制度完善_流程優(yōu)化_打造集團(tuán)核心競爭能力為中國電力投資集團(tuán)公司管理咨詢項(xiàng)目而作1

1、制度完善 流程優(yōu)化 打造集團(tuán)核心競爭能力為中國電力投資集團(tuán)公司管理咨詢工程而作2004年42022/6/30本文件為新華信與中電投集團(tuán)公司的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該文件的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何局部進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保存追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該文件即說明遵守該保密和版權(quán)

2、約定。對本文件如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 林海峰321； ； 程 磊383； ；chengleisinotrust 保密和版權(quán)聲明2022/6/30目 錄一、工程背景 二、對工程目標(biāo)的理解三、工程運(yùn)作前提及根本思路四、集團(tuán)管控模式舉例五、關(guān)鍵管理流程舉例六、下一步工作方案2022/6/30新華信與中電投集團(tuán)公司已經(jīng)就此次管理咨詢工程進(jìn)行了第一輪接觸聯(lián)系活動(dòng)提交文件新華信已4月5日吳女士致電新華信，介紹中電投集團(tuán)公司根本咨詢意向4月15日，新華信戰(zhàn)略咨詢中心總經(jīng)理林海峰拜訪中電投集團(tuán)，與李主任和吳女士就中電投此次咨詢工程的具體需

3、求交換了意見，并介紹了新華信在大型國有企業(yè)管理咨詢方面的豐富經(jīng)驗(yàn)新華信管理咨詢參謀公司介紹新華信相關(guān)咨詢案例介紹2022/6/302002年4月，國務(wù)院電力體制改革方案出臺(tái)，中國電力行業(yè)原有壟斷格局將被打破，發(fā)電行業(yè)出現(xiàn)多主體、分層次的競爭格局發(fā)電輸電配電售電中國國電集團(tuán)公司中國華能集團(tuán)公司中國大唐集團(tuán)公司中國華電集團(tuán)公司中國電力投資集團(tuán)公司五大發(fā)電集團(tuán)水利樞紐工程發(fā)電企業(yè)地方中小火電企業(yè)外商合資發(fā)電企業(yè)內(nèi)蒙古、廣東兩省區(qū)其它獨(dú)立發(fā)電企業(yè) 其它發(fā)電主體2022/6/30中電投集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)范圍呈現(xiàn)以發(fā)電產(chǎn)業(yè)為核心的多元化開展趨勢其它電力相關(guān)產(chǎn)業(yè)電廠投資建設(shè)電力（熱力）生產(chǎn)和銷售電能設(shè)備的成套、

4、配套工程建設(shè)與監(jiān)理電廠經(jīng)營管理物資經(jīng)銷、設(shè)備檢修2022/6/30中電投集團(tuán)公司已經(jīng)建立起以“三大開展重點(diǎn)為核心， “三力建設(shè)為保障的企業(yè)戰(zhàn)略以電力為核心產(chǎn)業(yè)1向相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張2尋求國際化發(fā)展3時(shí)間規(guī)模1.競爭能力 2.盈利能力 3.可持續(xù)發(fā)展能力 2022/6/30中電投集團(tuán)初步確立了其組織結(jié)構(gòu)，包含由總部職能部門、子公司、分公司以及直屬企業(yè)在內(nèi)的龐大體系總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)副總經(jīng)理審計(jì)委員會(huì)總工程師總經(jīng)理工作部計(jì)劃與發(fā)展部人事勞動(dòng)部管理部財(cái)務(wù)與產(chǎn)權(quán)股權(quán)管理部資本市場及市場營銷部與生產(chǎn)部安全監(jiān)督工程部國際合作部核電部監(jiān)督與審查部黨群工作部集團(tuán)職能部門區(qū)域分公司 (6)專業(yè)分公司 (2)直屬發(fā)電企業(yè)

5、控股上市公司 (3)發(fā)電 企業(yè)發(fā)電 企業(yè)發(fā)電 企業(yè)發(fā)電 企業(yè)發(fā)電 企業(yè)專業(yè) 企業(yè)集團(tuán)總部下屬企業(yè)2022/6/30中電投集團(tuán)公司目前所面臨的開展挑戰(zhàn)電力行業(yè)年發(fā)電容量統(tǒng)計(jì)及增長預(yù)測單位：萬千瓦平均每年裝機(jī)容量要達(dá)到3000萬千瓦中電投集團(tuán)公司怎樣在“十五電力行業(yè)開展與改革的關(guān)鍵時(shí)期穩(wěn)固和加強(qiáng)自己的行業(yè)地位是集團(tuán)戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵考慮因素中電投集團(tuán)在開展的過程中需要系統(tǒng)的解決自己的資金瓶頸、管理瓶頸和人力資源瓶頸2022/6/30中電投集團(tuán)公司目前所面臨的競爭挑戰(zhàn)五大電力集團(tuán)水電樞紐企業(yè)中國發(fā)電市場地方區(qū)域性發(fā)電企業(yè)外商投資企業(yè)電力是一個(gè)本地化比較突出的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品沖擊、產(chǎn)品競爭在中短期內(nèi)的影響較小，

6、但是競爭者通過投資建廠將會(huì)改變電力供給的格局；國外的投資者投資國內(nèi)的電力業(yè)，引入先進(jìn)的管理理念，引入先進(jìn)的技術(shù)建立電廠，對于現(xiàn)有的國有企業(yè)來講是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)；兼并收購的趨勢將會(huì)在電力行業(yè)的前端積極展開，對現(xiàn)有的市場競爭格局產(chǎn)生影響；發(fā)電環(huán)節(jié)對本錢的戰(zhàn)略管理將會(huì)成為在市場競爭中取得制勝地位的關(guān)鍵。2022/6/30目 錄一、工程背景 二、對工程目標(biāo)的理解三、工程運(yùn)作前提及根本思路四、集團(tuán)管控模式舉例五、關(guān)鍵管理流程舉例六、下一步工作方案2022/6/30新華信公司對中電投集團(tuán)公司此次咨詢工程所要解決的根本問題的理解問題一中電投集團(tuán)公司下屬管轄企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，沒有明確的管理體系和管控模式問題

7、二中電投集團(tuán)公司在由原有行政管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司管理的過程中，雖然明確了集團(tuán)開展總的戰(zhàn)略目標(biāo)和初步改革了其組織機(jī)構(gòu)，但還未建立一整套集團(tuán)總部管理以及對下屬公司管理的完善制度問題三中電投集團(tuán)公司在集團(tuán)對下屬不同類別企業(yè)的管理過程中缺乏科學(xué)有效的管理流程，集團(tuán)對下屬公司的管理仍然沿襲了行政權(quán)管理方式而非集團(tuán)企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)問題四中電投集團(tuán)公司源于原有體制，難以形成能上能下，能進(jìn)能出的用人機(jī)制，權(quán)力劃分不清，責(zé)任難以落實(shí)，考核鼓勵(lì)機(jī)制不完善，對管理制度的實(shí)施和管理流程的執(zhí)行提出較大挑戰(zhàn)2022/6/30新華信認(rèn)為本次管理咨詢工程的目標(biāo)是為中電投集團(tuán)公司建立健全完整的管理制度，確定科學(xué)有效的管理流程組

8、織結(jié)構(gòu)確定集團(tuán)管控體系管理制度體系管理流程體系績效管理保障體系12345設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI制定考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評估評估后續(xù)管理行政管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源信息管理生產(chǎn)運(yùn)營分權(quán)集權(quán)投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型2022/6/30新華信公司建議本次管理咨詢工程關(guān)注的要點(diǎn)如下.確定中電投集團(tuán)公司對下屬企業(yè)明確的管控模式1為中電投集團(tuán)總部管理以及集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理建立健全完善的管理制度2建立有效的管理流程，通過流程優(yōu)化提高集團(tuán)管理的效率3建立一系列績效管理激勵(lì)措施，以保障管理制度和流程順利執(zhí)行4實(shí)現(xiàn)全員思想的改變，在集團(tuán)上下建立真正的市場競爭意識(shí)52022/6/30目 錄一、工程背景 二、對

9、工程目標(biāo)的理解三、工程運(yùn)作前提及根本思路四、集團(tuán)管控模式舉例五、關(guān)鍵管理流程舉例六、下一步工作方案2022/6/30解決中電投集團(tuán)公司上述問題的前提條件包括.建立有效的用人機(jī)制，爭取實(shí)現(xiàn)人員的“能進(jìn)能出，能上能下，各負(fù)其責(zé)”1決策權(quán)有條件、分層次下放，改變以往權(quán)力過于集中，決策緩慢的現(xiàn)象2建立有效的信息交流和溝通機(jī)制，改變原有信息傳遞速度慢、溝通不暢的狀態(tài)3制度規(guī)范、流程優(yōu)化的前提條件2022/6/30中電投集團(tuán)公司要強(qiáng)化對下屬企業(yè)的管理與支持，必須標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部管理體系，為集團(tuán)及下屬企業(yè)整體管理提升建立堅(jiān)實(shí)根底運(yùn)營管理人力激勵(lì)企業(yè)文化信息匯報(bào)系統(tǒng)資金、技術(shù)與設(shè)備組織體系外部資源：咨詢公司的服務(wù)制

10、度與流程發(fā)展戰(zhàn)略建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫編制戰(zhàn)略規(guī)劃編制年度經(jīng)營計(jì)劃降低運(yùn)營成本組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理咨詢考核激勵(lì)人力資源評估高級人才招聘財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)升級對下屬企業(yè)的管理和支持2022/6/30明確集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理模式是標(biāo)準(zhǔn)管理體系的前提投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團(tuán)與下屬分公司的關(guān)系開展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)開展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分

11、公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性2022/6/30集團(tuán)總部在三種不同的管理模型中發(fā)揮的核心功能有較大不同.核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/

12、投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理2022/6/30新華信將針對中電投集團(tuán)公司下屬企業(yè)的性質(zhì)不同，從三種不同的管理模式中做出選擇示 例投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型高高低低 總部介入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)/協(xié)同性其它專業(yè)分公司區(qū)域發(fā)電公司直屬發(fā)電企業(yè)控股上市公司工程建設(shè)公司2022/6/30同時(shí)，新華信將確定明確的集團(tuán)及下屬企業(yè)管理關(guān)系職責(zé)定位確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)分配資源 制定集團(tuán)經(jīng)營政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各

13、部門的聚合力創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀創(chuàng)建協(xié)調(diào)機(jī)制 創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營單位業(yè)務(wù)單元最高管理層和總部職能部門職責(zé)制定事業(yè)部策略 獲取和分配資源協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)創(chuàng)建保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益最大限度增加企業(yè)價(jià)值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源增加投資回報(bào)控制運(yùn)營成本示 例2022/6/30新華信建立的集團(tuán)企業(yè)管理體系包括如下方面的制度.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略管理制度集團(tuán)競爭戰(zhàn)略管理制度集團(tuán)投資戰(zhàn)略管理制度國際合作戰(zhàn)略管理制

14、度下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度.經(jīng)營方針目標(biāo)管理制度 經(jīng)營計(jì)劃管理工作制度經(jīng)營計(jì)劃編制制度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行調(diào)整制度經(jīng)營計(jì)劃考核管理制度企劃管理部門工作責(zé)任制度 .全面預(yù)算管理制度資金管理制度 財(cái)務(wù)控制與稽核審計(jì)制度財(cái)務(wù)分析匯報(bào)管理制度 固定財(cái)產(chǎn)管理制度會(huì)計(jì)核算報(bào)告管理制度帳款管理制度 審計(jì)工作制度.人力資源管理權(quán)責(zé)劃分制度組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理制度崗位設(shè)置與管理制度績效考核管理制度薪酬激勵(lì)管理制度員工招聘管理制度員工福利管理制度員工職業(yè)發(fā)展管理制度員工培訓(xùn)管理制度 .戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度經(jīng)營計(jì)劃管理制度財(cái)務(wù)管理制度人力資源管理制度1234示 例2022/6/30新華信建立的集團(tuán)企業(yè)管理體系包括的制度還有.信息

15、系統(tǒng)規(guī)劃管理制度信息系統(tǒng)建設(shè)管理制度信息系統(tǒng)運(yùn)營管理制度信息匯報(bào)管理制度信息保密管理制度統(tǒng)計(jì)管理制度.會(huì)議管理制度文書管理制度檔案管理制度出差管理制度 車輛管理制度提案管理制度辦公室管理制度.生產(chǎn)技術(shù)管理制度生產(chǎn)管理制度物料與采購管理制度根底技術(shù)開發(fā)管理制度 生產(chǎn)外協(xié)管理制度 企業(yè)設(shè)備管理制度 平安生產(chǎn)管理制度. 營銷管理制度營銷組織管理制度 銷售方案管理制度 售后效勞管理制度 營銷人員鼓勵(lì)制度.企業(yè)CI管理制度 .信息管理制度行政管理制度生產(chǎn)運(yùn)營管理制度其它管理制度5678示 例2022/6/30新華信建立管理流程的五個(gè)關(guān)鍵因素包括.流程關(guān)鍵控制點(diǎn)2人力資源培訓(xùn)計(jì)劃編制流程主推動(dòng)部門：人力資

16、源部主推動(dòng)人：培訓(xùn)主管X流程主要協(xié)調(diào)單元3流程交接環(huán)節(jié)4流程圖1提案權(quán)：提出或編制管理方案制度的權(quán)力審核權(quán)：對管理方案制度進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案制度付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)：.考核權(quán)：.流程授權(quán)5對流程圖的關(guān)鍵控制點(diǎn)加以確認(rèn)，確保流程執(zhí)行的過程不偏離流程設(shè)計(jì)的最初目標(biāo)213確定流程執(zhí)行的主要協(xié)調(diào)單元，強(qiáng)調(diào)其在流程執(zhí)行中的重要推動(dòng)作用明確流程參與各方的相關(guān)權(quán)利與責(zé)任，在流程執(zhí)行過程中發(fā)揮流程權(quán)的決定作用明確流程目標(biāo)，設(shè)計(jì)基本的管理流程，繪制清晰的流程圖設(shè)計(jì)流程關(guān)鍵交接環(huán)節(jié)程序，編制流程交接環(huán)節(jié)的相關(guān)表單，確定交接時(shí)間限制示 例2022/6/30目 錄一、工程背景 二、對工程目

17、標(biāo)的理解三、工程運(yùn)作前提及根本思路四、集團(tuán)管控模式舉例五、關(guān)鍵管理流程舉例六、下一步工作方案2022/6/30新華信設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式的原那么符合企業(yè)目前發(fā)展階段的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)多元化、規(guī)模不大 業(yè)績導(dǎo)向，有利于形成相對獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展，扭轉(zhuǎn)目前業(yè)務(wù)下滑的趨勢符合業(yè)務(wù)發(fā)展定位側(cè)重排序業(yè)務(wù)發(fā)展和職能管理合理平衡有利于規(guī)范的上市公司運(yùn)作降低管理成本，減少管理層次合適的管理幅度123456782022/6/30新華信在確定X集團(tuán)管理模式前，首先根據(jù)集團(tuán)和下屬公司的產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)業(yè)特征明確管理的目的和內(nèi)容界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制優(yōu)化資源配置節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理本錢，約束

18、管理者計(jì)量子公司的價(jià)值，提供經(jīng)營信息，鼓勵(lì)管理者解決動(dòng)力問題核心目標(biāo)：“整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)：整體利益最大化可持續(xù)開展組合效應(yīng)112規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量財(cái)務(wù)協(xié)同收益如合理避稅占有市場，減少競爭操作管理型戰(zhàn)略管理型投資管理型明確管理目的區(qū)分管理內(nèi)容選擇管理模式2022/6/30X集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革的重點(diǎn)在于完善法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確化和根本職能強(qiáng)化X集團(tuán)目前組織狀況X集團(tuán)未來的結(jié)構(gòu)特征法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化1部門權(quán)力與職責(zé)的界定2強(qiáng)化各崗位基本職能發(fā)揮3法人治理結(jié)構(gòu)尚未建立高級管理層分工不合理，積極性調(diào)動(dòng)不充分管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂部門職責(zé)缺乏科學(xué)界定授權(quán)與責(zé)任不能充分落實(shí)部門

19、之間和上下級溝通渠道不暢通規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)清晰完整的部門職權(quán)界定和崗位職責(zé)描述精簡的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系完整高效的決策機(jī)制2022/6/30X集團(tuán)應(yīng)擁有高度針對性的管理模式投資管理型戰(zhàn)略管理式操作管理型高高低低 總部介入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)/協(xié)同性總部對各業(yè)務(wù)單元的管理角色制造業(yè)務(wù)運(yùn)營人角色品牌產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)（銷售中心）運(yùn)營人角色新業(yè)務(wù)總部擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資管理的角色待調(diào)整業(yè)務(wù)總部擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)看守人的角色參股業(yè)務(wù)總部投資控股公司的角色2022/6/30投資管理型非常明顯地將注意力集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制投資管理模式范例財(cái)產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理法律/稅收公司資產(chǎn)管理董事會(huì)公司的報(bào)告制度確立批準(zhǔn)權(quán)/指令理

20、順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置與參股企業(yè)間的個(gè)人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資金籌措與司庫資金儲(chǔ)備參股控制計(jì)劃/報(bào)告制度企業(yè)評估參股運(yùn)作與管理投資評價(jià)/控制(企業(yè)經(jīng)濟(jì))指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產(chǎn)管理咨詢不作重點(diǎn)考慮不作重點(diǎn)考慮2022/6/30控股總部和第二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和效勞來建立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU* 總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)董事長審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域

21、代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營銷*技術(shù)*營銷服務(wù)戰(zhàn)略管理模式范例2022/6/30操作導(dǎo)向的管理模式直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營操作管理模式范例財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政控制調(diào)整信息處理財(cái)務(wù)總裁集團(tuán)計(jì)劃收購管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經(jīng)濟(jì)采購物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心 *設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展廣告宣傳項(xiàng)目組經(jīng)營單位/部門* 總部設(shè)置中可選擇性功能2022/6/30選擇控股的要素綜合分析現(xiàn)實(shí)：投資控股和戰(zhàn)略控股管理模式更適用于X集團(tuán)多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求

22、控股形式影響因素投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)X集團(tuán)所處位置總分15分，得分越高越接近于操作管理控股，得分越低越接近于財(cái)務(wù)控股，中間則為戰(zhàn)略管理控股X得分3122333平均分2.4分2022/6/30X集團(tuán)需要的核心能力集中于以下幾個(gè)方面價(jià)值創(chuàng)造能力企業(yè)經(jīng)營能力收購兼并能力并購后整合能力公司價(jià)值管理能力具有滿足顧客需求的產(chǎn)品和效勞組合產(chǎn)品和效勞組合具有高附加值- 創(chuàng)新- 高效產(chǎn)品和效勞組合的持續(xù)供給企業(yè)擁有良好的財(cái)務(wù)收益企業(yè)通過產(chǎn)品/效勞組合產(chǎn)生的現(xiàn)金流充足穩(wěn)定企業(yè)占有較大的市場份額發(fā)現(xiàn)具有價(jià)值、符合集團(tuán)戰(zhàn)略的目標(biāo)企業(yè)談判能力靈活決策協(xié)

23、同效應(yīng)多元系統(tǒng)的合一文化、理念到達(dá)一致設(shè)計(jì)資本結(jié)構(gòu)控制融資本錢預(yù)期收益凈現(xiàn)值判斷公司價(jià)值組合最大化變現(xiàn)能力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源2022/6/30X集團(tuán)未來的核心能力要通過以下集團(tuán)功能培育、強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造能力企業(yè)經(jīng)營能力收購兼并能力并購后整合能力公司價(jià)值管理能力集團(tuán)功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)兼并之后的整合財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理123452022/6/30X集團(tuán)功能模塊將分解成子模塊進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理投資決策項(xiàng)目管理資產(chǎn)經(jīng)營(購并、剝離)財(cái)務(wù)預(yù)算資金籌備資金支出財(cái)務(wù)預(yù)算資金籌備資金支出戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略糾偏2022/6/30X集團(tuán)的管理模式和組織結(jié)構(gòu)需

24、要表達(dá)出對于集團(tuán)戰(zhàn)略的支持和提高組織效率兩個(gè)方面的功能公司治理結(jié)構(gòu)從組織設(shè)置和管控方式上支持集團(tuán)在能源領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略升級圍繞業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展格局，配備適合的組織結(jié)構(gòu)和管控模式通過總部強(qiáng)有力的支持、調(diào)度，以及下屬公司自身的專業(yè)化管理，深度挖掘部分下屬公司的綜合潛能戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)出明確的市場導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向功能、職責(zé)和層次體系必須明確的定義管理界面應(yīng)該更為清晰精簡明確并專業(yè)化運(yùn)營功能和支持功能 (水平方向)明確界定總部功能和業(yè)務(wù)單元功能 (垂直方向)下屬公司多且雜，業(yè)績表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Σ顒e很大，需要對其進(jìn)行有效的分類管理、評估和考核，同時(shí)使總部減輕一定的負(fù)擔(dān)組織效率提升管理模式

25、設(shè)計(jì)來源思路目標(biāo)實(shí)現(xiàn)X集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)高效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)/事業(yè)部的合理分類實(shí)現(xiàn)管理幅度/界面的合理適度2022/6/30基于以上思路，新華信提出了三種管理模式方案方案一X總部定位為投資管理型Y上市公司對四大核心主業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理方案二X集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理型Y上市公司定位為操作管理型方案三X集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管理、操作管理Y上市公司定位為操作管理型2022/6/30三種管理模式各有優(yōu)劣優(yōu)勢強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力和產(chǎn)業(yè)競爭能力，業(yè)績導(dǎo)向更加明確構(gòu)建成統(tǒng)一的經(jīng)營管理平臺(tái)，有利于貫徹各業(yè)務(wù)單元發(fā)展定位上市公司運(yùn)作比較順暢有助于培養(yǎng)全面的、高水平的管理人才X總部擁有充足的時(shí)間專注于改善投資組合降低X集團(tuán)整體管理

26、成本方案一劣勢方案二方案三組織內(nèi)部原有格局變動(dòng)較大高層管理人員重新安排分工有助于強(qiáng)化X總部的戰(zhàn)略管理有助于Y上市公司建設(shè)中或培育中的業(yè)務(wù)得到X集團(tuán)總部有力的支持和控制管理模式過渡相對平緩管理力度受制于上市公司規(guī)則對X集團(tuán)管理能力要求高管理模式轉(zhuǎn)換過程中的調(diào)整和磨合問題X集團(tuán)的管理成本加大有利于重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)的快速成長有利于理順能源業(yè)務(wù)的內(nèi)外部體制各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立性太強(qiáng)，而整體協(xié)同發(fā)展和彼此側(cè)重則明顯不足上市公司管理分割嚴(yán)重每個(gè)層面均有戰(zhàn)略管理和操作管理，不利于形成不同層次管理專業(yè)化分工2022/6/30新華信認(rèn)為第一套方案是X集團(tuán)目前適合的選擇評價(jià)因素戰(zhàn)略適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)意志組織高效性靈活性激勵(lì)程度清晰

27、程度組織統(tǒng)一性技能共享組織平衡性-+/-+在多大程度上有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略?在多大程度上能貫徹領(lǐng)導(dǎo)意志?決策鏈?zhǔn)欠襁^長? 管理幅度是否恰當(dāng)? 管理界面是否太多? 管理人員是否過多?對環(huán)境變化能否及時(shí)做出調(diào)整?是否有效激勵(lì)中層管理人員? 能否保持創(chuàng)業(yè)熱情?權(quán)責(zé)是否足夠清楚?多大程度上能有助于樹立對外的統(tǒng)一形象?技能在集團(tuán)內(nèi)的轉(zhuǎn)移能力集團(tuán)內(nèi)各部門/單位的配置及業(yè)務(wù)量是否差異太大?方案一方案二方案三說明2022/6/30X集團(tuán)總部定位投資管理型集團(tuán)董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)部投資管理部人事行政部審計(jì)部會(huì)計(jì)融資預(yù)算投資規(guī)劃項(xiàng)目研究投融資管理協(xié)調(diào)監(jiān)控人事管理公關(guān)行政/文秘內(nèi)審制度審批信息系統(tǒng)管理北京辦事處市場支持

28、關(guān)系管理內(nèi)外部接待副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理2022/6/30集團(tuán)投資管理部詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置總經(jīng)理（副總兼任）項(xiàng)目研究 投/撤資管理 資產(chǎn)管理 專家管理 建立項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)建立項(xiàng)目研究工作程序組織內(nèi)/外部專家進(jìn)行項(xiàng)目研究項(xiàng)目研究結(jié)果的審核協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對被投資企業(yè)進(jìn)行管理目標(biāo)企業(yè)/戰(zhàn)略伙伴的尋找與評估參與項(xiàng)目研究談判股權(quán)交易，關(guān)聯(lián)交易的安排設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)及財(cái)務(wù)評估參與項(xiàng)目研究項(xiàng)目跟蹤評估設(shè)立被投資企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)被投資企業(yè)增/撤資建議決定被投資企業(yè)是否上升為戰(zhàn)略經(jīng)營單位吸納有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)/投資管理人員建立專家?guī)旄鶕?jù)項(xiàng)目研究進(jìn)度需要加入公司，參與項(xiàng)目研究項(xiàng)目成功后，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理充實(shí)被投資企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)

29、營班子項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)經(jīng)營、管理、監(jiān)控相關(guān)的股權(quán)投資企業(yè)專家?guī)?221總共9人1執(zhí)行助理12022/6/30集團(tuán)投資管理部的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖職能范圍董事長總經(jīng)理/分管副總項(xiàng)目研究投/撤管理資產(chǎn)管理試驗(yàn)期及被投資企業(yè)和項(xiàng)目投資管理部項(xiàng)目研究建立項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)與研究程序組織專家進(jìn)行項(xiàng)目研究并審核決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證相關(guān)職能部門專家管理投/撤資管理目標(biāo)企業(yè)的尋找與評估項(xiàng)目談判投/撤資方案設(shè)計(jì)資產(chǎn)管理項(xiàng)目跟蹤評估對投資企業(yè)的分析及增/撤建議試驗(yàn)企業(yè)上升為SBU的分析及建議專家管理專家?guī)斓慕M成專家/項(xiàng)目經(jīng)理的派遣及任命2022/6/30集團(tuán)財(cái)務(wù)部詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置總經(jīng)理

30、（副總兼任）分析監(jiān)管X集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算工作X集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總稅務(wù)處理不包括各SBU的財(cái)務(wù)總監(jiān)及投資管理部各項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)制定整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)有關(guān)的財(cái)務(wù)制度并指導(dǎo)實(shí)施整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算工作及預(yù)算調(diào)整財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施偏差報(bào)告的匯集與分析專項(xiàng)問題調(diào)研與提出分析報(bào)告各SBU財(cái)務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管集團(tuán)資金流動(dòng)的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估金融機(jī)構(gòu)的溝通1211總共8人執(zhí)行助理12022/6/30集團(tuán)財(cái)務(wù)部的主要職能范圍及橫向關(guān)系示意圖職能范圍會(huì)計(jì)信息匯集與報(bào)告集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表編

31、制集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)章制定監(jiān)控監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施年度財(cái)務(wù)計(jì)劃制定調(diào)整計(jì)劃制定平衡資金需求融資計(jì)劃支持協(xié)調(diào)集團(tuán)與財(cái)政稅務(wù)和金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系支持公司內(nèi)部其它部門業(yè)務(wù)的評估、決策和監(jiān)控財(cái)務(wù)部董事長會(huì)計(jì)分析監(jiān)管決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行分析與論證總經(jīng)理/分管副總?cè)谫Y與資產(chǎn)相關(guān)職能部門2022/6/30集團(tuán)審計(jì)部詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置總經(jīng)理（副總兼任）負(fù)責(zé)制定內(nèi)部審計(jì)制度、工作規(guī)劃、規(guī)范負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)規(guī)范的審計(jì) - 制度執(zhí)行 - 核算準(zhǔn)確性 - 財(cái)務(wù)收支權(quán)限 - 費(fèi)用核、報(bào)銷權(quán)限和流程1為X總部的投資決策提供法律意見咨詢和文件審核，辦理各項(xiàng)法律事務(wù)為X集團(tuán)下屬的戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供法律服務(wù)法律1日常審計(jì)對X集團(tuán)、各S

32、BU的財(cái)務(wù)審計(jì)對公司由正式審計(jì)機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)報(bào)告進(jìn)行復(fù)核專項(xiàng)審計(jì)組織并參與對職位變更的公司高層管理人員進(jìn)行離任審計(jì)投資項(xiàng)目的專項(xiàng)審計(jì)其他專項(xiàng)審計(jì)制度1審計(jì)2總共6人執(zhí)行助理12022/6/30集團(tuán)審計(jì)部的主要職能范圍及橫向關(guān)系示意圖決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證職能范圍日常審計(jì)對X集團(tuán)、各SBU的財(cái)務(wù)審計(jì)對公司由正式審計(jì)機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)報(bào)告進(jìn)行復(fù)核監(jiān)控組織并參與對職位變更的公司高層管理人員進(jìn)行離任審計(jì)投資項(xiàng)目的專項(xiàng)審計(jì)負(fù)責(zé)制定內(nèi)部審計(jì)制度、工作規(guī)劃、規(guī)范負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)規(guī)范的審計(jì)融資為X總部的投資決策提供法律意見咨詢和文件審核，辦理各項(xiàng)法律事務(wù)為X集團(tuán)下屬的戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供法律服務(wù)審計(jì)部董

33、事長總經(jīng)理/分管副總相關(guān)職能部門二級企業(yè)2022/6/30集團(tuán)人事行政部詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置總經(jīng)理X集團(tuán)高級人才人事政策X集團(tuán)高級人才資源管理制定X總部績效考核制度人才招募總部人事事務(wù)培訓(xùn)人力資源發(fā)展人力資源管理對外接待內(nèi)部協(xié)調(diào)辦公事務(wù)后勤保障公司房產(chǎn)、汽車等非經(jīng)營性資產(chǎn)的實(shí)物管理行政信息系統(tǒng)管理公關(guān)為X總部的信息化管理提供解決方案建立和維護(hù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)采購、維護(hù)計(jì)算機(jī)硬件設(shè)備軟件、硬件的日常維護(hù)負(fù)責(zé)與重要外部業(yè)務(wù)關(guān)系的聯(lián)絡(luò)集團(tuán)公共關(guān)系的拓展企業(yè)形象研究與策劃企業(yè)內(nèi)部溝通外事接待總共6人112112022/6/30集團(tuán)人事行政部的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖職能范圍人事行政部集團(tuán)人力資源規(guī)劃的制

34、定X集團(tuán)人事管理政策的制定X集團(tuán)高級管理人才的管理X集團(tuán)高級人才庫的建立核心團(tuán)隊(duì)的考核與激勵(lì)機(jī)制核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)發(fā)展集團(tuán)總部薪酬福利體系的建立集團(tuán)總部人員考核和獎(jiǎng)懲制度的建立集團(tuán)總部人員的培訓(xùn)發(fā)展公司內(nèi)部人力資源管理咨詢行政事務(wù)信息系統(tǒng)管理公關(guān)事務(wù)決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證董事會(huì)人事行政和政策培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理/分管副總其它相關(guān)職能部門核心團(tuán)隊(duì)管理二級企業(yè)行政、信息管理和公關(guān)2022/6/30集團(tuán)所控股的Y上市公司對四大核心業(yè)務(wù)實(shí)行戰(zhàn)略管理Y公司董事會(huì)執(zhí)委會(huì)/總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部X公司X實(shí)業(yè)X公司X公司X生態(tài)農(nóng)業(yè)X礦戰(zhàn)略發(fā)展中心財(cái)務(wù)中心人力資源部證券部X公司.X廠X

35、公司X公司X廠X廠X廠黨群工作部總經(jīng)理辦公室X集團(tuán)薪酬任命委員會(huì)危機(jī)管理委員會(huì)戰(zhàn)略決策委員會(huì)監(jiān)事會(huì)X科技公司執(zhí)行董事執(zhí)行董事執(zhí)行董事副總經(jīng)理副總經(jīng)理2022/6/30控股Y上市公司董事會(huì)的功能在于重大決策，而執(zhí)委會(huì)的功能那么在于執(zhí)行董事會(huì)決議和實(shí)施經(jīng)營管理Y上市公司執(zhí)委會(huì)的職責(zé)權(quán)限Y上市公司董事會(huì)的職責(zé)權(quán)限向股東大會(huì)匯報(bào)審議批準(zhǔn)Y上市公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和進(jìn)行重大經(jīng)營決策審議批準(zhǔn)Y上市公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)和基本管理制度(戰(zhàn)略、預(yù)算、薪酬等)制定Y上市公司財(cái)務(wù)預(yù)算方案，利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案集團(tuán)注冊資本的變更和分立、合并、解散方案下屬企業(yè)的股權(quán)變動(dòng)方案審計(jì)監(jiān)督Y(jié)上市公司的運(yùn)行狀況Y上

36、市公司的最高經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)向董事會(huì)匯報(bào)擬訂上市公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度經(jīng)營計(jì)劃組織實(shí)施Y上市公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案擬訂Y上市公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)和基本管理制度提名執(zhí)委會(huì)成員和聘任總部職能部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)Y上市公司總部監(jiān)督各事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績Y上市公司核心團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃審批各事業(yè)部的戰(zhàn)略，使其符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略任免各事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理的人制定對事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核制度和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策審批各事業(yè)部的重大投資計(jì)劃對各事業(yè)部進(jìn)行經(jīng)營和財(cái)務(wù)的審計(jì)監(jiān)督2022/6/30Y上市公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)負(fù)責(zé)對上市公司的戰(zhàn)略和重大投資活動(dòng)進(jìn)行決策把關(guān)審議Y上市公司3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃審議Y上市公

37、司的財(cái)務(wù)預(yù)算和調(diào)整審議Y上市公司重大的投資計(jì)劃審議批準(zhǔn)Y上市公司下屬各Y上市公司審批權(quán)限以外的重大投資計(jì)劃負(fù)責(zé)對Y上市公司的的年度投資評估戰(zhàn)略決策委員會(huì) 組 成Y上市公司執(zhí)行董事2名Y上市公司獨(dú)立董事1名Y上市公司戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理1名Y上市公司以外的資深行業(yè)專家和高級咨詢顧問1-2名委員會(huì)總?cè)藬?shù)為5-6人* - 委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉 - 委員會(huì)成員任期為三年一屆，連任不超過2屆職 責(zé)提交集Y上市公司董事會(huì)表決通過2022/6/30Y上市公司薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)決定上市公司董事會(huì)成員和執(zhí)委會(huì)成員的報(bào)酬以及集團(tuán)的薪酬政策審議、討論Y上市公司的人事任命核心愁激勵(lì)政策審議、討論Y上市公司董事會(huì)成

38、員的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策審議、討論Y上市公司董事會(huì)執(zhí)行董事的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策審議、討論Y上市公司總經(jīng)理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策審議、討論Y上市公司重要人員的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策薪酬任命委員會(huì) 組 成Y上市公司董事會(huì)董事2名Y上市公司獨(dú)立董事1名Y上市公司總經(jīng)理（ 1名）至少1名獨(dú)立的薪酬顧問參加Y上市公司人力資源部向委員會(huì)提供必要建議委員會(huì)總?cè)藬?shù)為5-6人* - 委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉 - 委員會(huì)成員任期為三年一屆，連任不超過2屆職 責(zé)提交集Y上市公司董事會(huì)表決通過2022/6/30Y上市公司危機(jī)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)決定、控制上市公司的風(fēng)險(xiǎn)防范、危機(jī)處理和公共關(guān)系的運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)作流程審議、討論Y上市公司風(fēng)險(xiǎn)防范、危機(jī)應(yīng)對和公

39、共關(guān)系有關(guān)運(yùn)作機(jī)制和策略制定詳細(xì)的應(yīng)急行動(dòng)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)、控制危機(jī)處理進(jìn)程和具體行動(dòng)危機(jī)管理委員會(huì) 組 成Y上市公司董事長（1名）Y上市公司董事會(huì)董事2名Y上市公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理各1名（2名）董事會(huì)秘書（1名）Y上市公司公關(guān)專員(可以是X集團(tuán)公關(guān)專職人員）1名外部的危機(jī)處理資深專業(yè)人士1名委員會(huì)總?cè)藬?shù)為7-8人* - 委員會(huì)主席由委員會(huì)成員選舉 - 委員會(huì)成員任期為三年一屆，連任不超過2屆職 責(zé)相關(guān)計(jì)劃交Y上市公司董事會(huì)表決通過2022/6/30Y上市公司總經(jīng)理職責(zé)描述崗位描述負(fù)責(zé)X的整體發(fā)展及經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，為股東帶來利益考核原則利潤指標(biāo)，凈資產(chǎn)增值及權(quán)益回報(bào)率(ROE)主要工作業(yè)

40、務(wù)人事財(cái)務(wù)提出Y上市公司的總體目標(biāo)及戰(zhàn)略方向?qū)χ卮笫马?xiàng)提出指導(dǎo)意見或拍板決策動(dòng)員和激勵(lì)整個(gè)Y上市公司員工努力工作，取得成就負(fù)責(zé)Y上市公司及政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)及聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和維護(hù)負(fù)責(zé)Y上市公司運(yùn)作的規(guī)范性和合法性領(lǐng)導(dǎo)制定關(guān)鍵崗位職責(zé)任免除副總經(jīng)理以外的總部高級管理人員(即總經(jīng)理助理、部門負(fù)責(zé)人等)提議對副總經(jīng)理的任免考察、培訓(xùn)和選拔優(yōu)秀人才對總經(jīng)理助理、總部部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)罰(與主管副總經(jīng)理協(xié)商進(jìn)行)對副總經(jīng)理進(jìn)行考核負(fù)責(zé)考核各事業(yè)部總經(jīng)理主持審核和批準(zhǔn)Y上市公司的年度預(yù)算主持作出有關(guān)投資決策按有關(guān)規(guī)定審批總部的有關(guān)費(fèi)用開支崗位要求必要技能和素質(zhì)：熟悉行業(yè)情況；善于思考；

41、有開闊視野；有較強(qiáng)的口頭語言表達(dá)能力，善于動(dòng)員；具有很強(qiáng)的決策能力；具有良好的公關(guān)和協(xié)調(diào)能力建議* 副總經(jīng)理是總經(jīng)理在某一功能領(lǐng)域的助手，不單列描述2022/6/30Y上市公司戰(zhàn)略開展中心的詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)監(jiān)控總共9人行業(yè)研究對宏觀經(jīng)濟(jì)、政策進(jìn)行跟蹤研究戰(zhàn)略行業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營單位所處行業(yè))，發(fā)展趨勢判斷分析市場重大變化狀況的分析主要競爭對手的分析與行業(yè)協(xié)會(huì)、主管部門的聯(lián)系制定集團(tuán)中長期 發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略制定集團(tuán)年度規(guī)劃及實(shí)施措施對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施集團(tuán)整體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評價(jià)提出SBU發(fā)展方向及發(fā)展目標(biāo)，審核SBU戰(zhàn)略可

42、行性并提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議審核SBU年度規(guī)劃，并提出修改意見對集團(tuán)或SBU的重大收購兼并意向進(jìn)行分析和論證對集團(tuán)SBU進(jìn)行信息搜集、匯總、建立集團(tuán)信息中心建立SBU評價(jià)體系，定期對各SBU進(jìn)行評估與分析，對SBU的經(jīng)營偏差提出改進(jìn)目標(biāo)與改進(jìn)途徑為SBU提供管理建議各SBU之間的協(xié)調(diào)與合作22412022/6/30Y上市公司戰(zhàn)略開展中心的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖決策參與決策牽頭組織參與分析與/論證方案執(zhí)行職能范圍Y上市公司總體發(fā)展對SBU的監(jiān)控和協(xié)調(diào)制定集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定年度規(guī)劃與實(shí)施審核各SBU發(fā)展戰(zhàn)略及年度規(guī)劃監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施分析集團(tuán)整體經(jīng)營狀況收購兼并的評估建立Y上市公司信息系統(tǒng)建立

43、SBU評價(jià)體系評估各SBU的經(jīng)營活動(dòng)管理支持協(xié)調(diào)各SBU業(yè)務(wù)合作董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究協(xié)調(diào)監(jiān)控二級企業(yè)執(zhí)委會(huì)/總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)研究其它相關(guān)職能部門2022/6/30Y上市公司人力資源部的組織機(jī)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置總經(jīng)理人事行政和政策培訓(xùn)發(fā)展組人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級管理人才招聘高級管理人才庫的建立核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核管理核心團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬激勵(lì)管理核心團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展?jié)摿υu估總共4人核心團(tuán)隊(duì)管理（總經(jīng)理兼主管）Y上市公司人事管理政策的制定Y上市公司職能崗位招聘薪酬行情調(diào)研Y上市公司薪酬福利管理Y上市公司職能人員的業(yè)績考核管理人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動(dòng)合同和人員調(diào)動(dòng)等)對Y上市公司下屬各事業(yè)部提

44、供人力資源管理的咨詢指導(dǎo)上市公司總部的人才培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)活動(dòng)的組織培訓(xùn)調(diào)研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)12112022/6/30Y上市公司人力資源部的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖職能范圍人力資源部上市公司人力資源規(guī)劃的制定上市公司總部的人事管理政策的制定上市公司高級管理人才的引進(jìn)上市公司人才庫的建立核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核評價(jià)核心團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)發(fā)展公司總部薪酬福利體系的建立公司總部人員的考核和獎(jiǎng)懲制度的建立公司總部人員的培訓(xùn)發(fā)展公司內(nèi)部人力資源管理咨詢決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證董事會(huì)人事行政和政策培訓(xùn)發(fā)展執(zhí)委會(huì)/總經(jīng)理其它相關(guān)職能部門核心團(tuán)隊(duì)管理二級企業(yè)2022/6/30Y上市公

45、司總經(jīng)理辦公室詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置主任對外接待內(nèi)部協(xié)調(diào)辦公事務(wù)后勤保障公司辦公樓、車輛管理為Y上市公司的信息化管理提供解決方案建立和維護(hù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)采購、維護(hù)計(jì)算機(jī)硬件設(shè)備軟硬件的日常維護(hù)總共6人行政3信息系統(tǒng)管理1法律事務(wù)為Y上市公司的投資決策提供法律意見咨詢和文件審核，辦理各項(xiàng)法律事務(wù)為Y上市公司在合同審定方面提供法律支持法律訴訟方面的專業(yè)服務(wù)為Y上市公司下屬的戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供法律服務(wù)112022/6/30Y上市公司總經(jīng)理辦公室的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖職能范圍總經(jīng)理辦公室行政事務(wù)信息系統(tǒng)管理法律實(shí)物為Y上市公司的投資決策提供法律意見咨詢和文件審核，辦理各項(xiàng)法律事務(wù)為Y上市公司在合同審定

46、方面提供法律支持法律訴訟方面的專業(yè)服務(wù)為Y上市公司下屬的戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供法律服務(wù)決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證董事會(huì)行政事務(wù)信息系統(tǒng)管理執(zhí)委會(huì)/總經(jīng)理其它相關(guān)職能部門二級企業(yè)法律事務(wù)2022/6/30Y上市公司財(cái)務(wù)中心的詳細(xì)功能總經(jīng)理分析監(jiān)管Y上市公司總部財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算工作Y上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總稅務(wù)處理下屬事業(yè)部、企業(yè)的財(cái)務(wù)人員委派會(huì)計(jì)核算制定Y上市公司范圍內(nèi)有關(guān)的財(cái)務(wù)制度并指導(dǎo)實(shí)施Y上市公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施偏差報(bào)告的匯集與分析專項(xiàng)問題調(diào)研與提出分析報(bào)告融資與資產(chǎn)管理Y上市公司資金流動(dòng)的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施涉及公司資產(chǎn)變

47、動(dòng)及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估金融機(jī)構(gòu)的溝通總共35人12822內(nèi)審2日常審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)2022/6/30Y上市公司財(cái)務(wù)中心的主要職能范圍及橫向關(guān)系示意圖職能范圍會(huì)計(jì)信息匯集與報(bào)告Y上市公司合并報(bào)表編制Y上市公司財(cái)務(wù)規(guī)章制定監(jiān)控監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施年度財(cái)務(wù)計(jì)劃制定調(diào)整計(jì)劃制定平衡資金需求融資計(jì)劃支持協(xié)調(diào)集團(tuán)與財(cái)政稅務(wù)和金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系支持公司內(nèi)部其它部門業(yè)務(wù)的評估、決策和監(jiān)控內(nèi)審財(cái)務(wù)中心董事長會(huì)計(jì)分析監(jiān)管決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行分析與論證執(zhí)委會(huì)/總經(jīng)理融資與資產(chǎn)相關(guān)職能部門內(nèi)審2022/6/30Y上市公司財(cái)務(wù)中心與SBU的財(cái)務(wù)處工作區(qū)分在符合國家相關(guān)法規(guī)的前提下制

48、定財(cái)務(wù)控制準(zhǔn)則及進(jìn)行財(cái)務(wù)分析嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的財(cái)務(wù)管理制度Y上市公司總部的財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)SBU的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)依據(jù)目的內(nèi)容為公司各決策層及時(shí)提供經(jīng)過整理的準(zhǔn)確信息作為決策依據(jù)主動(dòng)并有預(yù)見地提出控制公司運(yùn)作的方案揭示事業(yè)部業(yè)績編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算匯總并分析財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告相應(yīng)的分析報(bào)告及建議編制事業(yè)部明細(xì)帳主要方法將公司各職能部門劃分為相應(yīng)的責(zé)任中心將公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算分解到SBU按月編制財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告，分析實(shí)際情況與預(yù)算發(fā)生的偏差并找出根本原因按各不同科目歸入各明細(xì)帳制作憑證編制總帳生成財(cái)務(wù)報(bào)表可以有多種選擇，如整個(gè)公司、各責(zé)任中心、各類產(chǎn)品或各客戶群等一般為整個(gè)SBU涵蓋的范圍2022/6/

49、30Y上市公司證券部的詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置董事會(huì)秘書總共3人1定期和臨時(shí)信息發(fā)布公司定期報(bào)告和臨時(shí)報(bào)告的發(fā)布增資配股、分紅派息活動(dòng)公司的股權(quán)登記工作股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等重大會(huì)議的組織與證監(jiān)會(huì)、證券公司、研究機(jī)構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)、股民的接待與問題解答證券事務(wù)管理（董事會(huì)秘書兼任）1法律事務(wù)為Y上市公司的投資決策提供法律意見咨詢和文件審核，辦理各項(xiàng)法律事務(wù)為Y上市公司下屬的戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供法律服務(wù)1證券研究與投資產(chǎn)業(yè)研究證券交易跟蹤證券投資分析負(fù)責(zé)公司的證券投資活動(dòng)1資本運(yùn)作（董事會(huì)秘書兼任）督導(dǎo)和管理后續(xù)整合工作尋找投資回報(bào)率高的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，監(jiān)督管理產(chǎn)業(yè)投資過程根據(jù)市場和監(jiān)管變化調(diào)整工作計(jì)劃，

50、保證業(yè)務(wù)計(jì)劃發(fā)展順利實(shí)施配合業(yè)務(wù)部門，根據(jù)資本市場特點(diǎn)和狀況提出適宜的運(yùn)作思路和方法12022/6/30Y上市公司證券部的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證職能范圍證券事務(wù)管理定期和臨時(shí)的信息和報(bào)告發(fā)布增資配股，分紅派息與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)和股民的關(guān)系協(xié)調(diào)、接待解答證券研究與投資法律事務(wù)為決策提供法律咨詢，辦理法律事務(wù)為下屬經(jīng)營單位提供法律服務(wù)資本運(yùn)作督導(dǎo)管理產(chǎn)業(yè)后續(xù)整合尋找產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，監(jiān)管投資過程根據(jù)市場和監(jiān)管變化調(diào)整工作計(jì)劃證券部董事會(huì)證券事務(wù)研究投資執(zhí)委會(huì)/總經(jīng)理法律事務(wù)相關(guān)職能部門資本運(yùn)作二級企業(yè)2022/6/30Y上市公司黨群工作部的詳細(xì)功能和職責(zé)、崗位設(shè)置部

51、長（書記兼任）企業(yè)文化建設(shè)黨、團(tuán)、工會(huì)的管理與活動(dòng)員工政治思想教育國家政策(如計(jì)劃生育)的執(zhí)行國家政治方針、法規(guī)的宣傳總共2人政治工作111公司集體活動(dòng)的規(guī)劃與組織公司內(nèi)部報(bào)紙、雜志、黑板報(bào)的編輯重大節(jié)日員工拜訪活動(dòng)的組織員工思想溝通2022/6/30Y上市公司黨群工作部的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖職能范圍黨群工作部政治工作黨、團(tuán)、工會(huì)的管理與活動(dòng)員工政治思想教育國家政策(如計(jì)劃生育)的執(zhí)行國家政治方針、法規(guī)的宣傳企業(yè)文化建設(shè)公司集體活動(dòng)的規(guī)劃與組織公司內(nèi)部報(bào)紙、雜志、黑板報(bào)的編輯重大節(jié)日員工拜訪活動(dòng)的組織員工思想溝通決策參與決策牽頭組織方案執(zhí)行參與分析與論證董事會(huì)政治工作書記其它相關(guān)職能部門二

52、級企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)2022/6/30A事業(yè)部職責(zé)描述部門描述負(fù)責(zé)開拓X市場，為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流為員工創(chuàng)造事業(yè)的平臺(tái)品牌效應(yīng),創(chuàng)造事業(yè)部美譽(yù)度主要工作內(nèi)容業(yè)務(wù)管理人事提出X業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想和目標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃的制訂和實(shí)施制定生產(chǎn)計(jì)劃并實(shí)施生產(chǎn)管理投融資計(jì)劃的制定參與戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備和控制進(jìn)行能源領(lǐng)域的市場研究和調(diào)研，掌握能源類產(chǎn)業(yè)狀況規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展模式，實(shí)施最佳營銷模式實(shí)施部門、個(gè)人的考核和激勵(lì)制定、實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃制定、實(shí)施優(yōu)秀員工留住計(jì)劃考察、選拔外部優(yōu)秀人才加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提供員工滿意度考核原則財(cái)務(wù)指標(biāo)：利潤指標(biāo)、資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率人事指標(biāo)：員工滿意度、員工流失率品牌指標(biāo)：品牌知名度實(shí)施向母

53、公司的經(jīng)營匯報(bào)、管理溝通建議事業(yè)部的組織構(gòu)架、人員編制建議和實(shí)施事業(yè)部的制度、流程確立和實(shí)施事業(yè)部內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)模式確立和實(shí)施事業(yè)部內(nèi)部的管控模式2022/6/30事業(yè)部總經(jīng)理崗位職責(zé)描述崗位描述負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及營業(yè)業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)考核原則業(yè)務(wù)的增長，產(chǎn)品技術(shù)水平的提高，利潤指標(biāo)及投資資本回報(bào)率(ROCE)主要工作業(yè)務(wù)人事財(cái)務(wù)提出本事業(yè)部的總體目標(biāo)主持制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)制定事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)范和工作流程動(dòng)員和激勵(lì)下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的目標(biāo)協(xié)調(diào)跨事業(yè)部的工作負(fù)責(zé)與總部高層領(lǐng)導(dǎo)人及重要外部業(yè)務(wù)關(guān)系的聯(lián)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)本業(yè)務(wù)的其他工作領(lǐng)導(dǎo)制定本事業(yè)部的崗位職責(zé)任免除副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)以外的管理人

54、員提議對副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免，報(bào)董事會(huì)或總部最高管理層批準(zhǔn)培訓(xùn)、選拔和推薦人才對本事業(yè)部部門以上的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲(與主管副總經(jīng)理協(xié)商進(jìn)行)制定事業(yè)部年度預(yù)算并遵照Y上市公司財(cái)務(wù)部規(guī)定確定使用權(quán)限崗位要求必要技能和素質(zhì)：熟悉行業(yè)情況；善于思考；有開闊視野；綜合分析能力強(qiáng)；有較強(qiáng)的口頭語言表達(dá)能力，善于動(dòng)員；具有很強(qiáng)的決策能力；具有良好的公關(guān)和協(xié)調(diào)能力建議上下級關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)Y上市公司總經(jīng)理其他上級Y上市公司副總經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)直接下屬 事業(yè)部部門負(fù)責(zé)人(財(cái)務(wù)處長除外)間接下屬 部門以下員工(包括事業(yè)部部門的副職)2022/6/30事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé)在于對戰(zhàn)略經(jīng)營單位開展的標(biāo)準(zhǔn)化決策,

55、 日常管理和經(jīng)營方案的執(zhí)行審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展規(guī)劃及其目標(biāo)達(dá)成決定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的管理機(jī)構(gòu)和基本管理制度對總經(jīng)理等重要人員的任免，以及業(yè)績考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定制定戰(zhàn)略經(jīng)營單位財(cái)務(wù)預(yù)決算方案，利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營單位資本、股權(quán)變動(dòng)分立、合并、解散方案審議通過戰(zhàn)略經(jīng)營單位職業(yè)經(jīng)理的引進(jìn)和核心團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃審計(jì)監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營單位的運(yùn)行狀況與集團(tuán)總部共同擬訂本戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)、經(jīng)營業(yè)績和日常管理組織實(shí)施戰(zhàn)略經(jīng)營單位的年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案，對其業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行專業(yè)化管理擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)和基本管理制度提名副總經(jīng)理等經(jīng)營班子成員，聘任事業(yè)部職能部

56、門負(fù)責(zé)人總部事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限2022/6/30目 錄一、工程背景 二、對工程目標(biāo)的理解三、工程運(yùn)作前提及根本思路四、集團(tuán)管控模式舉例五、關(guān)鍵管理流程舉例六、下一步工作方案2022/6/30X集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵管理流程-目錄舉例企業(yè)戰(zhàn)略管理流程；企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃編制流程；企業(yè)預(yù)算編制流程；企業(yè)預(yù)算控制和調(diào)整流程；企業(yè)預(yù)算評估考核流程；預(yù)算內(nèi)資金審批管理流程；預(yù)算外資金審批管理流程；企業(yè)品牌建設(shè)流程； .戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算管理流程人力資源管理流程.123企業(yè)人力資源規(guī)劃流程；企業(yè)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃管理流程；企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃管理流程；企業(yè)內(nèi)部員工招聘流程；企業(yè)外部員工招聘流程；企業(yè)績效考核流程；企業(yè)績效

57、考核申訴流程；.2022/6/30流程舉例一：企業(yè)戰(zhàn)略管理流程-舉例集團(tuán)公司企業(yè)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)各相關(guān)部門運(yùn)營總監(jiān)根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體任務(wù)認(rèn)定制定業(yè)務(wù)發(fā)展中長期規(guī)劃制定財(cái)務(wù)中長期計(jì)劃各相關(guān)部門制定年度發(fā)展計(jì)劃并目標(biāo)分解辦公室詳細(xì)戰(zhàn)略計(jì)劃具體制定監(jiān)控執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行評價(jià)提出新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃具體編制新的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃討論通過討論通過交互討論1234567892022/6/30流程舉例一：企業(yè)戰(zhàn)略管理流程程序文件流程名稱戰(zhàn)略管理流程生效日起2004年x月x日主推動(dòng)部門總經(jīng)理適用范圍本流程適用于X企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和執(zhí)行控制目的本流程旨在規(guī)范戰(zhàn)略管理中各個(gè)部門應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)流程管

58、理者總經(jīng)理、辦公室注意方面和關(guān)鍵控制點(diǎn)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略要著眼于公司的未來發(fā)展，而不是僅限于公司當(dāng)前情；戰(zhàn)略的合理性：戰(zhàn)略要制定合理，各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)的設(shè)立都是有依據(jù)的，也是立足于公司的實(shí)際情況的；戰(zhàn)略方案的可操作性：戰(zhàn)略目標(biāo)終究是公司未來要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因而戰(zhàn)略方案是可操作的。關(guān)鍵流程控制點(diǎn)：活動(dòng)1、42022/6/30流程舉例一：企業(yè)戰(zhàn)略管理流程程序說明主要步驟操作說明責(zé)任單位/人步驟一在集團(tuán)總體戰(zhàn)略框架下，對集團(tuán)對本企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)定，對不合理之處提出質(zhì)疑，與集團(tuán)溝通，初步確定企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)；總經(jīng)理步驟二為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)營總監(jiān)協(xié)助總經(jīng)理制定業(yè)務(wù)發(fā)展的中長期規(guī)劃，保證戰(zhàn)略目標(biāo)

59、的實(shí)現(xiàn)；運(yùn)營總監(jiān)步驟三財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)的中長期計(jì)劃，從財(cái)務(wù)方面保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；財(cái)務(wù)總監(jiān)步驟四辦公室主任負(fù)責(zé)企業(yè)詳細(xì)戰(zhàn)略計(jì)劃的具體制定和編寫，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)方案，實(shí)施方法等；辦公室步驟五在企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各部門制定年度的計(jì)劃和目標(biāo)，從總體上保障企業(yè)的戰(zhàn)略能得以實(shí)現(xiàn)；各部門/負(fù)責(zé)人步驟六各部門執(zhí)行所制定年度計(jì)劃；各部門/負(fù)責(zé)人步驟七總經(jīng)理從總體上對各部門的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和評價(jià)總經(jīng)理步驟八根據(jù)年度計(jì)劃的實(shí)施情況，及企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，對企業(yè)的戰(zhàn)略作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或重新編制；總經(jīng)理步驟九辦公室主任負(fù)責(zé)新的戰(zhàn)略計(jì)劃的具體編制工作。辦公室2022/6/30流程舉例二：企業(yè)經(jīng)營方案編制流程

60、集團(tuán)總部控股企業(yè)董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)各業(yè)務(wù)職能部門辦公室根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定企業(yè)業(yè)績期望審批業(yè)務(wù)狀況整體分析審核經(jīng)營計(jì)劃編制安排財(cái)務(wù)狀況分析內(nèi)部資源分析外部市場分析各部門相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃組織匯總編制年度業(yè)務(wù)計(jì)劃草案確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)編制企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃編制企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃審批達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)要求未達(dá)到確定企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃確定企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃編制企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃書分解下發(fā)各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃12123456789101113141516171819是是否否2022/6/30流程舉例二：企業(yè)經(jīng)營方案編制流程程序文件流程名稱X企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃編制流程生效日起2004年x月x日主推動(dòng)部門總經(jīng)理適用范圍本流程適用于企業(yè)年度經(jīng)