新興鑄管——危機(jī)下的管控體系變革

1、新興鑄管：危機(jī)下的管控體系變革2011 年 3 月，正值初春，草長(zhǎng)鶯飛，萬(wàn)物復(fù)蘇，到處可以看到新生的活力和希望。新興鑄管股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱：新興鑄管）總經(jīng)理張同波心中也如這春天一樣，對(duì)公司的未來發(fā)展充滿著希望。新興鑄管是擁有 17000 余名員工、267 億資產(chǎn)和數(shù)項(xiàng)中國(guó)最大產(chǎn)品基地的行業(yè)龍頭企業(yè)，新興鑄管 3 月 2 日公布的 2010 年年報(bào)又向社會(huì)和全體股東交出來了不錯(cuò)的成績(jī)。 但張同波仍不敢有絲毫懈怠。 作為總經(jīng)理， 他對(duì)公司目前的狀況有著更多的思考： 新興鑄管應(yīng)如何才能發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)， 同時(shí)又保持小企業(yè)的靈活性？新的管理體系自 08 年金融危機(jī)實(shí)施以來，取得的成績(jī)有目共睹，

2、但又該如何進(jìn)一步完善，使之與公司戰(zhàn)略 更好的結(jié)合呢？ 新興鑄管企業(yè)背景 企業(yè)發(fā)展歷程 新興鑄管前身為始建于 1971 年的三線軍隊(duì)鋼鐵廠。20 世紀(jì) 80 年代末，企業(yè)從年產(chǎn) 10 萬(wàn)噸鋼的小廠起步， 實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn) 30 萬(wàn)噸鋼的技術(shù)改造， 然而 30 萬(wàn)噸鋼仍達(dá)不到國(guó)內(nèi)鋼鐵企 業(yè)最基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，同時(shí)，繼續(xù)走大規(guī)模鋼鐵生產(chǎn)的道路，又沒有必要的發(fā)展條件和充足 的資金。為突破瓶頸，尋求新的發(fā)展，新興鑄管進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。 經(jīng)過 3 年的市場(chǎng)調(diào)研， 企業(yè)選擇了 “大廠不愿干、 小廠干不了” 的產(chǎn)品 “球墨鑄管” 。 上世紀(jì)九十年代初之前， 球墨鑄管的生產(chǎn)技術(shù)一直被西方少數(shù)國(guó)家壟斷。 面對(duì)

3、發(fā)達(dá)國(guó)家廠商 對(duì)設(shè)備與技術(shù)的封鎖，新興鑄管從德國(guó)、意大利和美國(guó)分別引進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，自行研制開 發(fā)其他設(shè)備，前后歷時(shí)了三年半的時(shí)間使得第一臺(tái)水冷型離心鑄管機(jī)投產(chǎn)使用。如今，新興 球墨鑄管的生產(chǎn)規(guī)模和綜合技術(shù)水平， 均已達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平， 是目前國(guó)內(nèi)公認(rèn)的行業(yè)龍頭 企業(yè)。新興鑄管 1997 年 6 月 6 日在深交所發(fā)行上市（股票代碼:000778） ，隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資 委直屬的 520 家重點(diǎn)企業(yè)之一新興際華集團(tuán)(見附錄 1，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖)。公司產(chǎn)品主要 分為鑄管產(chǎn)品和鋼材產(chǎn)品兩大類。鑄管產(chǎn)品以球墨鑄鐵管為主，鋼材產(chǎn)品以螺紋鋼為主，并 向高端復(fù)合鋼管發(fā)展，是中國(guó)數(shù)項(xiàng)產(chǎn)品（主要有：球墨鑄鐵管、

4、鋼格柵板、鋼塑復(fù)合管、冶 金雙金屬?gòu)?fù)合壓力管） 的最大生產(chǎn)基地。 目前新興鑄管生產(chǎn)線建在國(guó)內(nèi)多個(gè)省市 （見附錄 2） ， 約 40%的產(chǎn)品出口到世界 98 個(gè)國(guó)家和地區(qū)（見附錄 3） 。 2010 年新興鑄管總資產(chǎn)達(dá)到 267 億，凈利潤(rùn) 15.4 億，約有員工 17000 余人。公司自上 市后資本市場(chǎng)表現(xiàn)及近幾年財(cái)務(wù)狀況見附錄 4。 新興鑄管行業(yè)背景 鋼鐵行業(yè)介紹 鋼鐵是現(xiàn)代工業(yè)中應(yīng)用最廣、發(fā)展最快的金屬材料，是建筑、運(yùn)輸、電器、電力等工業(yè) 不可缺少的材料。2000-2010 年是中國(guó)鋼鐵行業(yè)發(fā)展的黃金十年，2006 年以后中國(guó)鋼鐵行業(yè) 從凈進(jìn)口轉(zhuǎn)為凈出口（附錄 5，中國(guó)鋼鐵產(chǎn)量及表觀消費(fèi)量

5、 1 近十年的增長(zhǎng)圖） 。中國(guó)金融數(shù) 據(jù)提供商 Wind 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至 2011 年 2 月，國(guó)內(nèi)鋼材月產(chǎn)量已達(dá) 6208 萬(wàn)噸，占世 界鋼產(chǎn)量的 40%以上，并連續(xù)多年居世界第一。 鋼鐵行業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)走向密切相關(guān)。2008 年下半年，受國(guó)際金融危機(jī)的影響，鋼材市 場(chǎng)需求迅速下滑，鋼鐵產(chǎn)品價(jià)格急劇波動(dòng)（附錄 6，全球各地區(qū)鋼鐵 CRU 指數(shù) 2 變化） ，整 個(gè)鋼鐵行業(yè)陷入大面積虧損狀態(tài)，國(guó)內(nèi)許多鋼鐵企業(yè)紛紛被迫限產(chǎn)、停產(chǎn)。2009 年以來世 界經(jīng)濟(jì)開始緩慢復(fù)蘇， 從國(guó)內(nèi)來看， 鋼鐵產(chǎn)品銷售雖利潤(rùn)空間仍然較小， 但已開始逐漸回升。 球墨鑄管行業(yè) 總體概況 球墨鑄鐵管屬于鋼鐵行業(yè)的細(xì)分市

6、場(chǎng)（附錄 7，黑色金屬材料分類） 。在生產(chǎn)過程中， 將主要原料生鐵融化為液態(tài)鐵水后，利用氧化作用將碳控制到 2%以上，其他元素控制到規(guī) 定范圍之內(nèi)，形成鑄鐵，再將鑄鐵澆鑄成型從而形成鑄鐵管。離心球墨鑄鐵管是使用 18 號(hào) 以上的鑄造鐵水添加球化劑后，經(jīng)過離心球墨鑄鐵機(jī)高速離心鑄造成的管道。 離心球墨鑄鐵管是城市用供水供氣、 排水排污管的一種， 與其它兩種管道材料傳統(tǒng) 鑄鐵管和普通鋼管相比，其強(qiáng)度高、塑性好、耐腐蝕性好，其使用壽命長(zhǎng)達(dá) 50100 年，運(yùn) 行與維修費(fèi)用低廉，輸送過程中無二次污染，無泄露等，代表著未來供水、供氣、輸油管的變革 方向。早在上個(gè)世紀(jì)中期，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家就開始提倡使用球墨鑄

7、鐵管，目前西方發(fā)達(dá)國(guó)家的 使用量已經(jīng)占到此類需求的 90%以上，我國(guó)直到上世紀(jì) 80 年代才開始生產(chǎn)球墨鑄鐵管，到 目前使用比例還不足 30%，未來發(fā)展?jié)摿薮?。?jù)廣發(fā)證券發(fā)展研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2010 年全球球墨鑄鐵管需求量約有 1050 萬(wàn)噸，中國(guó)需求量 338 萬(wàn)噸，新興鑄管的銷量約 152.02 萬(wàn)噸（附錄 8，球墨鑄管需求量趨勢(shì)圖及新興鑄管銷量占比） 。 競(jìng)爭(zhēng)狀況 國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本是雙雄爭(zhēng)霸的局面（附錄 9，2009 年國(guó)內(nèi)球墨鑄鐵管市場(chǎng)占有率情況） ， 新興鑄管占 46.2%的市場(chǎng)份額，圣戈班（中國(guó)）約占 20%。圣戈班（中國(guó)）是全球最早的球 墨鑄鐵管生產(chǎn)廠家-法國(guó)圣戈班集

8、團(tuán)的在華子公司。兩家公司的生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道都已非 常成熟；其他企業(yè)規(guī)模都很小，生產(chǎn)成本處于劣勢(shì)。另外，市政項(xiàng)目需要大量的資金預(yù)付和 良好的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流和客戶的積累程度要求很高。并且，鑄鐵管整體市場(chǎng)相對(duì) 容量小，大型鋼廠進(jìn)入的可能很小。 國(guó)際市場(chǎng) 新興鑄管的離心球墨鑄鐵管產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)占約 19%的市場(chǎng)份額，位居世界第一位。 法國(guó)圣戈班集團(tuán)也是其在國(guó)際市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。圣戈班在全球擁有 20 多家生產(chǎn)球墨 鑄鐵管和各種配件的廠家，球墨鑄鐵管年產(chǎn)能約為 170 萬(wàn)噸。 鋼材行業(yè) 新興鑄管目前最主要的鋼材產(chǎn)品是螺紋鋼。 螺紋鋼是建筑用鋼材的主要產(chǎn)品。 其生產(chǎn)企 業(yè)眾多， 附加值較低

9、， 價(jià)格波動(dòng)較大 （附錄 10 近幾年國(guó)內(nèi)螺紋鋼價(jià)格走勢(shì)及其庫(kù)存變化圖） 。 據(jù)中原證券統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， 新興鑄管鋼鐵規(guī)模居行業(yè) 50 位左右， 而螺紋鋼生產(chǎn)規(guī)模位居全 國(guó)前十位。但在鋼鐵進(jìn)入高成時(shí)代后，受制于原料構(gòu)成劣勢(shì)，新興鑄管成本優(yōu)勢(shì)已不再明顯。另外，受制于房地產(chǎn)行業(yè)未來的不確定性，建筑鋼材價(jià)格面臨較大壓力，螺紋鋼需求存在下行風(fēng)險(xiǎn)。新興鑄管戰(zhàn)略計(jì)劃定位向高端鋼管和上游資源擴(kuò)張。 復(fù)合雙（多）金屬鋼管及高合金鋼管主要用于油氣田、電力行業(yè)、石化行業(yè)等。目前生產(chǎn)的廠家不多，產(chǎn)量遠(yuǎn)不能滿足國(guó)內(nèi)需求，約80%以上依靠進(jìn)口。據(jù)廣發(fā)證券數(shù)據(jù)顯示，2010 年國(guó)內(nèi)高端鋼管的年需求量約2

10、5 萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)2012 年將超過30 萬(wàn)噸，而目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力僅5 萬(wàn)噸，市場(chǎng)前景廣闊，另外，其進(jìn)入門檻很高，必須擁有行業(yè)相關(guān)的檢測(cè)認(rèn)證。新興鑄管已陸續(xù)取得此類認(rèn)證，將成為其新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。以標(biāo)準(zhǔn)成本為中心的管控體系-2008年之前以標(biāo)準(zhǔn)成本為中心的管控體系 和大多數(shù)制造企業(yè)一樣，2008 年以前，新興鑄管采用的是以標(biāo)準(zhǔn)成本為中心的管控體系。在這一模式下，各實(shí)業(yè)部（即鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)的主工序，見附錄11 新興鑄管主要產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程圖）定位于成本中心，公司定位于利潤(rùn)中心。年初公司為各實(shí)業(yè)部設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本，通過標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的比

11、較，合算和分析成本差異，加強(qiáng)成本控制，并作為管理績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算方法如下：?jiǎn)挝划a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量×標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本=實(shí)際產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本根據(jù)上面兩等式，標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)由公司根據(jù)預(yù)算和市場(chǎng)情況制定，但調(diào)整的頻率較慢。各實(shí)業(yè)部通過控制單品耗量達(dá)到單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)，進(jìn)而通過產(chǎn)量調(diào)整來完成整個(gè)實(shí)業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)劃實(shí)際上是產(chǎn)量和指標(biāo)（單耗）計(jì)劃，各實(shí)業(yè)部完成產(chǎn)量和實(shí)物消耗等指標(biāo)計(jì)劃，就意味著完成內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)劃。在此管理體系下，管理部門的職責(zé)是按既定計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售，經(jīng)營(yíng)相對(duì)比較固定；各實(shí)業(yè)部重點(diǎn)關(guān)注的是產(chǎn)量、技術(shù)經(jīng)

12、濟(jì)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)成本的完成，并按此模式確定薪酬考核方式。在資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，這種模式對(duì)公司的發(fā)展起到了積極的作用，可以避免不必要消耗，保證產(chǎn)量。 2008 年金融危機(jī)的沖擊 2008 年8 月，受國(guó)際金融危機(jī)的影響，國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速開始放緩，資源、產(chǎn)品、物流等市場(chǎng)價(jià)格劇烈震蕩、惡性下滑，“國(guó)慶節(jié)過后非常明顯，我們發(fā)現(xiàn)鋼鐵產(chǎn)品價(jià)格幾乎每天下降100 元左右，原本鋼鐵產(chǎn)品的利潤(rùn)空間就不高，這種情況下，原來那套管控體系就很難適應(yīng)這種變化，很難及時(shí)應(yīng)對(duì)，出現(xiàn)了許多問題”，張同波回憶到，具體的表現(xiàn)有 對(duì)市場(chǎng)變化傳導(dǎo)

13、慢、效率低  市場(chǎng)變化的主要表現(xiàn)是上游的原燃料價(jià)格震蕩、下游產(chǎn)品需求和價(jià)格不穩(wěn)定以及物流市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)。這就需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)迅速根據(jù)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，而原有相對(duì)穩(wěn)定的計(jì)劃模式，由于側(cè)重按標(biāo)準(zhǔn)成本模式進(jìn)行管控和確定分配方式，溝通少，溝通鏈條長(zhǎng)，各部門相對(duì)獨(dú)立，因此，對(duì)市場(chǎng)的變化很不敏感。 核算機(jī)制與市場(chǎng)出現(xiàn)脫節(jié)各實(shí)業(yè)部只關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的完成與否，市場(chǎng)產(chǎn)品、原燃料等的價(jià)格波動(dòng)影響主要由公司承擔(dān)，市場(chǎng)的劇烈變化只影響公司層面而無法觸及各實(shí)業(yè)部。例如，生產(chǎn)用的原料鐵礦石分進(jìn)口鐵礦石和普通鐵礦石，在進(jìn)口鐵礦石價(jià)格上漲的時(shí)候，各生產(chǎn)單位仍維持原來

14、的原料結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致各單位均完成了標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)劃，而產(chǎn)品成本卻因此上升，公司利潤(rùn)降低。 考核機(jī)制與工序?qū)嶋H業(yè)績(jī)不對(duì)稱 由于原管控體系下的考核以產(chǎn)量和消耗量等指標(biāo)為核算基礎(chǔ)，原燃料等價(jià)格因素沒有被考慮進(jìn)去，因此對(duì)實(shí)際達(dá)到的工序成本和實(shí)際實(shí)現(xiàn)的工序利潤(rùn)掌控較弱，整體評(píng)價(jià)導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。各實(shí)業(yè)部自身沒有動(dòng)力去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素的變化。比如，在上例的情況下，由于公司以產(chǎn)量和消耗量等技術(shù)指標(biāo)來考量各實(shí)業(yè)部，各實(shí)業(yè)部只需保證完成產(chǎn)量和技術(shù)指標(biāo)即可，即“成本中心”的定位，卻沒有主動(dòng)去控制成本、創(chuàng)造利潤(rùn)的動(dòng)力。以“兩制”為中心的管控體系變革 針對(duì)原有管控體系的這些問題，新興鑄管的管理層開始

15、想辦法解決?！白鳛橹圃鞓I(yè)來講，受制于兩端市場(chǎng)，被兩頭壓縮的利潤(rùn)空間十分有限，所以管理起來最難的就是對(duì)市場(chǎng)的把控，金融危機(jī)讓產(chǎn)品價(jià)格急速下滑，我們意識(shí)到必須變革”，張同波解釋道，“變革主要圍繞兩個(gè)核心思路：1，緊盯市場(chǎng)，增加各部門間的溝通，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，對(duì)外部市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)；2，各實(shí)業(yè)部從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心?！痹谶@一改革思路下，“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”和“模擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制” （以下簡(jiǎn)稱“兩制”）孕育而生。 產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制是指企業(yè)的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、物流等職能部門共同對(duì)市場(chǎng)變化做出快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)，以更好的為產(chǎn)品用戶服務(wù)，確保用戶利益得到切實(shí)保證。企業(yè)內(nèi)部模

16、擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制是指將各實(shí)業(yè)部視為虛擬的法人實(shí)體，以其轉(zhuǎn)移給下一道工序的產(chǎn)成品價(jià)格為收入，以其從上一道工序得到的原材料價(jià)格為成本的一部分，通過控制本工序其他的耗用達(dá)到擴(kuò)大本工序“利潤(rùn)”的目的?！皟芍啤钡耐綄?shí)施，旨在發(fā)揮兩種機(jī)制間的協(xié)同效應(yīng)（見圖1 “兩制”運(yùn)行示意圖），使企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃管理與市場(chǎng)規(guī)律結(jié)合起來，以“快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”管理外部市場(chǎng)供求信息并管控內(nèi)部“模擬法人”，實(shí)現(xiàn)抓住市場(chǎng)機(jī)遇、提升企業(yè)效率的目標(biāo)；以“模擬法人”承載“快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，滿足外部市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)“降成本增效益”的目標(biāo)。產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制 聯(lián)動(dòng)機(jī)制的具體工作措施如下： 建立多級(jí)快速聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小

17、組 由銷售部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、運(yùn)輸部共同成立多級(jí)快速聯(lián)動(dòng)小組，并建立產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度，實(shí)現(xiàn)地區(qū)間橫向快速聯(lián)動(dòng)和部門間的縱向快速聯(lián)動(dòng)。 建立聯(lián)動(dòng)共享數(shù)據(jù)平臺(tái) 將各種規(guī)格原材料的成本及毛利變動(dòng)及時(shí)匯總，為產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)正確決策提供數(shù)據(jù)支撐。 橫向聯(lián)動(dòng)和縱向聯(lián)動(dòng)橫向聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮多地區(qū)布局優(yōu)勢(shì) 利用新興鑄管多地區(qū)生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)，本著效率高、成本低的原則調(diào)和各工業(yè)區(qū)的產(chǎn)能和配送。通過科學(xué)合理的計(jì)劃，使各工業(yè)區(qū)連成一個(gè)有機(jī)整體，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)公司整體效益最大化。（見圖2  各工業(yè)區(qū)聯(lián)動(dòng)簡(jiǎn)易圖）?？v向聯(lián)動(dòng)，發(fā)揮銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、

18、物流多部門協(xié)同效應(yīng) 通過上述聯(lián)動(dòng)共享數(shù)據(jù)平臺(tái)，各部門根據(jù)自身情況分別采取相應(yīng)措施（見圖 3聯(lián)動(dòng)工作基本流程圖）銷售單位 銷售單位通過共享信息表的輸出結(jié)果和對(duì)市場(chǎng)后續(xù)的判斷，對(duì)新簽和待簽合同統(tǒng)一調(diào)度，把握市場(chǎng)波動(dòng)脈搏，在全局的范圍上對(duì)合同項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化取舍，及時(shí)指導(dǎo)生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格產(chǎn)量等，確保高利潤(rùn)產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)?。每月銷售單位與公司生產(chǎn)部依據(jù)共享信息表的毛利情況，統(tǒng)一部署，結(jié)合鋼材、鑄管兩個(gè)市場(chǎng)不同時(shí)期的價(jià)格走勢(shì)，確保高利潤(rùn)產(chǎn)品的資源分配，在保證合同的前提下，協(xié)調(diào)鋼材和鑄管的產(chǎn)能分配，保公司利潤(rùn)最大化。例如在9 月份河北省節(jié)能限電期間，鋼材價(jià)格上漲250&

19、#160;元/噸，公司及時(shí)采取措施，控制鑄管鐵水供應(yīng)量，確保鋼材生產(chǎn)的鐵水需求（在不影響鑄管產(chǎn)品履約的前提下），保鋼材生產(chǎn)、保銷售發(fā)運(yùn)成為當(dāng)月聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)的主題。 以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，銷售部門負(fù)責(zé)擴(kuò)大高利潤(rùn)產(chǎn)品的銷量，向高價(jià)格區(qū)域傾斜，生產(chǎn)部門則負(fù)責(zé)最大限度的提高高利潤(rùn)產(chǎn)品的產(chǎn)量比例。 生產(chǎn)單位 根據(jù)采購(gòu)單位的最新市場(chǎng)價(jià)格，發(fā)揮供應(yīng)鏈上的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，在保證質(zhì)量的前提下，在原料使用上及時(shí)向低價(jià)格、低成本原料傾斜，確保優(yōu)先消耗市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)格較低的原料，而不是庫(kù)存成本最低的原燃料，保證公司真正成本的最低。 生產(chǎn)單位以市場(chǎng)為導(dǎo)向，成本優(yōu)先，與采購(gòu)部門聯(lián)合適時(shí)調(diào)整大宗

20、原燃料采購(gòu)策略及爐料結(jié)構(gòu)，降低成本。在含鐵料采購(gòu)方面，打破以往由國(guó)內(nèi)礦為主或進(jìn)口礦為主的固定思維，在確保質(zhì)量的前提下，變?yōu)槭褂媚膫€(gè)成本低和效益好就使用哪個(gè)。采購(gòu)單位 與生產(chǎn)單位聯(lián)動(dòng)，以生產(chǎn)單位消耗的低價(jià)原料為導(dǎo)向，及時(shí)補(bǔ)充能夠降低生產(chǎn)成本的原燃料，保證采購(gòu)工作利潤(rùn)最大化。結(jié)合對(duì)原材料市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)的判斷，及時(shí)采用套期保值、長(zhǎng)協(xié)礦等手段鎖定利潤(rùn)空間，避免價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致的損失。例如在年初，通過對(duì)原料市場(chǎng)分析，綜合銷售部門對(duì)鋼材產(chǎn)品后期價(jià)格走勢(shì)判斷及與周邊鋼廠的對(duì)標(biāo)，采購(gòu)單位判定原料價(jià)格處于低位，2 月份果斷采購(gòu)45萬(wàn)噸外礦，隨后三月上旬又有17.6萬(wàn)噸的采購(gòu)，而現(xiàn)貨礦市場(chǎng)自3

21、60;月中旬開始了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月的每噸200 多元的漲幅，減虧1.25 億元。 物流單位 貿(mào)易系統(tǒng)本著進(jìn)一步降低銷售物流費(fèi)用的目的，通過對(duì)公司以往運(yùn)輸模式的對(duì)比分析，提出優(yōu)化運(yùn)輸方式、合理庫(kù)存結(jié)構(gòu)的鑄管物流模式：適量增大工廠庫(kù)存量，近距離公司汽運(yùn)直發(fā)工地、遠(yuǎn)距離公司火車三套裝發(fā)運(yùn)、有水運(yùn)條件的公司加大船運(yùn)量。這一銷售物流模式的聯(lián)動(dòng)整合提高了銷售物流的周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)一步降低了銷售環(huán)節(jié)的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。模擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制 聯(lián)動(dòng)機(jī)制主要在各職能部門間運(yùn)行，模擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制則主要在各生產(chǎn)單位（實(shí)業(yè)部）實(shí)施。旨在將“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤(rùn)中心”，促使其承載

22、市場(chǎng)環(huán)境變化，并積極應(yīng)對(duì)，降低成本，增加效益。在這一模式下，各實(shí)業(yè)部、工序、工段、班組成為“模擬法人”?！胺ㄈ恕遍g提供產(chǎn)品和勞務(wù)，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（市場(chǎng)價(jià)）進(jìn)行結(jié)算，通過控制本工序成本來增加利潤(rùn)，最終以各“模擬法人”利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)保證公司的整體收益。 機(jī)制運(yùn)行流程確定各實(shí)業(yè)部成本利潤(rùn)指標(biāo)每年將生產(chǎn)單位年度預(yù)算總利潤(rùn)目標(biāo)按市場(chǎng)價(jià)分解倒推到各實(shí)業(yè)部，每月再根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際情況和公司的利潤(rùn)要求，倒推計(jì)算制定出實(shí)業(yè)部調(diào)整后的利潤(rùn)目標(biāo) 。確定各工序利潤(rùn)目標(biāo) 根據(jù)各實(shí)業(yè)部利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)劃，結(jié)合各工序以往成本和同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤(rùn)額，將利潤(rùn)目標(biāo)在實(shí)業(yè)部?jī)?nèi)部各工序進(jìn)

23、行分配，即綜合考慮總利潤(rùn)目標(biāo)、以往利潤(rùn)額和同行業(yè)工序產(chǎn)品利潤(rùn)額，制定出各工序的利潤(rùn)目標(biāo)。 確定各工序成本控制目標(biāo) 以工序產(chǎn)成品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，利潤(rùn)目標(biāo)已定，采用“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標(biāo)。工序成本目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，且根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格信息進(jìn)行調(diào)整。比如，以鑄管部熔煉工序?yàn)槔?，其成本“倒推”示意圖如圖 4 所示，假設(shè)該工序的目標(biāo)利潤(rùn)為20元/噸，其產(chǎn)成品球化鐵的市場(chǎng)價(jià)格為100 元/噸，其原料高 爐鐵水的市場(chǎng)價(jià)格為60 元/噸，則該工序的可控費(fèi)用需要控制在20 元/噸以內(nèi)。通 過工序成本控制實(shí)

24、現(xiàn)市場(chǎng)信息的傳遞，把產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格向內(nèi)延伸，按市場(chǎng)導(dǎo) 向決定工序原燃料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資源的配置 績(jī)效管理體系 績(jī)效管理體系的建立是管控系統(tǒng)中的重要部分，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具。為保障“兩制”的有效實(shí)施，新興鑄管在信息平臺(tái)和管理程序的輔助下，開始推行日績(jī)效考核及日工資體系，做到每天評(píng)價(jià)個(gè)人的目標(biāo)完成情況，并使每個(gè)員工每天的薪酬和他當(dāng)日的績(jī)效直接掛鉤，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。具體流程如下：以鑄管實(shí)業(yè)部熔煉部操作工張某2010 年3月15 日的績(jī)效考核為例。第一步：確定張某所在工序的績(jī)效考核指標(biāo)包括工序成本、工序利潤(rùn)和可控費(fèi)用三部分。

25、仍以上文機(jī)制流程中鑄管實(shí)業(yè)部熔煉工序?yàn)槔?，假設(shè)3 月15 日工序成本的目標(biāo)值為80 元/ 噸，工序利潤(rùn)的目標(biāo)值為20 元/噸，則可控費(fèi)用的目標(biāo)值為 20 元/噸。 第二步：薪酬體系構(gòu)建如下：工序成本占基準(zhǔn)工資的60%，完成工序成本目標(biāo)系數(shù)為1.0，工序成本降低則工資系數(shù)按比例提高，最高為1.1，工序成本升高則工資系數(shù)按比例降低，最低為0.8。工序利潤(rùn)占基準(zhǔn)工資的40，工序利潤(rùn)超過1，獎(jiǎng)0.1；工序利潤(rùn)欠1，扣05?？煽刭M(fèi)用作為專項(xiàng)考核，節(jié)約1 元，工資收入提成0.1 元（10獎(jiǎng)勵(lì)）；超支1.0&

26、#160;元，扣罰工資收入1.0 元（100扣罰）。第三步：張某所在工序3 月15 日的基準(zhǔn)工資為5000 元，當(dāng)日指標(biāo)實(shí)際完成情況如下：產(chǎn)量為1000 噸、工序成本為 60 元/噸（部門間成本相對(duì)最低）、工序利潤(rùn)為40 元/噸、可控費(fèi)用為15 元/噸。根據(jù)上兩步的考核標(biāo)準(zhǔn)，張某所在工序當(dāng)日的實(shí)際工資為6000元，計(jì)算如表1所示。第四步：考核部門對(duì)張某所在工序3 月15 日的設(shè)備、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)、安全等專業(yè)指標(biāo)進(jìn)行打分，考核結(jié)果直接兌現(xiàn)到工資計(jì)算中。由于渣層合格率較低，被扣減100

27、0;元，則張某所在工序當(dāng)日工資總額為6000元-100 元=5900 元。 第五步：根據(jù)張某所在工序各崗位承擔(dān)指標(biāo)的多少及難易程度確定工資權(quán)重系數(shù)，結(jié)果如表2 所示。張某3月15日的基本收入計(jì)算為：(5900/18.1)*1.2=391.2 元。第六步：考核部門對(duì)張某個(gè)人進(jìn)行生產(chǎn)、安全、設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)、環(huán)保等指標(biāo)的考核，考核金額直接兌現(xiàn)到個(gè)人日工資中（見表3）。最后得出班長(zhǎng)張某3 月15 日的實(shí)際工資為391.2 元-30 元-50 元=311.2 元。優(yōu)化組織流程，提升信息化水平新興鑄管

28、為配合“兩制”管控模式的執(zhí)行也加大了相關(guān)工作的力度。產(chǎn)供銷運(yùn)用需要各職能部門緊密聯(lián)動(dòng)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程提出了更高的要求?！皟芍啤崩砟畹呢瀼貓?zhí)行以“計(jì)量與核算”為基礎(chǔ)，需要有符合企業(yè)實(shí)際的、高效的信息管理系統(tǒng)做支撐。因此，新興鑄管把建立快速聯(lián)動(dòng)組織體系和信息化建設(shè)同步推進(jìn)，為“兩制”實(shí)施提供組織保障和技術(shù)支持。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和工作流程 在組織結(jié)構(gòu)和工作流程方面，重點(diǎn)是對(duì)采購(gòu)部門的調(diào)整，以增進(jìn)與生產(chǎn)單位即模擬法人實(shí)體的聯(lián)動(dòng)。新興鑄管對(duì)采購(gòu)部門進(jìn)行扁平化組織調(diào)整，將原采購(gòu)部重組為采購(gòu)中心，下設(shè)四部一室。大宗原燃料采購(gòu)合同簽訂在原來正常簽字程序的基礎(chǔ)上，增加了模擬法人單位簽字確認(rèn)的管理辦法。為

29、解決制約公司采購(gòu)物資進(jìn)廠的物流瓶頸問題，采購(gòu)中心還設(shè)立了物流經(jīng)理崗位，專門研究制定各種采購(gòu)物資運(yùn)輸進(jìn)廠的方案，并與生產(chǎn)部鐵路運(yùn)輸處建立信息溝通機(jī)制，以降低物流成本。不斷提升信息化水平 新興鑄管利用多年來以資源配置優(yōu)化為核心的信息管理經(jīng)驗(yàn)，提升信息化水平，強(qiáng)化信息化手段，不斷提高模擬法人與快速聯(lián)動(dòng)的運(yùn)行效率。一是建立日成本、日利潤(rùn)信息系統(tǒng)。生產(chǎn)實(shí)業(yè)部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分品種、分規(guī)格的日成本和日利潤(rùn)核算，并在此基礎(chǔ)上計(jì)算出公司的日成本、日利潤(rùn)，形成班組、工部（工段）、實(shí)業(yè)部和公司的四級(jí)核算管理體系。二是建立成本測(cè)算系統(tǒng)。該系統(tǒng)將原料和鋼材市場(chǎng)價(jià)格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數(shù)等即時(shí)信息導(dǎo)入測(cè)算模型，通過

30、正向測(cè)算，計(jì)算出當(dāng)前原料價(jià)格和結(jié)構(gòu)下公司產(chǎn)品成本及利潤(rùn)；通過反向測(cè)算，計(jì)算出在實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)目標(biāo)前提下的原料配比數(shù)據(jù)，為公司及時(shí)調(diào)整原料結(jié)構(gòu)提供參考。 三是建立冶金信息參考系統(tǒng)。該系統(tǒng)每天收集、整理冶金行業(yè)動(dòng)態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，使員工可及時(shí)了解當(dāng)天的相關(guān)信息。系統(tǒng)包括綜合信息、行業(yè)資訊、鋼企動(dòng)態(tài)等9 個(gè)板塊。優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)挖潛 動(dòng)態(tài)優(yōu)化“四個(gè)系統(tǒng)” 一是銷售系統(tǒng)對(duì)銷售價(jià)格、銷售品種和銷售區(qū)域（用戶）的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，銷售系統(tǒng)密切跟蹤市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，盡可能保證各區(qū)域產(chǎn)能充分發(fā)揮，加強(qiáng)獲利能力強(qiáng)的產(chǎn)品銷售，同時(shí)降低庫(kù)存，加強(qiáng)貨款回收，減少資金占用。二是生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)原燃料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)銷售計(jì)劃優(yōu)化原燃料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格結(jié)構(gòu)，確保工序成本最佳；按訂單進(jìn)度組織生產(chǎn)，確保產(chǎn)品按時(shí)交付；控制