，協(xié)助總經(jīng)理推動公司管理創(chuàng)新并不斷提高公司的整體效率；4. 全面管理和協(xié)調(diào)分管部門的各項工作，協(xié)調(diào)分管部門工作中遇到的重大問題；5. 組織、審批分管部門經(jīng)營管理項目，對分管部門的工作進(jìn)行指導(dǎo)；6. 協(xié)助總經(jīng)理總體規(guī)劃、組織規(guī)章制度建設(shè)，逐步提高管理效率和管理水平；7. 協(xié)助總經(jīng)理做好對外公

46、共關(guān)系協(xié)調(diào)工作，建設(shè)良好的經(jīng)營管理環(huán)境；8. 在授權(quán)內(nèi)審批下級部門上報的各項規(guī)章制度；9. 公司董事會和總經(jīng)理分配的其它工作。權(quán)權(quán)限限與與責(zé)責(zé)任任：1權(quán)限：1）對公司發(fā)展規(guī)劃、投資計劃、研究與開發(fā)等與公司發(fā)展相關(guān)的重大決策有建議權(quán)；2）在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)對分管部門工作有指揮權(quán)；3）對分管部門工作和任務(wù)完成情況有考核權(quán)和激勵的建議權(quán)；4）有對分管部門領(lǐng)導(dǎo)人及管理人員的人事任免建議權(quán)；5）酒業(yè)公司總經(jīng)理授予的其他權(quán)力。2責(zé)任：1) 對分管部門工作業(yè)績負(fù)責(zé)；2) 對總經(jīng)理授權(quán)范圍的工作完成情況負(fù)責(zé)；3) 對分管部門出現(xiàn)的重大失誤負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。所所受受上上級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：公司總經(jīng)理給予原則性和戰(zhàn)略性工

47、作指導(dǎo)。所所予予下下級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：指導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)分管部門完成工作。任任職職資資格格：由酒業(yè)公司董事會和總經(jīng)理決定。職職務(wù)務(wù)名名稱稱：財務(wù)部部長所所屬屬部部門門：集團(tuán)總部直直屬屬上上級級：集團(tuán)總裁工工作作內(nèi)內(nèi)容容：1. 參與集團(tuán)重大發(fā)展項目，經(jīng)營策略以及重大集團(tuán)政策規(guī)章的討論及制訂2. 編制公司各類財務(wù)計劃，包括：資金籌集計劃、銷售收入與利潤計劃、成本控制計劃、流動資金計劃、固定資產(chǎn)計劃及財務(wù)收支計劃等3. 制訂公司經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)，及各職能部門財務(wù)指標(biāo)的具體方案4. 指導(dǎo)各級部門編制成本、費用預(yù)算并控制預(yù)算的總體執(zhí)行情況5. 按期考核公司財務(wù)計劃的執(zhí)行情況，編寫公司財務(wù)分析報告6. 指導(dǎo)下屬

48、人員填寫財務(wù)報表，上報集團(tuán)總裁和集團(tuán)管理發(fā)展委員會7. 負(fù)責(zé)籌集公司經(jīng)營所需資金，承擔(dān)企業(yè)負(fù)債的管理，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金供給8. 組織下屬人員進(jìn)行資產(chǎn)管理、利潤成本管理和會計核算管理9. 組織建立公司內(nèi)部財務(wù)管理制度，并監(jiān)督實施10. 組織建立集團(tuán)各級單位的內(nèi)部結(jié)算體系，并監(jiān)督實施11. 負(fù)責(zé)財務(wù)部的日常事務(wù)管理權(quán)權(quán)限限與與責(zé)責(zé)任任：1權(quán)限：1) 有權(quán)制定、下達(dá)公司成本、費用計劃和各部門的財務(wù)指標(biāo)，并實施指導(dǎo)、監(jiān)督、考核2) 有權(quán)制定公司內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)轉(zhuǎn)、勞務(wù)等價格，以及實施外購原材料、配套件價格的宏觀管理、監(jiān)督3) 有權(quán)指導(dǎo)、監(jiān)督、考核各單位資產(chǎn)管理工作4) 有權(quán)在授權(quán)額度內(nèi)處置廢舊物資、設(shè)

49、備等5) 有權(quán)對本部門業(yè)務(wù)實施計劃、組織、檢查、考核6) 有權(quán)對直接下屬提出考評、任免的意見2責(zé)任：1) 負(fù)責(zé)落實公司全面預(yù)算、成本和費用預(yù)算以及存貨資金、應(yīng)收帳款、流動比率、速動比率等財務(wù)計劃2) 負(fù)責(zé)落實公司價格的總和管理職能3) 負(fù)責(zé)公司的資金籌措、統(tǒng)一調(diào)配、使用和管理，保證財務(wù)狀況良好4) 負(fù)責(zé)公司各類資產(chǎn)的核算和管理，保證資產(chǎn)不流失所所受受上上級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)： 接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，工作任務(wù)和目標(biāo)由總裁下達(dá)，工作過程和方法可自行決定并根據(jù)情況加以調(diào)整，遇重大問題需向總裁請示所所予予下下級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)： 指導(dǎo)各部門編制經(jīng)費預(yù)算，指導(dǎo)下屬科室的業(yè)務(wù)展開，指導(dǎo)各部門執(zhí)行財務(wù)計劃的情況崗位崗位

50、目的目的研究和擬訂公司發(fā)展的中長期規(guī)劃。崗位崗位職責(zé)職責(zé)1、 研究企業(yè)外部市場態(tài)勢，定期制作產(chǎn)業(yè)專題研究報告，組織制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展方案和年、季調(diào)研工作計劃和預(yù)算；2、 負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究，同時支持各管理中心制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃；3、 組織研究和評估投資和規(guī)劃項目；4、 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略信息的收集和研究；5、 根據(jù)規(guī)劃制訂投資戰(zhàn)略規(guī)劃和相應(yīng)的項目預(yù)算及前期工作；6、 制訂和完善公司標(biāo)準(zhǔn)化體系，并檢查執(zhí)行情況；7、 考評本中心人員，提出培訓(xùn)計劃。工作工作關(guān)系關(guān)系向上關(guān)系：對公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。平行關(guān)系：與行政管理、工程管理、經(jīng)營開發(fā)、財務(wù)、人力資源中心保持 密切聯(lián)系。向下關(guān)系：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)組的關(guān)系，

51、充分發(fā)揮職能作用，必要時邀請外援。關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo)指標(biāo)項目指標(biāo)項目量化目標(biāo)量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重1、報告三年規(guī)劃每年修改，年度計劃按時提出。2、標(biāo)準(zhǔn)年初制定當(dāng)年建立的標(biāo)準(zhǔn)目錄，執(zhí)行。100%3、本中心業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算執(zhí)行100%4、考評本中心業(yè)務(wù)人員無遺漏100%公司投資與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)崗位技能崗位技能要求要求 思路開闊，有組織和分析能力； 善于分析新事物，具有投資、戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略管理的專業(yè)知識和經(jīng)驗。 具有企業(yè)管理和行業(yè)研究的豐富經(jīng)驗， 要求有很強(qiáng)的分析能力和較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力崗位資崗位資格要求格要求具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷；在本行業(yè)從事經(jīng)營（技術(shù)）管理工作五年以上。在以上幾家公司里，我

52、們應(yīng)用了基本相同的結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)職務(wù)說明書結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的特點。當(dāng)然，新華信公司也樂于接受客戶要求，根據(jù)具體情況做出相應(yīng)調(diào)整。資料來源：新華信數(shù)據(jù)庫一、人力資源管理知識概述一、人力資源管理知識概述二、新華信人力資源項目簡介二、新華信人力資源項目簡介三、人力資源管理培訓(xùn)三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書部門職能與職務(wù)說明書 績效考核績效考核 薪酬與激勵薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程員工發(fā)展與人力資源管理流程目 錄目錄 績效考評體系整體介紹 KPI考評體系介紹 海悅崗位KPI指標(biāo)確定流程績效考評是人力資源部展開工作績效考評是人力資源部展開工作的基礎(chǔ)，是進(jìn)行人力

53、資源部有效的基礎(chǔ)，是進(jìn)行人力資源部有效管理的保證管理的保證管理內(nèi)容內(nèi)部招聘外部招聘新進(jìn)人員管理員工離職管理招聘管理培訓(xùn)管理考評管理薪酬管理流程類別培訓(xùn)計劃制定內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)績效考評行政級別定期調(diào)整行政級別不定期調(diào)整工資級別定期調(diào)整工資級別不定期調(diào)整業(yè)績獎金發(fā)放管理薪酬計劃管理績效考評目的與用途績效考評目的與用途確定薪酬半年一次的績效考評主要目的是根據(jù)員工表現(xiàn)通過KPI成績確定其獎金培訓(xùn)與發(fā)展年度考評通過考評工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，最終為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案促進(jìn)溝通考評的主要目的是加強(qiáng)考評人與被考評之間的溝通，通過年初確定KPI能使考評雙方了解被考評人本

54、年度的工作重點；通過年末考評成績溝通使考評雙方了解被考評人工作的不足處在不同發(fā)展階段的企業(yè)處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運用運用績效考評的側(cè)重點是不同的績效考評的側(cè)重點是不同的期間目的期間目的人事決策人事決策培訓(xùn)計劃目標(biāo)培訓(xùn)計劃目標(biāo) 職業(yè)發(fā)展反饋職業(yè)發(fā)展反饋 檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)檢查有效性標(biāo)準(zhǔn) 組織問題診斷組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 成長期成長期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期績效考評內(nèi)容包括：業(yè)績考評、績效考評內(nèi)容包括：業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評能力考評、態(tài)度考評業(yè)績考評指標(biāo)業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大

55、小，是績效考評的核心內(nèi)容能力考評指標(biāo)能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標(biāo)準(zhǔn)，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定態(tài)度考評指標(biāo)態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化處在不同發(fā)展階段的企業(yè)處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的 工作業(yè)績工作業(yè)績工作態(tài)度工作態(tài)度工作能力工作能力創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期58%20%22%成長期成長期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%

56、衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例績效評估內(nèi)容將不同程度的運用績效評估內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面到人力資源管理的各個方面 工作業(yè)績工作業(yè)績工作態(tài)度工作態(tài)度工作能力工作能力人事決策人事決策68%16%16%檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)49%23%28%培訓(xùn)計劃目標(biāo)培訓(xùn)計劃目標(biāo)50% 50%職業(yè)發(fā)展反饋職業(yè)發(fā)展反饋35%30%35%組織問題診斷組織問題診斷34%33%33%說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例績效考評層次績效考評層次

57、業(yè)績考評業(yè)績考評態(tài)度考評態(tài)度考評能力考評能力考評考評總分考評總分KPIKPI考評考評硬指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分績效考評周期績效考評周期公司績效考評包括半年績效考評和年度績效考評半年考評一年開展二次，上半年考評時間是6月25日7月10日 下半年考評時間與年度考評時間相同年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日第二年2月10日考評者與被考評者考評者與被考評者 基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理 部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān) 總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)

58、理 人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考 總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求 本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評績效考評原則績效考評原則 公開的原則：考評標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的 客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù) 反饋的原則：反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，

59、同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋 公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作 時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績績效考評實施：績效考評實施：績效考評領(lǐng)導(dǎo)小績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組組 績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作 組長：總經(jīng)理 執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理 其它小組成員：各位副總經(jīng)理 組長負(fù)責(zé)提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負(fù)責(zé)組織安排各部門經(jīng)

60、理為部門各崗位作績效考評，組長負(fù)責(zé)監(jiān)督考評過程并負(fù)責(zé)處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負(fù)責(zé)收集整理各部門考評結(jié)果 績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程績效考評者培訓(xùn)績效考評者培訓(xùn) 考評者培訓(xùn)的目的 通過培訓(xùn)，使考評者掌握績效考評相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經(jīng)驗，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題 績效考評體系對考評者的要求 要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解 要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務(wù)。 要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進(jìn)行有效的溝通和交流 績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容 人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施