高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理

1、會(huì)計(jì)學(xué)1高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理第1頁/共78頁換問題解問題愛因斯坦的說法勿直接求解問題問題新思考水平思考水平解問題OR換問題第1頁/共78頁第2頁/共78頁答案是否正確并不重要，除非你能問對(duì)問題。復(fù)雜的問題沒有簡(jiǎn)單的答案，正確的答案卻又往往違反直覺。習(xí)慣領(lǐng)域，經(jīng)驗(yàn)和比擬能力有時(shí)會(huì)助紂為虐。企業(yè)的終極目標(biāo)是績(jī)效，關(guān)鍵是能力，能力是一種創(chuàng)造事物或解決問題的力量，最終的考驗(yàn)是結(jié)果，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是由人來進(jìn)行的，行動(dòng)的內(nèi)容(態(tài)度+行為)，受到觀念的制約，而觀念是由知識(shí)決定的，即KCABKCAB循環(huán)。循環(huán)。問題對(duì)嗎？第2頁/共78頁第3頁/共78頁Attitude Behavior

2、KCAB循環(huán)：知識(shí)決定態(tài)度與行為態(tài)度行為第3頁/共78頁第4頁/共78頁揭開團(tuán)揭開團(tuán)隊(duì)的面隊(duì)的面紗紗團(tuán)隊(duì)發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的展中的管理管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的發(fā)展的歷程歷程團(tuán)隊(duì)管團(tuán)隊(duì)管理中的理中的合作藝合作藝術(shù)術(shù)團(tuán)隊(duì)中團(tuán)隊(duì)中的角色的角色與職責(zé)與職責(zé)團(tuán)隊(duì)管團(tuán)隊(duì)管理中的理中的溝通協(xié)溝通協(xié)作作團(tuán)隊(duì)管團(tuán)隊(duì)管理的激理的激勵(lì)技勵(lì)技巧巧激勵(lì)基激勵(lì)基礎(chǔ)礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)的愿景構(gòu)愿景構(gòu)筑與策筑與策略落實(shí)略落實(shí)Agenda第4頁/共78頁第5頁/共78頁第5頁/共78頁第6頁/共78頁團(tuán)隊(duì)是由為統(tǒng)一目標(biāo)奮斗而共同合作、互補(bǔ)技能、相互承擔(dān)責(zé)任的成員組成的一種組織形式，是介于組織與團(tuán)體之間目前最流行的一種合作方式。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)可以把企

3、業(yè)中不同職能、不同層次的人集合起來，找出解決問題的最佳方法，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。Together Everyone Achieves More團(tuán)隊(duì)的定義第6頁/共78頁第7頁/共78頁目標(biāo)導(dǎo)向功能凝聚功能激勵(lì)功能控制功能團(tuán)隊(duì)的功能第7頁/共78頁第8頁/共78頁目標(biāo)目標(biāo)PURPOSEPURPOSE人員PEOPLE計(jì)劃計(jì)劃PLANPLAN職權(quán)職權(quán)POWERPOWER定位定位PLACEPLACE團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素第8頁/共78頁第9頁/共78頁團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)+ +行為準(zhǔn)則行為準(zhǔn)則執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)成功尺度成功尺度團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)被授權(quán)完成一個(gè)共同的目標(biāo)，必須開始建立自己的愿景

4、，愿景就是給團(tuán)隊(duì)指引方向的長(zhǎng)期目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員提供長(zhǎng)期奮斗的信念、意志和精神力量。階段性的短期目標(biāo)和中期目標(biāo)不斷地達(dá)成，就會(huì)不斷靠近長(zhǎng)期目標(biāo)愿景。第9頁/共78頁第10頁/共78頁.確定團(tuán)隊(duì)的共同奮斗目標(biāo)，并認(rèn)真嚴(yán)肅對(duì)待它。.為團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)的計(jì)劃。.分析團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人所扮演的角色，讓每個(gè)人找準(zhǔn)位置。.小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)人為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。.讓每一位員工都能感到他在團(tuán)隊(duì)里很重要。第10頁/共78頁第11頁/共78頁正確的定位團(tuán)隊(duì)的定位(Place) 團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思： 團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，

5、團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬? 個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估? 第11頁/共78頁第12頁/共78頁協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者監(jiān)督者凝聚者信息者完美者實(shí)干者第12頁/共78頁第13頁/共78頁市場(chǎng)調(diào)研確定目標(biāo)研究對(duì)手確定自我優(yōu)勢(shì)拿下網(wǎng)點(diǎn)意外預(yù)案產(chǎn)出資產(chǎn)后續(xù)服務(wù)收獲回報(bào)第13頁/共78頁第14頁/共78頁 權(quán)限(Power)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。 團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面： (1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。

6、 (2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 匹配的授權(quán)第14頁/共78頁第15頁/共78頁第15頁/共78頁第16頁/共78頁社會(huì)統(tǒng)一性途徑任務(wù)為導(dǎo)向的途徑角色界定途徑價(jià)值觀途徑人際關(guān)系途徑團(tuán)隊(duì)形成途徑第16頁/共78頁第17頁/共78頁第17頁/共78頁第18頁/共78頁成功團(tuán)隊(duì)的模式分析成功團(tuán)隊(duì)的綜合圖象u最重要的是領(lǐng)導(dǎo)的屬性 他要有耐心，但也要有絕對(duì)的權(quán)威，這樣才能讓人信任。他要知道如何尋找、如何使用有能力的人。他在開會(huì)時(shí)不獨(dú)斷專行，但如果非要做出一個(gè)重要的決定，他也能夠當(dāng)機(jī)立斷。在實(shí)踐中，他總是與團(tuán)隊(duì)中最具有天賦的

7、人員并肩合作，而不是與其對(duì)著干。第18頁/共78頁第19頁/共78頁u個(gè)人屬性的差異成就多種團(tuán)隊(duì)角色 這不僅僅使團(tuán)隊(duì)能夠在更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮作用，而且也使由多人競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)角色而 給團(tuán)隊(duì)造成的傷害減到最低。u個(gè)人屬性與其團(tuán)隊(duì)角色要匹配 成功的團(tuán)隊(duì)的成員大都能找到適合自己性格特質(zhì)和能力的工作和角色。成功團(tuán)隊(duì)的模式分析成功團(tuán)隊(duì)的綜合圖象第19頁/共78頁第20頁/共78頁u為了實(shí)現(xiàn)這種差異而做出相應(yīng)調(diào)整 一個(gè)人如果有自知之明，就能在一定程度上彌補(bǔ)自己在某些方面的不足。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說也適用。如果知道自己那些方面不足，就設(shè)法給予彌補(bǔ)。成功團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)是它們?cè)陉P(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)角色上都有人能夠擔(dān)任，而其他成

8、員也都很有能力。即使那些有一些弱點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，也能夠在認(rèn)清自己的弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上采取一些補(bǔ)救措施。成功團(tuán)隊(duì)的綜合圖象第20頁/共78頁第21頁/共78頁成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員u 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。u 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員能夠調(diào)整自己來適應(yīng)一種本來不是自己的團(tuán)隊(duì)角色所擅長(zhǎng)應(yīng)付的情況，同時(shí)還能把事情辦好。第21頁/共78頁第22頁/共78頁時(shí)機(jī)選擇u優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠找到最佳的時(shí)機(jī)介入團(tuán)隊(duì)事務(wù)。 他們看起來知道應(yīng)該在什么時(shí)候以自己最適合的團(tuán)隊(duì)角色出現(xiàn)，也知道什么時(shí)候應(yīng)該保持沉默。但這是自己主動(dòng)的尋找一段安靜的時(shí)間，讓自己思考一下出現(xiàn)的最佳時(shí)機(jī)。 那些管不住自己嘴巴

9、的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒有這種把握時(shí)機(jī)的能力。成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員第22頁/共78頁第23頁/共78頁u優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠在不同的團(tuán)隊(duì)角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。不過團(tuán)隊(duì)角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個(gè)信號(hào)，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。在這方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員靈活性第23頁/共78頁第24頁/共78頁u優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員總能夠限制自己的團(tuán)隊(duì)角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員自我克制第24頁/共78頁第25頁/共78頁u優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是這樣做符合團(tuán)隊(duì)的整體利益，除此

10、以外沒有其他任何動(dòng)機(jī)。u優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員樂于承擔(dān)別人不愿做的工作。他們做一項(xiàng)工作，只是這項(xiàng)工作需要有人來做。成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益第25頁/共78頁第26頁/共78頁不合適的團(tuán)隊(duì)組成導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗廚子多了煮壞湯，但也有可能沒有廚子來煮湯，或者有人妨礙廚子煮湯。團(tuán)隊(duì)角色的沖突、重疊或缺失都會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不佳。團(tuán)隊(duì)失敗的原因分析團(tuán)隊(duì)角色的不明確會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗當(dāng)人們不知道自己最適合在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色的時(shí)候，他們就挑選自己喜歡的或最熟悉的工作來做。第26頁/共78頁第27頁/共78頁沒有角色的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)變成團(tuán)隊(duì)的負(fù)債這不是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，而是有些人根本就不適合任何團(tuán)隊(duì)。 這樣的人可能占30%

11、！他們會(huì)成為團(tuán)隊(duì)中的主要問題人物不能融如任何一支管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理往往不停地轉(zhuǎn)換工作；能溶入管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理也不喜歡出去。挑選經(jīng)理時(shí)應(yīng)考慮經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)角色素質(zhì)團(tuán)隊(duì)失敗的原因分析第27頁/共78頁第28頁/共78頁全局觀念的重要性 重要問題：如果每個(gè)經(jīng)理都克盡職守，那么公司就一定能取得好的業(yè)績(jī)嗎？研究和事實(shí)證明：往往事與愿違！因?yàn)椴块T目標(biāo)有可能相互沖突；而部門經(jīng)理往往都是從自己部門出發(fā)思考問題。 缺乏系統(tǒng)思考的積極往往好心做壞事。 對(duì)管理采取團(tuán)隊(duì)策略，就能使公司從全局考慮問題，而不會(huì)讓一個(gè)部門占統(tǒng)治地位。團(tuán)隊(duì)失敗的原因分析第28頁/共78頁第29頁/共78頁設(shè)計(jì)一支團(tuán)隊(duì)制約團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則和概念只有有限的

12、幾條，而實(shí)現(xiàn)的方法和技巧卻是千變?nèi)f化。團(tuán)隊(duì)建設(shè)之所以是一門藝術(shù)，就是因?yàn)榻M成團(tuán)隊(duì)的每一塊磚都像傳說中的人一樣，是由不同的泥土制成的，而且燒制后的結(jié)果根本無法預(yù)料。然而卓越的管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的根本保證！第29頁/共78頁第30頁/共78頁第30頁/共78頁第31頁/共78頁組織運(yùn)作就是溝通的運(yùn)作溝通從認(rèn)識(shí)差異開始第31頁/共78頁第32頁/共78頁33總 經(jīng) 理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理管理層中層主管一般員工部門主管部門主管部門主管下 屬下屬下屬第32頁/共78頁第33頁/共78頁下屬也是你的客戶對(duì)人負(fù)責(zé)VS對(duì)事負(fù)責(zé)第33頁/共78頁第34頁/共78頁雙重溝通關(guān)系中的橋梁角色您的溝通心態(tài)與溝通能力，

13、將決定組織的和諧與績(jī)效。第34頁/共78頁第35頁/共78頁工序顧客1、企業(yè)活動(dòng)分：增值活動(dòng)：非增值活動(dòng)無效活動(dòng):2、過程方法理論說明：下工序就是上工序的顧客。工作環(huán)節(jié)之間互為顧客。職級(jí)顧客首先是員工抱怨，接著才出現(xiàn)顧客抱怨?！皢T工滿意是第一位的（ES）”管理者首先要做到員工至上，員工才會(huì)永遠(yuǎn)地善待顧客。職能顧客無論是增值的部門，還是非增值的部門，公司的每個(gè)職能部門都是價(jià)值鏈中的重要一環(huán)，每一環(huán)都在為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)增值。每一個(gè)崗位都為相關(guān)流程顧客提供服務(wù)第35頁/共78頁第36頁/共78頁彼此間的差異性內(nèi)在機(jī)制不完善沖突形成的客觀基礎(chǔ)沖突形成的直接原因沖突形成的推動(dòng)力相互依賴性團(tuán)隊(duì)沖突的來

14、源第36頁/共78頁第37頁/共78頁信息差異信息來源渠道不同信息的不對(duì)稱性傳遞過程中的偏差遺漏處理信息方式不同第37頁/共78頁第38頁/共78頁學(xué)經(jīng)歷背景不同組織文化不同認(rèn)識(shí)差異經(jīng)驗(yàn)期望不同地位角色不同第38頁/共78頁第39頁/共78頁目標(biāo)要求的差異組織不同的目標(biāo)和任務(wù)本位主義使次級(jí)單位目標(biāo)內(nèi)化第39頁/共78頁第40頁/共78頁解決問題交流觀點(diǎn)請(qǐng)求合作傳遞信息請(qǐng)求行動(dòng)目的結(jié)果反饋團(tuán)隊(duì)甲團(tuán)隊(duì)乙溝通深度第40頁/共78頁第41頁/共78頁您遵守行政體制嗎？第41頁/共78頁第42頁/共78頁第42頁/共78頁第43頁/共78頁團(tuán)隊(duì)溝通要點(diǎn)三知己知彼。第43頁/共78頁第44頁/共78頁第4

15、4頁/共78頁第45頁/共78頁如何有效的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通強(qiáng)化全局視野選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞竭\(yùn)用對(duì)方的思考邏輯尊重他人的主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)取高層的支持 第45頁/共78頁第46頁/共78頁Why?What?How?第46頁/共78頁第47頁/共78頁工作無精打采經(jīng)常遲到或早退有時(shí)大發(fā)牢騷和抱怨完不成任務(wù)經(jīng)常拖延、推遲工作工作被動(dòng)這就是士氣低落的表現(xiàn)第47頁/共78頁第48頁/共78頁第48頁/共78頁第49頁/共78頁第49頁/共78頁第50頁/共78頁需要工作本身可以直接滿足工作所得到的間接滿足（在良好的氣氛下工作）（工作帶來的經(jīng)濟(jì)收入）生理需要生理上舒適、快樂、自信用錢來滿足物質(zhì)需要安全需要精神上的安全感（

16、同事之間的信任、對(duì)未來的信心）物質(zhì)上的安全感（穩(wěn)定的收入、四金等）社會(huì)需要工作中的朋友，被團(tuán)隊(duì)所接納，在公司里的歸屬感維持某種社會(huì)地位所需要的金錢尊重需要職位/決定/被賞識(shí)/責(zé)任感/權(quán)力/成就“受人尊重”的生活所需要的金錢自我實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展/能力提升/新的責(zé)任/有意思的工作/晉升的前景個(gè)人發(fā)展、享受生活所需要的金錢第50頁/共78頁第51頁/共78頁n第51頁/共78頁第52頁/共78頁第52頁/共78頁第53頁/共78頁積極的抱怨消極的抱怨 積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。 消極的抱怨是指和工作沒有直接關(guān)系的抱怨。 例： 公司的宣傳資料準(zhǔn)備的不好 市場(chǎng)部給我們的市場(chǎng)信息太少 公司部門

17、之間配合不夠 不能及時(shí)供貨 代理商沒有實(shí)力例： 人際關(guān)系 薪酬 招待費(fèi) 福利 費(fèi)用不夠 這類抱怨反映出好的工作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠聦倥Φ叵氚压ぷ髯龊?，他們?jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。 這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：對(duì)管理制度不清楚或管理制度不合理、經(jīng)理處理問題不當(dāng)?shù)?3頁/共78頁第54頁/共78頁第54頁/共78頁第55頁/共78頁第55頁/共78頁第56頁/共78頁第56頁/共78頁第57頁/共78頁公平原則剛性原則時(shí)機(jī)原則清晰原則第57頁/共78頁第58頁/共78頁第58頁/共78頁第59頁/共78頁榜樣激勵(lì) 成為員工們的模仿對(duì)象目

18、標(biāo)激勵(lì) 激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望授權(quán)激勵(lì) 重任在肩的人更有積極性尊重激勵(lì) 給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢溝通激勵(lì) 下屬的干勁是“談”出來的信任激勵(lì) 誘導(dǎo)他人意志行為的良方寬容激勵(lì)胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力贊美激勵(lì)最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美情感激勵(lì)讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣文化激勵(lì)長(zhǎng)久而深層次的激勵(lì)懲戒激勵(lì)不得不為的反面激勵(lì)方式多元化激勵(lì)方法第59頁/共78頁第60頁/共78頁顧客價(jià)值員工價(jià)值組織價(jià)值尊重每一位顧客尊重每一位員工服務(wù)于外部顧客服務(wù)于內(nèi)部顧客追求公司的卓越追求員工的卓越三層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系由內(nèi)到外的邏輯關(guān)系創(chuàng)造卓越組織第60頁/共78頁第61頁/共78頁HOWHOWWHAT

19、WHATWHYWHY價(jià)值觀我們?cè)趺吹巧仙巾斈?？使命我們?任務(wù)是什么？愿景未來是怎樣使命、愿景、價(jià)值觀第61頁/共78頁第62頁/共78頁戰(zhàn)略愿景價(jià)值觀使命定義區(qū)隔說明 界定范疇塑造追求說明方法提供標(biāo)準(zhǔn)第62頁/共78頁第63頁/共78頁靠模仿、靠制度的企業(yè)，可以優(yōu)秀，但不會(huì)卓越。創(chuàng)新，只有兩個(gè)字：1.為什么創(chuàng)新，需要使命的認(rèn)同2.創(chuàng)新為什么，需要愿景的指引3.在什么情況下，仍然創(chuàng)新，需要價(jià)值觀的堅(jiān)持。定義區(qū)隔說明 許多組織經(jīng)常使用質(zhì)量管理、降低成本、流程再造等方法提高組織的效率，然而絕大部分以失敗告終，因?yàn)榧词箲?zhàn)略、技術(shù)與方法可以運(yùn)行，如果沒有觸及企業(yè)的根基，即組織文化的改變，很快就會(huì)恢復(fù)舊

20、觀。這些根基就是價(jià)值觀、思考方式、處理問題的方式等等企業(yè)文化的核心部分。第63頁/共78頁第64頁/共78頁65 第一，它是判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)。 第二，核心價(jià)值觀是這個(gè)群體對(duì)事業(yè)和目標(biāo)的認(rèn)同，尤其是認(rèn)同企業(yè)的追求和愿景。 第三，在這種認(rèn)同的基礎(chǔ)上形成對(duì)目標(biāo)的追求。 第四，形成一種共同的境界。核心價(jià)值觀企業(yè)不需要每個(gè)人對(duì)事物的認(rèn)識(shí)和看法都達(dá)成一致。但是，在 “對(duì)企業(yè)影響巨大的關(guān)鍵問題”的認(rèn)識(shí)上必須一致，否則企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生分歧，帶來內(nèi)耗，降低運(yùn)作效率。尤其是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)者、中間管理者，他們對(duì)于事物的觀念和態(tài)度的一致性，對(duì)企業(yè)發(fā)展速度和效果產(chǎn)生決定性的影響。第64頁/共78頁第65頁/共78頁事業(yè)單位社

21、會(huì)民族市場(chǎng)客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作伙伴產(chǎn)業(yè)集團(tuán)國(guó)家員工投資者政府事業(yè)單位員工集團(tuán)合作伙伴政府、社會(huì)從互動(dòng)關(guān)系層次看價(jià)值觀66價(jià)值體系描述誠(chéng)信為人用心做事勇于創(chuàng)新服務(wù)至上第65頁/共78頁第66頁/共78頁目標(biāo) Goals架構(gòu) Structure政策 Policy產(chǎn)品 Products財(cái)務(wù)資源 Financial Resources專業(yè)形象 Professional Image企業(yè)文化價(jià)值觀 Values認(rèn)知 Perceptions態(tài)度 Attitudes知識(shí)與技能 Knowledge & Skills行為展現(xiàn) BehavioursHard SkillsSoft Skills第66頁/共78頁第67頁/共78頁您還認(rèn)為企業(yè)文化是務(wù)虛而無用的嗎?第67頁/共78頁第68頁/共78頁明確團(tuán)隊(duì)定位的方法與技巧戰(zhàn)略規(guī)劃的層次基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來源組織結(jié)構(gòu)要求企業(yè)方針管理我們的團(tuán)隊(duì)第68頁/共78頁第69頁/共78頁謝謝各位的參與第69頁/共78頁第70頁/共78頁換問題解問題愛因斯坦的說法勿直接求解問題問題新思考水平思考水平解問題OR換問題第70頁/共78頁第71頁/共78頁揭開團(tuán)揭開