基層班組質(zhì)量管理培訓(xùn)課件

1、班組質(zhì)量管理一、班組在企業(yè)管理中的地位與作用班組是完成運營任務(wù)的根本單位。班組管理水平上下、班組人員素質(zhì)如何，直接影響著產(chǎn)品質(zhì)量，影響著年、月征收方案和各項指標(biāo)的完成。假設(shè)每個班組都能做到以熟練的業(yè)務(wù)和良好精神風(fēng)貌面對客戶，都能夠嚴(yán)格的執(zhí)行政策、執(zhí)行制度和工作程序，就為公司取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益打下了根底。二、班組長在企業(yè)中的地位班組長既是組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接生產(chǎn)者。班組長的不同立場角色認(rèn)知1、面對部下時，代表經(jīng)營者；2、面對經(jīng)營者時，代表部下；3、面對上級時，既代表部下又輔助上級。班組長的重要作用影響著決策的實施；是承上啟下的橋梁；是生產(chǎn)的直接組織者和參加者。班組產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量的含義國際

2、標(biāo)準(zhǔn)定義：質(zhì)量是反映產(chǎn)品或效勞滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。對產(chǎn)品來說，其質(zhì)量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟性、平安性和環(huán)保性六個方面品質(zhì)觀念高標(biāo)準(zhǔn),精致化,零缺陷; 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.1質(zhì)量管理理念： a質(zhì)量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的 b管生產(chǎn)的人就要管質(zhì)量 2員工在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中要做到： “確認(rèn)上道工序的加工質(zhì)量 “確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量 “確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量影響班組產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因 班組在生產(chǎn)上主要的質(zhì)量問題就是：在制造產(chǎn)品的過程中無法控制質(zhì)量指標(biāo)。因為每個班組只能做到一局部產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)或者只能控制某一項質(zhì)量的指標(biāo)，如果

3、在某一階段中間產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的控制出現(xiàn)問題就會導(dǎo)致整個產(chǎn)品在質(zhì)量上的優(yōu)劣。 因此，我們可以說班組工作的質(zhì)量就是產(chǎn)品的質(zhì)量，如果我們在生產(chǎn)某個產(chǎn)品的環(huán)節(jié)中指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，它就會直接反映到產(chǎn)品質(zhì)量上面。而這個主要原因就是人為上的原因，因為班組在生產(chǎn)中是靠人來監(jiān)控的，如果監(jiān)控者沒有很好的監(jiān)控每道工序的質(zhì)量，就會直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量的最終結(jié)果。由于人為原因造成產(chǎn)品質(zhì)量不合格的情況主要有以下幾點：1. 操作者在生產(chǎn)過程中責(zé)任心不強，不能即時做到觀察和調(diào)節(jié);2. 監(jiān)控者在生產(chǎn)人員出現(xiàn)操作不標(biāo)準(zhǔn)時沒有嚴(yán)加管教，因此造成操作失誤;3. 由于長期生產(chǎn)，維護(hù)人員沒有保養(yǎng)好設(shè)備，當(dāng)生產(chǎn)時，設(shè)備已經(jīng)老化，因而會出現(xiàn)問題;4.

4、 團(tuán)隊不協(xié)調(diào)，在生產(chǎn)時不能很好的配合，出現(xiàn)生產(chǎn)不穩(wěn)定。產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計品質(zhì)原料品質(zhì)制造品質(zhì)影響質(zhì)量的要素制造質(zhì)量什么是制造質(zhì)量？小組討論什么是制造質(zhì)量？定義 指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)缺陷， 以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。意圖 確保不傳遞缺陷。缺陷-什么是缺陷-小組討論缺陷缺陷是不合已定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。質(zhì)量性能測量Defect 缺陷Upper Specification Limit規(guī)格上限Lower Specification Limit規(guī)格下限為什么缺陷不受歡送？缺陷需要糾正糾正就是浪費缺陷還可能導(dǎo)致 * 過高保修本錢 * 失去客戶制造質(zhì)量口號Accept接受Build制造Ship傳

5、遞Do not 不要A Defect 缺陷團(tuán)隊合作解決問題！管理者應(yīng)該具備的能力人力 Man 員工是企業(yè)所有品質(zhì)作業(yè)、活動的執(zhí)行者。設(shè)備 Machine 機器設(shè)備、工模夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場的利刃。材料 Material 巧婦難為無米之炊，材料品質(zhì)問題往往是現(xiàn)場品質(zhì)異常的主要原因。 方法 Method 企業(yè)文化、行事原那么、技術(shù)手段、標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)等等構(gòu)成企業(yè)的Know-How，也是同行競爭中致勝的法寶。環(huán)境 Environment 外部競爭、生存環(huán)境；內(nèi)部工作環(huán)境、工作現(xiàn)場及氣氛。 制造品質(zhì)管理的根本要素制造品質(zhì)管理常見的痛苦選擇1.原材料不良仍然在使用。缺料了2.為到達(dá)產(chǎn)量交期降低品質(zhì)要求。來不及了3.

6、人，機，環(huán)不可/不及時改變修正而無法復(fù)原。沒方法了4.無系統(tǒng)的品管方法導(dǎo)致重復(fù)檢驗/漏檢，及溝通障礙。不是我的錯 處理方法：1.識別真假2.統(tǒng)計影響度和重要性。3.暫定方案和長久對策的實施。4.對責(zé)任人，效果，完成日期的跟蹤。5.檢討預(yù)防措施和標(biāo)準(zhǔn)化。就我一個人無所謂應(yīng)該有誰會替我堵住的不要逃避問題！這晚班生產(chǎn)的，不是我班生產(chǎn)的。什么脫粘我生產(chǎn)時沒脫粘問題出自在彎管不到位是工裝問題，只能做成這樣問題在于供給商的材料不好這不是我負(fù)責(zé)的地方，也許是下料負(fù)責(zé)班組質(zhì)量管理如何做？在制程中發(fā)現(xiàn)缺陷顧客是最佳的品檢員品質(zhì)是制造出來的我無法使用它！哦！喔！1-從設(shè)計中防止犯錯2-防止原料變異著手3-做好制程

7、條件管理4-在制程中發(fā)現(xiàn)缺點質(zhì)量改善的途徑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要點：反映顧客的心聲標(biāo)準(zhǔn)不僅有益于設(shè)計者，也有益于操作工人簡單、清晰，有利操作者在操作者的標(biāo)準(zhǔn)化工作或張貼出來在使用上可明確測量三三制品質(zhì)管理三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理三檢制：自檢、抽檢、全檢產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的三按：要求生產(chǎn)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)； 要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)； 要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗。 開展“三不、“三分析活動：三不：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品；三分析：當(dāng)出現(xiàn)了品質(zhì)問題，應(yīng)及時組織相關(guān)人員召開品質(zhì)分析會，分析：品質(zhì)問題的危害性、產(chǎn)生品質(zhì)問題的

8、原因、應(yīng)采取的措施。質(zhì)量是每個人的職責(zé)設(shè)計，工程，生產(chǎn)，質(zhì)量，相關(guān)部門及供給商我們最好的資源： 員工我們的目標(biāo)： 人人都是質(zhì)檢員 人人都是問題解決者WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？誰對質(zhì)量負(fù)責(zé)？ME！我！全面質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán) 企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理的根本方法是PDCA循環(huán)，PDCA是方案(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的簡稱，是全面質(zhì)量管理反復(fù)經(jīng)過的四個階段。 1、PDCA循環(huán)的工作原理 PDCA循環(huán)的過程

9、，就是企業(yè)在認(rèn)識問題和解決問題中使質(zhì)量和質(zhì)量管理水平不斷呈階梯狀上升的過程。 2、PDCA循環(huán)的步驟 每一個PDCA循環(huán)可概括為四個階段、八個步驟：P階段：(1)尋找質(zhì)量問題。(2)尋找產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。(3)從各種原因中，找出對質(zhì)量影響最大的因素，即主要原因。(4)針對原因，研究措施，制定對策和方案。 D階段：(5)按預(yù)定方案的對策，認(rèn)真執(zhí)行。 C階段： (6)檢查執(zhí)行效果。A階段：(7)穩(wěn)固成績，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。(8)尋找遺留問題，為下一個PDCA循環(huán)提供依據(jù)。 三個根本原那么閉環(huán)原那么：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原那么，而且要螺旋上升。比較分析原那么：縱向與自己的過去比，橫向與同

10、行業(yè)國際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有開展。不斷優(yōu)化的原那么：找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。開掘問題的五個“為什么方法開掘原因的最有效方法之一，就是持續(xù)地問“為什么？直到找到問題的原因為止。此過程有時亦稱為“問5次為什么因為問了5次為什么，就很有開掘問題原因的時機。遇事學(xué)會問“5W1HWHAT發(fā)生了什么事？WHY為什么會發(fā)生？WHO是什么人？WHEN什么時候發(fā)生的？WHERE什么地方發(fā)生的？HOW(HOW MUCH)造成了怎樣的結(jié)果？ “零缺陷管理“零缺陷管理的主要思想是班組通過對班組成員主觀能動性而發(fā)揮的經(jīng)營管理，班組成員必須經(jīng)過努力使自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著“零缺陷質(zhì)量

11、的目標(biāo)奮斗。 主要目的是讓班組成員拋棄“缺點難免論，這樣才能以樹立“無缺點的哲學(xué)觀念為指導(dǎo)，要求班組各部門的班組成員本著精細(xì)化的理念，從一開始就要嚴(yán)肅認(rèn)真地將自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品做得準(zhǔn)確無誤。但是，要想到達(dá)準(zhǔn)確無誤必須得遵循克勞斯比質(zhì)量管理的四項根本原那么：克勞斯比質(zhì)量管理的四項根本原那么原那么一：質(zhì)量即符合要求班組成員在完成產(chǎn)品的時候必須按照產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)走，因為質(zhì)量的定義就是符合要求而不是主觀或模糊的“好、不錯等描述。原那么二：產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，而不是檢驗因為檢驗是告知已發(fā)生的事情，當(dāng)將不合格的產(chǎn)品挑選出來時，說明缺陷已經(jīng)產(chǎn)生了，而預(yù)防是可以在制造產(chǎn)品的同時，發(fā)現(xiàn)潛在的質(zhì)量問題，繼而消除這

12、些不符合產(chǎn)品質(zhì)量的可能性。通過預(yù)防不僅可以保證工作正確完成，而且可以減少資源的浪費?！?】原那么三：在產(chǎn)品質(zhì)量面前必須追求“零缺陷，而不是所謂的“差不多就好有些班組在質(zhì)量上經(jīng)常存在著“差不多就好的態(tài)度，他們認(rèn)為只要在某些時候滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求或者是每次都滿足大局部要求就行了。但是正因為這“差不多好才讓他們的班組產(chǎn)品永遠(yuǎn)也滿足不了群眾的需求。而“零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)，那么意味著我們不僅要在每次質(zhì)量上做到“零缺陷，而且要在任何時候都能符合產(chǎn)品質(zhì)量的要求。因此，如果我們要讓產(chǎn)品具有質(zhì)量，那就決不能向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要防止錯誤的發(fā)生，這樣我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品和效勞了。“零缺陷最重

13、要的工作標(biāo)準(zhǔn)意義就是：只有在符合全部要求時才行。 原那么四：產(chǎn)品質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數(shù)所說的指數(shù)是指把產(chǎn)品不合格的項用壞消息來代替的一種方法。如果我們將這些壞消息給軟化掉，企業(yè)的管理者永遠(yuǎn)也不會采取行動來整治。而如果我們將這些不合格的產(chǎn)品工程的貨幣價格給展示出來，我們就能夠增加對問題的認(rèn)識。我們制造出來的那些不合格的產(chǎn)品就是產(chǎn)生的額外費用。這是一種浪費，浪費時間、人力和物力，這是不必要的代價。如何實踐克勞斯比質(zhì)量管理的四項根本原那么？ 作為班組長，在了解了上面四原那么后就應(yīng)開始對班組成員進(jìn)行實踐。但是中國的許多班組成員對零缺陷質(zhì)量的意識比較淡薄，它們只知道按照老板的要求

14、做出產(chǎn)品來，卻在產(chǎn)品質(zhì)量上不能保證。因此，作為班組長在實踐的前提，我們首先應(yīng)讓班組成員樹立零缺陷質(zhì)量的意識。 作為班組長，我們必須讓班組成員意識到產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的。所以，我們必須加強班組成員對質(zhì)量的關(guān)注，提高班組成員對質(zhì)量的意識。 那我們班組長應(yīng)該怎樣提高班組成員質(zhì)量意識呢? 如何提高班組質(zhì)量意識？ 注重引導(dǎo)，提高質(zhì)量參與意識1.首先，班組長要樹立班組成員的思想，即讓班組成員經(jīng)常抱著“質(zhì)量第一的思想; 2.其次，班組長要加強班組成員對“質(zhì)量控制理論的學(xué)習(xí)，讓他們找到屬于自己的方法;然后，班組長要讓班組成員明白“如果我在這一道工序中生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，就會直接影響到下一道工序

15、的正常生產(chǎn)，這樣做的后果不僅會讓公司的信譽不保，而且甚至?xí)斐缮ｋU; 3.最后，經(jīng)過這樣的教導(dǎo)，班組成員的思想就會從“向我要質(zhì)量轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙|(zhì)量的良好產(chǎn)品質(zhì)量意識。加強合作，樹立質(zhì)量監(jiān)控意識作為班組長，當(dāng)班組成員在生產(chǎn)質(zhì)量中出現(xiàn)問題時，我們就要將在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析，對班組成員進(jìn)行講解，并完善異常情況處理的機制，最后讓每個操作人員都能清楚的了解自己在生產(chǎn)質(zhì)量上存在的問題，從而能對自己所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)。通過改進(jìn)，班組長也能全面、理性地了解每個職工不同的特點，然后針對各自的特點“對癥下藥，經(jīng)過這次改進(jìn)，可以加大班組成員平安監(jiān)控力度，最終讓班組成員提高并穩(wěn)固執(zhí)行生產(chǎn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，從而讓班組成員樹立質(zhì)量監(jiān)控的意識。開展交流，激發(fā)質(zhì)量創(chuàng)新意識交流是很重要的，通過班組交流，可以將班組成員在日常生產(chǎn)過程中所遇到的質(zhì)量問題整理成資料，讓班組成員在以后的班組討論會中一一提出解決這些問題的方案。并且班組長要經(jīng)常開展QC(質(zhì)量控制)活動，這樣就可以充分調(diào)動班組成員的積極性，而且通過班組成員之