內(nèi)部資料貴州力源液壓股份有限公司管理診斷報(bào)告

1、PAGE1Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.貴州力源液壓股份管理診斷報(bào)告貴州力源液壓股份管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司二零零五年六月二零零五年六月機(jī) 密PAGE2Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.特別聲明特別聲明本報(bào)告所有觀點(diǎn)并非最終結(jié)論本報(bào)告所有觀點(diǎn)并非最終結(jié)論本報(bào)告僅用于對力源各項(xiàng)管理問題的探討，本報(bào)告僅用于對力源各項(xiàng)管理問題的探討，不用于對相關(guān)問題的責(zé)任認(rèn)定與考核不用于對相關(guān)問題的責(zé)任認(rèn)定與考核PAGE3

2、Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.導(dǎo)讀導(dǎo)讀戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理 運(yùn)營管理運(yùn)營管理人力資源人力資源管理管理營銷管理營銷管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況分析分析PAGE4Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源液壓脫胎于金江公司的民品業(yè)務(wù)，經(jīng)過力源液壓脫胎于金江公司的民品業(yè)務(wù)，經(jīng)過10多年的發(fā)多年的發(fā)展，目前已成為國內(nèi)液壓行業(yè)的佼佼者展

3、，目前已成為國內(nèi)液壓行業(yè)的佼佼者 資產(chǎn)：2.30億元 人員：971人 收入：1.08億元 利潤：0.12億元1996 2000 2003 20051996年金江公司以民品資產(chǎn)設(shè)立貴州力源液壓股份并上市2000年按照證監(jiān)會(huì)的要求，與金江公司實(shí)現(xiàn) “五分開”2003年實(shí)施異地搬遷技術(shù)改造目前，主要生產(chǎn)高壓柱塞式液壓泵和馬達(dá)，在國內(nèi)企業(yè)中綜合實(shí)力最強(qiáng)80年代初，金江公司抓住市場機(jī)遇，開始為挖掘機(jī)生產(chǎn)配套液壓泵1996年力源上市時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)：金江法人股：3610萬股，占70.6%社會(huì)流通股：1500萬股，占29.4%PAGE5Copyright 2005 By Alliance PKU Managem

4、ent Consultants Ltd.力源液壓為國民經(jīng)濟(jì)做出了巨大貢獻(xiàn)力源液壓為國民經(jīng)濟(jì)做出了巨大貢獻(xiàn) 10年來，力源液壓持續(xù)進(jìn)行民品開發(fā)，目前已經(jīng)自行研制開發(fā)的30個(gè)系列300多個(gè)型號的高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)廣泛為國內(nèi)工程機(jī)械、建筑機(jī)械、礦山機(jī)械、冶金機(jī)械、船舶機(jī)械、工業(yè)機(jī)械、鐵路機(jī)車等行業(yè)的液壓系統(tǒng)提供配套。PAGE6Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.多年來一系列重大的戰(zhàn)略決策與調(diào)整為力源液壓奠定了多年來一系列重大的戰(zhàn)略決策與調(diào)整為力源液壓奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)良好的發(fā)展基礎(chǔ)停產(chǎn)低附加值的球籠產(chǎn)品面向外貿(mào)出口，

5、大力生產(chǎn)A10V，出口比例持續(xù)提高從重點(diǎn)面向工程機(jī)械行業(yè)向工程機(jī)械行業(yè)與工業(yè)機(jī)械行業(yè)并重，并向火車機(jī)車、機(jī)床、石油設(shè)備等多領(lǐng)域擴(kuò)展市場轉(zhuǎn)型市場轉(zhuǎn)型搭建了良好的融資平臺(tái)極大地提升了公司品牌建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)自我獨(dú)立發(fā)展力源上市力源上市走向中心城市，交通、信息、對外交流更為便利，提高了企業(yè)凝聚力和人才吸引力生產(chǎn)能力不斷提升，高精尖加工設(shè)備比例不斷提高搬遷技改搬遷技改PAGE7Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.液壓行業(yè)的主要特點(diǎn)及發(fā)展趨勢液壓行業(yè)的主要特點(diǎn)及發(fā)展趨勢 產(chǎn)品種類型號繁多，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)特點(diǎn)以多品種小

6、批量為主 產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，許多產(chǎn)品的生命周期長達(dá)20年以上 新產(chǎn)品研發(fā)投入巨大，研發(fā)周期長 行業(yè)內(nèi)企業(yè)以為主機(jī)廠配套直銷為主，以通過中間商為主機(jī)用戶提供零備件維修服務(wù)為輔 行業(yè)內(nèi)從業(yè)企業(yè)相對較少，以少數(shù)寡頭壟斷競爭為主 液壓元件將向高性能、高質(zhì)量、高可靠性、系統(tǒng)成套方向發(fā)展； 向低能耗、低噪聲、低振動(dòng)、無泄漏以及污染控制、應(yīng)用水基介質(zhì)等適應(yīng)環(huán)保要求方向發(fā)展； 開發(fā)高集成化高功率密度、智能化、機(jī)電一體化以及輕小型微型液壓元件； 積極采用新工藝、新材料和電子、傳感等高新技術(shù)液壓行業(yè)的發(fā)展趨勢液壓行業(yè)的發(fā)展趨勢液壓行業(yè)的主要特點(diǎn)液壓行業(yè)的主要特點(diǎn)PAGE8Copyright 2005 By Alli

7、ance PKU Management Consultants Ltd.力源面臨著良好外部發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著巨大的競力源面臨著良好外部發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著巨大的競爭威脅爭威脅 國民經(jīng)濟(jì)的保持持續(xù)快速增長勢頭，對各行業(yè)的拉動(dòng)作用明顯 國家提出加強(qiáng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)建設(shè)，大力振興裝備制造業(yè) 國家實(shí)施西部大開發(fā)，鼓勵(lì)國際國內(nèi)資本向西部發(fā)展，人才向西部流動(dòng)，為西部企業(yè)發(fā)展帶來了眾多發(fā)展機(jī)遇 各主機(jī)行業(yè)都在保持快速增長：壓路機(jī)、起重機(jī)、擠壓機(jī)、托式泵等 加入WTO，液壓行業(yè)直接與國際市場接軌，在面臨跨國公司大舉入侵的同時(shí)，也為我國企業(yè)進(jìn)入國際市場帶來了機(jī)遇發(fā)展機(jī)遇發(fā)展機(jī)遇 宏觀調(diào)控使得各類工程建設(shè)增速放緩，

8、對主機(jī)廠商配套采購液壓泵帶來不利影響 挖掘機(jī)等主機(jī)廠商面臨外國公司的全面入侵，力源的一些傳統(tǒng)大客戶在激烈競爭中衰落或倒閉 液壓系統(tǒng)在主機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格構(gòu)成中比重相對小，而性能影響大，主機(jī)廠商對性能質(zhì)量要求高，對價(jià)格敏感性弱，傾向于選擇優(yōu)質(zhì)高價(jià)的進(jìn)口產(chǎn)品 跨國公司隨著關(guān)稅降低加速產(chǎn)品進(jìn)口，與此同時(shí)也在積極尋求本地化生產(chǎn) 大量民營企業(yè)以低價(jià)格沖擊主機(jī)配套市場和零備件市場競爭威脅競爭威脅PAGE9Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中國液壓行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)及競爭態(tài)勢中國液壓行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)及競爭態(tài)勢高端市場中端市場低端市場大型跨

9、國公司大中型國企中小型民企市場向下走與競爭者向上走的雙向移動(dòng)u一方面，隨著技術(shù)進(jìn)步高端市場的產(chǎn)品不斷下移，進(jìn)入中端市場，中端市場的產(chǎn)品不斷下移，進(jìn)入低端市場，低端市場的產(chǎn)品隨著生命周期的終結(jié)，退出市場u另一方面，跨國公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品，向新的高端市場（高利潤產(chǎn)品）轉(zhuǎn)移，同時(shí)在大中型國企的攻擊下放棄部分成熟的中端市場，中小型企業(yè)利用成本價(jià)格優(yōu)勢，不斷攻擊蠶食大中型國企的中端市場PAGE10Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源液壓的主要競爭對手是跨國公司，關(guān)鍵成功因素是在確保產(chǎn)品力源液壓的主要競爭對手是跨國公司，關(guān)

10、鍵成功因素是在確保產(chǎn)品性能的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定、縮短交付、降低成本、提高服務(wù)等性能的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定、縮短交付、降低成本、提高服務(wù)等跨國公司的主要優(yōu)勢跨國公司的主要劣勢 性能優(yōu)良、質(zhì)量穩(wěn)定可靠 具有液壓、電器、機(jī)械傳動(dòng)部件和成套供應(yīng)的能力 銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全世界 全球化的采購供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 進(jìn)入中國后外資企業(yè)享有優(yōu)惠政策 產(chǎn)品價(jià)格高 交貨期長，對主機(jī)廠商的采購提前期要求高 本地化的生產(chǎn)能力和服務(wù)能力不足PAGE11Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.而力源在這幾方面都存在明顯不足而力源在這幾方面都存在明顯不足力源

11、力源2004年顧客滿意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖年顧客滿意度調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖 交貨準(zhǔn)確性問題最突出價(jià)格的滿意度不高售后服務(wù)有待提高質(zhì)量穩(wěn)定性尚需改進(jìn)PAGE12Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源液壓的主要優(yōu)勢和劣勢力源液壓的主要優(yōu)勢和劣勢缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，多數(shù)產(chǎn)品以仿 制后改型改進(jìn)為主新產(chǎn)品開發(fā)緩慢，新客戶新市場開發(fā)較少生產(chǎn)線布置和生產(chǎn)組織管理不適應(yīng)多品種 小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)按照小而全的方式進(jìn)行生產(chǎn)布置，缺乏良 好的供應(yīng)及協(xié)作資源生產(chǎn)周期長，不能滿足客戶及時(shí)供貨要求產(chǎn)品質(zhì)量合格率不高，質(zhì)量問題較多內(nèi)部機(jī)制不靈活，觀念落后，創(chuàng)

12、新不足產(chǎn)品系列及規(guī)格豐富，市場適應(yīng)能力強(qiáng)擁有一批較為先進(jìn)的高效加工設(shè)備，生產(chǎn)效 率相對較高在長期生產(chǎn)實(shí)踐中鍛煉造就了一批素質(zhì)相對 較高的職工隊(duì)伍與管理干部隊(duì)伍坐落于貴陽市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，能獲得一些 地方政府的優(yōu)惠政策PAGE13Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.綜合考慮外部環(huán)境的機(jī)會(huì)威脅與內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢劣勢，綜合考慮外部環(huán)境的機(jī)會(huì)威脅與內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢劣勢，力源液壓初步明晰了未來的發(fā)展思路力源液壓初步明晰了未來的發(fā)展思路發(fā)展目標(biāo)發(fā)展策略 2021年銷售收入達(dá)到3-4.5億元左右，年增長速度保持在20%-30%左右，

13、創(chuàng)立“民族品牌產(chǎn)品”定位為高壓柱塞泵/馬達(dá)的專業(yè)生產(chǎn)廠家重點(diǎn)面向行業(yè)發(fā)展前景好的主機(jī)行業(yè)的骨干企業(yè)提供產(chǎn)品配套以向主機(jī)廠商提供液壓泵/馬達(dá)配套為主，逐步發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)品，向液壓系統(tǒng)集成商發(fā)展新產(chǎn)品30%老產(chǎn)品30%外貿(mào)產(chǎn)品30%零備件10%3331的產(chǎn)品及市場策略老產(chǎn)品是目前收入和利潤的主要來源，形成未來發(fā)展的積累基礎(chǔ)依靠出口市場防范國內(nèi)市場風(fēng)險(xiǎn)，積累與跨國公司進(jìn)行國際化競爭的經(jīng)驗(yàn)依靠新產(chǎn)品進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額、搶占高端市場、支持未來長期發(fā)展面向主機(jī)用戶及維修市場，既是補(bǔ)充，也是為了迂回進(jìn)入主機(jī)配套市場PAGE14Copyright 2005 By Alliance PKU Management

14、 Consultants Ltd.為實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，力源制定并開始實(shí)施一系列關(guān)為實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，力源制定并開始實(shí)施一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略措施鍵戰(zhàn)略措施力源戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵戰(zhàn)略措施關(guān)鍵戰(zhàn)略措施關(guān)鍵戰(zhàn)略措施從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營探索與跨國公司開展廣泛的合資合作加強(qiáng)新市場開發(fā)，設(shè)立專門的市場開發(fā)處，加大對市場開發(fā)處的激勵(lì)與考核探索調(diào)整組織架構(gòu)并完善薪酬考核機(jī)制，以提高整體運(yùn)營效率加大對生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)改造投入，提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率開始探索按照精益生產(chǎn)方式設(shè)立加工設(shè)備的成組單元，提高生產(chǎn)柔性逐步確立自己加工的核心零組件，其余逐步推向外協(xié)外購建立供應(yīng)商、協(xié)作商管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，提高外部供應(yīng)鏈管理的效率探

15、索以“共同投入、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的機(jī)制與供應(yīng)商、協(xié)作商進(jìn)行新材料、新產(chǎn)品的開發(fā)PAGE15Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.但是公司的戰(zhàn)略管理尚沒有系統(tǒng)化、規(guī)范化但是公司的戰(zhàn)略管理尚沒有系統(tǒng)化、規(guī)范化使命陳述建立長期目標(biāo)制定和評價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)行業(yè)競爭分析機(jī)會(huì)、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)確定戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)戰(zhàn)略制定缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的系統(tǒng)分析和研究，而主要依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)判斷戰(zhàn)略制定內(nèi)容不完整，不系統(tǒng)，缺乏職能戰(zhàn)

16、略的支撐公司戰(zhàn)略沒有形成明確的戰(zhàn)略文件并向下宣導(dǎo)，各級干部對公司戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識沒能將戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解，沒能按照戰(zhàn)略要求配置資源，戰(zhàn)略實(shí)施缺乏評價(jià)反饋PAGE16Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.導(dǎo)讀導(dǎo)讀財(cái)務(wù)狀況分析財(cái)務(wù)狀況分析戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理 運(yùn)營管理運(yùn)營管理人力資源人力資源管理管理營銷管理營銷管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況分析分析PAGE17Copyright 2005 By Alliance PKU Managem

17、ent Consultants Ltd.近近5年來，力源在新任領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，銷售收入和年來，力源在新任領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，銷售收入和凈利潤持續(xù)保持快速增長凈利潤持續(xù)保持快速增長公司自2000年以來，無論從收入還是利潤方面皆實(shí)現(xiàn)了連續(xù)地增長；而且，凈利潤的增長比收入的增長要快單位：萬元單位：萬元PAGE18Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.凈資產(chǎn)收益率的快速攀升主要源于銷售凈利率和總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率的快速攀升主要源于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的同時(shí)提高周轉(zhuǎn)率的同時(shí)提高凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)

18、凈利率5.0%2.3%0.7%10.5%6.0%2.5%0.470.370.281.371.441.44200420032002財(cái)務(wù)杠桿6.8%3.3%1.0%PAGE19Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.其中，新品的貢獻(xiàn)越來越大其中，新品的貢獻(xiàn)越來越大通過對2000-2002年開始研發(fā)的新品（僅包括了A、B類的新品，而且不包括備件在內(nèi)）在歷年實(shí)現(xiàn)的銷售收入來看，公司重視新品開發(fā)的戰(zhàn)略有效地得到了執(zhí)行，并對公司的業(yè)績提升做出了很大貢獻(xiàn)單位：萬元PAGE20Copyright 2005 By Alliance PK

19、U Management Consultants Ltd.公司通過加大對銷售的投入，維持成本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，提公司通過加大對銷售的投入，維持成本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，提高產(chǎn)品毛利，實(shí)現(xiàn)了銷售收入和凈利潤的共同增長高產(chǎn)品毛利，實(shí)現(xiàn)了銷售收入和凈利潤的共同增長PAGE21Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在此過程中，力源有效地控制了應(yīng)收帳款和存貨總量的在此過程中，力源有效地控制了應(yīng)收帳款和存貨總量的增加，但是在制品庫存有較大幅度的上升增加，但是在制品庫存有較大幅度的上升公司在銷售收入和利潤取得巨大增長的同時(shí)主要的流動(dòng)資產(chǎn)并沒有出現(xiàn)

20、大幅度增長；但由于公司采用基于入庫產(chǎn)值的考核辦法，公司三個(gè)主制分廠在制品庫存有較大幅度提高，整體在制品庫存相對其他流動(dòng)資產(chǎn)增長也較快；單位：萬元單位：萬元PAGE22Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.同時(shí)，銷售對于產(chǎn)能的需求，帶來了固定資產(chǎn)的大量增同時(shí)，銷售對于產(chǎn)能的需求，帶來了固定資產(chǎn)的大量增加，說明公司尚未走上通過提高效率來創(chuàng)造效益的道路加，說明公司尚未走上通過提高效率來創(chuàng)造效益的道路隨著銷售收入的增長，公司的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)也呈現(xiàn)出高速增長趨勢；以三個(gè)主制分廠的固定資產(chǎn)為基礎(chǔ)，公司收入的增長略高于三個(gè)主制分廠

21、固定資產(chǎn)的增長；且，公司2005年重大固定資產(chǎn)支出預(yù)算為1007萬元，仍然延續(xù)了這種高速增長趨勢；這一方面說明了公司對未來的良好預(yù)期；另一方面也說明了公司的增長尚未完全走向以提高效率為主的路線單位：萬元PAGE23Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司進(jìn)一步的發(fā)展仍將受到生產(chǎn)能力的限制，僅僅靠設(shè)公司進(jìn)一步的發(fā)展仍將受到生產(chǎn)能力的限制，僅僅靠設(shè)備的投入來解決產(chǎn)能問題會(huì)增大公司的風(fēng)險(xiǎn)備的投入來解決產(chǎn)能問題會(huì)增大公司的風(fēng)險(xiǎn)通過調(diào)研得知，各主制分廠通過提高機(jī)器班次的方式來提高產(chǎn)能已經(jīng)變得越來越困難；下達(dá)的計(jì)劃完成率低，生

22、產(chǎn)能力無法滿足需求貨幣資金固定資產(chǎn)折舊成本通過大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資，能夠增加產(chǎn)能。但是貨幣資金轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)后降低了資產(chǎn)的流動(dòng)性；固定資產(chǎn)投資雖然不會(huì)對當(dāng)期利潤產(chǎn)生太大影響，但是固定資產(chǎn)最終會(huì)通過折舊的方式分期計(jì)入成本，而且這部分成本是固定成本，與企業(yè)的經(jīng)營情況無關(guān)；在連續(xù)大量進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的情況下，會(huì)產(chǎn)生累積效應(yīng)，企業(yè)每年需要攤銷的折舊成本逐年增大，對企業(yè)增加銷售收入實(shí)現(xiàn)利潤的壓力也越來越大；由于市場會(huì)呈現(xiàn)周期性的波動(dòng)；在市場預(yù)期難以完全把握的情況下，固定資產(chǎn)投資決策需要審慎。PAGE24Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultan

23、ts Ltd.導(dǎo)讀導(dǎo)讀營銷管理營銷管理戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理 運(yùn)營管理運(yùn)營管理人力資源人力資源管理管理營銷管理營銷管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理供應(yīng)管理研發(fā)與工藝管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況分析分析PAGE25Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源運(yùn)營管理總體邏輯圖力源運(yùn)營管理總體邏輯圖市場需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件計(jì)劃投料計(jì)劃采購計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)工裝、維修計(jì)劃二級排產(chǎn)貨款

24、回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購審價(jià)PAGE26Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.營銷處缺乏市場研究與營銷策劃職能，不能為公司制定營銷處缺乏市場研究與營銷策劃職能，不能為公司制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略及營銷策略提供有效支持并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略及營銷策略提供有效支持隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)將是力源下一步發(fā)展的主要風(fēng)險(xiǎn)，目前戰(zhàn)略決策主要依賴于高層的經(jīng)驗(yàn)和判斷，缺乏職能部門系統(tǒng)的信息收集與分析研究作為基礎(chǔ)作為單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容就是營銷策略，主要涉及產(chǎn)品選擇、市場選擇（客戶群體選擇）、競爭對手選擇、

25、競爭策略選擇、價(jià)格策略、渠道策略、市場推廣策略等制定營銷策略需要對以下內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的信息收集和分析研究：制定營銷策略需要對以下內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的信息收集和分析研究： 國家、地方相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策走向 液壓行業(yè)、各類主機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢 行業(yè)內(nèi)主要客戶的發(fā)展動(dòng)向（業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營、人事等） 潛在市場的市場容量、市場增長、競爭結(jié)構(gòu) 主要競爭對手的發(fā)展動(dòng)向（業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營、人事等） 潛在競爭對手或替代產(chǎn)品 供應(yīng)市場走向等等PAGE27Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.營銷處已經(jīng)意識到這方面的問題，正在開始加強(qiáng)信息的營

26、銷處已經(jīng)意識到這方面的問題，正在開始加強(qiáng)信息的收集和分析，但還不能滿足營銷決策的要求收集和分析，但還不能滿足營銷決策的要求營銷處要求業(yè)務(wù)員定期填報(bào)的表單營銷處要求業(yè)務(wù)員定期填報(bào)的表單目前信息收集分析中存在的問題目前信息收集分析中存在的問題產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表次月銷售、回款預(yù)測表新市場調(diào)查表月度工作計(jì)劃表新市場跟蹤表主機(jī)廠配套預(yù)測表產(chǎn)品清查盤點(diǎn)表 信息收集不系統(tǒng)。如客戶信息方面只簡單地建立了客戶檔案，缺乏客戶重要人事變動(dòng)、新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)向、客戶成本構(gòu)成及利潤空間等重要信息。 信息收集報(bào)送不及時(shí)。許多業(yè)務(wù)員尚不能完全及時(shí)報(bào)送所有重要信息，場外庫存信息只是每月一報(bào)。 缺乏人員專門對各類信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，提

27、供決策參考意見。很多信息如內(nèi)部發(fā)運(yùn)統(tǒng)計(jì)、銷售訂單統(tǒng)計(jì)、回款統(tǒng)計(jì)都僅僅停留在統(tǒng)計(jì)層面，缺乏對統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析評價(jià)。營銷決策營銷決策面臨困難面臨困難PAGE28Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.市場推廣形式單一，內(nèi)容簡單，而且缺乏系統(tǒng)策劃市場推廣形式單一，內(nèi)容簡單，而且缺乏系統(tǒng)策劃目前主要的市場推廣形式目前主要的市場推廣形式尚可以考慮的市場推廣形式尚可以考慮的市場推廣形式重要行業(yè)展覽會(huì)互聯(lián)網(wǎng)站專業(yè)期刊產(chǎn)品彩頁客戶來廠考察產(chǎn)品鑒定會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)路牌等各類媒體產(chǎn)品包裝公司目前重視“銷”，但對“營”重視不夠現(xiàn)代營銷重點(diǎn)在“營

28、”，即如何通過各種形式創(chuàng)造客戶需求、引導(dǎo)客戶需求、溝通客戶需求并最終滿足客戶需求營銷策劃需要對傳播理念、傳播渠道、傳播形式、傳播人員、傳播費(fèi)用、傳播效果系統(tǒng)考慮、統(tǒng)一規(guī)劃，需要專人負(fù)責(zé)力源提出“創(chuàng)造民族品牌產(chǎn)品”，但如何用這一理念統(tǒng)一員工認(rèn)識，并將其通過各種渠道傳遞給用戶和潛在用戶，尚缺乏相應(yīng)措施PAGE29Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.售后服務(wù)的跨部門協(xié)作不利于營銷處對客戶關(guān)系的統(tǒng)一售后服務(wù)的跨部門協(xié)作不利于營銷處對客戶關(guān)系的統(tǒng)一管理，應(yīng)當(dāng)將該職能劃歸營銷處管理，應(yīng)當(dāng)將該職能劃歸營銷處原有體系下，設(shè)立專職的

29、質(zhì)量副廠長，原有體系下，設(shè)立專職的質(zhì)量副廠長，質(zhì)量分為內(nèi)場質(zhì)量和外場質(zhì)量質(zhì)量分為內(nèi)場質(zhì)量和外場質(zhì)量產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)，售后服務(wù)需要一定的技產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)，售后服務(wù)需要一定的技術(shù)能力，銷售不具備術(shù)能力，銷售不具備歷史原因售后服務(wù)設(shè)在質(zhì)量處存在的問題售后服務(wù)設(shè)在質(zhì)量處存在的問題內(nèi)部傳導(dǎo)環(huán)節(jié)多，售后服務(wù)反應(yīng)速度慢銷售部門得不到售后服務(wù)結(jié)果的及時(shí)反饋質(zhì)量認(rèn)定時(shí)不能同時(shí)兼顧客戶關(guān)系管理由于收費(fèi)糾紛，影響客戶滿意度容易出現(xiàn)質(zhì)量問題質(zhì)量部門自我消化，公司得不到準(zhǔn)確的反饋和評估售后服務(wù)設(shè)在營銷處的理由售后服務(wù)設(shè)在營銷處的理由質(zhì)量問題認(rèn)定簡化提高售后服務(wù)的及時(shí)性有效性，提高客戶滿意度便于銷售處統(tǒng)一對外進(jìn)行客戶關(guān)系管理除

30、售后服務(wù)外，服務(wù)人員經(jīng)過技術(shù)培訓(xùn)與提升也可以進(jìn)行售前和售中的技術(shù)支持售后服務(wù)職能隸屬質(zhì)量處PAGE30Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.除營銷的核心職能外，與營銷無關(guān)的職能應(yīng)當(dāng)統(tǒng)統(tǒng)從營除營銷的核心職能外，與營銷無關(guān)的職能應(yīng)當(dāng)統(tǒng)統(tǒng)從營銷處剝離銷處剝離營銷的營銷的主要職能主要職能客戶開發(fā)訂單管理產(chǎn)品發(fā)運(yùn)貨款管理客戶關(guān)系管理售后服務(wù)市場研究市場推廣計(jì)劃營銷處核心職能是圍繞滿足客戶需求進(jìn)行市場研究推廣和銷售管理，但是卻不恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)了許多與營銷無關(guān)的職能，如:公司整體經(jīng)營計(jì)劃編制對技改技措計(jì)劃實(shí)施的審批各類綜合統(tǒng)計(jì)的對外報(bào)

31、送國家或地方各類項(xiàng)目的申報(bào)等等，這些職能統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)當(dāng)剝離PAGE31Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中環(huán)在力源銷售渠道中起重要的補(bǔ)充作用，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)加中環(huán)在力源銷售渠道中起重要的補(bǔ)充作用，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)加強(qiáng)培養(yǎng)和管理強(qiáng)培養(yǎng)和管理中環(huán)單位銷售額（萬元）占內(nèi)貿(mào)銷售比例上海浦秀434.844.77%南京航發(fā)151.641.66%合肥北內(nèi)67.60.74%北京信遠(yuǎn)60.110.66%天津澤津58.430.64%長挖配件處39.960.44%合肥萬力39.140.43%合肥華陽38.280.42%陜西新力19.440.21%長江機(jī)械

32、設(shè)備22.750.25%重慶王冉6.420.07%津南傳洋4.5860.05%合計(jì)943.19610.35%2004年各中環(huán)銷售統(tǒng)計(jì)增加市場覆蓋率面向零星老客戶，銷售老產(chǎn)品承擔(dān)服務(wù)部分主機(jī)廠和零星主機(jī)用戶的責(zé)任能力分擔(dān)公司的市場風(fēng)險(xiǎn)和回款風(fēng)險(xiǎn)中環(huán)的作用：通過片區(qū)銷售員進(jìn)行管理中環(huán)的銷售額計(jì)入片區(qū)銷售員的業(yè)績并進(jìn)行提成，有效地避免片區(qū)與中環(huán)的渠道沖突對中環(huán)在價(jià)格和資源調(diào)配上給與一定的扶持和保障力源對中環(huán)的管理：進(jìn)一步發(fā)展壯大中環(huán)隊(duì)伍，加強(qiáng)對中環(huán)的培養(yǎng)管理，健全對中環(huán)的選擇淘汰標(biāo)準(zhǔn)及機(jī)制進(jìn)一步明確中環(huán)與公司的市場劃分，避免摩擦力源進(jìn)一步發(fā)展中環(huán)的建議：許多中環(huán)實(shí)力太弱，需要扶持或淘汰力源中環(huán)存在的

33、問題：PAGE32Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.通過市場開發(fā)處來進(jìn)行新市場開拓效果甚微，多頭銷售通過市場開發(fā)處來進(jìn)行新市場開拓效果甚微，多頭銷售矛盾很多，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一歸口營銷處管理矛盾很多，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一歸口營銷處管理設(shè)立初衷設(shè)立初衷 按照公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，必須加強(qiáng)對新產(chǎn)品和新市場的開發(fā) 營銷處客戶群體常年未變化，希望新設(shè)部門進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺 新產(chǎn)品的市場開發(fā)要求與客戶加強(qiáng)技術(shù)溝通，營銷處與技術(shù)開發(fā)中心跨部門協(xié)作比較困難 營銷處技術(shù)能力不足，同時(shí)業(yè)務(wù)員為了提成重視老產(chǎn)品銷售，忽視新產(chǎn)品市場開拓存在問題存在問題 市場開發(fā)處人

34、員的技術(shù)能力與商務(wù)能力都比較欠缺，業(yè)績不佳 市場開發(fā)處主要按銷售提成，新客戶開發(fā)成功量產(chǎn)后又要讓出，激勵(lì)效果差 與營銷處業(yè)務(wù)員相比，市場開發(fā)處業(yè)務(wù)員付出多，收入少，心理不平衡 多頭銷售，造成營銷處與開發(fā)處爭奪產(chǎn)品，爭奪客戶。營銷處把握計(jì)劃與發(fā)運(yùn)權(quán)力，造成市場開發(fā)處生產(chǎn)安排不及時(shí)，發(fā)貨延期解決辦法解決辦法 將新市場開發(fā)職能劃歸營銷處統(tǒng)一歸口管理 設(shè)立專人或科室進(jìn)行新市場開發(fā) 改變新市場開發(fā)的短期提成考核辦法 加強(qiáng)銷售工程師隊(duì)伍的培養(yǎng)，加強(qiáng)技術(shù)中心對營銷處的售前售中售后支持PAGE33Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd

35、.銷售人員的專業(yè)技術(shù)能力不足，難以開發(fā)新的市場與創(chuàng)銷售人員的專業(yè)技術(shù)能力不足，難以開發(fā)新的市場與創(chuàng)造新的客戶需求，必須逐步建立一支銷售工程師隊(duì)伍造新的客戶需求，必須逐步建立一支銷售工程師隊(duì)伍液壓泵的銷售特點(diǎn)及要求液壓泵的銷售特點(diǎn)及要求1.產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，售前、售中、售后的溝通服務(wù)都需要具備很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力2.銷售對象主要是面向各類主機(jī)廠，客戶群體主要為國有大中型企業(yè)，靈活多樣的商務(wù)溝通手段也非常必要3.要求銷售隊(duì)伍兼具很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力與商務(wù)溝通能力力源銷售隊(duì)伍現(xiàn)狀力源銷售隊(duì)伍現(xiàn)狀1.不論是營銷處還是市場開發(fā)處，銷售隊(duì)伍的專業(yè)技術(shù)能力都比較薄弱2.技術(shù)部門對銷售部門的技術(shù)支持不足長期策略：

36、建立一支銷售工程師隊(duì)伍實(shí)施辦法：1.從高校逐年成批招聘專業(yè)技術(shù)能力和商務(wù)溝通基礎(chǔ)都比較突出的畢業(yè)生2.將畢業(yè)生充實(shí)到生產(chǎn)、工藝和設(shè)計(jì)部門進(jìn)行2-3年以上輪崗式培養(yǎng)和鍛煉3.將經(jīng)過輪崗培養(yǎng)的技術(shù)人員充實(shí)到銷售部門，逐步培養(yǎng)成為銷售工程師短期策略：強(qiáng)化技術(shù)部門對銷售部門的支持實(shí)施辦法：1.明確技術(shù)部門對銷售部門進(jìn)行售前、售中、售后支持的職責(zé)，并就此方面進(jìn)行考核和激勵(lì)2.從技術(shù)部門抽調(diào)商務(wù)溝通能力基礎(chǔ)好的人充實(shí)銷售部門PAGE34Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.營銷處缺乏對客戶和訂單的優(yōu)先級管理，在排產(chǎn)和發(fā)運(yùn)營銷處缺

37、乏對客戶和訂單的優(yōu)先級管理，在排產(chǎn)和發(fā)運(yùn)平衡上缺乏依據(jù)平衡上缺乏依據(jù)排產(chǎn)時(shí)：發(fā)運(yùn)時(shí)：訂貨需求當(dāng)期產(chǎn)能發(fā)貨需求當(dāng)期庫存u如何平衡與取舍？u誰來平衡與取舍？u如何讓業(yè)務(wù)員認(rèn)同取舍的結(jié)果？明確公司的營銷策略與營銷重點(diǎn)明確公司的重點(diǎn)客戶與重點(diǎn)市場，制定優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)按照設(shè)定的優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)在需要排產(chǎn)平衡或發(fā)運(yùn)平衡進(jìn)行訂單取舍與優(yōu)先管理建立客戶管理與訂單管理的優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)，避免隨意性PAGE35Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.從運(yùn)營結(jié)果來看，營銷處不按計(jì)劃發(fā)運(yùn)與生產(chǎn)處不按計(jì)從運(yùn)營結(jié)果來看，營銷處不按計(jì)劃發(fā)運(yùn)與生產(chǎn)處不按計(jì)劃生產(chǎn)的情

38、況都比較多劃生產(chǎn)的情況都比較多工廠代號1月計(jì)劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃2月計(jì)劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃3月計(jì)劃中4月產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃4月份的期初庫存4月份的入庫數(shù)量4月份的發(fā)運(yùn)數(shù)量備注R11360606006060按計(jì)劃生產(chǎn)與發(fā)運(yùn)R103B20202013011沒有按計(jì)劃生產(chǎn)，無法按計(jì)劃發(fā)運(yùn)R11420202014198基本按計(jì)劃生產(chǎn)，但沒有按計(jì)劃發(fā)運(yùn)R116202020000沒有安排生產(chǎn)，無法發(fā)運(yùn)R129(T3)20202001010生產(chǎn)不足，按實(shí)際產(chǎn)出發(fā)運(yùn)R13340404006868超計(jì)劃生產(chǎn)，全部發(fā)運(yùn)R133G0020000臨時(shí)追加計(jì)劃，無法生產(chǎn)R305A404040588084在有足夠庫存的情況下，

39、依然安排生產(chǎn)，超計(jì)劃發(fā)運(yùn)，形成庫存R4014040010960113同上R402404040256063同上R407A20202002013按計(jì)劃生產(chǎn)，卻沒有按計(jì)劃發(fā)運(yùn)R408C2020204200按計(jì)劃生產(chǎn)，卻沒有按計(jì)劃發(fā)運(yùn)PAGE36Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.銷售計(jì)劃的提前期要求很高，營銷處預(yù)測依據(jù)不足，必銷售計(jì)劃的提前期要求很高，營銷處預(yù)測依據(jù)不足，必須通過合理設(shè)置庫存結(jié)構(gòu)來解決須通過合理設(shè)置庫存結(jié)構(gòu)來解決原材料庫存半成品庫存產(chǎn)成品庫存供應(yīng)商庫存客戶端庫存供應(yīng)物流加工裝配銷售物流力源液壓客戶供應(yīng)商產(chǎn)

40、品產(chǎn)量計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的依據(jù)業(yè)務(wù)員報(bào)送的產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表業(yè)務(wù)員產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表報(bào)送時(shí)間提前3個(gè)半月業(yè)務(wù)員產(chǎn)品滾動(dòng)需求報(bào)表報(bào)送依據(jù)客戶訂單與市場預(yù)測。事實(shí)上客戶多數(shù)不會(huì)提前三個(gè)半月訂貨，因而業(yè)務(wù)員在與客戶溝通的基礎(chǔ)上主要依據(jù)客戶的年度生產(chǎn)計(jì)劃或季度生產(chǎn)計(jì)劃，由于象徐重這樣的大客戶在年度或季度生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確率依然很差，所以業(yè)務(wù)員預(yù)測的依據(jù)非常有限，準(zhǔn)確度必然很差解決辦法設(shè)置合理的庫存結(jié)構(gòu)：選擇合適的庫存位置，選擇合理的庫存品種，設(shè)定合理的庫存數(shù)量PAGE37Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃在制定

41、時(shí)缺乏與產(chǎn)能的平衡，嚴(yán)重超過產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃在制定時(shí)缺乏與產(chǎn)能的平衡，嚴(yán)重超過產(chǎn)能，由此造成各項(xiàng)庫存增加，并影響了生產(chǎn)的同步性能，由此造成各項(xiàng)庫存增加，并影響了生產(chǎn)的同步性銷售計(jì)劃產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃投料計(jì)劃采購計(jì)劃物資到廠適當(dāng)放量1.2倍放量1.2倍放量投料在制原料庫存裝配半成品庫存發(fā)運(yùn)產(chǎn)成品庫存各級計(jì)劃放量不均衡，生產(chǎn)本身不均衡，各項(xiàng)庫存增加5月遺留6月7月8月工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）640117212361233產(chǎn)品品種個(gè)數(shù)45856268產(chǎn)品數(shù)量（臺(tái)）13573301332533802005年6-8月品種產(chǎn)量產(chǎn)值滾動(dòng)計(jì)劃5月工業(yè)產(chǎn)值只有不到900萬，后三月產(chǎn)量計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出產(chǎn)能PAGE38Copyrig

42、ht 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.對營銷處缺乏利潤考核，產(chǎn)成品庫存考核與應(yīng)收賬款考對營銷處缺乏利潤考核，產(chǎn)成品庫存考核與應(yīng)收賬款考核不應(yīng)按年末節(jié)點(diǎn)考核核不應(yīng)按年末節(jié)點(diǎn)考核營銷處缺乏利潤考核帶來的問題部門和個(gè)人都會(huì)傾向于重點(diǎn)關(guān)注高價(jià)格、大銷量產(chǎn)品，而不能充分關(guān)注高利潤率或高利潤額的產(chǎn)品，而后者同樣是公司重要的經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)員為了完成個(gè)人或部門的銷售任務(wù)，實(shí)現(xiàn)更多提獎(jiǎng)，在生產(chǎn)任務(wù)緊張的情況下，依然為零星用戶的零星訂貨下需求計(jì)劃或追加計(jì)劃，沒有合理考慮公司因此承擔(dān)的機(jī)會(huì)成本序號指標(biāo)名稱考核辦法1應(yīng)收帳款下降3%年末同比下降3%3產(chǎn)成品

43、庫存降低3%年末同比下降3%應(yīng)收帳款和產(chǎn)成品庫存反應(yīng)的都是經(jīng)營過程中的資金占用狀況，以年末節(jié)點(diǎn)值作為考核依據(jù)，不能全面反應(yīng)日常經(jīng)營狀況，應(yīng)改為過程指標(biāo)或以全年平均值進(jìn)行考核應(yīng)收帳款和產(chǎn)成品庫存占用都跟公司的銷售業(yè)績相關(guān)，不考慮銷售收入，單純要求絕對值降低比較片面，所以應(yīng)以與銷售收入的比例作為考核指標(biāo)PAGE39Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源運(yùn)營管理總結(jié)力源運(yùn)營管理總結(jié)營銷管理營銷管理市場需求銷售計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃裝試計(jì)劃零組件計(jì)劃投料計(jì)劃采購計(jì)劃倉儲(chǔ)下料外協(xié)供應(yīng)器材供應(yīng)投產(chǎn)在制裝試發(fā)運(yùn)結(jié)算入中央庫入成品庫產(chǎn)品設(shè)

44、計(jì)工藝文件工藝規(guī)程實(shí)施檢驗(yàn)設(shè)定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)工裝、維修計(jì)劃二級排產(chǎn)貨款回收資金平衡貨款支付成本核算產(chǎn)品定價(jià)采購審價(jià)u “重銷售輕市場”，缺乏對客戶與競爭對手系統(tǒng)的分析與研究，缺乏明確的營銷策略與競爭策略u 客戶關(guān)系管理職能分散，不利于有效提高和改善客戶滿意度u 營銷處與市場開發(fā)處多頭銷售，造成協(xié)調(diào)困難和內(nèi)部渠道沖突u 缺乏一支專業(yè)的銷售工程師隊(duì)伍PAGE40Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.導(dǎo)讀導(dǎo)讀生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理 運(yùn)營管理運(yùn)營管理人力資源人力資源管理管理營銷管理營銷管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理供應(yīng)管理供應(yīng)管理

45、研發(fā)與工藝管理研發(fā)與工藝管理質(zhì)量與計(jì)量管理質(zhì)量與計(jì)量管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況分析分析PAGE41Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致生產(chǎn)的不均衡，最終成為生產(chǎn)能力提生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致生產(chǎn)的不均衡，最終成為生產(chǎn)能力提高的障礙高的障礙毛坯總是出現(xiàn)問題，生產(chǎn)到中間的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)有縮孔毛坯和零組件在生產(chǎn)過程中總是在等熱處理；有時(shí)候設(shè)備出現(xiàn)故障，總因?yàn)榫S修配件影響生產(chǎn)；追加計(jì)劃和新品計(jì)劃影響生產(chǎn)計(jì)劃的編制和執(zhí)行；與分廠配套的工裝和工藝資料有時(shí)也會(huì)影響分廠的生產(chǎn)；生產(chǎn)準(zhǔn)備中，首件檢測可能會(huì)排隊(duì)，影響準(zhǔn)備

46、效率；產(chǎn)品熱處理的時(shí)間不確定，一周到一個(gè)月都有可能；生產(chǎn)處為了使各分廠的生產(chǎn)能夠協(xié)調(diào)，在分廠之間、分廠和供應(yīng)處之間進(jìn)行了大量的協(xié)調(diào)工作公司生產(chǎn)處已經(jīng)意識到了殼體的瓶頸問題，已經(jīng)制定了單獨(dú)的計(jì)劃來保證殼體能夠持續(xù)生產(chǎn)，但仍然會(huì)出現(xiàn)停工的問題；零組件分廠總是在月初的時(shí)候更加注重產(chǎn)值，使勁帶產(chǎn)品，然后在月末的時(shí)候調(diào)整配套性，從一定程度上影響了公司作為整體的產(chǎn)出；裝試分廠總是在月初的時(shí)候生產(chǎn)較為輕松，但到月末生產(chǎn)又特別繁重；中央庫在制品庫存逐步增大。生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的現(xiàn)象表現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的現(xiàn)象表現(xiàn)生產(chǎn)均衡性的現(xiàn)象表現(xiàn)生產(chǎn)均衡性的現(xiàn)象表現(xiàn)生產(chǎn)的均衡性問題導(dǎo)致公司不能夠有效利用瓶頸環(huán)節(jié)的能力，最終導(dǎo)致企業(yè)整體生產(chǎn)

47、能力提高的停滯；在計(jì)劃的協(xié)調(diào)性無法保證的情況下，生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)均衡，更談不上精益化生產(chǎn)能力提高問題生產(chǎn)能力提高問題PAGE42Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題的核心是計(jì)劃問題生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題的核心是計(jì)劃問題計(jì)劃的調(diào)整改進(jìn)計(jì)劃的編制計(jì)劃的執(zhí)行計(jì)劃的編制是一個(gè)對信息，按照既定的規(guī)則進(jìn)行處理加工的過程；公司制定生產(chǎn)計(jì)劃的主要信息來源是：銷售計(jì)劃、在產(chǎn)情況、在制品庫存等；信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性對計(jì)劃的編制非常關(guān)鍵；信息處理的規(guī)則是按照零件分工表對銷售計(jì)劃進(jìn)行分解，并根據(jù)庫存和在產(chǎn)情況進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和

48、分廠上報(bào)的需求編制各類生產(chǎn)輔助計(jì)劃如：工裝計(jì)劃等。公司的生產(chǎn)計(jì)劃由各分廠執(zhí)行執(zhí)行的過程中生產(chǎn)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)當(dāng)銷售信息、供應(yīng)保障、配套性等出現(xiàn)變化的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整公司通過追加計(jì)劃履行計(jì)劃調(diào)整職能與計(jì)劃的編制一樣，計(jì)劃的調(diào)整同樣是對信息的處理，所處理信息的類別也類似關(guān)注點(diǎn)：計(jì)劃的編制效率計(jì)劃的編制周期計(jì)劃的準(zhǔn)確程度計(jì)劃的具體程度計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)程度計(jì)劃是否嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)信息與銷售的溝通和反饋計(jì)劃調(diào)整的根據(jù)和頻度調(diào)整計(jì)劃編制的效率信息的反饋看生產(chǎn)與實(shí)際的銷售需求是否相符，從質(zhì)量、產(chǎn)量、品種、交貨期等各個(gè)方面PAGE43Copyright 2005 By Alliance PKU Management C

49、onsultants Ltd.計(jì)劃編制的效率方面：計(jì)劃編制耗用的時(shí)間長，計(jì)劃下計(jì)劃編制的效率方面：計(jì)劃編制耗用的時(shí)間長，計(jì)劃下達(dá)的時(shí)間比計(jì)劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時(shí)間還要晚達(dá)的時(shí)間比計(jì)劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時(shí)間還要晚銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃必完計(jì)劃品種計(jì)劃投料計(jì)劃本月日本月日產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃本月日本月日預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃本月日本月日本月日本月日銷售預(yù)測匯總本月日本月日中央庫盤點(diǎn)工裝計(jì)劃裝試計(jì)劃大中修計(jì)劃。 。問題提出問題提出原因分析原因分析編制計(jì)劃所需要的信息量龐大計(jì)劃編制的自動(dòng)化程度低，僅在“將產(chǎn)品型號分解為零件”環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化部門間協(xié)作較差，信息的收集消耗太多時(shí)間結(jié)果分析結(jié)果分析編制計(jì)劃的前提條件在編制的過程中發(fā)生了很大

50、的變化，且使計(jì)劃下達(dá)時(shí)間晚于計(jì)劃應(yīng)該開始執(zhí)行的時(shí)間。使得公司不得不通過預(yù)排產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行過度，并指導(dǎo)分廠安排生產(chǎn)。計(jì)劃編制的效率從某種程度上影響了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和具體性需要解決的困難需要解決的困難分廠、中央庫信息統(tǒng)計(jì)方面與生產(chǎn)處的合作計(jì)劃編制自動(dòng)化程度的提高PAGE44Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生產(chǎn)周期長，計(jì)劃編制效率低，使得計(jì)劃編制周期長，生產(chǎn)周期長，計(jì)劃編制效率低，使得計(jì)劃編制周期長，編制計(jì)劃的預(yù)測期提前，導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)編制計(jì)劃的預(yù)測期提前，導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)生產(chǎn)周期=從接到顧客訂單到發(fā)貨的時(shí)間加工周

51、期效率加工時(shí)間整個(gè)周期流程下料熱處理毛坯機(jī)加工氮化入庫耗用總時(shí)間天天天天天0天生產(chǎn)時(shí)間0.5天1天1天3-4天2-3天0天產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：3535天天加工周期效率：25%以一個(gè)100件批次的某項(xiàng)零件為例，不計(jì)算訂單處理、采購、產(chǎn)品裝試、發(fā)運(yùn)的時(shí)間，只計(jì)算某一零組件的生產(chǎn)時(shí)間增值作業(yè)，是對顧客價(jià)值和滿意度有貢獻(xiàn)或者滿足組織需要的作業(yè)。比如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、機(jī)械加工、產(chǎn)品交付等。非增值作業(yè)，是對顧客價(jià)值沒有貢獻(xiàn)或者是組織所不需要的作業(yè)。比如：等待、返修等。作業(yè)采購等待下料等待熱處理生產(chǎn)準(zhǔn)備加工儲(chǔ)存返修裝試增值非增值但必須非增值公司若要實(shí)現(xiàn)訂單生產(chǎn)，需要將生產(chǎn)周期縮短到客戶能夠忍受的訂貨周

52、期的范圍內(nèi)PAGE45Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.計(jì)劃的準(zhǔn)確性方面：生產(chǎn)計(jì)劃的完成率低，計(jì)劃的考核計(jì)劃的準(zhǔn)確性方面：生產(chǎn)計(jì)劃的完成率低，計(jì)劃的考核缺乏剛性，導(dǎo)致生產(chǎn)的協(xié)調(diào)主要靠生產(chǎn)處調(diào)度缺乏剛性，導(dǎo)致生產(chǎn)的協(xié)調(diào)主要靠生產(chǎn)處調(diào)度項(xiàng)目K1K2K3K4計(jì)劃12967127完成1171741完成率100%58.6%25.432.3%2005年4月殼體分廠周計(jì)劃完成情況2005年4月殼體分廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)調(diào)整：原因涉及件號總數(shù)各種原因比例生產(chǎn)任務(wù)重，旬計(jì)劃協(xié)調(diào)后同意本月份不出（包括因某設(shè)備加工能力不足的情況）3258%

53、原料或上工序產(chǎn)出問題（包括工藝資料未到位的情況）1221%工裝等輔助工具未到位714%設(shè)備故障47%原因分析原因分析計(jì)劃提前期長計(jì)劃編制本身只是在考慮庫存的情況下，根據(jù)銷售計(jì)劃進(jìn)行了分解，對于各分廠產(chǎn)能的準(zhǔn)確情況估算不足。配套的供應(yīng)（包括外協(xié)）、上工序生產(chǎn)、工裝、工藝資料的配套不及時(shí)，沒有能夠同步推進(jìn)。設(shè)備維修與生產(chǎn)計(jì)劃配合不足無法認(rèn)定真正責(zé)任人，導(dǎo)致計(jì)劃考核失效解決的困難解決的困難生產(chǎn)計(jì)劃是公司整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)的核心，涉及的配套計(jì)劃繁多，且相互制約。如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，各個(gè)計(jì)劃都要調(diào)整，且下周期的計(jì)劃也會(huì)受到影響。最終的結(jié)果是問題擴(kuò)散到整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)劃的調(diào)整需要各環(huán)節(jié)大量信息的匯集，收集和處

54、理信息的效率決定了計(jì)劃調(diào)整的效果周計(jì)劃的完成率為，月必完計(jì)劃為周計(jì)劃的完成率為，月必完計(jì)劃為PAGE46Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.計(jì)劃的具體性方面：計(jì)劃只規(guī)定了件號和數(shù)量，沒有規(guī)定加工的具計(jì)劃的具體性方面：計(jì)劃只規(guī)定了件號和數(shù)量，沒有規(guī)定加工的具體時(shí)間安排，從一定程度上加劇了生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性問題體時(shí)間安排，從一定程度上加劇了生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性問題計(jì)劃只規(guī)定了件號和數(shù)量，沒有規(guī)定具體的加工順序或時(shí)間的安排。序件號名稱單位必完品種備注R-28-0012端蓋件60144計(jì)劃的準(zhǔn)確性無法保障，計(jì)劃肯定無法完成公司對分廠實(shí)行

55、以產(chǎn)值為基礎(chǔ)的考核，且考核缺乏剛性計(jì)劃本身并包含具體的產(chǎn)出順序、時(shí)間的內(nèi)容；分廠會(huì)選擇產(chǎn)值較大，批量較大的產(chǎn)品優(yōu)先排產(chǎn)；因?yàn)榭己说膶ο笾饕侵苡?jì)劃，所以分廠會(huì)努力完成周計(jì)劃，同時(shí)努力提高自己的產(chǎn)值，這可能會(huì)使分廠的生產(chǎn)與公司的需要有差異生產(chǎn)處控制生產(chǎn)協(xié)調(diào)性的主要措施是：通過劃小計(jì)劃周期來確定產(chǎn)出的相對順序。公司由考核旬計(jì)劃變?yōu)榭己酥苡?jì)劃。周計(jì)劃的制定主要是靠生產(chǎn)處、分廠、營銷處之間的協(xié)調(diào)。計(jì)劃的準(zhǔn)確性和具體性同時(shí)也影響了生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)、工裝、維修等計(jì)劃的協(xié)調(diào)性營銷處沒有對產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃進(jìn)行具體排序。作為生產(chǎn)計(jì)劃的信息來源，銷售計(jì)劃的具體性影響了生產(chǎn)計(jì)劃的具體性但銷售本身也無法對訂單進(jìn)行選擇，主要

56、因?yàn)橐环矫鎸菊麄€(gè)制造系統(tǒng)的生產(chǎn)能力不了解，另一方面，公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理和成本管理無法核算訂單本身的價(jià)值PAGE47Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.計(jì)劃調(diào)度的層次太多，各級利益不一致，導(dǎo)致效率低下，計(jì)劃調(diào)度的層次太多，各級利益不一致，導(dǎo)致效率低下，生產(chǎn)協(xié)調(diào)性、均衡性難以保證生產(chǎn)協(xié)調(diào)性、均衡性難以保證生產(chǎn)處計(jì)劃調(diào)度分廠計(jì)劃調(diào)度分廠計(jì)劃調(diào)度分廠計(jì)劃調(diào)度工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工工段排產(chǎn)分工層次太多造成信息溝通不及時(shí)，信息傳遞不準(zhǔn)確層次太多增加計(jì)劃編制周期層次太多造成協(xié)調(diào)會(huì)議多，協(xié)

57、調(diào)效率低，調(diào)度執(zhí)行性差入庫產(chǎn)值計(jì)獎(jiǎng)辦法使得分廠之間、分廠與公司之間產(chǎn)生利益沖突，進(jìn)而加劇了層次協(xié)調(diào)困難周計(jì)劃缺件考核不能從根本上解決生產(chǎn)協(xié)調(diào)性問題由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)，生產(chǎn)處和分廠的計(jì)劃排產(chǎn)缺乏可靠依據(jù)，計(jì)劃本身的可執(zhí)行性很差必完、品種的多層次計(jì)劃及缺乏依據(jù)的多次計(jì)劃放量加劇了生產(chǎn)同步性矛盾組織層次太多組織層次太多考核辦法不合理考核辦法不合理計(jì)劃缺乏基礎(chǔ)計(jì)劃缺乏基礎(chǔ)PAGE48Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.承包制和科層制造成生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工藝、財(cái)務(wù)間的分工承包制和科層制造成生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工藝、財(cái)務(wù)間的分工成為分隔

58、，溝通協(xié)調(diào)困難，不能形成持續(xù)改進(jìn)成為分隔，溝通協(xié)調(diào)困難，不能形成持續(xù)改進(jìn)分廠設(shè)計(jì)：產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)是為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展服務(wù)的，但是由于新品的批量小，產(chǎn)值少。對于分廠和工人來講都不劃算，從一定程度上對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的進(jìn)度，以及生產(chǎn)部門的參與是一定的障礙。產(chǎn)品質(zhì)量的提高、成本的降低需要設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門合作才能夠成功，但是目前沒有部門對長期的產(chǎn)品質(zhì)量提高和成本降低負(fù)責(zé)工藝：工藝部門是生產(chǎn)效率提高、成本節(jié)約的重要力量。但是在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，工藝所遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線，很難對生產(chǎn)效率的提高產(chǎn)生效用。為了避免對公司的內(nèi)部產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)生不利影響，分廠對自己的成本信息控制較為嚴(yán)格，從一定程度上阻礙了公司成本核算和成本控制

59、工作的開展同時(shí)，財(cái)務(wù)部門也缺乏控制成本的積極性標(biāo)準(zhǔn)化工作的推進(jìn)和公司的持續(xù)改進(jìn)需要公司設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等部門的密切配合，這樣才能測算出真實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，并不斷改進(jìn)而分廠工藝室的工作重點(diǎn)是編制工藝規(guī)程和解決日常生產(chǎn)問題，沒有動(dòng)力和時(shí)間進(jìn)行工藝改進(jìn)PAGE49Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.工人勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度后，承包制帶來的激勵(lì)工人勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到一定程度后，承包制帶來的激勵(lì)作用正在降低，需要有更加有效的方式來提高生產(chǎn)效率作用正在降低，需要有更加有效的方式來提高生產(chǎn)效率工作量效用付出對于工人，

60、當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定程度后，工時(shí)激勵(lì)的邊際效用呈遞減趨勢。而勞動(dòng)強(qiáng)度帶來的障礙會(huì)隨著勞動(dòng)量的增加，而呈現(xiàn)邊際付出遞增的趨勢。另外，承包制激勵(lì)的主要是一線工人及分廠經(jīng)營人員，對分廠的計(jì)劃調(diào)度、一線生產(chǎn)管理人員、分廠工藝、計(jì)量檢測人員的激勵(lì)能力有限。而，他們與工人的配合才是生產(chǎn)部門效率改進(jìn)的源泉PAGE50Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生產(chǎn)和銷售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋，造生產(chǎn)和銷售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋，造成障礙的基礎(chǔ)是生產(chǎn)能力評估的問題成障礙的基礎(chǔ)是生產(chǎn)能力評估的問題承包制將公司分為各個(gè)獨(dú)立的