最好的人生 激勵培訓(xùn)老教材ppt課件

1、 迎接變局的 領(lǐng)導(dǎo)智慧與勇氣2019/7 麥格羅.希爾出版 歐倫.哈拉利Oren Harari著, 樂為良譯鮑爾主義的三CClarity 目標Consistency 一致Commitment 承諾傑出的領(lǐng)導(dǎo)者在面對問題時,必須目標明確、態(tài)度一致,並且做出符合本身才干的承諾.鮑爾風範p004把領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的書丟掉 本書的作者是一位管理學教授,在偶爾的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他的回憶錄我的美國之旅)之後,竟然有把一切領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭藏書丟到窗外的衝動. 而我在譯書的過程中,也想一探出身、學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受美國民眾推崇的緣由,及其成就顯赫事業(yè)的源頭.鮑爾風範p007 譯者序鮑爾的過去、現(xiàn)在

2、及未來 美國第一位黑人四星上將 美國第一位黑人國家平安顧問 美國第一位黑人參謀首長聯(lián)席會議主席 美國第一位黑人國務(wù)卿 極能夠成為美國第一位少數(shù)族裔總統(tǒng),時間能夠在2019年或2019年.鮑爾風範p007 譯者序領(lǐng)袖特質(zhì)鮑爾常表示,領(lǐng)袖要有 才干、品德、勇氣、忠誠、自信心、無私、犧牲、關(guān)懷, 而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領(lǐng)袖的致命傷-因為很少領(lǐng)袖做得到.看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、膽小、不忠、無私、豪奪巧取之流?鮑爾認為,假設(shè)領(lǐng)袖人品不正,組織必然不入流,則員工應(yīng)盡速離職,離開這種任務(wù)環(huán)境.鮑爾個人的操守幾近白紙一張.鮑爾風範p008 譯者序留意細節(jié)勝利的領(lǐng)袖或管理大師多半認為

3、: 領(lǐng)導(dǎo)人目光要遠、留意大事、少管細節(jié).但是鮑爾要求領(lǐng)導(dǎo)人一定要留意細節(jié),並充分掌握訊息的進出.他在擔任參謀首長聯(lián)席會議主席期間,數(shù)次鷹派想發(fā)動戰(zhàn)爭,都因為他能夠提出詳實而精確的傷亡數(shù)字和代價而作罷.他認為假設(shè)能掌握細節(jié), 就會做出截然不同的決定.鮑爾風範p008 譯者序留意細節(jié)二) 訊息管道 他說主管一定要清楚部門的狀況,並安排掌握這些訊息的管道,他認為領(lǐng)導(dǎo)人假設(shè)音訊靈通可以事前化解致命的傷害. 他告訴作者,他有一隻專屬電話,不同領(lǐng)域的朋友會告訴他,他在華府的行情、國會有誰對他有意見,或是他的部門有什麼勢力正在滋長等等. 很少看到其他杰出領(lǐng)袖把打探細節(jié)當作是正大光明的事來做.鮑爾風範p009

4、 譯者序任務(wù)為先 鮑爾能在全球最排外的權(quán)力走廊光輝四射,不是因為他的才干過人, 而是因為他經(jīng)常戒惕本人, 別太重視本人的感覺,事實比較重要; 別太重視自我,要以任務(wù)為先- 因此他不會犯了中國讀書人的通病,一遇波折便動怒或拂袖而去.鮑爾風範p010 譯者序常青樹特質(zhì)鮑爾之所以能遭到四位美國總統(tǒng)雷根、老布希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的常青樹,就是因為他做事根據(jù)事實、 據(jù)理力爭、堅持理想、身段柔軟、很堅持又有數(shù)字為憑,再加上 品德無暇、沒有私心,常在最後關(guān)鍵說服別人成為贏家.同時他不過河拆橋、不撕破臉,這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.鮑爾風範p010 譯者序鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言領(lǐng)導(dǎo), 是做到管

5、文科學認為不能夠做到的藝術(shù).鮑爾風範p024知道何時該得罪人-鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言要負責, 有時就別怕得罪人.鮑爾風範p029知道何時該得罪人-他不能夠面面俱到惹火別人是領(lǐng)袖的任務(wù)之一.我很早就知道, 個人受傷的感覺和高品質(zhì)服務(wù)比起來,顯然是微缺乏道.(鮑爾)領(lǐng)導(dǎo)不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或試著討好每個人,只會讓本人越來越平庸.為什麼呢?因為怕惹火別人的領(lǐng)袖,在做困難決定時能夠會舉棋不定、拖泥帶水.關(guān)心能否受歡迎更甚於關(guān)切效益的領(lǐng)導(dǎo)人,是不願去面對應(yīng)該面對的人.他們無法賞罰清楚,不感挑戰(zhàn)既得利益者.而無可防止的,因為不去挑戰(zhàn)傳統(tǒng),受害的反而是本人的聲譽與組織的績效.鮑爾風範p031知道何時該得

6、罪人-適時調(diào)整 一九八年的財星五百大企業(yè)Fortune 500,現(xiàn)在有一半以上已經(jīng)不存在了. 緣由是這些企業(yè)規(guī)模龐大、左右市場、資源豐富,但卻不能夠適時的調(diào)整; 而創(chuàng)新驚人的構(gòu)想都來自那些敢拼、動作快的競爭對手.鮑爾風範p032知道何時該得罪人-溫情主義卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九九年初掌惠普(HP)時也有同感,她描畫公司最大的挑戰(zhàn),是權(quán)益與共識結(jié)合的溫和官僚體系這種企業(yè)文化.為了追求更愉快的境界,鮑爾最想大力屏除的就是這種溫和客氣的環(huán)境.我會直言不諱,而他會因此怒不可遏.鮑爾風範p032-033知道何時該得罪人-改變現(xiàn)狀改變現(xiàn)狀一定會讓一些人不開心,甚至火大.然而事實

7、上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.在這種情境下,好的領(lǐng)導(dǎo)人會揚棄傳統(tǒng)智慧,不斷地詢問同仁假設(shè)會如何?為何不?等問題.他們會營造放手一試、要求創(chuàng)新、獎勵績效的氣氛.但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.鮑爾風範p033知道何時該得罪人不貿(mào)然改造他謹慎而不操之過急.在接掌國務(wù)院後不久,他寫信告訴我:每個人都要我改造,然而,除非這些人支持我並置信我的領(lǐng)導(dǎo),否則我不會貿(mào)然改造因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條不紊.即使在規(guī)劃新的議程、開始推動新的改革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動員大家共參與變革的任務(wù).鮑爾風範p036知道何時該得罪人-勝利執(zhí)行長的堅持勝利的執(zhí)行長如: 奇異(

8、GE)的傑克.威爾許(Jack Welch) 昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利 (Scott Mcnealy) 微軟的史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer) 他們都堅持三件事情:提供資源和機會給每一個人.明確給予最正確人才最高獎勵.保證讓長期表現(xiàn)不佳的人滾蛋. 鮑爾風範p039知道何時該得罪人鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言 傑出的領(lǐng)導(dǎo)人知道, 被尊崇遠比 受歡迎重要.鮑爾風範p043知道何時該得罪人鮑爾原則 讓績效和變革成為組織的優(yōu)先任務(wù). 界定新遊戲,並要求人人參與. 務(wù)必讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人活得比績效差的人開心. 趕走尸位素餐的人. 考慮有沒有能夠,沒有人生氣是因為他推動不力.鮑爾風範p043

9、-044撞擊&火花鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言 假設(shè)有一天,他的部屬不再告訴他 他們的問題,從那一天起, 他就不再是他們的領(lǐng)導(dǎo)人了. 他們要不是不再置信他能幫助他們,就是覺得他根本不在乎.而無論是哪一種緣由,都是領(lǐng)導(dǎo)上的失敗.鮑爾風範p045撞擊&火花誠實對話 他的勝利全是靠誠實對話. 當鮑爾還在帶兵時,他要各階層官兵了解,與他會面時,他是真心想聽他們心裡的話.鮑爾風範p047撞擊&火花小圓桌會晤 鮑爾告訴我,坐在超大的桌子後面,徒然妨礙開誠佈公. 在他長期的事業(yè)生涯中,曾經(jīng)遇到許多躲在大桌子後面的小人. 相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出不同的訊息,可親、對等、平安,並構(gòu)成信賴感.鮑爾風範p047撞擊&火花親

10、和力 鮑爾管理哲學的 中心原則:親和力. 領(lǐng)袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復(fù).鮑爾風範p045撞擊&火花突襲鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓部屬有機會接近他.每天下午, 他在同一時間走同一條路, 刻意讓人有機會突襲他.沒多久,有困難的人便知道,這是向上司陳情的大好機會,而他們也會充分利用這個機會.他不是為了當好人而每天去散步,而對於剛好聽到的話,他也不保證會採取行動.鮑爾風範p047-048撞擊&火花鼓勵百家爭鳴想要勝利,領(lǐng)導(dǎo)人必須有意識地接近有好點子的部屬.p049他們會發(fā)現(xiàn)我作風開放,他們會發(fā)現(xiàn)我忽然走進來,他們會發(fā)現(xiàn)我很想和科員談話.

11、我想聽各種原始的爭論,我不要忙於調(diào)和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角的粗石塊.我想要聽他們說什麼,我想知道院子裡一切的好點子.鮑爾風範p049-051撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣(一) 鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關(guān)係之溝通,以構(gòu)成更開放的文化. 假設(shè)有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會說,告訴我,孩子,他有何高見?接著我會讓他和我爭執(zhí),儘能夠讓他覺得適合我平等爭執(zhí),因為他比我更了解這件事. 在八年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於如何組成聯(lián)軍能否有任何想法,以添加當時代號沙漠風暴(Desert Strom)作戰(zhàn)行動之勝算. 鮑爾就像是個經(jīng)驗老到的釣者,他不只是去嚮導(dǎo)所指定的地方釣魚,他不

12、斷尋求全新的角度和未經(jīng)過濾的知識,而且資訊的來源最好是比他更接近戰(zhàn)壕的人.鮑爾風範p049-051撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣(二) 鮑爾很清楚促進溝通的象徵效能. 在軍中,當他晉升到四星上將時,只需他有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.假設(shè)他說牆有點髒,日落之前它已經(jīng)被重新漆好了. 所以我必須謹言慎行.我得設(shè)法排除這種好意才干聽到同仁的心聲. 我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席. 我儘能夠不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁. 位置愈高,愈難與真實人物維持聯(lián)繫,或有個單純的聚會.鮑爾風範p055撞擊&火花鮑爾的三個溝通秘訣(二) 鮑爾很清楚促進溝通的象徵效能. 在軍中,當

13、他晉升到四星上將時,只需他有任何暗示,人們都願意效犬馬之勞.假設(shè)他說牆有點髒,日落之前它已經(jīng)被重新漆好了. 所以我必須謹言慎行.我得設(shè)法排除這種好意才干聽到同仁的心聲. 我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席. 我儘能夠不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝丟在一旁. 位置愈高,愈難與真實人物維持聯(lián)繫,或有個單純的聚會.鮑爾風範p055撞擊&火花善用科技加速溝通 鮑爾強調(diào),科技是營造開放溝通環(huán)境的關(guān)鍵工具. 現(xiàn)在,提著筆記型電腦,他可以隨時隨地與任何人連絡(luò),而且獲得的資訊是原始、未經(jīng)過濾、修正、檢查的方式,甚至還是即時的. 但是假設(shè)組織在心思上和結(jié)構(gòu)上依然堅持封閉,那麼投資再多的錢在最

14、新的科技上也難見效果. 假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工始終堅持距離,假設(shè)主管私藏資訊以鞏固權(quán)威,或基層員工不願意表達真心的想法,那麼科技將無法如領(lǐng)導(dǎo)人所願,釋放具有附加價值的構(gòu)想並彼此交換.鮑爾風範p058-059撞擊&火花維持一條單純、未經(jīng)過濾的溝通管道 私人熱線電話 這是他裝在辦公室的私人熱線,只需少數(shù)幾位可信的友人與顧問,也就是鮑爾的親信才知道號碼. 他們每個人在龐大的美軍系統(tǒng),當然包括華府在內(nèi),都各有各的可靠關(guān)係網(wǎng).當這些人想爆料時,就會打這支電話給他. 鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告訴我組織內(nèi)外的反應(yīng),以及他們覺得該如何善後.當有我的好音訊或當我墮入姿態(tài)時,他們都會告訴我. 除了鮑爾沒

15、有人可以接聽這支熱線電話.鮑爾風範p060-061撞擊&火花聆聽帶動聆聽與鮑爾交談,他能夠會感到不測,他竟然是如此專注聆聽他人說話.這在一次反映了鮑爾儘能夠隨時隨地學習的決心.認真聽人說,才干讓人認真聽他說,想法就能更快速、更可靠地相互交換.當經(jīng)理人在攀爬企業(yè)階梯時,有時會感染到一些怪缺陷-他們的耳朵變小了,嘴巴變大了.他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們在說什麼.領(lǐng)導(dǎo)人假設(shè)閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們願意聽他們說話的環(huán)境.鮑爾風範p062-063撞擊&火花突破常規(guī) 傑出的領(lǐng)導(dǎo)人是規(guī)範的破壞者. 他們知道 突破常規(guī)之後創(chuàng)意才會泉湧,因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障礙,並加以根除.

16、他們樹立新系統(tǒng)以縮短繁複的組織管線. 他們要求坦誠,以打造百家爭鳴的環(huán)境.鮑爾風範p064撞擊&火花鮑爾原則 維持真實的、沒有廢話的門戶開放政策. 鼓勵百家爭鳴. 盡能夠鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層制度擋了他的路. 利用科技改進溝通. 視本位主義為溝通大敵.鮑爾風範p064-065自我的圈套鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言 千萬別讓本人和位置掛鉤, 以免當他的位置消逝時, 自我也跟著毀了.鮑爾風範p067自我的圈套在被迫改變前先改變 在民間企業(yè)裡,公司往往對於外在環(huán)境的變遷視而不見,他們固守城池,以保護現(xiàn)有的產(chǎn)品、流程、已經(jīng)投入的本錢與習慣. 為什麼?因為既得利益者勢力龐大,其中甚至牽涉到不少個人和專業(yè)的投資.

17、他們?yōu)楫斍暗臄橙嗽靹?之後又靠這些敵人存活.鮑爾風範p070-073自我的圈套改變他的任務(wù)以免時不我予當經(jīng)理人把自我意識侷限於固定的位置 (我指的是任務(wù)和心態(tài)),不但會危及企業(yè),也將阻礙他們本人的事業(yè)出路.不論我們是誰,我們的任務(wù)都會過時,我們的任務(wù)技藝和習慣的價值,每天都在一點一點的減少.績效評鑑最重要的問題是:他對他的任務(wù)做了多大的改變?他主導(dǎo)的方案能否叫人感到興奮?他啟動了哪些新方案?有哪些跨部門行動小組邀他參與?擬採取了哪些新步驟,改善效益、客服、品質(zhì)或銷售?他學到了什麼技藝和優(yōu)勢,他有將它應(yīng)用在改善週遭的事物嗎?過去一年,他授權(quán)、委外處理、自動化或刪減了哪些任務(wù)責任,又承攬了哪些新的

18、責任呢?鮑爾風範p076-077自我的圈套鮑爾原則 跨越今日,展望明日的環(huán)境. 挑戰(zhàn)廣泛普遍的智慧. 防止競爭方面的短視. 改變就是成長.鮑爾風範p079別接受不行全職與臨時在國家戰(zhàn)爭學院修學位時,鮑爾獲悉畢業(yè)後將被派往肯塔基州康培爾堡(Fort Campbell),指揮一一空降師.但後來這項計畫臨時有了轉(zhuǎn)折,當時的原指揮官比預(yù)定時間提早了兩個月晉升準將,所以他必須立刻走馬上任.但是國家戰(zhàn)爭學院不允許學生先行離校,因此有人告訴鮑爾,它必須在新任務(wù)與學位中放棄一個.步兵部表示,不會讓鮑爾在戰(zhàn)爭學院還有全職時接下臨時指揮任務(wù).鮑爾毫不屈服的告訴他們,何不讓他全職的接受指揮任務(wù),而把戰(zhàn)爭學院任務(wù)改為

19、臨時的.這種做法罕見但可行,就這樣,鮑爾接下一一空降師指揮官任務(wù),並在六週後從戰(zhàn)爭學院畢業(yè).鮑爾風範p082別接受不行鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言不試,他不知道能得到什麼.換言之,盡力而為.擴大能夠範圍,別徵求贊同, 做該做的事,真正地作出些事來.鮑爾風範p084別接受不行挑戰(zhàn)極限最正確中級主管與平庸中級主管差異何在?教育、任期、年齡和性別都不是關(guān)鍵要素,真正的差異竟是主管盡力促使任務(wù)達成的方式.平庸的主管根本上只執(zhí)行制式命令,並消極等待由上而下的新命令.他們的態(tài)度消極,很少主動提出非正統(tǒng)的做法.他們總是說:假設(shè)沒有被明確告知可以這麼做,那我就不能做.最正確的主管會不斷繞過職責的界線或突破限制.他們挑戰(zhàn)極限,

20、甚至經(jīng)常擅自作主,而且勇於嘗試,經(jīng)常以本人的方式嘗試新事物.他們避開流程和指揮系統(tǒng)而達成任務(wù).他們總是說:假設(shè)沒有被明確告知不可以這麼做,那我就可以去做.鮑爾風範p084-085別接受不行肯擔當 假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人不斷地重複著:對不起,這是個好點子,但我們不能試,因為沒有人告訴我說可以. 這將大大不利於其信譽與權(quán)威.鮑爾風範p085-086別接受不行鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言提出問題不會被視為 無能或失敗, 而是互信的象徵.下屬不用事事向上請示.鮑爾風範p087別接受不行鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言 鮑爾被問到他非凡的成就,能否要歸功於一些遠大的計畫.他說不是,他沒有什麼遠大的計畫. 他說: 我盡量讓本人成為最好的軍人,而其餘的事

21、自然水到渠成.鮑爾風範p089別接受不行鮑爾原則 實踐古老的軍事格言-沒膽就沒榮耀. 透過各種辦法做到最好. 讓每個人都想力求表現(xiàn). 別處罰失敗者. 別浪費時間在懲罰願意冒險的組織.鮑爾風範p093-094頭號攪局者鮑爾勝利之因 鮑爾之所以成為能幹的領(lǐng)袖,其中一個緣由就是 他不輕易受膚淺的分析、表象、或杜撰的故事所誤導(dǎo).鮑爾風範p096頭號攪局者勝利往往招致失敗預(yù)言一個機構(gòu)未來失敗的最正確指標, 就是它今天的勝利.因為勝利太容易引起自滿.自滿是組織的病毒,一不小心就會使員工逐漸的僵化.而當它被注入更致命的成分如妄想或傲慢時,很快就會摔得鼻青臉腫.鮑爾風範p097-098頭號攪局者未經(jīng)修飾的真相

22、 領(lǐng)袖必須仔細看,要看穿表相. 後來他們只接到簡短的通知,而且當時鮑爾已經(jīng)在來的路上了,他說:這點時間只夠他清理咖啡桌和撿起汗衫. 他的重點不在整人,而是想看到未經(jīng)過修飾的真相. 他說,這是他了解所負責單位之真面目獨一的方法. 他很清楚,大張旗鼓的定期出巡看不到真相.鮑爾風範p099頭號攪局者成為攪局者攪局者就是不停地挑剔一個組織的例行業(yè)務(wù).讓他們提出並準備回答重要的問題: 我們在做什麼?對或錯?如何改進?想要成為攪局者,領(lǐng)導(dǎo)人必定會對例行公事和習慣抱持懷疑的態(tài)度, 隨時留心免於自滿,並且不客氣地訓(xùn)斥自鳴得意與傲慢的態(tài)度.要想攪局,領(lǐng)導(dǎo)人必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、小心翼翼,他 必須不斷質(zhì)疑、提問和挑戰(zhàn),他

23、必須不斷想出並制定替代方案與更好的方法.鮑爾風範p100頭號攪局者鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言即使新舊事實有所牴觸,也應(yīng)該盡快找出事實.赤裸裸的真相好過花言巧語,因為真相終究會大白於世.鮑爾風範p106頭號攪局者鮑爾原則 做個攪局者. 不接受事情的外表價值. 切記,勝利帶來失敗,自滿是敵人. 真相與誠實至上. 挖、再挖、用力挖.鮑爾風範p109-110挑戰(zhàn)專家鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言組織應(yīng)該包容那些 敢說國王沒穿衣服 的叛徒.鮑爾風範p111挑戰(zhàn)專家別怕挑戰(zhàn)專家鮑爾說: 別怕挑戰(zhàn)專家,即使是在他們熟習的領(lǐng)域裡.在任何時候,他都尊重週遭的人,包括專家,並給足他們面子.然而他也隨時認定專家會出錯,他們能夠會做出愚笨的決定、行

24、動不當或無心給錯建議.當這種狀況發(fā)生時,他會退回該建議並挑戰(zhàn)他們.鮑爾風範p112-113挑戰(zhàn)專家思想來源,越戰(zhàn)的鬼魂 鮑爾強調(diào)個人責任和挑戰(zhàn)專家的思想來源,來自於越戰(zhàn)的經(jīng)驗. 戰(zhàn)地的將領(lǐng)們共演了一齣戲,從未告訴美國國務(wù)卿或總統(tǒng)這是一場打不贏的戰(zhàn)爭.鮑爾風範p114挑戰(zhàn)專家告訴我鮑爾告訴同仁說: 假設(shè)我沒有穿衣服,請務(wù)必告訴我.鮑爾風範p112-113挑戰(zhàn)專家煞風景為什麼鮑爾要挑戰(zhàn)權(quán)威,要煞風景?因為他對與會人士有意讓美國任務(wù)模糊化的做法深覺不妥.他曾有過這種經(jīng)驗(越戰(zhàn)),深知這種做法一定會帶來不幸.也許我是越戰(zhàn)的鬼魂以往的個案不勝枚舉資深官員和高階將領(lǐng)不逼迫文官做出這種明確的選擇,假設(shè)我因此

25、被視為野餐時的臭鼬鼠 (鮑爾聞一聞),那就深呼吸一口氣吧.鮑爾風範p116挑戰(zhàn)專家挑戰(zhàn)的目的 挑戰(zhàn)專家可以賦予組織新的生命,新鮮的想法、見解與方案-尤其是最接近現(xiàn)場經(jīng)驗的人的意見是最珍貴的. 他們的領(lǐng)導(dǎo)人有責任去聆聽、過濾、篩選,並執(zhí)行最好的構(gòu)想,即使這意味著必須冒犯到負責的人.鮑爾風範p117挑戰(zhàn)專家應(yīng)聲蟲與冗員 全祿(Xerox)的高階主管 蘭德(Barry Rand) 經(jīng)常告訴他的管理團隊: 假設(shè)他的手下有任何的應(yīng)聲蟲,那麼他就是個冗員.鮑爾風範p117挑戰(zhàn)專家勇氣與任務(wù)鮑爾明確地要求,領(lǐng)導(dǎo)人要有 品德、生理、心思和精神的勇氣.勇氣不是自我膨脹、吹噓或自殺式的行為,而是願意為了一致的目標

26、和杰出的表現(xiàn),以尊重、毫不留情、不退縮的方式挑戰(zhàn)他人,包括身邊最睿智、最強硬的人.領(lǐng)導(dǎo)人不是為了權(quán)力遊戲或是想整人,而去挑戰(zhàn)專家的專業(yè)領(lǐng)域,而是為了達成企業(yè)的任務(wù)-這是領(lǐng)袖的首要任務(wù).鮑爾風範p121挑戰(zhàn)專家如何挑戰(zhàn) 做好他的功課,蒐集資料、以創(chuàng)造價值為重、挑戰(zhàn)流程、把結(jié)論攤在桌上,並鼓足勇氣和自信心挑戰(zhàn)專家,即使這是他們的專業(yè)領(lǐng)域. 假設(shè)能這樣做,他能夠可以加強組織的價值,幫助他本人的事業(yè),同時在做真正有趣而具挑釁意味的事.鮑爾風範p122挑戰(zhàn)專家挑戰(zhàn)心態(tài) 不論是他挑戰(zhàn)上司或是屬下挑戰(zhàn)他,切記,意見愈多、聲音愈雜,表示有更多選擇的機會. 這一點在事件發(fā)展的速度超過集體經(jīng)驗時尤為重要.鮑爾風範

27、122挑戰(zhàn)專家近親繁衍 別被專家和優(yōu)秀份子唬到. 專家多半握有資料卻不會判斷,而優(yōu)秀份子會彼此惺惺相惜,封閉宛如近親繁衍,只需被真實世界一眼看穿,就會立刻蒼白致死.鮑爾風範289挑戰(zhàn)專家鮑爾原則 挑戰(zhàn)專家、找出更好的解決辦法. 意見不合時,留意自重、尊崇和榮譽. 要有耐心. 打造人人自在表達的環(huán)境.鮑爾風範122-123貼近敵人鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言 我們必須確定,一旦接受這項新任務(wù),就會貫徹到最後一兵一卒- 就連晚上進來清理渣滓桶的人都要清楚了解.鮑爾風範p127貼近敵人鮑爾之道 任務(wù)就是: 貼近敵人並以火力與戰(zhàn)略行動(fire and maneuver)殲敵. (強力投入) 存在的理由.(明確目標)

28、 暫時把複雜的計畫、演練、試算表、規(guī)劃工具放在一旁,先闡明我們究竟想要完成什麼以及多想完成.究竟為誰而戰(zhàn)?為何而戰(zhàn)?鮑爾風範p130貼近敵人明確目標 十九世紀普魯士軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茲(Karl von Clausewitz)說: 假設(shè)沒有先想清楚要以戰(zhàn)爭達成什麼, 以及準備如何完成- 沒有人可以輕易發(fā)動戰(zhàn)爭,最好連想都別想.鮑爾風範p134貼近敵人崇簡(鮑爾勝利的關(guān)鍵要素) 簡單可以提供明確與容易了解的解決方案,也能提高執(zhí)行的透明度、專注和執(zhí)行才干. 無論能否屬於任務(wù)價值、政策、績效標準或適當行為的範疇,都應(yīng)盡量堅持簡單. 這是個混亂、複雜而陰暗的世界,在這種情況下,他個人的雷射光束(即原則

29、、承諾、目的) 可以引導(dǎo)他的團隊平安回家. 當領(lǐng)袖化繁為簡,動員人們追求優(yōu)異表現(xiàn)將會更容易. 鮑爾風範p141貼近敵人崇簡(讓他老媽也了解) 空軍上校吉布生(Hoot Gibson)說過:假設(shè)他沒辦法解釋得讓他老媽也能了解,能夠表示他還不夠了解. 鮑爾風範p142貼近敵人崇簡(準備好) 假設(shè)身為領(lǐng)導(dǎo)人的他,無法以簡潔有力的用語說明,那就是 他沒做好準備的任務(wù). 或更糟的,他 默認語帶模糊對本人或許比較有利. 鮑爾風範p142貼近敵人崇簡(一致) 崇簡所衍生的最後一項原則就是:一致. 一致使得領(lǐng)袖可信和有效率. 鮑爾風範p142貼近敵人崇簡(效率領(lǐng)袖)有效率的領(lǐng)袖 能將籠統(tǒng)複雜 的東西變得 易懂

30、而直截了當. 鮑爾風範p144貼近敵人鮑爾原則執(zhí)行正是關(guān)鍵所在.慎選戰(zhàn)役.堅持彈性.記得鮑爾的三C: 明確、一致、承諾. 鮑爾風範p144-145人比計畫重要鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言 單憑計畫或是貼在牆上的目標圖示無法完成任務(wù)的 真正完成事情 的是人. 鮑爾風範p148人比計畫重要鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言沒有一個作戰(zhàn)計畫在和敵人交鋒之後依然有效. 鮑爾風範p149人比計畫重要領(lǐng)導(dǎo)嘉言 有一位陸軍軍官為波斯灣戰(zhàn)爭下的結(jié)論是: 不是科技贏得這場戰(zhàn)爭,而是人.是訓(xùn)練精良、士氣高昂、帶領(lǐng)得當?shù)囊蝗喝? 鮑爾風範p150人比計畫重要鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言 鮑爾對企業(yè)領(lǐng)袖演講時說: 他所擁有最重要的資產(chǎn)是人,假設(shè)不以人為流程最重要的中心,

31、必遭失敗.重要的不是獲利動機,也不是組織總部的規(guī)模,而是人. 鮑爾風範p150人比計畫重要鮑爾領(lǐng)導(dǎo)嘉言如想成就大事,要從小事著手. 鮑爾風範p158-159人比計畫重要人才的重要 一些非正式的調(diào)查顯示,像戴爾和威爾許這種高效率執(zhí)行主管,都把百分之五十到七十五的時間用在和人有關(guān)係的事情上,包括聘用、面試、獎勵制度、改進任務(wù)環(huán)境、參與培訓(xùn)和發(fā)展等等. 鮑爾風範p159人比計畫重要視屬下為夥伴當鮑爾以平等共治來描畫其領(lǐng)導(dǎo)風格時,他必須做到遠超乎外表的親合力、尊重與開放傾聽.他不視他們?yōu)槊つ孔冯S的部屬,而是帶來經(jīng)驗和專長的夥伴.國務(wù)院過去的作風是由少數(shù)精英把持,制定政策、向下發(fā)出命令.鮑爾出任國務(wù)卿之

32、後即提出新的方式,每天早上八點半到九點他會和四十位一及主管會晤,節(jié)奏明快,相互討論事件、政策與關(guān)切的問題,然後贊同如何授權(quán)以確保最有效的執(zhí)行,以及如何考核追蹤執(zhí)行狀況.每天都是一樣的方式: 參與、協(xié)力協(xié)作、構(gòu)成政策、授權(quán)、追蹤考核.新的夥伴關(guān)係方式讓許多國務(wù)院文官士氣大振. 鮑爾風範p160-161人比計畫重要領(lǐng)導(dǎo)嘉言沃瑪百貨創(chuàng)辦人沃頓(Sam Walton)常說: 最正確領(lǐng)導(dǎo)人就是為大家服務(wù)的人. 鮑爾風範p161人比計畫重要服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在鮑爾擔任德國V營區(qū)指揮官時,他告訴弟兄們他會盡力為他們爭取完成任務(wù)所需求的物資.他說: 假設(shè)法蘭克福沒有,我會向美國駐歐陸軍要,假設(shè)他們也沒有,我會向華府要.

33、無論如何我會全力援助他們.我會全力為他們爭取,竭盡所能使他們的任務(wù)更加方便.完成任務(wù)獨一的方法,是讓部隊置信他對他們的照應(yīng).最後,那些衝上山丘並糾正他的錯誤的士兵們,才干攻下山頭.鮑爾風範p162-163人比計畫重要服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 組織不能真的完成什麼,計畫也不會成就什麼,管理理論根本就不重要,努力的勝利與否,端繫於參與任務(wù)的個人. 只需吸引最正確人才,才干成就大事.鮑爾風範p292人比計畫重要鮑爾原則 多靠人,而非計畫或組織. 置信屬下有才干,而每一個任務(wù)都很重要,除非他能提出反證. 至少把一半時間花在人的身上. 視屬下為夥伴,不論階級高低. 實踐服務(wù)領(lǐng)導(dǎo).鮑爾風範p163-164注重細節(jié)領(lǐng)導(dǎo)嘉言

34、 老布希總統(tǒng)曾說: 當他(鮑爾)向我做簡報時,我發(fā)現(xiàn)他安靜有效地做好準備,胸有成竹地回答,減低我的恐懼,並給我極大的自信心.鮑爾風範p168注重細節(jié)細節(jié)的重要一九六四年一月,鮑爾在新舊職務(wù)交接空檔,選修了進階的探路訓(xùn)練課程(探路員就是傘兵精英,他們要先於空降部隊跳下,負責標示登陸與空投記號).在嚴寒的一月晚上做最後一次飛行時,身為資深軍官的鮑爾指示同學檢查引張帶(static lines),這是傘兵跳下飛機後會自動打開降落傘的設(shè)計.幾分鐘後,他命令他們再檢查一次引張帶,及其他夥伴的帶子.又過了幾分鐘,在跳傘前,他親自檢查一切人的帶子,這時他發(fā)現(xiàn)一名士官的帶子鬆了,而這位士官和他的跳傘夥伴都沒有

35、發(fā)現(xiàn)這項致命的缺失.鮑爾風範p168-169注重細節(jié)細節(jié)決定方向史學家安柏斯(Stephen Ambrose)提及,二次大戰(zhàn)時艾森豪將軍總是窮追細節(jié).在戰(zhàn)爭中,他總是問氣象報告-不只是天氣預(yù)報,而且是部屬如何做出預(yù)測.假設(shè)沒有對天候心存質(zhì)疑,那麼他在奧馬哈海灘(諾曼第當?shù)匾缓┲?的登陸便會被證明是錯誤的,也就無法領(lǐng)導(dǎo)部隊在那兒登陸. 他永遠不知道,什麼時候小小的細節(jié)會成為決定性要素.鮑爾風範p174-175注重細節(jié)鮑爾原則 在推動艱苦專案和活動前掌握細節(jié). 利用所掌握的細節(jié),做出最好的決策與執(zhí)行. 隨時掌握小節(jié). 防止分析癱瘓. 切記,嚴格要求細節(jié),同等於嚴格要求執(zhí)行.鮑爾風範p177-

36、178狀況決定戰(zhàn)略鮑爾原則 管理時不要追逐流行風潮. 隨時做好變革的準備. 別打最後一仗. 駕馭變革而非管理變革.鮑爾風範p189-190用人原則人才戰(zhàn)略如何成就大事?鮑爾說:唯有透過吸收最好的人才.戴爾說吸引和留住一流幹才,是戴爾電腦戰(zhàn)略性的優(yōu)先要務(wù).比爾.蓋茲也說得很明白,多年來他不斷強調(diào),微軟必須不斷延攬最優(yōu)秀的人才.他還說即使一時之間沒有空缺,還是先用再說.鮑爾說,讓他本人為精英所環(huán)繞.在新興的知識經(jīng)濟中,脫穎而出的將是那些擁有一流頭腦、最先進的競爭力、想像力豐富、反應(yīng)迅速和最強競爭力的組織.換言之,就是擁有最正確人才的組織.鮑爾風範p192用人原則人才條件鮑爾建議領(lǐng)袖要延攬、安頓並拔

37、擢具備以下才干的人選: 尋找有頭腦和判斷力的人,尤其是能預(yù)期並看到即將發(fā)生的事的人. 也找忠誠、耿直、精神充沛、 身心平衡, 以及想把事情做好的人.鮑爾風範p193用人原則技藝與意願 技藝學習不易,但也過時得快. 除了那些要求真正少有的技藝或經(jīng)驗基礎(chǔ)的任務(wù).聘請已有這些技藝的人(能夠已經(jīng)定型),還不如請有意願和才干學習的一流人才.鮑爾風範p194用人原則能預(yù)期並看見即將發(fā)生的事 能抓住科技、競爭對手、資本市場、人口統(tǒng)計、顧客需求即將變動的跡象,並根據(jù)他們的了解來推陳出新. 如聯(lián)邦快遞(FedEx)的 佛瑞德.史密斯(Fred Smith) 鐵定、絕對隔日送達的願景. 美體小舖(Body Sho

38、p)的 安妮塔.羅迪克(Anita Roddick) 自然安康專賣店的願景.鮑爾風範p196用人原則忠誠 當我們在辯論問題時,不論他們認為我喜歡與否,忠誠可以讓我知道他們最真實的想法.在這樣的情況下,不同的看法能激勵我. 然而一旦達成決議,辯論就結(jié)束了.從這時起,忠誠就是執(zhí)行決策,不論這是不是他的決定.不要事後還進行 政治角力、暗箭傷人、敷衍了事、 暗盤買賣,企圖破壞決策.鮑爾風範p198用人原則品格 品格高上的人顯然能為大我(即目的、價值和理想)而戰(zhàn),他們的行動忠實反應(yīng)本身的信心. 他們表達理想的方式堅持不變而一致,追求目標時不屈不撓. 資歷豐富但品格薄弱的人往往會採取權(quán)宜手段.他們很能夠把

39、重心放在耍弄組織政治手腕,或只做他認為老闆喜歡的事,或純以私人利益為出發(fā)點. 缺乏品格不只是品德問題,也會明確威脅組織的有效運作.鮑爾風範p199用人原則組織品格假設(shè)想讓組織運作得有品格,能夠就應(yīng)該雇用理念與組織不相牴觸的人.領(lǐng)導(dǎo)人選擇能與團隊一同捍衛(wèi)同一目的、價值和理想的人選,就能建立起組織的品格.當團隊成員共享一樣的目的、價值和理想,讓各種不同的思想相互撞擊這樣的理念就真的能發(fā)揮效果,因為每個人都為共同的願景和目標賣力.有了中心的目的、價值和理想的共同基礎(chǔ),成員之間的衝突反而轉(zhuǎn)化成為創(chuàng)新的有效途徑,作為從這頭到彼端的最正確道路.鮑爾風範p199用人原則離職品格 有品格的人不只在接受任務(wù)時做

40、出正確的決定, 離職時也光明磊落.鮑爾風範p200用人原則衝勁 有一次鮑爾對國務(wù)院人員說:我會設(shè)法讓事情加速運作,並加速排除障礙.這就是衝勁. 他置信,杰出的領(lǐng)袖較能激發(fā)其他人的衝勁.因此,盡量挑選那些不但能自我勉勵,還能激勵僚屬的人來作為領(lǐng)導(dǎo)人. 鮑爾向有新發(fā)展事業(yè)的人說:管理是科學,領(lǐng)導(dǎo)是藝術(shù).我很想知道誰是領(lǐng)導(dǎo)人才,能夠真正地帶動別人.鮑爾風範p200-201用人原則身心平衡 鮑爾不認危領(lǐng)袖應(yīng)該壓抑強烈的自我意識. 選擇那些有自信、當別人知道他們的成就時也當之無愧的人. 鮑爾尋求不會自我膨脹,不在乎媒體報導(dǎo)多寡的人.鮑爾指出:要有目光,堅持謙遜的態(tài)度.這就是身心平衡. 身心平衡也代表自覺

41、. 身心平衡的人知道何時該衝鋒陷陣,何時該按兵不動、重新調(diào)整陣容,並結(jié)交可以截長補短的新盟友.鮑爾風範p201-202用人原則身心平衡的領(lǐng)導(dǎo)人在結(jié)束奇異的事業(yè)前,威爾許大膽安排資歷淺(但知曉網(wǎng)路)的小職員教他上網(wǎng).現(xiàn)在奇異上下都將資淺教資深的做法奉為圭臬.沒平安感的領(lǐng)導(dǎo)人,多半是身心失衡的一群,他們無法和身手比本人高強的人共事.沃瑪百貨前執(zhí)行長格拉斯(David Glass)經(jīng)常對內(nèi)部同仁說:聘用比他行的人,這才是一流領(lǐng)導(dǎo)的秘訣.美國外事協(xié)會會長艾德爾說:看不出鮑爾會因為別人知道的比他多而感到不自在.鮑爾風範p202用人原則鮑爾原則根據(jù)才幹與價值用人,而不是履歷表.在找人時,以鮑爾列舉的特質(zhì)來

42、決定聘用和拔擢.有頭腦和判斷力能預(yù)期並看到即將發(fā)生的事的才干.忠誠品格衝勁身心平衡尋找價值一致的人.聘用比他行或能截長補短的人.身為領(lǐng)袖,應(yīng)身體力行這些特質(zhì).鮑爾風範p203-204置信戰(zhàn)壕中的弟兄權(quán)力下放鮑爾說:戰(zhàn)地指揮官永遠是對的,而後方的人是錯的,除非有證據(jù)證明他們的錯誤.鮑爾的長期老友,以退休的史瓦茲柯夫?qū)④?以更生動的說法呼應(yīng)這一點:即使較高階的總部老是把事情搞砸,較低階的單位領(lǐng)導(dǎo)層卻能憑著主動與勇氣打勝每一場戰(zhàn)役.在當今複雜難料、行動迅速的世界,高明的領(lǐng)袖會試著鼓勵小單位領(lǐng)導(dǎo)階層更主動積極、勇於任事,而不是一昧壓抑.而且不論距離總部有多遠,他們都會提供小單位適當?shù)墓ぞ?、必要的職?quán)和

43、組織的正當性.換言之,他們貫徹權(quán)力下放. 鮑爾風範p206-207置信戰(zhàn)壕中的弟兄歷史支持權(quán)力下放 歷史給混亂的自在企業(yè)的評價,似乎遠高於整齊劃一的國營經(jīng)濟. 自在企業(yè)主要建基於大幅權(quán)力下放的基礎(chǔ)之上,而前蘇聯(lián)的中央經(jīng)濟計畫完美,結(jié)果卻慘不忍賭. 麥當勞最教顧客叫好的菜色,通常來自於特立獨行的加盟店. 鮑爾風範p214置信戰(zhàn)壕中的弟兄鮑爾原則 假設(shè)他的部門或單位沒有下放權(quán)力,應(yīng)考慮進行深化而廣泛的結(jié)構(gòu)與文化重組. 利用網(wǎng)際網(wǎng)路讓一切單位和團隊成員都可以取用資訊並互通音訊. 留意重要的事情. 堅持精簡並提供援助. 鮑爾風範p220-221鮑爾之道影響力高於職權(quán) 鮑爾說:組織表與動人的頭銜一點用也

44、沒有. 組織表或頭銜就像是靜止的照片,卻想要應(yīng)付不斷變動的環(huán)境. 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭就是權(quán)力, 而權(quán)力是影響、說服和激勵他人的才干. 有些人會效忠於一些沒有正式職權(quán)的人,因為他們活力充沛、衝勁足、有專長、關(guān)注同儕和產(chǎn)品,並屢屢完成任務(wù).鮑爾風範p226-227鮑爾之道鮑爾之道他認為以下這些是 說服別人尊崇他為領(lǐng)袖的條件與特性.當有人只是因為獵奇而追隨他, 他就是位好領(lǐng)袖.他們信賴他(信賴來自於他們置信他的):才干品格勇氣:品德、生理、心思、精神忠誠:對上、對下和身旁的人自信心無私犧牲同情:了解同仁及他們的焦慮鮑爾風範p228-229鮑爾之道獵奇心 給那些胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)人一些建議: 誘發(fā)人們的獵奇心, 提

45、供他們發(fā)揮創(chuàng)意的環(huán)境、讓他們知道他也有獵奇心,他們很快就會追隨他.鮑爾風範p226-227鮑爾之道信賴 信賴是影響力和信譽的關(guān)鍵,但是他如何被人信賴?展現(xiàn)能讓人置信他的關(guān)鍵特性與個人特質(zhì). 根據(jù)鮑爾的說法,這些特性就是 才干、品格、勇氣、忠誠、自信心、無私、犧牲和同情心.鮑爾風範p230鮑爾之道才干 才干是多面向的,不只是技藝和經(jīng)驗的累積. 才干也是代表持續(xù)學習(新技藝、新業(yè)務(wù))的才干,以建立和諧協(xié)作的關(guān)係,並激起人們的獵奇心.鮑爾風範p231鮑爾之道品格有品格的領(lǐng)袖捍衛(wèi)價值、理想、主張與任務(wù).有品格的領(lǐng)袖不流於空談,他們的言行合一.以鮑爾的話來說,他們知道什麼是重要的,然後專心追求,不受旁務(wù)

46、干擾.品德關(guān)乎於領(lǐng)導(dǎo)人配合任務(wù)的日常行為語決定,也就是說到做到、不敷衍了事.品格就是言行一致、明確和誠實,也是建立榜樣並重視價值.鮑爾風範p231-232鮑爾之道勇氣這顯然是品格的必然結(jié)果.對鮑爾而言,是 個人接受任務(wù)挑戰(zhàn)的意願.做對的事,比做對個人有利的事重要.只需有機會,鮑爾都力勸領(lǐng)導(dǎo)人行事要有原則,即使在能夠傷害到個人的利益時,仍要 不計一切代價,堅持做對的事.鮑爾風範p234鮑爾之道忠誠 忠誠是三管齊下對上、對下、對同儕. 領(lǐng)導(dǎo)人必須主動展現(xiàn)對部屬的忠誠. 鮑爾對民主黨大老喬登(Vernon Jordan)說:老布希用我、挺我,我絕不能夠和他公開對決.鮑爾風範p234-235鮑爾之道自

47、信心自我意識(自尊與自信)加上對任務(wù)的承諾,才干加強自信心.自信心就是明確和決心,也就是要對完成任務(wù)的明確,以及不計一切達成目標的決心.領(lǐng)導(dǎo)人自覺有自信心以及讓屬下產(chǎn)生自信心的才干,正式建立信任的關(guān)鍵.2019年4月12日中國海南撞機事件發(fā)生後,時代雜誌專欄作家卡隆(Tony Karon)寫道: 鮑爾走進場,這位國務(wù)卿的神情永遠鎮(zhèn)定- 不慌、不亂、平靜,偶爾還顯露神清氣爽的表情.鮑爾風範p237-238鮑爾之道自信心嘉言英特爾董事長葛洛夫說: 當他往新方向前進的時候,就要裝出比實際上更有自信心的樣子. 他必須夠自信、夠英勇,才足以讓組織的其他人追隨他.鮑爾風範p238鮑爾之道鮑爾原則 別過度依

48、賴組織表,或因職銜響亮而沾沾自喜. 獵奇是關(guān)鍵. 不斷努力讓本人值得他人信賴. 說到做到.鮑爾風範p238樂觀讓力量加倍樂觀 永久的樂觀讓力量加倍. 當領(lǐng)導(dǎo)人的樂觀、希望、自信心向外散發(fā)到整個組織時,影響力便不斷的相乘. 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)不斷的流顯露 我們可以改變現(xiàn)狀,可以做出非凡的成績,我們最行 的這種氣勢.鮑爾風範p244-245樂觀讓力量加倍樂觀與環(huán)境研討顯示,樂觀源自於個人覺得能否控制週遭環(huán)境, 不能影響環(huán)境的人多半悲觀, 置信可以影響環(huán)境的人多半樂觀.哥倫比亞大學的精神病學家蘇珊.沃安(Susan Vaughan)說: 樂觀與外在現(xiàn)實沒有關(guān)係,而是和處理我們內(nèi)在世界的才干息息相關(guān). 真

49、正重要的是主控的觀感而非現(xiàn)實. 鮑爾風範p245樂觀讓力量加倍樂觀嘉言 邱吉爾說: 勝利要看他失敗時卻不氣餒的能耐而定.鮑爾風範p246樂觀讓力量加倍樂觀的重要 有效領(lǐng)導(dǎo)中心(the Center for Effective Leadership)的坎培爾博士(David Campbell)也曾研討態(tài)度對領(lǐng)導(dǎo)的影響,他認為偉大的領(lǐng)導(dǎo),從軍官到企業(yè)高階主管,都有驚人的一致性: 他們都很樂觀. 很顯然,僅有樂觀缺乏以塑造偉大的領(lǐng)袖,但樂觀無疑是領(lǐng)導(dǎo)的必要條件.鮑爾風範p246樂觀讓力量加倍鮑爾還魂丹當鮑爾覺得意志低沉得時候,就會趕快看看這三句話:事情沒有想像中的糟,明天一早就會好轉(zhuǎn).他絕對做得到.

50、別受制於恐懼和負面思索.鮑爾風範p248樂觀讓力量加倍樂觀領(lǐng)袖傑出領(lǐng)袖應(yīng)該做的事:激勵人們對新目標的興趣,並置信他們能達成目標.激勵同仁振作,專心任務(wù),並且在困難時依然能夠堅持創(chuàng)新.鼓舞同仁進行艱苦、必要的戰(zhàn)略和組織變革,不論時機好壞.幫助人們看到並置信新的能夠性.協(xié)助同仁抑制追求大膽目標的內(nèi)外在障礙.鮑爾風範p248-249樂觀讓力量加倍樂觀三條件假設(shè)有以下三個條件,人們會變得更加樂觀;他們音訊靈通並全心投入.他們覺得有採取行動的力量和職權(quán).他們投入在遠大的方向和盼望的願景.因此,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做到以下的三件事:把組織所面臨的困難、挑戰(zhàn)與解決辦法、正面的訊息和令人興奮的能夠性,都說明清楚並前後一致,然後徵求同仁的意見和協(xié)助.他們充分授權(quán)並提供工具以完成任務(wù).他們確定同仁士氣高昂,而且深受任務(wù)鼓舞.鮑爾風範p250樂觀讓力量加倍扎實的樂觀 傑出的領(lǐng)袖讓樂觀成為組織的優(yōu)先事項. 傑出領(lǐng)袖會點燃樂觀之火. 傑出領(lǐng)導(dǎo)人在追求非凡目標時,會嚴守紀律並掌握狀況. 優(yōu)秀領(lǐng)袖教導(dǎo)人樂觀. 傑出領(lǐng)袖會以身作則,帶頭樂觀.鮑爾風範p249-255樂觀讓力量加倍自律樂觀四件事 實質(zhì)而持續(xù)投入任務(wù)、人、細節(jié)、看穿外表、挑戰(zhàn)專家等. 視狀況調(diào)整樂觀心思.