組織咨詢培訓(xùn)基本框架概述

1、組織咨詢培訓(xùn)基本框架概述工作手冊(cè)工作手冊(cè) A組織：組織：根本框架概根本框架概述述新進(jìn)參謀培訓(xùn)教程本教程致力于答復(fù)4個(gè)問題 第一局部 為什么助理參謀需要在每一個(gè)工程中都要考慮組織方面的問題？ 第二局部 我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？ 第三局部 一個(gè)助理參謀在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四局部 助理參謀可以在什么地方開掘更多的問題？1、為什么組織同你的工程有關(guān)？、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色、助理參謀在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型

2、 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵影響因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織有效的營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施100%=340100%=340麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高開展的市場(chǎng)環(huán)境開展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力組織能力開展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是驅(qū)動(dòng)變革仍是“被無(wú)視的藝術(shù)被無(wú)視的

3、藝術(shù)麥肯錫的合約（時(shí)間百分比）麥肯錫的合約（時(shí)間百分比）23557745設(shè)計(jì)方案幫助實(shí)施變革在組織事務(wù)與變?cè)诮M織事務(wù)與變革管理方面提供革管理方面提供幫助的要求增加幫助的要求增加了了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查 一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司咨詢公司 產(chǎn)品產(chǎn)品 客戶舉例客戶舉例 BCG 時(shí)基競(jìng)爭(zhēng) GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進(jìn) Exxon United Research 流程再造與簡(jiǎn)化 MobilDelta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham 麥肯錫的演變麥肯錫的演

4、變從從 到到 “答案管理客戶團(tuán)隊(duì) 小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)參謀為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反響 麥肯錫的演變麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳的良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解組織的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾對(duì)客戶的強(qiáng)烈影對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響響進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實(shí)例1、為什么組織同你的工程有關(guān)？、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的

5、核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色、助理參謀在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素核心框架核心框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來(lái)自于高效能的組織來(lái)自于總裁領(lǐng)導(dǎo) 遠(yuǎn)景 績(jī)效簡(jiǎn)單 技能 人7-S 框架框架價(jià)值觀遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革板變革三角形變革三角形議程議程/

6、綱要綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動(dòng)力因素動(dòng)力因素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施解決問題的流程人力開展“高效能高效能(績(jī)優(yōu)公司績(jī)優(yōu)公司HPO的成功因素的成功因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng) 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景來(lái)建立景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)劇烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為競(jìng)爭(zhēng)劇烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整 以世界級(jí)技能為根底以世界級(jí)技能為根底

7、通過完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織通過完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織組織績(jī)效中存在什么差距？“績(jī)優(yōu)公司績(jī)優(yōu)公司HPO的成功因素的成功因素 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來(lái)建立遠(yuǎn)景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)劇烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力競(jìng)爭(zhēng)劇烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績(jī)效期望高要求、“非理性的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)決不移地追求贏利與增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了

8、解行業(yè)群是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時(shí)簡(jiǎn)直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場(chǎng)所，但不是舒適的處所績(jī)效稍有滑落就會(huì)改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)“績(jī)優(yōu)公司績(jī)優(yōu)公司HPO的成功因素續(xù)的成功因素續(xù) 通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來(lái)調(diào)整 以世界級(jí)技能為根底以世界級(jí)技能為根底 通過完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織通過完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡(jiǎn)單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排

9、關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能in the way they run the place公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績(jī)效與鼓勵(lì) 成功的建立財(cái)富的長(zhǎng)期方案被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵奉獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評(píng)審 最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)是最重要的“績(jī)優(yōu)公司績(jī)優(yōu)公司HPO的績(jī)效與授權(quán)的績(jī)效與授權(quán) 關(guān)注績(jī)效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級(jí)制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled的組織以

10、行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績(jī)績(jī)效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑管理途徑變革路徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績(jī)效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績(jī)績(jī)效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑管理路徑沿著高績(jī)效公司的道路未能成功貫徹績(jī)效倫理的公司所經(jīng)歷的道路7-S 框架框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存

11、在什么差距？組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿設(shè)計(jì)的杠桿價(jià)值觀價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏利的模式麥當(dāng)勞贏利的模式價(jià)值觀價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量效勞清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價(jià)值改進(jìn)組織績(jī)效改進(jìn)組織績(jī)效 共同價(jià)值觀共同價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景修改后的修改后的價(jià)值觀價(jià)值觀改變遠(yuǎn)景改變遠(yuǎn)景定型的定型的解凍解凍不連貫性外部沖擊外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后重新定位后貫串所有人的重大變

12、革貫串所有人的重大變革關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作 它們是什么？它們是什么？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如- 設(shè)計(jì)產(chǎn)品- 做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們?cè)谀睦铮克鼈冊(cè)谀睦?？靠近一線比照分析比照分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商 因素因素 舊行為舊行為 新行為新行為 時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營(yíng)運(yùn)的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的根本的計(jì)算與寫作技能原有的技能，再加上 -對(duì)影響利潤(rùn)的因素有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 標(biāo)桿

13、任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視 - 顧客效勞 - 存貨管理 - 店貌時(shí)間運(yùn)用比例的比照分析時(shí)間運(yùn)用比例的比照分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理關(guān)鍵工作：地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理 35352020404020201515303010103030商品所有者教練參與者行政管理者100%簡(jiǎn)短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù) 信息行動(dòng)盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守- 政策- Planograms答復(fù)調(diào)查完成評(píng)價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、效勞、價(jià)格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與顧客效勞績(jī)效增加與SM及其助手的“一對(duì)一溝通、培訓(xùn)時(shí)間對(duì)顧客效勞、存貨管理等作面對(duì)面的培訓(xùn)與鼓勵(lì)鼓勵(lì)SM店長(zhǎng)創(chuàng)新通過文員支持

14、，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的目前的建議的建議的麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿 贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格價(jià)值觀價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜

15、的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減本錢只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度變革板變革板 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承諾承諾撬動(dòng)承諾的能力撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信堅(jiān)信勇氣勇氣個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官或同

16、等的將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供給商、工會(huì)變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購(gòu)物提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利的便利承諾承諾撬動(dòng)認(rèn)同的能力撬動(dòng)認(rèn)同的能力堅(jiān)信堅(jiān)信信心信心個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層最高管理層6其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主總部總部15地方地方8區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理125店長(zhǎng)及助理店長(zhǎng)及助理3，200診斷店員店員30，000 理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的“又一個(gè)方案復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次

17、強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來(lái)自上面的清晰的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺一般Fair) 次強(qiáng) 次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師令人吃驚的強(qiáng)，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng)自上而下的“顧客效勞方案的歷史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對(duì)立不適宜的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊風(fēng)格不成認(rèn)弱點(diǎn)過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量流失率提高：對(duì)全面效勞來(lái)說工時(shí)太少了變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購(gòu)物提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利的便利承諾承諾撬動(dòng)承諾撬動(dòng)承諾 的能力的能力堅(jiān)信堅(jiān)信信心信心個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層最高管

18、理層6其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主總部總部15地方地方8區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理125店長(zhǎng)及助理店長(zhǎng)及助理3，200店員店員30，000 1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個(gè)自下而上的成功模型5、重組一線的組織變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？人事人事Staffs)2、一線績(jī)效的改進(jìn)、一線績(jī)效的改進(jìn)一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題最高管理最高管理層層營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)1、

19、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動(dòng)、跨職能發(fā)動(dòng)以新的突破業(yè)績(jī)的方式聯(lián)系活動(dòng)與信息GE “WORKOUT! 2、自下而上的績(jī)效改進(jìn)、自下而上的績(jī)效改進(jìn)Town meetings:2-5天的互動(dòng)式授課天的互動(dòng)式授課“品牌名品牌名Brand name質(zhì)量流程質(zhì)量流程營(yíng)運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)營(yíng)運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向/形成文化形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡(jiǎn)潔、自信速度、簡(jiǎn)潔、自信Delayering最正確實(shí)踐研討班最正確實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)、核心流程再設(shè)計(jì)識(shí)

20、別跨職能事務(wù)的工程小組識(shí)別跨職能事務(wù)的工程小組制作流程圖制作流程圖Process mapping 三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求要求沖動(dòng)人心的遠(yuǎn)景沖動(dòng)人心的遠(yuǎn)景顧客顧客/股東股東/員工三位一體員工三位一體清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)具備業(yè)績(jī)上的勝利具備業(yè)績(jī)上的勝利建造必要的知識(shí)與技能建造必要的知識(shí)與技能擴(kuò)展的期望擴(kuò)展的期望了解不連貫性了解不連貫性清晰地理解所建立的流程清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)流程維度維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾缺乏承諾混淆混淆憤世嫉俗憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒘α坎粔驅(qū)Ｗ⒈还芾韺訜o(wú)視或低估被管理層無(wú)視或低估喪失了跨職能的時(shí)機(jī)喪

21、失了跨職能的時(shí)機(jī)過分復(fù)雜過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力超出了現(xiàn)有的技能與能力5種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽 A B C D E描述描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動(dòng)的問題解決服從分權(quán)的時(shí)機(jī)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組適宜的時(shí)機(jī)適宜的時(shí)機(jī)迫切需要步進(jìn)式變革按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績(jī)倫理和和能力到位需要跨職能再造需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新根底典型目標(biāo)典型目標(biāo)壓縮本錢40%

22、強(qiáng)迫的推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對(duì)質(zhì)量、本錢的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更廉價(jià)、更好持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)力因素動(dòng)力因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？業(yè)績(jī)測(cè)量業(yè)績(jī)測(cè)量溝通溝通人力開展人力開展問題解決流程問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施組織的根底設(shè)施雄心勃勃的、可測(cè)量的目標(biāo)加強(qiáng)反響結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)人力集中people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng)P

23、ossible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications c

24、oordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chartvideo and workbo

25、oks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vemen

26、t.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesVBSS(value-based systems selling) 業(yè)績(jī)測(cè)量業(yè)績(jī)測(cè)量溝通溝通人力開展人力開展問題解決流程問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的根底設(shè)施組織的根底設(shè)施輸入 - 客戶方案Acc

27、ount plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人輸出 - 價(jià)格 - 份額獲得關(guān)注總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理客戶方案以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做方案6個(gè)有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國(guó)技能團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取建議或外購(gòu)技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人sponsor1、為什么組織同你的工程有關(guān)？、為什么組織同你的工程有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理參謀在組織工作中的角色、助理參謀在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素助理參謀在助理參謀在“組織工程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色組織工程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色 團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)EMEngagement Manager)助理參謀助理參謀ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理參謀助理參謀ED/DC