各大型醫(yī)藥集團營銷模式參考模板

1、各大型醫(yī)藥集團營銷模式1吉林修正藥業(yè) 金朝同時總結(jié)，修正市場的持續(xù)成功，決定三元素是團隊、網(wǎng)絡(luò)、品牌。應(yīng)該來說，東北民營企業(yè)的成功，大多數(shù)不是因為企業(yè)老板的個人技術(shù)發(fā)明或者是有多么深的資源背景，更多是靠那種“義氣勁”而凝聚起來的團隊的力量。鑒于東北和山東的天然緊密聯(lián)系，山東又是儒家文化的發(fā)源地，所以，儒家的“仁、義、禮、智、信”的人文文化事實上奠定了他們成就大事的思想基礎(chǔ)和基本方法?？梢钥吹剑侥壳盀橹?，修正可以說是全國性品牌，要成為中國的中藥的老大了，在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷三大核心板塊，主要干部要么是吉林人，要么是山東人。這一團隊比較適合做營銷導向性市場拓展，他們對企業(yè)忠誠，企業(yè)對他們有充分

2、的信任，是一種水乳交融的關(guān)系。在這種關(guān)系背景下，企業(yè)是想真正發(fā)展的干大事的，真正關(guān)心員工的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高。修正最樸實也最讓員工玩命的一句話是：“就是要真正支持你們致富賺錢?！睆?999年開始，應(yīng)該說，修正造就了很多的萬元戶，幾十萬元戶，很多的百萬富翁，好幾個千萬富翁，幾個億萬富翁。不要忘記，這主要是通過一個單品為載體完成的，就是斯達舒。 一個有趣的例子的是，東北另外一個在保健品界成功企業(yè)珍奧，從團隊的角度，和修正非常類似。珍奧從營銷總裁到中層的主要營銷干部，大多是山東人。珍奧基本上和修正同一時間起步，已成為國內(nèi)最成功的保健品企業(yè)。當然，珍奧的成功也是通過一個單品來完成的，就是珍奧核酸。也

3、造就了很多百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁。一個是OTC企業(yè)，代表了中國中藥發(fā)展的標準和典范；一個是保健品企業(yè)，代表了中國保健品發(fā)展的標準和典范。他們都已經(jīng)注定要成為行業(yè)的老大?？礃幼?，東北也稱得上是醫(yī)藥保健品的“景門”之地。從團隊的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已經(jīng)倒下的醫(yī)藥企業(yè)是怎么倒下的。從北到南，反是不成功的企業(yè)，不管是國營體制還是民營，還有外資，都是團隊的失敗。至少目前階段，在國內(nèi)，企業(yè)凝聚團隊的核心機制也是基礎(chǔ)機制是利益分配機制，關(guān)鍵是薪資激勵機制。這個問題解決好了，團隊問題才能根本上解決好。但事實上，大部分并沒有解決好。這方面的投機取巧，最終是搬起石頭砸自己腳。沒有老老實

4、實經(jīng)營團隊的理念，哪來的經(jīng)營企業(yè)呢？這種用人思想發(fā)展到極點，會出現(xiàn)一個奇怪的人力資源現(xiàn)象，打著用人招聘的幌子，去招商合作。招誰的商？就是招應(yīng)聘人員的商，這實質(zhì)反映了企業(yè)經(jīng)營的黔驢技窮，這類企業(yè)并不少見。作為經(jīng)營者必須引以為鑒。 OTC營銷制勝，網(wǎng)絡(luò)為王。修正從一開始就以單品為工具，布局全國市場。不怕粗糙，不怕風險，上去就搞，迅速構(gòu)建起以省分公司為單位的全國市場網(wǎng)絡(luò)，這種公司直屬的營銷網(wǎng)絡(luò)意味著是全國性的終端、渠道網(wǎng)絡(luò)的無縫隙開發(fā)，實質(zhì)是全國規(guī)模的雙網(wǎng)絡(luò)，既營銷員工網(wǎng)絡(luò)，分銷商網(wǎng)絡(luò)。盡管起始并不是所有的市場都做的很好，甚至很多是幾換省總，賠了一兩年，但畢竟是謀局全國。當然，開始資源的投放集中投放

5、幾個樣板意義的市場。比如河南、山東、吉林、江蘇、四川。在這些重點市場引爆以后，銷售瘋漲，成型的經(jīng)驗開始在其他已經(jīng)有布局基礎(chǔ)的市場推廣，全國市場逐步全面開花，并且都進入市場發(fā)展的良性循環(huán)。以河南為例，在1999年，斯達舒單品回款6000多萬；2000年，颮升到9600多萬；2001年，就過億了。金朝參與決策和創(chuàng)造的在河南的廣告投放模式、終端SP模式、渠道動銷模式、團隊建設(shè)模式、分公司經(jīng)營模式等成功的經(jīng)驗也開始在全國推廣。 河南市場在修正初期市場開發(fā)居于關(guān)鍵地位，作為核心營銷領(lǐng)袖的惠新強總裁、李錫總裁親自帶隊打造河南樣板（1997-2001）,斯達舒市場的成功、整個修正營銷延續(xù)如今的成功，就是惠總

6、、李總運籌帷幄、出神入化操盤的結(jié)果。同時，兩位老總有極強的團隊凝聚力和人格魅力，全國幾萬人的營銷團隊，尊稱他們是“毛澤東、周恩來”式的組合。特別是李錫總裁，金朝尊奉為永遠的恩師和人生的楷模！在做為全國樣板的河南市場，金朝大學畢業(yè)后，有幸跟著兩個老總親歷了斯達舒整個上市的過程，從全國唯一一個橫跨兩省的主抓全國批發(fā)市場的地總、。再到。，客觀總結(jié)一句：斯達舒市場“蝴蝶翅膀的振動”是河南市場。現(xiàn)在一些外資企業(yè)，包括傳統(tǒng)的處方藥企業(yè)，進軍OTC市場，他們總是理論先到位，說OTC市場取決于市場規(guī)模，靠規(guī)模和品牌制勝。這里的規(guī)模起碼包括團隊規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，然后才看產(chǎn)品線、資金。金朝認為，規(guī)模實際上是一種勢，

7、勢是營銷的戰(zhàn)略。布局謀勢，修正沒用著高人策劃，一開始就是這么干的。投機取巧的策劃去做OTC，會碰得粉身碎骨，一時取勝，也不長久，這是有很多現(xiàn)實的例子說話的?？纯船F(xiàn)在很多OTC企業(yè)，特別是有些有良好產(chǎn)品資質(zhì)的企業(yè)，要么忙著參加招商會，進行可憐的招商；要么在區(qū)域市場苦苦掙扎，在經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上追求單純的細化、量化，而忽視了戰(zhàn)略，忽視了擁有符合自己實際情況的規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，你還能活多久？為什么都去搞OTC？國外的老牌處方藥廠家開始試水OTC市場，國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)紛紛重兵部署OTC市場，包括一些渠道經(jīng)銷商代理商感覺處方藥的難做，也開始成立OTC部。在股市上，重倉基金也開始偏好中藥類型OTC上市公司。一方面，有國

8、家政策的因素，鼓勵支持中藥的發(fā)展，一方面是OTC市場運作的相對自由，還有至關(guān)重要的是OTC也有壟斷利潤，是壟斷利潤的驅(qū)使。OTC的壟斷利潤從哪里來？從品牌中來。品牌意味著壟斷。所以，說OTC是要搞品牌的，不是隨便說著玩的。同時，可見，OTC也不是隨便搞的，也是有門檻的，不想做品牌的企業(yè)，或不敢做品牌的企業(yè)，去做OTC，頂多是渠道分銷商的腳色，不是做OTC?，F(xiàn)在又跟風做所謂的“第三終端”，靠人海戰(zhàn)術(shù)去做渠道做終端，賣一些大陸貨，沒有很高的利潤率支持，你能堅持多長時間？嚴格地說，修正的品牌一開始并沒有經(jīng)過慎重的周密的規(guī)劃，或者說品牌意識并不是太強。為什么這樣說？在99年，康威是修正的前身，企業(yè)叫康

9、威藥業(yè)，就因為沒有強烈的品牌意識，讓一家小企業(yè)給注冊了，董事長要花8000萬買回來，人家都不賣，后來，還是董事長的魄力大，放出一句話：要再用3個億砸出一個品牌。那家小企業(yè)在修正的發(fā)展歷史上，給上了一課。好在，修正有一個成就大事的群體習慣，實際上是遵循規(guī)律干的，但沒有提前意識到或說出來，雖然沒說，但干得沒錯。遇到的困難和挫折，都在修正大刀闊斧、勢如破竹的推進下忽略不計了。品牌建設(shè)也是這樣。從一開始，修正的經(jīng)營就沒有落下過品牌打造的內(nèi)容。只不過是，一開始，突出的是產(chǎn)品的品牌。這樣就形成了修正的品牌路線：產(chǎn)品品牌打造到企業(yè)品牌打造，再到產(chǎn)品群品牌打造。整個的品牌建設(shè)又是成功的?，F(xiàn)在，國內(nèi)消費者不知道

10、修正的人很少。源自董事長的“好藥出于良心”的最新的品牌口號“修正藥業(yè)，做良心藥”正在通過中央臺廣泛傳播。 2揚子江藥業(yè)集團 GMP認證后，企業(yè)成本上升，藥品招標、限價等國家政策上的調(diào)整，使企業(yè)在經(jīng)營上更覺困惑，工作不像前幾年那么容易了。隨著社會的發(fā)展，信息透明度增強，企業(yè)間交流頻繁以及工作人員在各家企業(yè)間的流動，使信息的溝通越來越充分，也使得各企業(yè)的營銷操作手法趨同。而像揚子江藥業(yè)這樣帶有濃郁地方特色或公司特色的營銷模式很難復(fù)制。1. 打好普藥牌與大多數(shù)尋求賣點，依靠產(chǎn)品的差異性、獨特性占領(lǐng)市場的企業(yè)運作方式不同，揚子江走的道路是做好普藥。據(jù)調(diào)查，普藥在美國市場占到了52%，歐洲市場占到了60

11、%，而在我國則占到了90%。2003年，全球普藥增長幅度高達40%。同時，由于我國政府確立的是“低水平、廣覆蓋”的醫(yī)保原則，這給我國普藥消費提供了極大的成長空間。因此，在很長一段時間內(nèi)，無論是國內(nèi)市場還是國際市場，普藥的發(fā)展?jié)摿?、營銷空間都非常大。而具有獨特性的產(chǎn)品，往往只能滿足一部分人群或者某一個方面的需要。揚子江的產(chǎn)品大部分是普藥，并且已經(jīng)形成抗微生物藥、消化系統(tǒng)用藥、心腦血管病用藥、抗腫瘤藥和解熱鎮(zhèn)痛藥等10多個系列、100多個品種規(guī)格的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但這100多個產(chǎn)品主要覆蓋在有限的三大領(lǐng)域里：抗生素、心腦血管和胃腸道。揚子江將其終端營銷重點主要定位在醫(yī)院，這種產(chǎn)品群策略不僅對其爭得醫(yī)院市

12、場非常有幫助，而且充分抓住了市場的贏利點?？股亍⑿哪X血管、胃腸道三個領(lǐng)域的藥品銷售可以說已經(jīng)占了中國醫(yī)藥市場的大半江山。在目前的國內(nèi)藥品市場，抗生素的銷售比例達到30%，心腦血管用藥比例在20%左右，胃腸道用藥也有10%。這樣算下來，揚子江的產(chǎn)品覆蓋面已達藥品銷售60%的市場。2. 避重就輕，抓住競爭的空白點揚子江主要以中小城市為目標，走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線。中小城市目前還是一個被相對忽視的地區(qū)。外資企業(yè)不屑一顧，國內(nèi)大企業(yè)不太愿意做，競爭環(huán)境相對寬松。而揚子江正是抓住了這個競爭的空白點，做得相當出色。事實上，揚子江也沒有對真正意義上的農(nóng)村市場進行戰(zhàn)略開發(fā)，但它的銷售體系已經(jīng)滲透到了縣

13、一級醫(yī)院。揚子江藥業(yè)集團市場總監(jiān)王恒坦言，應(yīng)大力開發(fā)農(nóng)村市場，因為在這個市場里，藥品的消費潛力很大，但營銷運作的成本很低。比如，一個縣級中心醫(yī)院的處方，其影響力至少可以覆蓋整個縣城。有時，一家縣醫(yī)院選擇使用的藥品，會通過縣中心醫(yī)院，成為這個縣所有醫(yī)院、診所的選擇。他認為，開發(fā)農(nóng)村市場應(yīng)成為企業(yè)市場戰(zhàn)略的一部分，因為農(nóng)村市場本來就是整個市場的一大組成部分。步長集團、揚子江藥業(yè)、匯仁集團、紅桃K藥業(yè)等近年來都創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績，他們的共同點都是以低端市場作為營銷切入點，以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略思路，演繹出了一段段營銷佳話。在許多企業(yè)眼里，農(nóng)村市場人群分散、購買力低，不值得去做。但是王恒認為，農(nóng)村市

14、場將會成為醫(yī)藥行業(yè)新的消費熱點和經(jīng)濟增長點。首先，我國有80%以上的人口在農(nóng)村，但只占藥品消費比重的12%14%，市場潛力巨大;其次，農(nóng)村市場競爭壓力較小;第三，我國廣大農(nóng)村和邊遠城鎮(zhèn)低收入患者占到了大多數(shù)，他們迫切需要低價位、療效可靠的普藥。3. 制藥行業(yè)的安利在業(yè)內(nèi)，揚子江用人的獨具特色是出了名的，其業(yè)務(wù)員幾乎全都是企業(yè)當?shù)靥┲萑?，產(chǎn)品全部由自己的業(yè)務(wù)人員去做。業(yè)內(nèi)人士分析認為，這正是令揚子江在國內(nèi)醫(yī)藥市場所向披靡的一個很重要的因素。在揚子江，身價按千萬元論的業(yè)務(wù)員不在少數(shù)。所以，在泰州，一個揚子江業(yè)務(wù)員開拓市場，往往是帶著全家集體上陣。當然，只用泰州本土人做業(yè)務(wù)員，也便于借助當?shù)氐膭萘?/p>

15、保護企業(yè)。揚子江的成功之處還在于用最低的成本，保證了員工對企業(yè)最大的忠誠。進揚子江當業(yè)務(wù)員并不容易，因為揚子江可以說是最早把業(yè)務(wù)員的責任和利益銜接起來的制藥企業(yè)，這種方式在業(yè)內(nèi)被稱為“制藥企業(yè)的安利模式”。揚子江的業(yè)務(wù)員之所以能夠積極努力地開拓市場，因為他們實際上也是在給自己做。根據(jù)揚子江藥業(yè)網(wǎng)站提供的消息，揚子江藥業(yè)集團有員工4000人。有消息靈通人士透露，揚子江進行市場開拓的業(yè)務(wù)員大概有1000人，但是如果把他們身后的家庭成員也算在內(nèi)，幫揚子江做市場的大概有7000人左右。而市場營銷同樣做得很出色的東盛集團，其全國銷售力量配置如下：8名大區(qū)經(jīng)理、27名省區(qū)經(jīng)理、60名小區(qū)主管、175名OT

16、C代表、262名渠道專員。二者的銷售力量似乎不可同日而語。揚子江7000人的實際銷售隊伍很容易讓人聯(lián)想到當年三株口服液的人海戰(zhàn)術(shù)，但業(yè)內(nèi)人士并不這樣認為：二者是不一樣的。三株對它的銷售人員幾乎失控，而揚子江由于是家庭作戰(zhàn)，對于人員管理則更為簡單。泰州特殊的地域環(huán)境幫助造就了揚子江模式，其生長有著獨特的“天時、地利、人和”。所以，揚子江模式很難在其他環(huán)境下被成功復(fù)制。比如在大城市，人們就很難做到像泰州本土那樣對企業(yè)保持最高的忠誠度，工作的積極性會大打折扣;其次，揚子江經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)在實踐中形成了相對完善的管理體系，這也是一個中小企業(yè)短期內(nèi)無法學習復(fù)制的。對于其他企業(yè)而言，任何成功的模式，重

17、要的是借鑒和思考。4. 產(chǎn)品群策略一種普藥如果沒有品牌，沒有技術(shù)含量，沒有價格優(yōu)勢，也就沒有終端優(yōu)勢。對于普藥，揚子江在藥品包裝上盡可能爭取系列化，突出企業(yè)的特點，包裝適合拆零銷售，建立了產(chǎn)品群的品牌效應(yīng)。如果需要打廣告，打廣告的產(chǎn)品必須注重防偽。同時，揚子江在這三個銷售額最大的領(lǐng)域都有很好很全的產(chǎn)品。由于品種覆蓋相對集中，每個領(lǐng)域里的產(chǎn)品又相對齊全，揚子江為醫(yī)院提供的實際上是“一攬子”的產(chǎn)品服務(wù)，而這種服務(wù)也比較能夠滿足醫(yī)院的用藥需求。例如，揚子江的銀杏葉片：以與醫(yī)院簽訂捆綁式大協(xié)議的銷售方式，“攻城拔寨”，勢不可擋，已在全國許多醫(yī)院形成壟斷式銷售。5. 調(diào)整方式，涉足大包隨著公司的不斷壯大

18、，揚子江開始穩(wěn)步推進“招商制”。揚子江的品種太多了，賣不過來。招商也是一種運營模式，是對揚子江原有營銷的一種補充。招商的局面剛剛打開，要想全面鋪開還需要時間。揚子江的銷售業(yè)績?nèi)栽谘杆僭鲩L，而揚子江的營銷模式也在悄悄地與時俱進。對此，市場專家評論說，要想進一步做大，工業(yè)企業(yè)必須依靠商業(yè)企業(yè)，揚子江藥業(yè)就是一個很好的例子。選擇與部分地區(qū)的商業(yè)企業(yè)合作，這有利于工業(yè)公司低成本地快速拓寬自己的銷售通路。 3輝瑞制藥，世界最好的制藥企業(yè)從以上分析以及輝瑞制藥的發(fā)展歷史可知，輝瑞制藥進入中國采取的是綠地投資與跨國并購并行的模式。同時，輝瑞制藥也采取了本地化戰(zhàn)略，尤其是人力資源本土化，以及在華設(shè)立研發(fā)機構(gòu)進

19、行新藥品的研究與開發(fā)研究等。 1989 年 輝瑞在大連建立現(xiàn)代化的工廠 這是采取綠地投資的模式。 1997 年，為實現(xiàn)在中國的長期發(fā)展, 輝瑞于在北京成立了管理中心 這是輝瑞進行本地化進程的重要舉措 2004 年 輝瑞在上海成立了中國區(qū)總部和輝瑞投資有限公司 這將進一步促進與加快輝瑞制藥的本地化進程與輝瑞制藥的發(fā)展。 2005 年，鑒于中國擁有一支技術(shù)高超和才華橫溢的科學家群體 輝瑞在上海成立了輝瑞中國研發(fā)中心 這是輝瑞制藥人才資源本土化的具體體現(xiàn)。同時，面對日益激烈的藥品銷售競爭，美國輝瑞制藥公司近日宣布了一系列重組計劃，力圖實現(xiàn)公司近期和長期收入最大化的目標。輝瑞公司董事長兼首席執(zhí)行官杰夫

20、*金德勒說：“商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，面對重大挑戰(zhàn)，我們必須從根本上改變經(jīng)營公司的方法，抓住市場中各種吸引人的機會。 一，采取措施，努力實現(xiàn)公司短期和長期收入增長最大化目標。首先，輝瑞公司計劃通過品牌銷售、獨特的優(yōu)惠促銷和新藥宣傳等不同手段，實現(xiàn)在線資產(chǎn)和新產(chǎn)品收入最大化的目標。為此，輝瑞公司將通過改變與顧客的溝通方法等手段使所生產(chǎn)的藥品更具價值。其次，為確保公司未來收入同樣能夠?qū)崿F(xiàn)最大化增長，輝瑞公司采取措施確保更迅捷地向市場投入價值更高的產(chǎn)品，包括增大對疫苗和抗體等發(fā)展前途特別看好的生物治療藥物的研發(fā)投入；大刀闊斧精簡研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)，切實提高員工的工作責任心、靈活性、創(chuàng)新能力和企

21、業(yè)管理水平；大力加強業(yè)務(wù)開發(fā)，不斷推出新藥及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，確保公司中長期收入增長后勁等。 二，精兵簡政，建立規(guī)模較小、更為靈活的成本基礎(chǔ)。首先，通過合理化改革研發(fā)和生產(chǎn)部門、精簡組織結(jié)構(gòu)、裁減員工人數(shù)、增加外包和降低采購費用等手段，大幅降低公司成本。同時，將節(jié)省的費用投放到更為增值的業(yè)務(wù)上，如研發(fā)、業(yè)務(wù)開拓、新興市場以及新的營銷手段等。輝瑞公司目前在全世界擁有員工10.4 萬，根據(jù)計劃，2008年底前將裁員1萬，占公司全球員工總數(shù)的近10%，同時還將關(guān)閉兩家工廠和3個研究中心，預(yù)計2008年底前可望節(jié)省成本15億至20億美元。對所有受影響的員工，輝瑞公司將提供支持和補償，并與當?shù)厣鐓^(qū)一起進行

22、妥善安置。 三，職能歸口，縮小業(yè)務(wù)部門規(guī)模，使其兼具小公司的創(chuàng)新精神和大公司的規(guī)模和資源優(yōu)勢，促進新藥研發(fā)和生產(chǎn)。首先，重組公司在美國的運營企業(yè)，將其分為4個業(yè)務(wù)部門，各設(shè)總經(jīng)理一職，直接負責部門的盈虧。同時，另設(shè)客戶支持部門，專司醫(yī)療保健計劃事宜。其次，簡化研發(fā)機構(gòu)，提高工作效率。主要是將分散的治療領(lǐng)域的研究小組統(tǒng)一集中在幾個地方，每個治療領(lǐng)域只設(shè)1名負責人，賦予其更大的責權(quán)，包括資源決策權(quán)。 四，與客戶、病人、醫(yī)生以及其他合作方進行積極的、有意義的接觸，為他們提供價值更高的產(chǎn)品。首先，嘗試藥品投放市場的新方法，尋求新的更為有效的與醫(yī)生和病人溝通的方法，使購藥人更早介入開發(fā)過程，加強他們與學

23、術(shù)和其他研究機構(gòu)的合作。其次，在醫(yī)療保險和產(chǎn)品管理方面提出建設(shè)性意見，尋求共贏，而非只顧自己的利益，從而樹立公司負責任的良好形象。 五，將公司建成理想的工作場所。通過削減中層管理層級，取消沒有必要的委員會和職能交叉部門，擴大管理人員的控制面，縮小經(jīng)理與員工及客戶之間的距離，職責分明。領(lǐng)導層的工作重點是給予員工更大的授權(quán)，培養(yǎng)他們的能力，發(fā)揮他們的聰明才智，讓他們擔負起更大的責任。醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)涉及千家萬戶的切身利益，不斷滿足公眾的醫(yī)療需求是制藥企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。為了確保將來在競爭中勝出，輝瑞公司的經(jīng)營管理方式將適應(yīng)市場需求，不斷進行調(diào)整。 4哈藥集團 健康產(chǎn)業(yè)萬店連鎖 復(fù)合營銷模式 三年 : 5

24、00款產(chǎn)品 店 3000家店 上市:店主擁有原始股 五年 :5000款產(chǎn)品 5000家 八年 :10000款產(chǎn)品 10000家店 。哈藥健康產(chǎn)業(yè)專賣店：以農(nóng)村包圍城市的形式，店鋪對外招商。即：先以縣、區(qū)開設(shè)店鋪。專賣店除經(jīng)營直銷業(yè)正常產(chǎn)品外，還經(jīng)營會員復(fù)銷類產(chǎn)品（哈藥為其做廣告宣傳，會將售價降到百姓都接受的最底線）以及可代理經(jīng)營哈藥傳統(tǒng)中的產(chǎn)品。然后在縣、區(qū)經(jīng)銷商中競招市級店鋪。省級服務(wù)機構(gòu)由哈藥直接設(shè)置。 哈藥創(chuàng)新復(fù)合營銷模式連鎖分銷 由點到店店快速倍增 由點帶店店由守株待兔變主動營銷 以店穩(wěn)點店是點的物流與產(chǎn)品展示 以店拉動點健康講座、調(diào)查診斷 不是沃爾瑪勝似沃爾瑪 八年：集團將在哈藥健康

25、產(chǎn)業(yè)中全方位投資300億！ 哈藥將改變中國零售業(yè)的消費模式:公司未來將推出萬店連鎖、百業(yè)聯(lián)盟一卡通。哈藥會將直銷業(yè)和傳統(tǒng)業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，哈藥集團這樣的龍頭企業(yè)在直銷業(yè)法制化的時機介入，不僅會促進行業(yè)的進一步規(guī)范，還將對直銷界現(xiàn)有的銷售模式產(chǎn)生巨大的沖擊，會催生一個新的直銷運營模式。屆時會員、客戶衣食住行的所有消費都將與哈藥健康產(chǎn)業(yè)的會員業(yè)績息息相關(guān)。更為我們哈藥代理商拓寬了余音繞梁的終端銷售市場!哈藥集團在2006年實現(xiàn)了年銷售額100億元的目標，但如何進一步提升業(yè)績，一度成為困擾哈藥集團決策層的主要問題。在經(jīng)過一番研究后，生物工程、疫苗和直銷被確定為三大支柱產(chǎn)業(yè)。 “隨著近幾年直銷行業(yè)的規(guī)

26、范，國家政策的支持，最受益的還是真正務(wù)實的大企業(yè)，于是，直銷將成為哈藥業(yè)績增長的突破口?！编嶘P強說。 2006年8月，哈藥集團在商務(wù)部直銷行業(yè)管理信息系統(tǒng)上發(fā)表申牌聲明；2008年11月，哈藥集團正式獲得商務(wù)部批準，由此成為醫(yī)藥界首張直銷牌照，但在隨后的一年多時間，哈藥集團卻陷入了沉寂，在直銷市場上沒有任何動作。 “其實這期間哈藥集團一直在和理論界、實戰(zhàn)界廣泛接觸，在對業(yè)務(wù)模式進行規(guī)劃，作為一個龍頭企業(yè)，涉足任何一個新領(lǐng)域都會非常謹慎。目前，直銷板塊已經(jīng)提高到與哈藥三精、哈藥六廠平起平坐的位置，3億元啟動資金比2005年安利的2000萬美元還要多，3年內(nèi)不作利潤要求更現(xiàn)實了哈藥的長遠打算?！编?/p>

27、鳳強說。 據(jù)悉，哈藥集團計劃利用3至5年時間，進入到內(nèi)資企業(yè)的排頭兵序列；然后再用3至5年時間，成為國內(nèi)企業(yè)的排頭兵，實現(xiàn)銷售額100億元的目標。“實際上，目前除了安利公司以200億元銷售額一枝獨秀外，其他直銷企業(yè)離100億還有很遠的距離，像天獅集團也才只有二三十億的銷售額，實現(xiàn)100億的目標意味著穩(wěn)居國內(nèi)市場三甲。” “我是一座橋，不是操盤手” 曾任安利中國高級業(yè)務(wù)營運經(jīng)理、天獅集團中國區(qū)總裁、百亮超市（國際）集團全球副總裁等職的鄭鳳強，一度被譽為“中國直銷行業(yè)最具潛力的CEO”，但此番卻是以顧問身份出現(xiàn)在哈藥集團，此舉引發(fā)了坊間許多猜測。 “我只是一座橋，不是操盤手。我的主要作用在于幫助哈

28、藥這樣的傳統(tǒng)國企盡快了解直銷行業(yè)，同時也讓直銷界了解國企。具體而言，一方面工作是迅速磨合，盡快確定業(yè)務(wù)模式，力爭通過半年時間開始正式營業(yè)；另一方面是將直銷業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，使哈藥也具備品牌忠誠度高和拓展速度快的特點?！编嶘P強說。 鄭鳳強指出，直銷業(yè)正面臨法制化的好時機，從2005年立法時引發(fā)了頗多爭議，到今天社會對待直銷已經(jīng)平和了許多，哈藥集團這樣的龍頭企業(yè)在這個時候介入，無疑會促進行業(yè)的進一步規(guī)范，其在區(qū)域代理、會議營銷、連鎖、業(yè)務(wù)員等領(lǐng)域積累的營銷經(jīng)驗，將對直銷界現(xiàn)有的銷售模式產(chǎn)生巨大沖擊，甚至會催生一個新的直銷運營模式。 “之所以這樣說，是因為哈藥做直銷并不是采用職業(yè)經(jīng)理人的方

29、法，而是用自己培養(yǎng)的人才來親自操盤，輔以專業(yè)人士的幫助，這些人多年來在醫(yī)藥國企形成的思維方式，必然會對今后的工作產(chǎn)生較大影響。5華北制藥 一年多前，冀中能源重組華藥后對外公布了華藥“一二三”發(fā)展目標：2011年銷售收入達到100億元，2013年銷售收入達到200億元，2015年銷售收入達到300億元。頓時，在業(yè)界引起一片嘩然，許多人質(zhì)疑華藥能否在短短五年時間內(nèi)實現(xiàn)如此“飛躍”。而今，隨著華藥新工業(yè)園“一號工程”新頭孢項目的順利投產(chǎn)，人們看到了希望。“僅一個新頭孢項目全部投產(chǎn)后，年銷售收入就可達80億元、利稅13億元，相當于再造一個新華藥!”正是帶著這份自信，兩萬多華藥職工眼下正鉚足了勁頭，為提

30、前一年實現(xiàn)銷售收入過百億目標而奮力沖刺。有優(yōu)勢也要講策略可以說，與國內(nèi)同行相比，華藥在市場營銷方面還是有很大優(yōu)勢的。“華北”牌產(chǎn)品經(jīng)過50余年的積累，擁有較高的市場認可度，而公司強大的研發(fā)實力，保證了其新產(chǎn)品投放市場的速度。近一兩年內(nèi)，華藥將陸續(xù)有數(shù)個系列新產(chǎn)品推向市場，這增加了客戶與之合作的信心。同時，華藥擁有健全的質(zhì)量保證體系和堅實的質(zhì)量基礎(chǔ)。目前，其原料藥有4個產(chǎn)品通過FDA認證，13個產(chǎn)品獲得COS證書，5個產(chǎn)品獲得歐洲GMP證書，多個品種獲得日本、印度等國家的注冊和認證;制劑藥有64個品種列入基本藥物目錄，41個品種進入醫(yī)保甲類目錄，78個品種進入乙類目錄。在華藥集團職工代表大會上，

31、董事長王社平提出“要創(chuàng)新營銷模式，充分發(fā)揮市場營銷的龍頭帶動作用”，市場營銷工作被放到了前所未有的高度。為此，華藥在組織機構(gòu)調(diào)整時，首要是整合分散的營銷資源，組建了銷售分公司，并在隊伍建設(shè)等方面加大了改革力度。實行專業(yè)化銷售被確定為華藥營銷工作發(fā)展的方向，為了保證銷售隊伍的專業(yè)化，銷售分公司頗動了一番腦筋。首先根據(jù)市場容量、毛利貢獻、消費習慣等因素，對公司的制劑品規(guī)進行篩選，在確保青類普藥產(chǎn)品市場份額的基礎(chǔ)上，組合產(chǎn)品資源，激活沉淀產(chǎn)品，以挖掘新的增長點。其次組建專業(yè)銷售團隊，如招商拓展部、推廣部、商務(wù)部等，并將優(yōu)秀營銷人才充實入內(nèi)，實行專業(yè)銷售管理。同時加大了對業(yè)務(wù)代表的培訓及管理力度。根據(jù)

32、各營銷團隊的特色和實際，制定不同的薪酬績效標準，以激發(fā)業(yè)務(wù)代表的積極性，實現(xiàn)銷售目標。目前，華藥正在探索如何搭建研、產(chǎn)、銷對接通道，以快速應(yīng)對市場變化，這些探索包括在銷售部門建立、完善情報搜集、反饋機制;完善現(xiàn)有產(chǎn)銷銜接機制，定期溝通建立科研和銷售的銜接體系;面向客戶，不斷完善質(zhì)量保障體系和市場快速反應(yīng)機制等。千斤重擔大家挑在華藥，“扭虧增盈攻堅戰(zhàn)”是重組至今最為重要的任務(wù)之一。作為攻堅克難的先鋒隊，銷售分公司承擔著華藥今年過百億目標的重任?！耙瓿扇蝿?wù)，必須要細化指標，落實責任，做到人人心里有目標，千斤重擔大家挑?！变N售分公司總經(jīng)理任榮波說，為了完成銷售重任，針對今年三季度尤其是8月份是醫(yī)藥

33、銷售的傳統(tǒng)淡季，結(jié)合全年百億目標，營銷分公司下了不少功夫。在原料銷售方面，以產(chǎn)品為核心，重點抓好戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場開發(fā)及客戶維護，不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鞏固市場占有;以技術(shù)服務(wù)及產(chǎn)品差異化為手段，滿足用戶的個性化需求，增強產(chǎn)品市場競爭力。下大力氣培育新小品種及特異化品種，研究市場需求特點，改進產(chǎn)品適應(yīng)性。強化產(chǎn)銷協(xié)調(diào)功能，加快物流、資金流的周轉(zhuǎn)速度;加快海外辦事處建設(shè)，推動原料藥銷售的國際化，努力做到在變化中判斷趨勢，在變化中把握機遇，贏得賣出效益最大化。在制劑銷售方面，以終端開發(fā)為目標，不斷深化梯度分銷體系建設(shè)。以實施產(chǎn)品組合，專業(yè)化銷售為突破，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋求銷售快速增長;進一步優(yōu)化組織構(gòu)架和工

34、作流程，豐富和創(chuàng)新銷售模式，完善崗位職責，提高管理效率;高度重視各地區(qū)招投標，實現(xiàn)多中標，中好標，同時要求各地商務(wù)、推廣代表做好標后跟進工作和終端維護工作。頭孢營銷成為“突破口”頭孢項目全面建成后，華藥將形成完整的頭孢產(chǎn)業(yè)鏈和豐富的頭孢產(chǎn)品群，而年銷售收入80億元的入賬也將為華藥“一二三”目標的實現(xiàn)形成強有力的支撐。因此，頭孢營銷能否取得突破便成為一步關(guān)鍵棋。為了確保頭孢產(chǎn)業(yè)能夠擺脫老國企的約束和限制，并給予相關(guān)管理運營的負責人更好的發(fā)揮空間，除了資金等各種資源，華藥集團給予負責頭孢業(yè)務(wù)的華民公司最大的權(quán)力就是其獨立運作體制。使其與華藥旗下的其他子公司不同的是獨立法人，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等

35、各項運營管理工作全都進行獨立運作。“我們現(xiàn)在要求頭孢生產(chǎn)一切為了市場銷售服務(wù)，銷售一切圍繞市場需求展開，所以這樣的體制能夠更好的適應(yīng)市場需求，隨時作出相應(yīng)的生產(chǎn)銷售的策略調(diào)整?！比A民公司總經(jīng)理魏青杰如是強調(diào)了新體制對生產(chǎn)與銷售之間的配合作用?！澳壳暗氖袌霏h(huán)境和政策條件下，企業(yè)的營銷是一個工商聯(lián)盟的主體之間的競爭，所以在華民藥業(yè)公司的體制下，我們提倡的是多元化全方位的經(jīng)營，多種渠道相結(jié)合?！比A民藥業(yè)公司主管銷售的副總經(jīng)理楊華表示。剛剛過去的國慶長假，華藥所有的營銷人員都放棄了休息，埋頭于營銷策劃、市場調(diào)研分析等，全力以赴為新型頭孢產(chǎn)品的上市做著繁瑣而細致的準備工作編后順應(yīng)河北省、石家莊市轉(zhuǎn)變發(fā)展

36、方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進可持續(xù)發(fā)展的大勢，華北制藥積極謀變，大手筆進行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，發(fā)揮積聚研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新營銷模式，向著振奮人心的“一二三”發(fā)展目標加速前行。所有關(guān)注、關(guān)心華藥這個“共和國醫(yī)藥長子”的人都由衷地祝福她順利實現(xiàn)“二次騰飛”，再創(chuàng)業(yè)界“傳奇”。6齊魯制藥無論是在制藥行業(yè)還是在濟南的制造業(yè)，齊魯制藥都是大名鼎鼎。但在其發(fā)展過程中，信息化卻異常曲折，最后他們發(fā)現(xiàn)，只有找到合適的合作伙伴，才能達到事半功倍的效果。在濟南，齊魯制藥是當?shù)氐拿餍瞧髽I(yè)，很多人以能到該企業(yè)上班為榮。而通過互聯(lián)網(wǎng)，卻很難找到齊魯制藥的宣傳文字。齊魯?shù)漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有“治療領(lǐng)域廣、產(chǎn)品系列化”的特點，結(jié)構(gòu)科學

37、合理，劑型齊全，包括抗腫瘤及輔助藥物、抗感染藥物、神經(jīng)及精神系統(tǒng)藥物、心腦血管藥物、眼科疾病、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)的治療藥物等。目前公司上市銷售的產(chǎn)品有160余種。2008年，齊魯制藥董事長李伯濤成為“改革開放30年濟南30名優(yōu)秀企業(yè)家”之一，據(jù)活動組織方報道，“在改革開放30年的歷程中，齊魯制藥從一個20世紀50年代資產(chǎn)總數(shù)、產(chǎn)值僅有200萬元，瀕臨倒閉的小廠，實現(xiàn)了資產(chǎn)增值1000倍，銷售收入30億元的巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)每年投資上億元用于新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造，多項研究成果被評為國家、省級科技進步獎，截至2007年，公司高新技術(shù)和新產(chǎn)品所創(chuàng)產(chǎn)值已達到總產(chǎn)值的70%以上?！痹谥扑幮袠I(yè)，“1992年以

38、來，齊魯制藥先后獲全國醫(yī)藥工業(yè)50強、中國一百家最大醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)、全國五百家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)、全國高新技術(shù)百強企業(yè)等榮譽。2006年，被國家統(tǒng)計局評為首屆中國企業(yè)集團競爭力500強企業(yè)，是2006年度中國十大最具成長力制藥企業(yè)和醫(yī)藥工業(yè)創(chuàng)新能力百強企業(yè)。”如此發(fā)展速度，令眾多企業(yè)艷羨。但在信息化方面，齊魯制藥卻一波三折，并不順利。直到2006年，他們找到浪潮集團，才石頭落地。齊魯制藥始建于1958年，前身是山東省生物制品廠，1981年，企業(yè)資產(chǎn)僅200萬元，產(chǎn)品單一，幾乎走到盡頭，也是在這一年，李伯濤擔任領(lǐng)導人。通過持續(xù)的改革，企業(yè)獲得發(fā)展，1990年產(chǎn)值過億，成為當時山東三大制藥企業(yè)之一

39、。1994年，隸屬于財務(wù)部，后又隸屬于企管辦的齊魯制藥信息中心作為一個部門單獨出來，獲得了相對的空間。他們根據(jù)需求，開始給相關(guān)部門開發(fā)一些小的系統(tǒng)，比如人事管理、設(shè)備管理、銷售管理。雖然當時系統(tǒng)之間并不相連，但也能發(fā)揮作用。齊魯制藥有限公司信息中心主任宋錫葉說：“一般來說，信息化是個新事物，可能年輕人考慮得比較多，但齊魯制藥的老總(李伯濤)很上心?！闭驗榭紤]得比較多，一個偶然的機會，李伯濤請到了山東科學院的外部力量，開始對企業(yè)零散的應(yīng)用系統(tǒng)進行系統(tǒng)化，也就是統(tǒng)一平臺，并開發(fā)一些新的模塊。遺憾的是，系統(tǒng)還沒有正式使用，對方因為自身原因解散。第一次 ERP，由于合作伙伴的原因以失敗告終。合作伙伴

40、解散了，但事情還得接著做。宋錫葉說：“當時信息中心的員工具有很強的學習精神，能鉆研，就按照既定的思路繼續(xù)往下走，取得了一些成果。關(guān)鍵的是，我們學會了一些技巧?！彪S著企業(yè)的發(fā)展，信息中心開始嘗試把一些孤立的系統(tǒng)連接起來，比如總廠和各地銷售辦的連接等等，從而起到了很好的作用。2003年，齊魯制藥整體改制成功，這給企業(yè)的集團化管理帶來挑戰(zhàn)，急需一套系統(tǒng)的管理手段進行整體管控，于是，ERP 又提上了日程。經(jīng)過一番周折，齊魯制藥與本地一家并不知名的軟件公司進行合作，開始 ERP 的實施。但是時間不長，項目不得不停止運行。原因在于該公司的產(chǎn)品側(cè)重于機械行業(yè)，對制藥行業(yè)不熟悉，系統(tǒng)的功能模塊出入太大，無法正

41、常運轉(zhuǎn)。第二次 ERP 不得不草草結(jié)束。屢敗屢戰(zhàn)。齊魯制藥開始第三次 ERP 選型，選用了深圳一家軟件公司的產(chǎn)品，緊鑼密鼓開始 ERP 的實施，結(jié)果實施到一半，該公司又破產(chǎn)了?！昂脦状问?，我們就想：怎么辦?還是自己來嗎?可是老板發(fā)現(xiàn)這樣不行，工作量太大(信息中心有6個人左右)，關(guān)鍵是自己開發(fā)的東西都是小型的，解決不了根本問題?！彼五a葉回憶道。僅僅依靠信息中心的幾個人肯定不行，還是需要借助第三方公司的力量。但是，三次 ERP 之路，都因為合作伙伴的原因而“很受傷”，到底該找怎么樣的合作伙伴?在總經(jīng)理李燕的主導下，齊魯制藥開始在全國范圍內(nèi)進行 ERP 的選型，經(jīng)過縝密的調(diào)研，他們選擇了家門口、同處濟