IT服務(wù)管理方法1-戰(zhàn)略作用

1、IT服務(wù)管理IT服務(wù)管理方法（1）IT服務(wù)管理的戰(zhàn)略作用服務(wù)管理的戰(zhàn)略作用 IT服務(wù)管理方法（1）2ITIL內(nèi)容由內(nèi)容由5本書描述本書描述服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略 服務(wù)設(shè)計服務(wù)設(shè)計 服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)轉(zhuǎn)換 服務(wù)運營服務(wù)運營 服務(wù)改進服務(wù)改進IT服務(wù)管理方法（1）3ITIL3.0框架框架服務(wù)設(shè)計服務(wù)設(shè)計服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)轉(zhuǎn)換服務(wù)運營服務(wù)運營服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定財務(wù)財務(wù)投資組合投資組合需求需求度量度量趨勢趨勢分析分析報告報告改進改進服務(wù)目錄服務(wù)目錄服務(wù)級別服務(wù)級別可用性可用性能力能力連續(xù)性連續(xù)性安全安全供應(yīng)商供應(yīng)商規(guī)劃與支持規(guī)劃與支持變更變更資產(chǎn)與配置資產(chǎn)與配置發(fā)布與部署發(fā)布與部署檢驗與測試檢驗與測試評價

2、評價知識知識事件事件(Event)事故事故(Incident)問題問題請求實現(xiàn)請求實現(xiàn)訪問訪問IT服務(wù)管理方法（1）4IT服務(wù)管理的戰(zhàn)略作用服務(wù)管理的戰(zhàn)略作用 戰(zhàn)略的實質(zhì)與內(nèi)涵戰(zhàn)略的實質(zhì)與內(nèi)涵 服務(wù)管理戰(zhàn)略的基本要素服務(wù)管理戰(zhàn)略的基本要素 IT服務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略IT服務(wù)管理戰(zhàn)略過程服務(wù)管理戰(zhàn)略過程 IT服務(wù)管理開發(fā)與實施工具服務(wù)管理開發(fā)與實施工具 IT服務(wù)管理方法（1）5戰(zhàn)略的實質(zhì)與內(nèi)涵戰(zhàn)略的實質(zhì)與內(nèi)涵戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（Strategy）:“制定企業(yè)宗旨和長期目標(biāo)，并制定企業(yè)宗旨和長期目標(biāo)，并為實現(xiàn)目標(biāo)選擇行動方案，調(diào)配必要的資源為實現(xiàn)目標(biāo)選擇行動方案，調(diào)配必要的資源”。戰(zhàn)

3、略的本質(zhì)就是決定不做什么。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是決定不做什么。-邁克爾邁克爾 波特波特 IT服務(wù)管理方法（1）6 企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次多元化經(jīng)多元化經(jīng)營公司營公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位1戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位2戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位3研究研究與開發(fā)與開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)與制造與制造銷售銷售與營銷與營銷人力人力資源資源財務(wù)財務(wù)會計會計公司層公司層事業(yè)層事業(yè)層職能層職能層 企業(yè)戰(zhàn)略的層次示意圖企業(yè)戰(zhàn)略的層次示意圖IT服務(wù)管理方法（1）7服務(wù)管理戰(zhàn)略的基本要素服務(wù)管理戰(zhàn)略的基本要素職能戰(zhàn)略名稱職能戰(zhàn)略名稱戰(zhàn)略管理內(nèi)容戰(zhàn)略管理內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略確定確定IT服務(wù)產(chǎn)品種類、服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)策略服務(wù)產(chǎn)品

4、種類、服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)策略服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量保證系統(tǒng)建設(shè)、并改善服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量保證系統(tǒng)建設(shè)、并改善服務(wù)質(zhì)量選址戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略根據(jù)客戶的人口統(tǒng)計特征，確定有利于增加收益增根據(jù)客戶的人口統(tǒng)計特征，確定有利于增加收益增加競爭力的地點加競爭力的地點能力規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃戰(zhàn)略管理排隊、服務(wù)人員數(shù)量、平均接待量或最高需求管理排隊、服務(wù)人員數(shù)量、平均接待量或最高需求項目管理戰(zhàn)項目管理戰(zhàn)建立高效的服務(wù)操作流程、提高資源利用率建立高效的服務(wù)操作流程、提高資源利用率效益管理戰(zhàn)略效益管理戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)供給與需求均衡、提高收益水平實現(xiàn)服務(wù)供給與需求均衡、提高收益水平信息化戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略構(gòu)建服務(wù)管理信息系統(tǒng)、提高服務(wù)管理

5、效率構(gòu)建服務(wù)管理信息系統(tǒng)、提高服務(wù)管理效率服務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化戰(zhàn)略服務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化戰(zhàn)略 管理科學(xué)在管理科學(xué)在IT服務(wù)管理中的應(yīng)用服務(wù)管理中的應(yīng)用IT服務(wù)管理方法（1）8IT服務(wù)管理戰(zhàn)略基本特征服務(wù)管理戰(zhàn)略基本特征 全局性全局性長遠性長遠性綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性抗?fàn)幮钥範(fàn)幮燥L(fēng)險性風(fēng)險性IT服務(wù)管理方法（1）9IT服務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層戰(zhàn)術(shù)層操作層操作層IT服務(wù)質(zhì)量需求服務(wù)質(zhì)量需求IT服務(wù)質(zhì)量管理服務(wù)質(zhì)量管理客戶客戶服務(wù)臺服務(wù)臺企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)IT架構(gòu)架構(gòu)IT服務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系圖服務(wù)管理戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系圖 IT服務(wù)管理方法（1）10I

6、T服務(wù)管理戰(zhàn)略過程服務(wù)管理戰(zhàn)略過程制定制定IT服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略展望與服務(wù)使命展望與服務(wù)使命設(shè)置設(shè)置IT服 務(wù) 目服 務(wù) 目標(biāo)體系標(biāo)體系制 定 戰(zhàn)制 定 戰(zhàn)略 完 成略 完 成目標(biāo)目標(biāo)執(zhí) 行 與執(zhí) 行 與實 施 制實 施 制定 的 戰(zhàn)定 的 戰(zhàn)略略績效評估，監(jiān)績效評估，監(jiān)測發(fā)展態(tài)勢，測發(fā)展態(tài)勢，進行調(diào)整進行調(diào)整必要時必要時進行修進行修改改必要時必要時進行修進行修改改必要時必要時進行完進行完善善必要時必要時進行完進行完善善必要時循環(huán)執(zhí)必要時循環(huán)執(zhí)行任務(wù)行任務(wù)1、2、3或或4任務(wù)任務(wù)1任務(wù)任務(wù)2任務(wù)任務(wù)3任務(wù)任務(wù)4任務(wù)任務(wù)5IT服務(wù)戰(zhàn)略管理過程圖服務(wù)戰(zhàn)略管理過程圖IT服務(wù)管理方法（1）11IT服務(wù)管

7、理開發(fā)與實施工具服務(wù)管理開發(fā)與實施工具外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析波特的市場要素模型 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析VCA分析（價值鏈分析） SWOT分析 平衡計分卡（BSC） IT服務(wù)管理方法（1）12波特的市場要素模型波特的市場要素模型Porter（1990）國家競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢(Competitive Advantage of Nations)國家競爭優(yōu)勢理論也為國家競爭優(yōu)勢理論也為“鉆石模型鉆石模型”（diamond model ）影響了新西蘭、荷蘭、葡萄牙、哥斯達黎加、印影響了新西蘭、荷蘭、葡萄牙、哥斯達黎加、印度等國政策的制定度等國政策的制定邁克爾邁克爾波特波特IT服務(wù)管理方法（1）13

8、主要內(nèi)容主要內(nèi)容 國家競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢 波特的鉆石模型用于分析波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強的競爭力。 波特認(rèn)為，決定一個國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力的有四個因素：波特認(rèn)為，決定一個國家的某種產(chǎn)業(yè)競爭力的有四個因素： 生產(chǎn)要素包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。 需求條件主要是本國市場的需求。 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。 企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競爭對手的表現(xiàn)。 此外，還存在兩大變數(shù)：政府與機會。此外，還存在兩大變數(shù)：政府與機會。IT服務(wù)管理方法（1）14要素條件要素條件企業(yè)

9、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭結(jié)構(gòu)和競爭需求條件需求條件相關(guān)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)和輔助產(chǎn)業(yè)輔助產(chǎn)業(yè)波特的鉆石模型波特的鉆石模型-決定國家競爭優(yōu)勢的因素決定國家競爭優(yōu)勢的因素IT服務(wù)管理方法（1）15企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭結(jié)構(gòu)和競爭要素條件要素條件需求條件需求條件相關(guān)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)和輔助產(chǎn)業(yè)輔助產(chǎn)業(yè) 政府政府機遇機遇IT服務(wù)管理方法（1）16要素條件：人力資源、物質(zhì)資源、知識資源、要素條件：人力資源、物質(zhì)資源、知識資源、資金資源和基礎(chǔ)設(shè)施資金資源和基礎(chǔ)設(shè)施需求條件需求條件相關(guān)或輔助的行業(yè)相關(guān)或輔助的行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手波特的鉆石模型IT服務(wù)管理方法（1）17生產(chǎn)要素

10、生產(chǎn)要素波特將生產(chǎn)要素劃分為波特將生產(chǎn)要素劃分為初級生產(chǎn)要素初級生產(chǎn)要素指天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等高級生產(chǎn)要素高級生產(chǎn)要素指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，受過高等教育的人力、研究機構(gòu)等IT服務(wù)管理方法（1）18初級生產(chǎn)要素重要性越來越低。初級生產(chǎn)要素重要性越來越低。對它的需求在減少，跨國公司可通過全球的市場網(wǎng)絡(luò)來取得。如果國家把競爭優(yōu)勢建立在初級與一般生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，它通常是不穩(wěn)定的。在實際競爭中，豐富的資源或廉價的成本因素往往造成沒有效率的資源配置人工短缺、資源不足、地理氣候條件惡劣等不利因素，反而會形成一股刺激產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的壓力，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久升級。一個國家的競

11、爭優(yōu)勢其實可以從不利的生產(chǎn)要素中形成。例子：日本汽車（節(jié)能）和電器產(chǎn)業(yè)。IT服務(wù)管理方法（1）19高級生產(chǎn)要素指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，受過高等教育的人力、研究機構(gòu)等。對獲得競爭優(yōu)勢具有不容置疑的重要性。需要先在人力和資本上大量和持續(xù)地投資作為培養(yǎng)高級生產(chǎn)要素的研究所和教育計劃，本身就需要高級的人才。很難從外部獲得，必須自己來投資創(chuàng)造。IT服務(wù)管理方法（1）20國內(nèi)需求市場國內(nèi)需求市場國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。國內(nèi)需求市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。規(guī)模國內(nèi)市場與國際市場的不同之處國內(nèi)市場與國際市場的不同之處企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場的客戶需求，這是國外競爭對手所不及的全球性的競爭并沒有減少國

12、內(nèi)市場的重要性。全球性的競爭并沒有減少國內(nèi)市場的重要性。中國的國內(nèi)市場 IT服務(wù)管理方法（1）21國內(nèi)需求市場的作用機制本地客戶的本質(zhì)非常重要，特別是內(nèi)行而挑剔的本地客戶的本質(zhì)非常重要，特別是內(nèi)行而挑剔的客戶?？蛻簟＜偃绫镜乜蛻魧Ξa(chǎn)品、服務(wù)的要求或挑剔程度在國際間數(shù)一數(shù)二，就會激發(fā)出該國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，日本消費者在汽車消費上的挑剔是全球出名的預(yù)期性需求預(yù)期性需求如果本地的顧客需求領(lǐng)先于其他國家，這也可以成為本地企業(yè)的一種優(yōu)勢，因為先進的產(chǎn)品需要前衛(wèi)的需求來支持。德國高速公路與汽車工業(yè)IT服務(wù)管理方法（1）22相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)對形成國家競爭優(yōu)勢而言，相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與對形成國家競

13、爭優(yōu)勢而言，相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。IT服務(wù)管理方法（1）23本國供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級過程中不可缺少的本國供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級過程中不可缺少的一環(huán)，這也是它最大的優(yōu)點所在一環(huán)，這也是它最大的優(yōu)點所在因為產(chǎn)業(yè)要形成競爭優(yōu)勢，就不能缺少世界一流的供應(yīng)商，也不能缺少上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關(guān)系。另一方面，有競爭力的本國產(chǎn)業(yè)通常會帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭力。 即使下游產(chǎn)業(yè)不在國際上競爭，但只要上游供應(yīng)即使下游產(chǎn)業(yè)不在國際上競爭，但只要上游供應(yīng)商具有國際競爭優(yōu)勢，對整個產(chǎn)業(yè)的影響仍然是商具有國際競爭優(yōu)勢，對整個產(chǎn)業(yè)的影響仍然是正面的。正面的。IT服務(wù)管理方

14、法（1）24“產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)業(yè)集群”現(xiàn)象。現(xiàn)象。一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內(nèi)一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內(nèi)相關(guān)強勢產(chǎn)業(yè)一同崛起。相關(guān)強勢產(chǎn)業(yè)一同崛起。德國印刷機行業(yè)，德國印刷機雄霸全球，離不開德國造紙業(yè)、油墨業(yè)、制版業(yè)、機械制造業(yè)的強勢。美國、德國、日本汽車工業(yè)的競爭優(yōu)勢也離不開鋼鐵、機械、化工、零部件等行業(yè)的支持。IT服務(wù)管理方法（1）25企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭推進企業(yè)走向國際化競爭的動力很重要。這種動推進企業(yè)走向國際化競爭的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的

15、推力。爭者的壓力或市場的推力。例子：海爾，TCL，美的國外設(shè)廠。創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素是國內(nèi)創(chuàng)造與持續(xù)產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關(guān)聯(lián)因素是國內(nèi)市場強有力的競爭對手。市場強有力的競爭對手。IT服務(wù)管理方法（1）26 波特的觀點與許多傳統(tǒng)的觀念相矛盾波特的觀點與許多傳統(tǒng)的觀念相矛盾例如一般認(rèn)為，國內(nèi)競爭太激烈，資源會過度消耗，妨礙規(guī)模經(jīng)濟的建立；最佳的國內(nèi)市場狀態(tài)是有兩到三家企業(yè)獨大，用規(guī)模經(jīng)濟和外商抗衡，并促進內(nèi)部運作的效率化；還有的觀念認(rèn)為，國際型產(chǎn)業(yè)并不需要國內(nèi)市場的對手。 波特指出，在其研究的十個國家中，強有力的國內(nèi)競爭對波特指出，在其研究的十個國家中，強有力的國內(nèi)競爭對手普遍存在于

16、具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)中。手普遍存在于具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)中。 在國際競爭中，成功的產(chǎn)業(yè)必然先經(jīng)過國內(nèi)市場的搏斗，在國際競爭中，成功的產(chǎn)業(yè)必然先經(jīng)過國內(nèi)市場的搏斗，迫使其進行改進和創(chuàng)新，海外市場則是競爭力的延伸。迫使其進行改進和創(chuàng)新，海外市場則是競爭力的延伸。 例子：可口可樂和百事可樂，日本的電器行業(yè)。 在政府的保護和補貼下，放眼國內(nèi)沒有競爭對手的在政府的保護和補貼下，放眼國內(nèi)沒有競爭對手的“超級超級明星企業(yè)明星企業(yè)”通常并不具有國際競爭能力。通常并不具有國際競爭能力。IT服務(wù)管理方法（1）27機會機會 可遇而不可求的，機會可以影響四大要素發(fā)生變化。可遇而不可求的，機會可以影響四大要素發(fā)生變化。

17、 對企業(yè)發(fā)展而言，形成機會的可能情況大致有幾種：對企業(yè)發(fā)展而言，形成機會的可能情況大致有幾種：基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造；傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層；外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高（如石油危機）；金融市場或匯率的重大變化；市場需求的劇增；政府的重大決策；戰(zhàn)爭。 機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能有發(fā)展有發(fā)展“機遇機遇”。 IT服務(wù)管理方法（1）28政府政府 從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)，而非政府，競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造最終從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)，而非政府，競爭優(yōu)勢的創(chuàng)

18、造最終必然要反映到企業(yè)上。即使擁有最優(yōu)秀的公務(wù)員，也無從必然要反映到企業(yè)上。即使擁有最優(yōu)秀的公務(wù)員，也無從決定應(yīng)該發(fā)展哪項產(chǎn)業(yè)，以及如何達到最適當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。決定應(yīng)該發(fā)展哪項產(chǎn)業(yè)，以及如何達到最適當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。 政府能做的只是提供企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。 政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鉆石體系的力量，政府可以創(chuàng)造新的機會和壓力，量，政府可以創(chuàng)造新的機會和壓力， 政府直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動的領(lǐng)域，也就是外部政府直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動的領(lǐng)域，也就是外部成本成本 發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、 開放資本渠道、 培養(yǎng)信息整合能力等。

19、IT服務(wù)管理方法（1）29從政府對四大要素的影響看，從政府對四大要素的影響看，政府對需求的影響主要是政府采購，但是政府采購必須有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，扮演挑剔型的顧客（在美國，汽車安全法規(guī)就是從政府采購開始的）；采購程序要有利于競爭和創(chuàng)新。在形成產(chǎn)業(yè)集群方面，政府并不能無中生有，但是可以強化它。政府在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中最重要的角色莫過于保證國內(nèi)市場處于活潑的競爭狀態(tài)，制定競爭規(guī)范，避免托拉斯?fàn)顟B(tài)。 保護會延緩產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，使企業(yè)停留在保護會延緩產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，使企業(yè)停留在缺乏競爭的狀態(tài)。缺乏競爭的狀態(tài)。IT服務(wù)管理方法（1）30波特的市場要素模型波特的市場要素模型不是專門針對不是專門針對IT服務(wù)戰(zhàn)略的

20、，但同樣適用服務(wù)戰(zhàn)略的，但同樣適用IT服務(wù)管服務(wù)管理戰(zhàn)略理戰(zhàn)略在在IT服務(wù)管理戰(zhàn)略中，多考慮服務(wù)管理戰(zhàn)略中，多考慮IT服務(wù)管理戰(zhàn)略如何服務(wù)管理戰(zhàn)略如何能夠影響某一特點那個行業(yè)的各個要素能夠影響某一特點那個行業(yè)的各個要素IT服務(wù)管理方法（1）31波特的市場要素模型波特的市場要素模型競爭對手之間競爭對手之間競爭的激烈程度競爭的激烈程度新競爭者新競爭者供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品（或服務(wù)）（或服務(wù)）新競爭對手的威脅新競爭對手的威脅供應(yīng)商的供應(yīng)商的談判能力談判能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅威脅客戶的談判能力客戶的談判能力IT服務(wù)管理方法（1）32引入利益相關(guān)者的市場要素模型引入利益相

21、關(guān)者的市場要素模型 競爭對手之間競爭對手之間競爭的激烈程度競爭的激烈程度新競爭者新競爭者供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品（或服務(wù)）（或服務(wù)）新競爭對手的威脅新競爭對手的威脅供應(yīng)商的供應(yīng)商的談判能力談判能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅威脅客戶的談判能力客戶的談判能力利益相關(guān)者利益相關(guān)者利益相關(guān)者的威脅利益相關(guān)者的威脅IT服務(wù)管理方法（1）33價值鏈分析（價值鏈分析（ VCA分析）分析）企業(yè)企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購內(nèi)部支持內(nèi)部支持保障保障運作運作外部支持外部支持保障保障營銷與銷營銷與銷售售服務(wù)服務(wù)利利潤潤利利潤潤支支持持性性活活動動主要活

22、動主要活動IT服務(wù)管理方法（1）34SWOT分析分析機會機會（O）外外部部環(huán)環(huán)境境劣勢（劣勢（W）優(yōu)勢（優(yōu)勢（S）WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅回避外部威脅WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機會利用外部機會克服內(nèi)部劣勢克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅回避外部威脅SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會利用外部機會內(nèi)部條件內(nèi)部條件威脅威脅（T）WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT服務(wù)管理方法（1）35SWOT分析因素分析因素外部環(huán)境外部環(huán)境潛在外部威脅（潛在外部威脅（T T）潛在外部機會（潛在外部機會（O O）市場增長較慢市場增長較慢競爭壓力增大競爭壓力增大不利的政府政策不利

23、的政府政策新的競爭者進入行業(yè)新的競爭者進入行業(yè)替代品銷售額逐步上升替代品銷售額逐步上升客戶討價還價能力增強客戶討價還價能力增強客戶需要與愛好逐步發(fā)生變化客戶需要與愛好逐步發(fā)生變化通貨膨脹通貨膨脹縱向一體化縱向一體化市場增長迅速市場增長迅速可以增加互補品可以增加互補品可發(fā)展新的客戶群可發(fā)展新的客戶群存在進入新的市場或市場面的可能存在進入新的市場或市場面的可能有能力進入更好的企業(yè)集團有能力進入更好的企業(yè)集團在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足客戶需要擴展產(chǎn)品線滿足客戶需要內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S S）潛在內(nèi)部劣勢（潛在內(nèi)部劣勢（WW）產(chǎn)權(quán)技術(shù)產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本

24、優(yōu)勢成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務(wù)資源良好的財務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員高素質(zhì)的管理人員行業(yè)領(lǐng)先者行業(yè)領(lǐng)先者客戶的良好印象客戶的良好印象適應(yīng)能力強的經(jīng)營戰(zhàn)略適應(yīng)能力強的經(jīng)營戰(zhàn)略競爭劣勢競爭劣勢設(shè)備老化設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同戰(zhàn)略方向不同競爭地位惡化競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍狹窄產(chǎn)品線范圍狹窄技術(shù)開發(fā)落后技術(shù)開發(fā)落后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明的原因?qū)е聵I(yè)績不佳不明的原因?qū)е聵I(yè)績不佳資金拮據(jù)資金拮據(jù)相對于競爭對手高成本相對于競爭對手高成本IT服務(wù)管理方法（1）3

25、6什么是績效管理體系什么是績效管理體系建立完善的績效管理體系：平衡記分卡建立完善的績效管理體系：平衡記分卡IT服務(wù)管理方法（1）37績效管理體系的定義績效管理體系的定義績效管理體系績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具運營目標(biāo)的重要的工具IT服務(wù)管理方法（1）38高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標(biāo)？高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標(biāo)？ 把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量

26、的標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標(biāo)準(zhǔn) 將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細化到員工的具體工作職責(zé)將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細化到員工的具體工作職責(zé) 用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標(biāo)的原幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標(biāo)的原因因 對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然 為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息 鼓勵團隊合作精神鼓勵團隊合作精神 為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具為制定和執(zhí)行員工激勵機

27、制提供工具IT服務(wù)管理方法（1）39什么是績效管理體系什么是績效管理體系建立完善的績效管理體系：平衡記分卡建立完善的績效管理體系：平衡記分卡IT服務(wù)管理方法（1）40以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面特

28、點特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查IT服務(wù)管理方法（1）41以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響不利影響 以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向 當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)

29、績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進行資本投資，因為這些并不利于短期盈業(yè)長期策略目標(biāo)進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)余的表現(xiàn) 由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)( (如服務(wù)或品質(zhì)如服務(wù)或品質(zhì)) )的評估，致使企的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡

30、化 片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善IT服務(wù)管理方法（1）42一種革命性的評估和管理體系一種革命性的評估和管理體系-平衡記分卡平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面 “

31、我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量IT服務(wù)管理方法（1）43平衡積分卡的概念平衡積分卡的概念 平衡積分卡（平衡積分卡（BSC）作為一種）作為一種IT服務(wù)戰(zhàn)略管理及服務(wù)戰(zhàn)略管理及評價工具由評價工具由Robert.Kaplan和和David.Norton于于1992創(chuàng)立，是一個概念性的結(jié)構(gòu)創(chuàng)立，是一個概念性的結(jié)構(gòu).將企業(yè)的將企業(yè)的IT服務(wù)戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四個主要的績服務(wù)戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四個主要的績效指標(biāo)（角度）來衡量效指標(biāo)（角度）來衡量四個績效指標(biāo)（角度）分別是四個績效指標(biāo)（角度）分別是財務(wù)角度、客戶角財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與創(chuàng)

32、新角度度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度 IT服務(wù)管理方法（1）44BSC四個績效指標(biāo)四個績效指標(biāo) 財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新IT服務(wù)管理方法（1）45BSC指標(biāo)詳細體系指標(biāo)詳細體系主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo)財務(wù)觀點財務(wù)觀點目標(biāo)目標(biāo)可量化可量化的目標(biāo)的目標(biāo)行動計劃行動計劃主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo)客戶觀點客戶觀點目標(biāo)目標(biāo)可量化可量化的目標(biāo)的目標(biāo)行動計劃行動計劃主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點內(nèi)部業(yè)務(wù)流程觀點目標(biāo)目標(biāo)可量化可量化的目標(biāo)的目標(biāo)行動計劃行動計劃主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新觀點學(xué)習(xí)和創(chuàng)新觀點目標(biāo)目標(biāo)可量化可量化的目標(biāo)的目標(biāo)行動計劃行動計劃我們必須在那

33、些領(lǐng)域領(lǐng)先我們必須在那些領(lǐng)域領(lǐng)先我們能否持續(xù)改善和創(chuàng)造價值我們能否持續(xù)改善和創(chuàng)造價值我們在客戶眼中表現(xiàn)怎么樣我們在客戶眼中表現(xiàn)怎么樣我們在股東的眼中怎么樣我們在股東的眼中怎么樣IT服務(wù)管理方法（1）46財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡

34、記分卡的四個層面：財務(wù)面的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的傳統(tǒng)的績效指標(biāo)績效指標(biāo)新增的新增的績效指標(biāo)績效指標(biāo)IT服務(wù)管理方法（1）47平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面的四個層面：財務(wù)面由于財務(wù)績效是決定企業(yè)在股東眼中價值的主要由于財務(wù)績效是決定企業(yè)在股東眼中價值的主要因素，管理者需要將企業(yè)的運作業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務(wù)因素，管理者需要將企業(yè)的運作業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務(wù)業(yè)績，這是非常重要的。業(yè)績，這是非常重要的。主要績效指標(biāo)包括主要績效指標(biāo)包括ROI、ROA、利潤率以及股價、利潤率以及股價等等 IT服務(wù)管理方法

35、（1）48平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的五個方面：時間，質(zhì)量，性時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客

36、戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的傳統(tǒng)的績效指標(biāo)績效指標(biāo)新增的新增的績效指標(biāo)績效指標(biāo)IT服務(wù)管理方法（1）49平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面客戶滿意度客戶滿意度服務(wù)服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量時間時間成本成本績效改進績效改進IT服務(wù)管理方法（1）50平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短

37、期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的傳統(tǒng)的績效指績效指標(biāo)標(biāo)新增的新增的績效指績效指標(biāo)標(biāo)IT服務(wù)管理方法（1）51平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面的四個層面：內(nèi)部營運面客 戶 的 需客 戶 的 需要要設(shè)計設(shè)計開發(fā)開發(fā)推廣推廣運營運營客 戶 的 需客 戶 的 需要 得 到 滿要 得 到 滿足足開發(fā)周期開發(fā)周期供應(yīng)鏈周期供應(yīng)鏈周期時間時間IT服務(wù)管理方法（1）52學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方

38、面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的傳統(tǒng)的績效指標(biāo)績效指標(biāo)新增的新增的績效指標(biāo)績效指標(biāo)平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面IT服務(wù)管理方法（1）53平衡記分卡平

39、衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面BSC中的創(chuàng)新指標(biāo)強調(diào)企業(yè)快速開發(fā)和引進新的中的創(chuàng)新指標(biāo)強調(diào)企業(yè)快速開發(fā)和引進新的IT服務(wù)或產(chǎn)品的能力。服務(wù)或產(chǎn)品的能力。主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo)新服務(wù)或產(chǎn)品占比新服務(wù)或產(chǎn)品占比專利數(shù)量專利數(shù)量員工建議數(shù)量員工建議數(shù)量員工每人受益等員工每人受益等 IT服務(wù)管理方法（1）54平衡記分卡平衡記分卡的的指標(biāo)間有指標(biāo)間有著著明確的因果關(guān)聯(lián)明確的因果關(guān)聯(lián) 平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)評估指標(biāo)的完

40、成而的完成而達到達到最終最終的的財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )IT服務(wù)管理方法（1）55實施實施BSC的步驟的步驟 遠景與遠景與使命使命策略策略機構(gòu)的目標(biāo)機構(gòu)的目標(biāo)主要績效指標(biāo)和主要績效指標(biāo)和可量化的目標(biāo)可量化的目標(biāo)部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)主要績效指標(biāo)和主要績效指標(biāo)

41、和可量化的目標(biāo)可量化的目標(biāo)員工個人的目標(biāo)、主要績效指標(biāo)員工個人的目標(biāo)、主要績效指標(biāo)和可量化的指標(biāo)和可量化的指標(biāo)IT服務(wù)管理方法（1）56由上而下的績效目標(biāo)建立由上而下的績效目標(biāo)建立 總經(jīng)理總經(jīng)理部門部門車間車間企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組小組股東報酬股東報酬最大值最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東提升對股東的附加的附加價值價

42、值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行先行指標(biāo)指標(biāo)完成率完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標(biāo))先行先行指標(biāo)指標(biāo)完成率完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財務(wù)報表)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)IT服務(wù)管理方法（1）57績效指標(biāo)的特點和原則績效指標(biāo)的特點和原則特點特點有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有

43、結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART- SMART- 精明原則精明原則Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed 有時間性的IT服務(wù)管理方法（1）58績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定

44、新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評估評估激勵與支持激勵與支持績效管理流程績效管理流程IT服務(wù)管理方法（1）59BSC中建立因果關(guān)系的主要流程中建立因果關(guān)系的主要流程 使用資本匯報率使用資本匯報率客戶忠誠度客戶忠誠度準(zhǔn)時交付準(zhǔn)時交付員工的技能員工的技能流程質(zhì)量流程質(zhì)量流程周期流程周期財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新IT服務(wù)管理方法（1）60建立平衡

45、記分卡舉例建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率IT服務(wù)管理方法（1）61關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 . . . . .是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指