組織咨詢培訓(xùn)基本框架概述

1、組織咨詢培訓(xùn)基本框架概述工作手冊工作手冊 A組織：組織：根本框架概根本框架概述述新進參謀培訓(xùn)教程本教程致力于答復(fù)4個問題 第一局部 為什么助理參謀需要在每一個工程中都要考慮組織方面的問題？ 第二局部 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？ 第三局部 一個助理參謀在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四局部 助理參謀可以在什么地方開掘更多的問題？1、為什么組織同你的工程有關(guān)？、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源、進一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型

2、 驅(qū)動因素驅(qū)動因素關(guān)鍵影響因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織有效的營運營運3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施100%=340100%=340麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高開展的市場環(huán)境開展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力組織能力開展的競爭對手開展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是驅(qū)動變革仍是“被無視的藝術(shù)被無視的

3、藝術(shù)麥肯錫的合約（時間百分比）麥肯錫的合約（時間百分比）23557745設(shè)計方案幫助實施變革在組織事務(wù)與變在組織事務(wù)與變革管理方面提供革管理方面提供幫助的要求增加幫助的要求增加了了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查 一些競爭對手有了品牌化的組織工具一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司咨詢公司 產(chǎn)品產(chǎn)品 客戶舉例客戶舉例 BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進 Exxon United Research 流程再造與簡化 MobilDelta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham 麥肯錫的演變麥肯錫的演

4、變從從 到到 “答案管理客戶團隊 小型的、以分析為中心的團隊 平均每個客戶團隊3個人由高級參謀為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊 平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反響 麥肯錫的演變麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳的良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解組織的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾對客戶的強烈影對客戶的強烈影響響進去垃圾，出來也是垃圾進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架組織實踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實例1、為什么組織同你的工程有關(guān)？、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的

5、核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源、進一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動因素驅(qū)動因素核心框架核心框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo) 遠景 績效簡單 技能 人7-S 框架框架價值觀遠景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革板變革三角形變革三角形議程議程/

6、綱要綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行動力因素動力因素績效管理溝通遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施解決問題的流程人力開展“高效能高效能(績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO的成功因素的成功因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠遠景來建立景來建立競爭劇烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為競爭劇烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整 以世界級技能為根底以世界級技能為根底

7、通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO的成功因素的成功因素 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立遠景來建立競爭劇烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力競爭劇烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅決不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了

8、解行業(yè)群是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責任尤其是高層積極從錯誤或低效中學習好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵“績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO的成功因素續(xù)的成功因素續(xù) 通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整 以世界級技能為根底以世界級技能為根底 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排

9、關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能in the way they run the place公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與鼓勵 成功的建立財富的長期方案被認為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵奉獻的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審 最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)是最重要的“績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO的績效與授權(quán)的績效與授權(quán) 關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled的組織以

10、行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑管理途徑變革路徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路7-S 框架框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存

11、在什么差距？組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風格領(lǐng)導(dǎo)風格贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿設(shè)計的杠桿價值觀價值觀遠景遠景麥當勞贏利的模式麥當勞贏利的模式價值觀價值觀遠景遠景遠景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當勞形象推廣質(zhì)量效勞清潔價格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值改進組織績效改進組織績效 共同價值觀共同價值觀遠景遠景修改后的修改后的價值觀價值觀改變遠景改變遠景定型的定型的解凍解凍不連貫性外部沖擊外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后重新定位后貫串所有人的重大變

12、革貫串所有人的重大變革關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作 它們是什么？它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如- 設(shè)計產(chǎn)品- 做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們在哪里？它們在哪里？靠近一線比照分析比照分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商 因素因素 舊行為舊行為 新行為新行為 時間運用把主要時間花在日常例行任務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責的根本的計算與寫作技能原有的技能，再加上 -對影響利潤的因素有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 標桿

13、任務(wù)完成情況財務(wù)績效原有的標準加上格外重視 - 顧客效勞 - 存貨管理 - 店貌時間運用比例的比照分析時間運用比例的比照分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理 35352020404020201515303010103030商品所有者教練參與者行政管理者100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù) 信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守- 政策- Planograms答復(fù)調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、效勞、價格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客效勞績效增加與SM及其助手的“一對一溝通、培訓(xùn)時間對顧客效勞、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與鼓勵鼓勵SM店長創(chuàng)新通過文員支持

14、，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的目前的建議的建議的麥當勞的組織設(shè)計杠桿麥當勞的組織設(shè)計杠桿 贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿設(shè)計的杠桿組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風格領(lǐng)導(dǎo)風格價值觀價值觀遠景遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜

15、的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心4、削減本錢只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度變革板變革板 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承諾承諾撬動承諾的能力撬動承諾的能力堅信堅信勇氣勇氣個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官或同

16、等的將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供給商、工會變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購物提供在店內(nèi)購物的便利的便利承諾承諾撬動認同的能力撬動認同的能力堅信堅信信心信心個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層最高管理層6其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主總部總部15地方地方8區(qū)域營運經(jīng)理區(qū)域營運經(jīng)理125店長及助理店長及助理3，200診斷店員店員30，000 理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的“又一個方案復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次

17、強弱中等強適當?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿?？強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺一般Fair) 次強 次弱適當：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客效勞方案的歷史較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不適宜的營運系統(tǒng)“可以做啊風格不成認弱點過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重分配了不現(xiàn)實的任務(wù)量流失率提高：對全面效勞來說工時太少了變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購物提供在店內(nèi)購物的便利的便利承諾承諾撬動承諾撬動承諾 的能力的能力堅信堅信信心信心個人能力個人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層最高管

18、理層6其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主總部總部15地方地方8區(qū)域營運經(jīng)理區(qū)域營運經(jīng)理125店長及助理店長及助理3，200店員店員30，000 1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進步的共同責任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事人事Staffs)2、一線績效的改進、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題最高管理最高管理層層營運營運1、

19、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標、溝通，等等3、跨職能發(fā)動、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息GE “WORKOUT! 2、自下而上的績效改進、自下而上的績效改進Town meetings:2-5天的互動式授課天的互動式授課“品牌名品牌名Brand name質(zhì)量流程質(zhì)量流程營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向/形成文化形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信速度、簡潔、自信Delayering最正確實踐研討班最正確實踐研討班3、核心流程再設(shè)計、核心流程再設(shè)計識

20、別跨職能事務(wù)的工程小組識別跨職能事務(wù)的工程小組制作流程圖制作流程圖Process mapping 三個維度的平衡是關(guān)鍵要求要求沖動人心的遠景沖動人心的遠景顧客顧客/股東股東/員工三位一體員工三位一體清晰的業(yè)績目標清晰的業(yè)績目標具備業(yè)績上的勝利具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能建造必要的知識與技能擴展的期望擴展的期望了解不連貫性了解不連貫性清晰地理解所建立的流程清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)流程維度維度過度依賴造成的潛在風險過度依賴造成的潛在風險缺乏承諾缺乏承諾混淆混淆憤世嫉俗憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒘α坎粔驅(qū)Ｗ⒈还芾韺訜o視或低估被管理層無視或低估喪失了跨職能的時機喪

21、失了跨職能的時機過分復(fù)雜過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力超出了現(xiàn)有的技能與能力5種業(yè)績變革途徑縱覽種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E描述描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決服從分權(quán)的時機驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進轉(zhuǎn)型重點轉(zhuǎn)型重點例例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組適宜的時機適宜的時機迫切需要步進式變革按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新根底典型目標典型目標壓縮本錢40%

22、強迫的推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、本錢的高要求持續(xù)改進更快、更廉價、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢動力因素動力因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力開展人力開展問題解決流程問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施組織的根底設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標加強反響結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動P

23、ossible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications c

24、oordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chartvideo and workbo

25、oks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vemen

26、t.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesVBSS(value-based systems selling) 業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力開展人力開展問題解決流程問題解決流程遠景與領(lǐng)導(dǎo)遠景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施組織的根底設(shè)施輸入 - 客戶方案Acc

27、ount plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人輸出 - 價格 - 份額獲得關(guān)注總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶方案以客戶為導(dǎo)向的“邊學邊做方案6個有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團隊有領(lǐng)導(dǎo)地進行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人sponsor1、為什么組織同你的工程有關(guān)？、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色、助理參謀在組織工作中的角色4、進一步的資源、進一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動因素驅(qū)動因素助理參謀在助理參謀在“組織工程中擔當?shù)慕?jīng)理角色組織工程中擔當?shù)慕?jīng)理角色 團隊角色的傳統(tǒng)觀點團隊角色的傳統(tǒng)觀點EMEngagement Manager)助理參謀助理參謀ED/DCS客戶客戶團隊EM助理參謀助理參謀ED/DC