人力資源管理之績效薪酬與激勵培訓課件

1、 2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.PowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West Alabamat e n t h e d i t i o n了解激勵雇員的主要方式。了解銷售人員各種激勵方式的優(yōu)缺點。說出被廣泛使用的組織內部可變薪酬計劃，并加以詳細說明。描述中高層管理人員的主要激勵方式。列出開發(fā)有效激勵計劃的步驟。動力、績效和薪酬激勵 對超出預定生產(chǎn)目標的員工做出的財政獎勵弗雷德里克泰勒 在19世紀因科學管理和利用財政獎勵而出名 系統(tǒng)性怠工，即雇員傾向于以盡可能慢的

2、速度工作，把產(chǎn)量維持在可接受的最低水平 3 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個體差別 個體差別法則 人們在個性、能力、價值觀與需求存在著不同 不同的人堆不同的激勵措施反應不同 管理者應當要了解雇員，并根據(jù)他們的需求調整激勵方案 . 現(xiàn)金并非唯一的激勵手段4 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.雇員偏愛非現(xiàn)金激勵 Figure 121 *The survey polled a random nationwide sample of 1,004 American adults. Among

3、those polled, 851 were working or retired Americans, whose responses represent the percentage cited in this release. The survey was conducted June 47, 1999, by Wirthlin Worldwide. The margin of error is 3.1%. Responses total less than 100 because 4% responded “something else”.Source: Darryl Hutson,

4、“Shopping for Incentives,” Compensation and Benefits Review, March/April 2002, p. 76. 5 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.需求與激勵亞伯拉罕馬斯洛 的需求等級 五個逐漸提高需求 生理需求 安全需求 社交需求 尊需求 自我實現(xiàn)的需求 只有較低層次的需求得到滿足，較高層次的需求才能進入個人的視野6 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.需求與激勵（續(xù)）弗雷德里克赫茨伯格的保健激勵理論 保健因素（工作的外在因素

5、） 工作環(huán)境、工資、獎金不充分，雇員就會不滿意 激勵因素（工作的內在因素） 豐富工作內容（更加具有挑戰(zhàn)性，提供反饋與認可）滿足更高層次的需求（提供激勵的是樂趣與成就感 ） 激勵某人的最好的辦法是使工作滿足個人更高水平的需求。7 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.需求與激勵（續(xù)）愛德華德西 從本質上講，激勵行為是用被競爭與自主權的潛在需求所激發(fā) 采用非本質的獎勵可能會與行動個體的內部責任感相沖突 有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認可來激勵的，而其他行為則要用經(jīng)濟報酬來激勵 8 2005 Prentice Hall Inc. All rights r

6、eserved.工具性與報酬 弗魯姆的理論 促使人們努力的激勵力量是一個三個變量的函數(shù) : 個人期望個人期望 ：通過努力所取得業(yè)績的可能性 工具性：工具性：個人覺察到的高績效與實際獲得的報酬之間的關系 目標效價目標效價 :報酬對個人內在價值的重要程度 激勵強度=EIV 如果E、I、V三者中有一個為零或者不合理，激勵將不存在 員工的培訓、工作分析、建立信心 與希望被獎勵的認識可以增加對員工的激勵9 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.激勵計劃的類型 績效報酬計劃 可變工資（公司關注點） 一種將工資與公司（工廠）的總體收益率聯(lián)系起來的班組或者團隊

7、激勵計劃 可變工資（個人的關注點） 任何與個人生產(chǎn)力收益相關的計劃10 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.激勵計劃的類型（續(xù)）績效報酬計劃 個人激勵、認可計劃 銷售人員激勵計劃 班組或團隊可變工資計劃 組織內的激勵計劃 高級管理人員的薪酬激勵計劃11 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個人激勵與認可計劃 計件工資計劃 根據(jù)雇員的單位產(chǎn)量來支付報酬的（稱為計件工資率） . 直接計件工資直接計件工資 標準工時計劃標準工時計劃12 2005 Prentice Hall Inc. All rig

8、hts reserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）計件工資計劃的贊成與反對 簡單易懂、公平、有效的激勵措施 員工拒絕改變標準或是形象產(chǎn)出的過程 質量問題是產(chǎn)出最重要的關注點 違背最低工資標準的可能性 員工既對由于外部因素而不能提高收入的激勵措施不滿，也對因不能滿足產(chǎn)量需要而撤回激勵的措施不滿意13 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）績效加薪 指企業(yè)根據(jù)雇員個人的績效來增加雇員的工資 績效加薪 一次性發(fā)放的績效加薪不能成為工資提高的部分 績效獎勵同時傾向于個人和組織的績效14 2005 Prentice Hall In

9、c. All rights reserved.一次性獎金的決定矩陣Table 121要確定每位雇員的獎金值，應該采取以下步驟：（1）將雇員在6月30日的年薪、直接工時工資或薪水直接乘以他或她可以獲得的最高獎金比例；（2）將在（1）中得到的結果乘以上表中相應的權重，例如，某位雇員在6月30日的年薪總額為20 000美元，最高獎金激勵為其年薪的7%，假定其個人及組織績效都是優(yōu)秀，那么這位雇員獲得的激勵數(shù)額是1 120美元（20 000007080）。15 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）專業(yè)人員激勵計劃 專業(yè)人員是指那

10、些用自己掌握的知識來解決雇主問題的雇員 . 律師、醫(yī)生、經(jīng)濟學家和工程師 可能的激勵措施 股票期權與利潤分享 更好的休假、更靈活的工作時間 提供在家中辦公的設備 完善的養(yǎng)老金計劃 16 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）基于認可的獎勵 不論是單獨的認可體系還是與經(jīng)濟激勵相結合的認可體系，都對績效改進具有正面影響 在服務類企業(yè)中，經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵（如認可）相結合的獎勵方式是單獨使用其中任何一種激勵方法所產(chǎn)生效果的兩倍。17 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.個人

11、激勵與認可計劃（續(xù)）在線報酬計劃 在線報酬計劃提高并加速獎勵過過程 擴大獎勵范圍 更迅速的獎勵信息技術與激勵計劃 員工激勵管理（EIM）系統(tǒng) 提供完善的自動操作服務，包括計算、監(jiān)控、獎勵員工以及維護支付計劃，的軟件 18 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 銷售人員的激勵固定工資計劃 固定工資 最適合于：搜尋（尋找新客戶），或者是客戶服務工作，如開發(fā)并實施針對客戶的產(chǎn)品培訓計劃，或者是參加全國性與地方性的展銷會 傭金計劃 工資占銷售額的一定比例 銷售成本與銷售額之間是成比例的 容易忽視非銷售性職責 收入差別大可能會發(fā)生 銷售的成功可能與外部

12、因素相關，而不是銷售人員的個人績效 增加銷售人員的流動19 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 銷售人員的激勵（續(xù)）綜合報酬計劃 薪酬包含工資與傭金的，通常工資占較大比重 這一計劃為銷售人員的收入提供平臺 工資成分涵蓋公司特殊的服務活動 這一計劃變得復雜化，誤解更容易產(chǎn)生20 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.綜合計劃特殊化傭金加未來預想計劃 付給傭金但是對未來收入的描繪則幫組銷售人員度過銷售低谷期 傭金加紅利計劃 薪酬更多的建立在傭金之上 付給少量的紅利21 2005 Prentice

13、 Hall Inc. All rights reserved.設定銷售定額 在新的績效周期開始的頭一個月里，我們是否已經(jīng)就銷售定額與銷售人員溝通過？ 銷售人員是否知道銷售定額制定的方法我們是否將自下而上的信息（如客戶預測）與自上而下的要求（如公司經(jīng)營計劃）結合起來了銷售人員中是否有60%70%的人達到了銷售定額高績效的銷售人員是否持續(xù)地達到了銷售定額低績效的銷售人員在績效方面是否有所改進銷售定額是否在整個績效期內都保持不變產(chǎn)品的退回率與取消訂單的數(shù)量是否相當?shù)?？企業(yè)是否基本避免了因薪酬引起的訴訟是否有10%的雇員取得了比以往更好的業(yè)績是否存在5%10%的銷售人員沒有完成定額績效，同時得到了指導

14、22 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.班組或團隊可變工資激勵計劃 班組或團隊激勵計劃 根據(jù)團隊的績效向團隊成員支付獎金 。23 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.如何世紀團隊激勵計劃設定個人工作標準 為每個團隊成員設立工作標準，然后計算每個成員的產(chǎn)出 根據(jù)以下三種規(guī)則來確定團隊成員報酬： 團隊的所有成員獲得最高產(chǎn)出者的工資 團隊的所有成員獲得最低產(chǎn)出者的工資 根據(jù)團隊績效平均發(fā)放工資24 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.如何世紀團

15、隊激勵計劃（續(xù)）利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)水平 成員按照團隊工作的計件工資率來支付工資 這種團隊激勵方式可以采用計件工資或者標準小時計劃，但后者使用得更為廣泛 把報酬建立在基于團隊績效的一些總體標準的目標基礎上 如果公司實現(xiàn)了其目標，那么員工分享由勞動力成本所帶來的額外利潤25 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 組織內可變薪酬計劃利潤分享計劃 現(xiàn)金分享計劃 企業(yè)每隔一段時間就把一定百分比（通常為15%20%）的利潤分配給雇員 林肯計劃 如果公司由于雇員提出的建議節(jié)約了成本，那么公司會對提建議的雇員進行獎勵 延期利潤分享計劃 在信托

16、機構的監(jiān)督下，企業(yè)將約定比例的利潤存入每位雇員的賬戶中 26 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.組織內可變薪酬計劃（續(xù)）組織內可變薪酬計劃(ESOP) 公司把自己的一部分股票（或用于購買股票的現(xiàn)金）交給信托機構，由該信托機構負責為雇員購買一定數(shù)量的公司股票 信托公司持有雇員個人賬戶里的股票，然后在雇員退休（或由于其他原因不再在公司工作了）時再分配給他們，假定雇員在企業(yè)工作了足夠長的時間，以至于擁有股票所有權的話。 27 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.ESOP的優(yōu)點雇員 這一計劃幫組雇

17、員建立公司所有權的觀念和責任心，有利于集體合作的建立 股票轉入信托機構時是無稅的，當員工退休后得到這部分股票時，稅率也較低量持有公司股票的股東 通過將公司股票轉入信托機構使他們的資產(chǎn)多樣化，同時也可以其他有價證券28 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.ESOP的優(yōu)點（續(xù)）公司 享受與公開市場上的價值相等的稅收減免 為雇員持股計劃的股票提供的股息也可以申請收入所得稅減免 雇員退休收入保障法案允許企業(yè)借用信托機構所托管的雇員股票，然后企業(yè)可以在稅前而不是稅后償還貸款。 29 2005 Prentice Hall Inc. All rights

18、reserved.斯坎倫計劃 斯坎倫計劃 (Joseph Scanlon, 1937) 合作哲學 經(jīng)理與工人都必須消除他們持有的“我們”、“他們”的態(tài)度，因為這種態(tài)度阻礙了雇員所有者意識的培養(yǎng) 一致性 了鼓勵雇員參與，企業(yè)必須清楚地闡述公司的使命或目標，同時，雇員也必須明白企業(yè)在顧客、價格、成本等方面的運作方式 勝任力 需要各個層次的雇員都有很強的勝任力 參與體系 全體雇員通常會分享成本節(jié)約的75% 30 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.收益分享計劃收益分享計劃 鼓勵大多數(shù)或全部雇員一起努力來達到公司的生產(chǎn)率目標 雇員和公司共同分享由這種

19、努力所帶來的成本節(jié)約的收益 拉卡爾計劃 31 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.收益分享計劃的實施步驟制定該項計劃要達到的總體目標選擇具體的績效評價標準確定收益分享基金的計算公式確定雇員分享收益的分配方式選擇支付方式確定獎金的發(fā)放頻率開發(fā)雇員參與體系實施收益分享計劃32 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.Figure 122 巴黎國際酒店集團的人力資源計分卡Note: *(An abbreviated example showing selected HR practices and o

20、utcomes aimed at implementing the competitive strategy, “To use superior guest services to differentiate the Hotel Paris properties and thus increase the length of stays and the return rate of guests and thus boost revenues and profitability”)33 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.風險性可變工資計劃

21、指讓雇員周薪中的一部分承擔一定風險的計劃 . 如果雇員達到或者超過了公司設定的目標，就能得到獎金 如果沒有達到目標，雇員將會失去他們在通常情況下應該拿到的一部分工資34 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.高層管理人員激勵計劃的短期激勵 年度獎金 為了激勵企業(yè)高層管理人員完成短期績效目標，與公司的效益有關 資格條件：職位層次/頭銜、基本工資水平與其他因素 獎金的規(guī)模 : 非扣除模式和扣除模式 個人獎金額 : 個人績效或貢獻35 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.決定年度獎金的乘數(shù)法Tabl

22、e 122Note: To determine the dollar amount of a managers award, multiply the maximum possible (target) bonus by the appropriate factor in the matrix.36 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.長期激勵計劃 股票期權 指能夠在特定的期限內，以某種特定的價格購買一定數(shù)量公司股票 非限制性股票期權 指數(shù)化期權 溢價股票37 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserv

23、ed.長期激勵計劃（續(xù)）其他計劃 關鍵雇員計劃 股票增值權 績效完成計劃 限制性股票計劃 影子股票計劃績效激勵計劃 對公司的財務績效進行衡量后，確定高層管理人員的報酬或價值的計劃 38 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.其他高層管理人員激勵計劃 金降落傘 公司支付的與公司所有權及控制權的變化相聯(lián)系的報酬 39 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.制定高級管理人員的薪酬計劃明確高層管理人員薪酬計劃的戰(zhàn)略環(huán)境基于公司的戰(zhàn)略目標，設計高層管理人員薪酬包的結構創(chuàng)建一項股票期權計劃滿足高層管理人員公

24、司及其戰(zhàn)略的要求檢查高層管理人員的薪酬計劃，確保其符合法律與各種規(guī)章制度的規(guī)定，同時具有稅收有效性建立一套程序，以便在公司的主營業(yè)務發(fā)生變化時，能夠重新審查并評價高層管理人員的薪酬計劃40 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.激勵計劃失敗的原因 績效工資不能替代良好的管理。你為什么付酬？你將得到什么？“工資不是一種激勵因素?！眻蟪陸土P。報酬會破壞人際關系。報酬會產(chǎn)生意想不到的后果。報酬可能不利于組織快速地作出反應。報酬會破壞內在激勵。41 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.如何有效地實施激勵計劃 經(jīng)常問自己