華為人力資源管理

1、深圳市華為技術(shù)有限公司人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理一、人力資源管理理念二、華為人力資源管理體系三、績效管理制度四、任職資格管理制度五、薪酬分配制度六、人力資源管理制度的有效運作人 力 資 源 管 理管理流程管理流程與管理制度與管理制度獎勵獎勵與認可與認可個人及個人及小組能力小組能力領導層領導層組織、小組組織、小組及工作設計及工作設計核心工作核心工作流程流程價值價值與文化與文化確定關鍵能力以確定關鍵能力以便獲得優(yōu)良績效便獲得優(yōu)良績效動員企業(yè)圍繞動員企業(yè)圍繞變革展開工作變革展開工作將各項工作有機將各項工作有機地組織起來，支地組織起來，支持工作流程持工作流程認可并強化認可并強化新的工

2、作方法新的工作方法建立支持變革建立支持變革的平臺體系的平臺體系定義公司價值觀和定義公司價值觀和有目的的工作文化有目的的工作文化設計核心工作流程設計核心工作流程以便高效地把價值以便高效地把價值觀傳遞給客戶觀傳遞給客戶戰(zhàn)略結(jié)果人力資源管理對公司戰(zhàn)略目標的支持一、人 力 資 源 管 理 理 念領導共識領導素質(zhì)領導團隊角色模型遠景、宗旨與戰(zhàn)略及價格觀績效管理報酬與認可招聘培訓與發(fā)展管理開發(fā)繼任計劃職位變更與工作調(diào)動組組織織與與工工作作設設計計可可運運作作遠遠景景關鍵績效指標公司宏觀組織模型華為業(yè)務流程回顧-溝通-溝通一、人 力 資 源 管 理 理 念人力資源管理與業(yè)務管理的關系二、人 力 資 源 管

3、理 體 系組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向組織管理人員任職資格制度人員選育用留制度人員管理調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動保險各種證件辦理人事管理計劃組織實施招聘調(diào)配價值導向培訓上崗培訓開發(fā)培訓培訓管理技術(shù)系列專業(yè)系列管理系列晉升管理評價目的評價方式評價結(jié)果的應用績效管理工資、獎金安全退休金、股金各種津貼其它福利績效管理推行任職資格管理建素質(zhì)模型建業(yè)績標準 （KPI）建業(yè)績標準 （KPI）績效管理是管理者和員工雙方就目標與如何達到目標而達成共識的過程增強員工成功地達到目標的管理方法（程序和方法）三、績 效 管 理 制 度績效管理的定義績效管理的兩類循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導報酬目標評

4、價輔導檢查目標改進HR的績效管理管理者的績效管理三、績 效 管 理 制 度績效管理模型目標評價輔導報酬目標依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確認目標，任務和努力方向輔導管理者作為教練員承擔指導、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責任評價公平、公正地對下屬的工作和潛能進行評價報酬給予貢獻者以合理的回報三、績 效 管 理 制 度組織績效模型組織績效模型個人素質(zhì)管理風格職位要求組織氣氛組織績效組織績效職位要求個人素質(zhì)管理風格組織氣氛最終績效三、績 效 管 理 制 度技能知識技能知識社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動機動機決定個人績效成績的關鍵所在決定個人績效成績的關鍵所在1、素質(zhì)的冰山模型1、

5、素質(zhì)的冰山模型三、績 效 管 理 制 度決定個人績效成績的關鍵所在決定個人績效成績的關鍵所在2、素質(zhì)的層級2、素質(zhì)的層級技 能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告。知 識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：基本會計原理。社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他所堅信要做的一如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我，如視自己為教師或領導。品 質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或能通過似乎無關的因素認識模式。動 機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親和和影響力），它們將驅(qū)

6、動、引導和決定一個人的外在行動。三、績 效 管 理 制 度三、績 效 管 理 制 度一種持續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注成就需要超越、創(chuàng)新、事業(yè)親和需要友誼、團結(jié)、社交權(quán)力需要影響、說服、幫助基本動機不同的職位對人的動機要求不同不同的職位對人的動機要求不同成就成就親和親和影響力影響力4 45 56 67 78 89 910101111成就 成就 親和親和影響力影響力1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111獨立貢獻者獨立貢獻者管理者管理者三、績 效 管 理 制 度績效目標管理績效目標管理企業(yè)管理被喻為“ 透過人類來進行工作” ，因此管理所要探討的根本問題是“ 人與工

7、作” 的關系。二種典型的管理方法以工作為中心以人為中心三、績 效 管 理 制 度以工作為中心的管理方法：定義：將工作內(nèi)容予以詳細分析、綜合化、標準化，由上級來指揮、指導，采取嚴 密監(jiān)督。假設：人類是感情動物，其行為往往是非理性的，因此難與企業(yè)的工作一致，對于 擔任工作的人的人性面刻意加以排除。特征：一切以企業(yè)業(yè)績?yōu)榍疤幔械墓ぷ鞫家灾С謽I(yè)績?yōu)槟繕?，因此對工作互?之間關系予以明確劃定，組織經(jīng)過整理，整體的職能體系齊備，各個的責任 權(quán)限分明，工作方法規(guī)范化，所期待的成果自然能因而達成。問題：以工作為中心會促進官僚化，使員工失去工作意愿。三、績 效 管 理 制 度 理論假設基礎：.員工天生不喜歡

8、工作，只要可能，他們就會逃避工作。.由于員工不喜歡工作，因此就必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。.員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。.大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。三、績 效 管 理 制 度以人為中心的管理方法：定義：不論工作性質(zhì)如何，工作環(huán)境如何優(yōu)越，其工作成果不一定好，工作成果 的好壞完全要依賴執(zhí)行工作的人。假設：認為人基本上是勤勞的、負責的，只要給予支持和鼓勵。 特征：注重人與人相互間的關系，個人與團體間的非正式組織，對提高企業(yè)業(yè)績 不以工作為主，而是以激起人的工作動機為第一需要。問題：充滿和睦氣氛的工作場所的確是每個人的希望，但公司并非社交場所。經(jīng) 常充滿歡笑的

9、工作場所，并不一定能提高企業(yè)業(yè)績。三、績 效 管 理 制 度三、績 效 管 理 制 度Y理論假設基礎：.員工視工作如休息、娛樂一般自然。.如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。.一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。.絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。三、績 效 管 理 制 度績效目標管理目標管理的步驟：.最高的整體目標與達成目標的基本方針的徹底化，并讓每一個員工充分了解。.上級的目標及方針的明確與表示。.達成目標者本人的目標設定。.上級對目標進行核對及確認。.達成目標者的自我控制。.成果評估。三、績 效 管

10、理 制 度制定明智的目標：以KPI為基礎制訂績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個方面。目標必須SMART 具 體（Specific） 可衡量（Measurable） 可達到（Arrival） 相關性（Relative） 時間性（Time）基層中層高層結(jié)果行為績效目標管理三、績 效 管 理 制 度目標管理的效果：業(yè)績提高：有利于員工的工作行為集中于實現(xiàn)企業(yè)總目標。意識革命重視成果：以往的管理講的是標準化步驟、手續(xù)、方法，往往把工作成果 列為第二元素，而“ 目標管理” 則讓員工一開始就注重成果。積極心態(tài)的養(yǎng)成：自己設定目標，自己管理目標達成過程，是“ 目標管 理” 的基本觀念，因此就產(chǎn)生自我

11、激勵的積極心態(tài)?？冃繕斯芾砣?、績 效 管 理 制 度績效考核績效考核作用： 是傳遞企業(yè)方針、目標和任務的載體，是管理過程可使公司目標層層傳遞可使人力資源管理工作落實到每個管理者促進了個人和組織的改進是價值分配的支撐系統(tǒng) 依據(jù)：才能、責任、貢獻和風險承諾 形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、福利三、績 效 管 理 制 度1、績效達標個人績效達標 甲類：適用于執(zhí)行年度述職制者，指年度績效目標挑戰(zhàn)性及達成度。 乙類：適用于執(zhí)行季/月度考核者，指季/月度績效考核累計。對直接上級所轄部門貢獻對相關部門貢獻2、效益導向：強調(diào)投入產(chǎn)出，關注工作效益(一次做對)年終績效評定三、績 效 管 理 制 度基于工作

12、目標的管理過程，以期達到階段性工作目標。以KPI指標為導向，促進公司和部門的總體績效的提高。季度績效的例行性評價是全年績效的過程管理。二級評價體系。季度績效考核三、績 效 管 理 制 度績效指標KPI體系定義：是根據(jù)公司的遠景規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展計劃所確定的關鍵業(yè)績指 標。作用：對直接創(chuàng)造利潤和創(chuàng)造利潤的貢獻度可做出有效的評估（定量定性的 指標）?？冃Э己巳?、績 效 管 理 制 度績效考核公司績效指標KPI營銷體系績效指標KPI 各部門績效指標KPI 崗位績效指標KPI 崗位關鍵行為1、組織增幅2、人均創(chuàng)利3、成本控制1、銷售額增長率2、貨款回收額目標完成率3、分產(chǎn)品市場份額增長率4、營銷

13、系統(tǒng)貢獻毛利人均增長率5、直接銷售費用率降低率6、合同錯誤率降低率7、客戶滿意率1、辦事處項目部2、辦事處專項銷售部3、辦事處管理人員4、片區(qū)管理部5、專業(yè)產(chǎn)品行銷部6、客戶群系統(tǒng)部1、辦事處主任2、辦事處行政助理3、辦事處技術(shù)助理4、辦事處銷售付主任、項目部經(jīng)理5、專項銷售部經(jīng)理6、高級項目經(jīng)理、項目經(jīng)理、銷售工程師7、高級客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售工程師組織績效個人績效8、9.績效指標KPI體系三、績 效 管 理 制 度標準體系人力資源部確定公司的考核原則與價值導向市場干部部制定市場系統(tǒng)的考核重點與要求各部門分別組織編制不同業(yè)務崗位的考核標準體系公司考核原則與價值導向市場系統(tǒng)的考評重點與要求

14、各系統(tǒng)不同業(yè)務崗位的考核標準體系國內(nèi)營銷考核標準體系高級客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理銷售工程師考核標準辦事處、代表處聯(lián)通、新網(wǎng)、專網(wǎng)主管考核標準項目部主管考核標準交換接入考核標準體系產(chǎn)品行銷考核標準體系海外營銷考核標準體系三、績 效 管 理 制 度辦事處專項銷售部經(jīng)理季度考核標準考核內(nèi)容：. 銷售目標完成率. 空白市場進入目標完成率. 項目成功率與項目完成質(zhì)量. 關鍵行為制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施培訓、輔導、與下屬溝通的數(shù)量和質(zhì)量技術(shù)匯報會和樣板點參觀的策劃和監(jiān)控實施監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場貫徹、落實、執(zhí)行商務政策和產(chǎn)品指導書控制合同成交質(zhì)量（價格、付款方式）客戶滿意度的改進有效的溝通與協(xié)作由上級

15、主管確定的其他關鍵行為或用來調(diào)節(jié)上述關鍵行為的權(quán)重的部分三、績 效 管 理 制 度績效考核的內(nèi)容和程序：量度量度準則量度方法 評價評價的標準評價的資料來源 量度量度準則量度方法 得到的訊息過去的表現(xiàn)與目標的差距需改善的地方 三、績 效 管 理 制 度量度的準則：1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。2、信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量評估的分數(shù)是否基本一致。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準確的評價方法。量度的方法：1、工作標準法：針對工作行為，適用于一引起重復性及簡單的工作。 相對標準法：通過

16、與其他員工比較，排列優(yōu)劣次序 絕對標準法：與預定的標準比較2、目標管理法：針對工作結(jié)果，適用于管理階層。3、直接指標法：針對工作結(jié)果，以重要指標為評價標準。三、績 效 管 理 制 度選擇主要的績效目標（一般不超過46項）是基于工作而非基于工作者（依工作本身來建立標準，而不管誰來做）是可以達成的易于了解1、連續(xù)的2、不限于一些正式的會議3、明確并加強期望值4、激勵員工（了解員工的需求，并去滿足他，鼓勵他）5、獲得反饋并直接參與6、針對做什么，如何去做7、時效（不能秋后算帳）評價的標準：輔導的要求：三、績 效 管 理 制 度評價中的二難問題：評價中的二難問題：1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)

17、容2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾3、評價結(jié)果與分配結(jié)果的關系三、績 效 管 理 制 度評價側(cè)重點評價側(cè)重點結(jié)果與行為結(jié)果與行為 優(yōu) 點 缺 點 注重 結(jié)果 具有鼓舞和獎賞性在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助 注重 行為 能獲得個人活動信息，有 助于指導和幫助成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果三、績 效 管 理 制 度內(nèi)在矛盾：內(nèi)在矛盾：員工企業(yè)搜集真實資料去作出任免、升降和獎勵決定 審判者的角色 搜集好的資料去爭取更佳的獎勵和提升 保持個人對自己的形象 幫助員工發(fā)掘個人潛質(zhì)

18、和才能 幫助者角色 搜集真實資料去了解個人優(yōu)劣和改善地方 判斷型發(fā)展型主要矛盾次要矛盾三、績 效 管 理 制 度內(nèi)在矛盾：內(nèi)在矛盾：1、考核者的二種不同角色的矛盾：2、被考核者的內(nèi)心矛盾：3、考核者與被考核者之間的矛盾4、判斷型與發(fā)展型的矛盾 當考核者嘗試幫助員工改善自己的時候，需要全面和真實的資料，但員工考慮到獎勵的關系，常常是 隱瞞和歪曲這些資料考核者具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者支持和鼓勵（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽┫Ｍ牭秸嬖u語得到更多獎賞及確定自己的個人形象聽到反面評語改進自己的弱點和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎勵三、績 效 管 理 制 度績效評估中存在的問題：績效評估中存在

19、的問題：1、上司和員工在交談時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可情況。 上司考核者和幫助者 員工坦白和隱瞞2、避免涉及敏感問題失效的績效評估 常使用三明治法3、自衛(wèi)機能反應 上司要為自己的評價作出解釋 員工為自己的缺點和問題辯論4、對所提出的改進方法抗拒 員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行三、績 效 管 理 制 度績效評價中的誤區(qū)：績效評價中的誤區(qū)：1、暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，造成以偏概全。2、近因誤差：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻，而對遠期發(fā)生的事情印象 比較淡薄。3、過分寬容或苛刻：上司對大多數(shù)員工過于高估或低估4、感情效應：隨著上司對中曲的感情好壞程度而自覺不自覺對工作績效評

20、估 過高或過低。5、集中趨向：評價結(jié)果趨于中間不能區(qū)別開來。6、暗示效應：評估人在領導或權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法， 而改變自己原來的想法。7、偏見：上司對員工有某種偏見。8、倒推化9、輪流 三、績 效 管 理 制 度評估效果審核：評估效果審核：1、被評估人對評估工作有什么看法，大家認為評估公平、合理。2、是否促進了大家的工作積極性和創(chuàng)造性。3、大家的凝聚力是否得到了加強。4、是否與物質(zhì)和精神方面的獎懲密切相結(jié)合。三、績 效 管 理 制 度 管理者必須認識到績效評價的有效性主要取決于在有效地控制評價過程中的人際關系技巧。認為績效評價的成敗在于所采用的表格和制度，這種想法是許多本應成

21、功的評價系統(tǒng)失敗的原因。 管理者不是績效評價系統(tǒng)的旁觀者，而是真正的主角。四、任職資格管理制度任職資格管理的目的明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)工作熱情。規(guī)范員工的工作行為，激發(fā)員工不斷改進自己的工作，提高工作質(zhì)量、工作效率。使員工的工作表現(xiàn)獲得認可，從而激發(fā)他們不斷提高實際工作能力，樹立終身學習的觀念，從而培養(yǎng)起一支高素質(zhì)的隊伍。為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要依據(jù)。四、任職資格管理制度1、雙重晉升制度領導者管理者監(jiān)督者資深專家高級專家專家有經(jīng)驗者初做者5級4級3級2級1級管理類專業(yè)/技術(shù)類四、任職資格管理制度標準制度原則：1、以核心技能為中心2、以工作實績?yōu)閷?、測評、認證相結(jié)合原則四

22、、任職資格管理制度個人獲得資格證書的過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進復核/評審認證推動 培訓（養(yǎng)料）標準牽引四、任職資格管理制度資格認證方法技能測評主管調(diào)查周邊調(diào)查考評員抽查必知考試評審五、薪 酬 分 配 制 度全面回報策略宗旨：以事業(yè)驅(qū)動為激勵導向吸引“ 事業(yè)狂” 進入公司為“ 事業(yè)狂” 提供更具挑戰(zhàn)的事業(yè)空間。形成創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)機制，牽引員工不斷努力，積極進取。給員工提供事業(yè)成長的培訓機會。使追求事業(yè)，能不斷自我批評的員工留下來，形成核心骨干層。華為待遇水平為業(yè)界最佳的80%。五、薪 酬 分 配 制 度全面回報策略報酬：短期激勵：基本工資、獎金、津貼 長期激勵：股金福利：安全退休金、住

23、房補貼、購房貸款、醫(yī)療保險、 社會勞動保險、年休假培訓與發(fā)展機會：培訓：在職培訓、脫產(chǎn)培訓 機會：晉升、崗位輪換、新項目挑戰(zhàn)工作環(huán)境：良好的組織氣氛 工作配套設施及“ 軟” 、“ 硬” 件工具薪酬福利 培訓與發(fā)展機會工作環(huán)境員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當前職位上的實際貢獻薪酬等級薪酬等級股金股金任職資格職位價值獎金獎金員工當前職位上的直接成就職位對公司成長的貢獻度職位對公司效益的貢獻度公司的擴展與持續(xù)發(fā)展公司效益五、薪 酬 分 配 制 度薪酬架構(gòu)與股金、獎金分配關系五、薪 酬 分 配 制 度薪酬框架的建立1、職位評估1、職位評估明確職位對公司價值貢獻的相對大小。明確職位對公司價值貢獻的相對大

24、小。知能 技術(shù)知識 管理范圍 人際關系技巧解決問題 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn)應負責任 采取行動的自由 影響范圍 影響性質(zhì)（投入）（過程）（結(jié)果）評價結(jié)果：評價結(jié)果：共分18個級別五、薪 酬 分 配 制 度薪酬框架的建立2、職位族分類2、職位族分類 將同種工作性質(zhì)的職位歸入一類，以便于同種性質(zhì)工作的評價，解決同性質(zhì)工作在不同部門造成的不平衡。 類別：領導族、管理族、技術(shù)族、營銷族、專業(yè)族和行政服務族六個大族 在職位族分類和職位級別的基礎上形成職位矩陣圖，公司任何一個職位都可找到自己的位置。職位族和職位矩陣圖是華為公司價值評價的基礎平臺。職位族和職位矩陣圖是華為公司價值評價的基礎平臺。專業(yè)族行政服務

25、族領導管理族開發(fā)測試生產(chǎn)技術(shù)支持銷售產(chǎn)品23高級副總裁2221總監(jiān)/總經(jīng)理20辦事處主任19研究部經(jīng)理1817高級客戶經(jīng)理16工藝科科長高級商務經(jīng)理15工程師工程師工程師工程師工程師工程師7叉車工打字員6普工服務員5電梯工清潔工領導族管理族 級別營 銷 族技術(shù)族職位族五、薪 酬 分 配 制 度薪酬框架的建立五、薪 酬 分 配 制 度薪酬制度的基本原則對內(nèi)公平：明確不同性質(zhì)工作對公司發(fā)展的價值大小。對外公平：與社會同等人員比較，市場競爭力。員工公平：同種性質(zhì)工作人員的價值評價。五、薪 酬 分 配 制 度薪酬框架薪酬框架ABC工資中間線職位與任職資格要求一致薪酬等級工資標準05613162087654321崗位工作績效市場中線五、薪 酬 分 配