畢業(yè)論文：企業(yè)管理創(chuàng)新研究

1、企業(yè)管理創(chuàng)新研究一、前言所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)的關(guān)系，人人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是你的市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)，你是上道工序的市場(chǎng)。這里有兩個(gè)原那么必須遵守，第一個(gè)是閉環(huán)的原那么，從一開始下達(dá)指標(biāo)到完成。第二個(gè)原那么就是不斷優(yōu)化，今天做好了明天要把它做得更好。管理是企業(yè)開展永恒的主題。科技是頭腦，資金或財(cái)務(wù)是血液，管理就是中樞神經(jīng)。三分技術(shù)，七分管理。張瑞敏說(shuō)：“開展新經(jīng)濟(jì)要有系統(tǒng)創(chuàng)新，沒有系統(tǒng)創(chuàng)新就不可能有技術(shù)創(chuàng)新。系統(tǒng)創(chuàng)新中管理創(chuàng)新是根底，組織創(chuàng)新是保證。 只有有效的經(jīng)營(yíng)管理，才有第一生產(chǎn)力的實(shí)現(xiàn)。近20年來(lái)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和全球經(jīng)濟(jì)一體化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論。西方企業(yè)管理學(xué)的新概

2、念層出不窮。國(guó)際企業(yè)管理開展的趨勢(shì)，可以歸納為以下幾個(gè)方面：生產(chǎn)方式的變革。從物料資源規(guī)劃MRP開展到制造資源規(guī)劃MRP-和企業(yè)資源規(guī)劃ERP。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)JIT，不斷消除浪費(fèi)的精細(xì)生產(chǎn)Lean Production, 供給鏈管理中的快速響應(yīng)和敏捷制造，無(wú)污染的清潔生產(chǎn)和綠色制造，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程。社會(huì)化大生產(chǎn)改變著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。管理組織扁平化、信息化消減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。創(chuàng)造新的市場(chǎng)，滿足顧客潛在需求，做到超前開發(fā)，合理引導(dǎo)顧客在更高層次和更新領(lǐng)域的消費(fèi)。還要使企業(yè)內(nèi)外顧客都滿意，經(jīng)營(yíng)者不僅要滿足外部顧客的心理需求，還要滿足公司內(nèi)

3、部職工的心理需求，實(shí)現(xiàn)職工的自身價(jià)值。企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化管理。人才成為真正緊缺的資源。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程正成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工互動(dòng)式教育的過(guò)程，形成全新的企業(yè)文化氣氛。管理者必須熟通人性，否那么無(wú)從管理。 改革開放的20年里，西方各種流派的管理思想和方式被介紹到中國(guó)，其中一局部也逐漸為中國(guó)企業(yè)所吸收。企業(yè)管理者，應(yīng)體察企業(yè)改革和管理創(chuàng)新的脈搏，既了解國(guó)際管理開展趨勢(shì)，又立足于自身實(shí)際，不斷研究所在企業(yè)的具體情況，在此根底上形成有自己特色的經(jīng)營(yíng)思想、理念和學(xué)說(shuō)。二、管理創(chuàng)新的內(nèi)涵創(chuàng)新，英文為innovation，詞義解釋為創(chuàng)新innovate行為、創(chuàng)造invent行為或者創(chuàng)造create某種

4、新事物的行為，因此有知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)新創(chuàng)造、產(chǎn)品創(chuàng)新新產(chǎn)品的研發(fā)制造等。管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)上的創(chuàng)新熊彼特的定義：創(chuàng)新是新產(chǎn)品的開發(fā)、新市場(chǎng)的開拓、新生產(chǎn)要素的發(fā)現(xiàn)、新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方式的引進(jìn)和新企業(yè)組織形式的實(shí)施。管理創(chuàng)新：建立完善扎實(shí)的管理根底工作如管理規(guī)章制度的完善與制定，加強(qiáng)實(shí)物資源和有形資產(chǎn)管理的同時(shí)，正確把握自身的條件與特點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)與環(huán)境的變化，不斷采用適應(yīng)市場(chǎng)需求的新的管理理念、管理方式、管理方法、管理手段和管理體制如企業(yè)再造BPR(Business Process Reengineering)由組織過(guò)程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值奉獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工

5、作過(guò)程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各種關(guān)系，組織扁平化Delayering, 組織改造Restructuring, 權(quán)力下放Decentralization，以人為本，重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理、科技進(jìn)步戰(zhàn)略管理如何與高校院所合作效果最正確、企業(yè)對(duì)技術(shù)人才最據(jù)吸引力、鼓勵(lì)與約束機(jī)制的建立，有效運(yùn)用企業(yè)資源，把管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成完善的動(dòng)力機(jī)制，不斷提高企業(yè)效益。管理創(chuàng)新是實(shí)用的效益性創(chuàng)新，有了管理創(chuàng)新，才有各種組織創(chuàng)新及各種事業(yè)不斷前進(jìn)的技術(shù)保障。管理創(chuàng)新的危機(jī)感：只有從本質(zhì)上進(jìn)行改革，X公司才有出路。大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，企業(yè)倒下，大家都失業(yè)，因此沒有前方、前方，

6、技術(shù)、行政、財(cái)務(wù)、人事都要全力支持銷售部門。賺錢第一，有恩怨擱置。管理創(chuàng)新的關(guān)鍵：高層領(lǐng)導(dǎo)自始至終的支持與多數(shù)員工的參與響應(yīng)。必須最大地激發(fā)員工的積極性。“在企業(yè)做一個(gè)大的改動(dòng)時(shí)，決心很重要。到底是不是真的想脫胎換骨？假設(shè)你心里有一些疑心，一定會(huì)做不好。因?yàn)楫?dāng)你做的時(shí)候，肯定很多人會(huì)反對(duì)。這很正常，因?yàn)橛绊懥怂麄兊募鹊美妫恿撕芏嘁?guī)矩。假設(shè)決策層不是堅(jiān)決地做，就會(huì)失敗。因此必須有堅(jiān)決的信心，給管理層強(qiáng)有力的信息，就是一定要做。但是，要充分考慮到觀念上的沖突。要有思想準(zhǔn)備。北大方正電子總裁李漢生管理創(chuàng)新的口號(hào)：對(duì)外營(yíng)銷顧客至上，市場(chǎng)第一；對(duì)內(nèi)企業(yè)管理：以人為本，效益第一。外攻市場(chǎng)，內(nèi)抓管理。顧

7、客的滿意就是企業(yè)效益的源泉，員工信任是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力部品部林三維語(yǔ)。張瑞敏說(shuō)：“哈佛大學(xué)的波特有一個(gè)價(jià)值鏈流程，目標(biāo)是邊際效益，我們把它改成顧客至上。因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)規(guī)那么都是由客戶制定的，網(wǎng)絡(luò)把企業(yè)的主動(dòng)權(quán)奪去交給消費(fèi)者，利潤(rùn)只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，如果把利潤(rùn)當(dāng)成目標(biāo)，最終將得不到利潤(rùn)。管理改革創(chuàng)新的目的：企業(yè)資源、人力優(yōu)化組合配置，企業(yè)業(yè)績(jī)、效益不斷提高林三維。為所有的股東創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)集團(tuán)的終極目標(biāo)。這一要義必須貫徹于每一項(xiàng)管理決策之中。也即“以市場(chǎng)需求為先導(dǎo)，以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，以指標(biāo)體系為核心，以責(zé)任體系為根底，以考核體系為動(dòng)力，以降低本錢為主線，以科學(xué)管理為保證，以銷售為龍頭，

8、形成全員目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)，使績(jī)效聯(lián)動(dòng)報(bào)酬，報(bào)酬?duì)縿?dòng)績(jī)效，良性循環(huán)，不斷優(yōu)化，到達(dá)職工利益與企業(yè)目標(biāo)高度一致，提高員工與企業(yè)整體素質(zhì)，獲取最正確經(jīng)濟(jì)效益為目的，爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化?？s短為顧客效勞的流程，加快對(duì)市場(chǎng)的反響速度。管理創(chuàng)新的評(píng)價(jià)指標(biāo)：每股收益、利潤(rùn)，顧客、員工、股東的滿意度，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，員工素質(zhì)的提高、思想觀念的轉(zhuǎn)變。管理創(chuàng)新參與者的心態(tài)：科學(xué)技術(shù)上的創(chuàng)造創(chuàng)造可以由個(gè)人的大腦產(chǎn)生，但管理創(chuàng)新的成果卻不可能由個(gè)人創(chuàng)造必須依靠大家，不斷嘗試、改變，一再試驗(yàn)，不斷上臺(tái)階。三、X公司企業(yè)管理創(chuàng)新課題研究目的系統(tǒng)分析X公司集團(tuán)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，客觀評(píng)價(jià)集團(tuán)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，全面評(píng)估集團(tuán)面臨的

9、機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在此根底上，制定廈門華僑電子企業(yè)中長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略，使廈門華僑電子企業(yè)明確戰(zhàn)略方向與目標(biāo)以及到達(dá)目標(biāo)的途徑和手段，從而全方位改善集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理體系，提升廈門華僑電子企業(yè)的品牌價(jià)值，增強(qiáng)廈門華僑電子企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。四、管理創(chuàng)新課題研究的完成目標(biāo)分析國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及國(guó)家政府未來(lái)可能采取的政策；相對(duì)準(zhǔn)確地分析與預(yù)測(cè)X公司集團(tuán)目前涉及的產(chǎn)業(yè)、未來(lái)可能涉及產(chǎn)業(yè)的開展趨勢(shì)，指出機(jī)遇與挑戰(zhàn)；對(duì)公司進(jìn)行仔細(xì)調(diào)研，評(píng)價(jià)公司具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指出存在的問(wèn)題；制定X公司集團(tuán)中長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)；制定戰(zhàn)略實(shí)施方案以及相配套的有關(guān)策略；制定X公司集團(tuán)具有實(shí)際指導(dǎo)意義的企業(yè)管理規(guī)程林三維。五、管理創(chuàng)

10、新的子課題分解“企業(yè)管理創(chuàng)新這個(gè)大題目可以分解為以下子課題進(jìn)行研究：5.1 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新 開展戰(zhàn)略的重要性企業(yè)開展戰(zhàn)略是企業(yè)管理體系的平臺(tái)，企業(yè)的管理都是在這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)作的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其戰(zhàn)略管理的框架下加強(qiáng)根底管理，從人治過(guò)渡到制度化管理。缺乏開展戰(zhàn)略，企業(yè)沒有一個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái)，企業(yè)容易受到內(nèi)外因素的干擾，開展將是盲目的，容易迷失方向。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的靈魂和方向。1961年肯尼迪總統(tǒng)提出“美國(guó)要在十年內(nèi)將人發(fā)射到月球上，結(jié)果就實(shí)現(xiàn)了。公司領(lǐng)導(dǎo)也需要給大家指明一個(gè)方向：X公司在多少年內(nèi)到達(dá)一個(gè)什么目標(biāo)，一定要有一個(gè)輝煌的前景，師出有名，在奔向目標(biāo)的過(guò)程中錢自然而然就來(lái)了。例如可口可樂的前景口號(hào)“

11、地球上任一個(gè)角落都有讓你伸手可及的可樂，摩托羅拉公司“躍升為世界第一企業(yè)。讓員工清楚地看見眼前的改革將把他們帶向何方。一個(gè)企業(yè)如果只是不斷地拓展業(yè)務(wù)，但不知為何要拓展這些業(yè)務(wù)，或者沒有一根主線能夠把所有業(yè)務(wù)都串起來(lái)，就給人以雜亂無(wú)章的感覺。戰(zhàn)略不是解決問(wèn)題，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其產(chǎn)生的原因。一旦問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)，那么解決問(wèn)題的方法就隱含在問(wèn)題之中了。企業(yè)戰(zhàn)略大體分為三個(gè)層次：開展戰(zhàn)略是公司層從結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)角度對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍的資源配置如何消化庫(kù)存，減少應(yīng)收款，變賣或關(guān)閉一切與未來(lái)開展目標(biāo)不相符的工廠、業(yè)務(wù)單元及投資；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBU的產(chǎn)品開發(fā)或效勞在特定市場(chǎng)層次上的競(jìng)爭(zhēng)如何降低材料本錢、

12、降低人工本錢；經(jīng)營(yíng)功能性戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)層不同的職能如營(yíng)銷、融資和制造等如何為其他各級(jí)戰(zhàn)略效勞降低費(fèi)用、增加企業(yè)收入。企業(yè)的價(jià)值是其所產(chǎn)生的利潤(rùn)或現(xiàn)金流量的價(jià)值。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化，管理層必須作出決策：如何尋找未來(lái)開展領(lǐng)域，把資源集中到未來(lái)領(lǐng)域？需要提高哪些業(yè)務(wù)的盈利能力？哪些業(yè)務(wù)需要投資來(lái)擴(kuò)大規(guī)模？哪些業(yè)務(wù)在到達(dá)足夠的盈利水平之前不應(yīng)接受投資？經(jīng)營(yíng)者需要對(duì)環(huán)境和管理的敏感性，采取戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施的步驟，通過(guò)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)、威脅SWOT、比擬建立核心能力，對(duì)投資收益、風(fēng)險(xiǎn)、利益相關(guān)者反響和可行性作出評(píng)價(jià)，并能領(lǐng)導(dǎo)、組織、管理好戰(zhàn)略變革的過(guò)程。然后才能細(xì)化措施，量化指標(biāo)、專人

13、負(fù)責(zé)以及監(jiān)督執(zhí)行?？傊?，重視企業(yè)的核心能力管理企業(yè)的能力、方式、品牌或智力成果。 開展戰(zhàn)略容易出現(xiàn)的問(wèn)題在處理和選擇戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，容易出現(xiàn)投資過(guò)廣，涉及行業(yè)過(guò)多，盲目多元化；投資工程投入大、收益低、回收慢；進(jìn)行工程論證時(shí)過(guò)于草率；不能對(duì)投資工程的資金使用進(jìn)行有效控制等。原因可能有：1進(jìn)行戰(zhàn)略定位和決策工程時(shí)，沒有專業(yè)的研究人員和專家去考察；2管理層對(duì)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、預(yù)算、法律、投資回報(bào)率等沒有進(jìn)行可行性分析或研究不深，只相信自己的判斷，不按照科學(xué)的工程評(píng)價(jià)流程來(lái)作出決策；3缺乏有能力有水平和職業(yè)道德優(yōu)秀的人去負(fù)責(zé)實(shí)施，實(shí)施過(guò)程也缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和控制。X公司的情況是資金短缺、營(yíng)銷本錢與管理本錢居高不下

14、、人才流失。不可盲目追求高產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、高技術(shù)產(chǎn)品，以免資金、技術(shù)、人才難以為繼、騎虎難下。打一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，不可羨慕別人有很多女朋友多元化、高科技，要考慮好自己是否有錢自有資金、有好身體健全的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度及其他管理制度、管理水平、人才儲(chǔ)藏、技術(shù)開發(fā)能力、企業(yè)文化，否那么勉強(qiáng)靠借債銀行貸款周旋于眾多女朋友之間 、電腦、彩電、網(wǎng)絡(luò)、顯示器、 機(jī)。，最后勢(shì)必落得負(fù)債累累、淘空了身體，甚至一命嗚呼。以 為例，國(guó)產(chǎn) 與同級(jí)別的國(guó)外品牌產(chǎn)品，價(jià)格上并無(wú)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)廠商開始進(jìn)入 領(lǐng)域的時(shí)候，外國(guó)品牌早已在國(guó)內(nèi)大規(guī)模建廠，僅三大 巨頭在國(guó)內(nèi)的合資企業(yè)就有7家。他們和我們一樣用當(dāng)?shù)氐墓と?，一樣就近搶占市?chǎng)。另外，

15、它們有無(wú)比龐大的產(chǎn)銷量，與它們相比，國(guó)內(nèi)廠商在購(gòu)置元器件時(shí)不可防止要受到價(jià)格歧視。國(guó)內(nèi)大企業(yè)中，春蘭與海信在財(cái)務(wù)上比擬穩(wěn)健。當(dāng)企業(yè)面臨開展速度與財(cái)務(wù)健康的選擇時(shí)，海信寧可犧牲速度，也要保持企業(yè)財(cái)務(wù)的健康?！鞍哑髽I(yè)由小變大不是真本領(lǐng)，假設(shè)干年以后把一個(gè)健康的海信交到下一代人手中才是企業(yè)管理的真工夫周厚健。處于這個(gè)考慮，2000年海信關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)改革對(duì)局部非主導(dǎo)性企業(yè)實(shí)行了戰(zhàn)略性退出。海信的資產(chǎn)負(fù)債率只有60%。學(xué)習(xí)格蘭仕，負(fù)債率根本為零。需要研究如何要求公司管理層對(duì)自己的決策行為負(fù)責(zé)。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)之間的缺位是包括X公司在內(nèi)的大局部企業(yè)存在的癥結(jié)之一，缺乏適當(dāng)?shù)墓膭?lì)機(jī)制，經(jīng)營(yíng)

16、失誤懲罰機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層存在的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，他們所經(jīng)營(yíng)的并非自己的資產(chǎn)，同時(shí)也無(wú)須為自己的過(guò)錯(cuò)承當(dāng)所有的責(zé)任，甚至可以從自己的過(guò)失行為當(dāng)中得到很大的個(gè)人收益。也就是法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。如何要求上市公司對(duì)國(guó)有資產(chǎn)、銀行資金負(fù)起責(zé)任。5.2 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的一個(gè)重要方面現(xiàn)代企業(yè)組織出現(xiàn)了柔性化在組織結(jié)構(gòu)上除了固定的和正式的組織以外，還有一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織、啞鈴化、級(jí)別升降浮動(dòng)化、業(yè)務(wù)外包、外腦化的趨勢(shì)，出現(xiàn)了虛擬組織、學(xué)習(xí)型組織以及內(nèi)部市場(chǎng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。 企業(yè)開展過(guò)程中始終面臨著組織管理上的危機(jī)。分清投資中心、利潤(rùn)中心、本錢中心的層次，把集團(tuán)公司劃分為三

17、個(gè)層面：上層為母公司投資中心，對(duì)子公司主要管理的事情有重大投資決策、投資收益和重大人事任免，專門致力于培植新業(yè)務(wù)、開展新業(yè)務(wù)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；按產(chǎn)品組建專業(yè)子公司或事業(yè)部為中層，是利潤(rùn)中心；各專業(yè)的工廠為本錢中心，從而形成一個(gè)有機(jī)整體。學(xué)習(xí)海信，把財(cái)務(wù)中心作為企業(yè)的“管家和“警察，控制企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金周轉(zhuǎn)率。統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金管理、資產(chǎn)管理、稅政研究、審計(jì)、會(huì)計(jì)核算、方案等。 X公司組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題對(duì)于X公司來(lái)說(shuō)，部門之間存在嚴(yán)重的推委、扯皮的現(xiàn)象在研究者調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：56%的中層干部認(rèn)為這是影響他們積極性發(fā)揮的原因之一，高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常不遵循管理流程，越級(jí)指揮，干預(yù)部門或員工的工作，造成責(zé)

18、權(quán)利不清晰現(xiàn)象。開發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門之間的溝通狀況不好。X公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，各干各的，銷售公司只買彩電，顯示器、 、 機(jī)各自有自己的采購(gòu)、研究、銷售隊(duì)伍而且待遇還不一樣，不少不在研發(fā)中心的科技人員有意見，同樣的科技人員在其他部門、分公司工作就比研發(fā)中心的少許多，不知是何考慮。結(jié)果勢(shì)必是管理效勞部門人才流失，現(xiàn)有人員心情不舒暢，必然要扯皮，但又不是事業(yè)部制。清欠小組的史曉玫建議將銷售這一塊合起來(lái)，可以大大減少費(fèi)用，并顯示整體實(shí)力。但是實(shí)達(dá)公司去年這樣做了以后，系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，只好又返回原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，由此帶來(lái)?yè)p失近億。所以對(duì)于中國(guó)的企業(yè)，很多明明是公理的道理不一定就行得通

19、，矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜，就象無(wú)數(shù)耗子尾巴，糾纏在一起，象一個(gè)球一樣，本可以一刀兩斷的問(wèn)題卻無(wú)法下手。只好用慢功夫，找出每條尾巴的根在哪里，再一個(gè)一個(gè)地去剪斷?？稍谶@個(gè)過(guò)程中，又有無(wú)數(shù)新的耗子尾巴新生長(zhǎng)出來(lái)，于是問(wèn)題就永遠(yuǎn)不可解。公司不善于利用目標(biāo)管理體系來(lái)明確員工的工作目標(biāo)，并建立有效的監(jiān)控體系來(lái)保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成，以及目標(biāo)完成與否，怎樣與個(gè)人利益掛鉤。所以大家都不明確應(yīng)該負(fù)責(zé)什么，不應(yīng)該負(fù)責(zé)什么；責(zé)任主體、權(quán)力主體、利益主體的不明確，造成工作扯皮、推卸責(zé)任、管理松弛等現(xiàn)象?，F(xiàn)在的X公司有些象5-6年前的春蘭集團(tuán)，那時(shí)的春蘭的內(nèi)部管理幅度過(guò)寬、權(quán)力集中，下屬企業(yè)過(guò)分依賴總部，使總部陷入日常事務(wù)中，

20、難以從更高層面上考慮企業(yè)的開展。但是春蘭1997年實(shí)施了管理體制的創(chuàng)新，權(quán)力下放，各公司和工廠有充分自主權(quán)，不需要請(qǐng)示甚至不允許請(qǐng)示，結(jié)果企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作再也沒有了扯皮和推諉。2000年8月春蘭建立了董事局，外聘董事超過(guò)1/3，都是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、自然科學(xué)領(lǐng)域、社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的專家。由于他們不在春蘭擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，能以客觀、公平的立場(chǎng)參與重大決策，從而提高了決策的科學(xué)性和民主性。決策層和經(jīng)營(yíng)層實(shí)現(xiàn)初步別離。目前春蘭正在實(shí)施橫向部門“立法、縱向部門執(zhí)行、防止權(quán)利交叉的矩陣式管理，使人財(cái)物得到合理調(diào)配。最近國(guó)家證監(jiān)會(huì)的高西慶吹風(fēng)，說(shuō)上市公司必須有1/3以上的獨(dú)立董事。這樣全國(guó)1200多上市公司就有3000多獨(dú)立

21、董事的市場(chǎng)需求。到哪里去找這么多獨(dú)立董事？難免會(huì)以次充好。其實(shí)“鄭百文等很多ST公司都有獨(dú)立董事，但顯然是董事不董事，監(jiān)事不監(jiān)事。開發(fā)人員了解實(shí)際一臺(tái)彩電的本錢嗎？有人負(fù)責(zé)做從產(chǎn)品到商品的品牌設(shè)計(jì)風(fēng)格的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)嗎？商場(chǎng)上X公司彩電播放的DVD能夠表現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)嗎經(jīng)過(guò)了技術(shù)部門的把關(guān)嗎？生產(chǎn)與市場(chǎng)是否互相脫節(jié)？適合企業(yè)開展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是克服企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的危機(jī)的唯一方法。每個(gè)組織形式都存在先天性的優(yōu)勢(shì)和缺陷，隨著企業(yè)的進(jìn)一步開展，其缺陷逐漸暴露。在管理結(jié)構(gòu)中對(duì)經(jīng)理人員的配置，應(yīng)該精簡(jiǎn)、合理和盡量減少層級(jí)。結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性越高，越影響管理的效率和經(jīng)營(yíng)的靈活性，越需要從集權(quán)走向分權(quán)?，F(xiàn)在開始搞

22、“劃小核算單位，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動(dòng)性，提高了組織結(jié)構(gòu)的彈性，這也是組織結(jié)構(gòu)柔性化的一種表現(xiàn)形式。建議為了完成一些臨時(shí)性的任務(wù)，由有關(guān)部門各出一、兩人成立工程小組，任務(wù)完成以后就可以解散。例如開發(fā)某一個(gè)新機(jī)型，就可以要求設(shè)計(jì)部、物料部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、彩電廠等等有關(guān)部門派出專人負(fù)責(zé)此事，扯皮的事情在工程小組內(nèi)部盡量?jī)?nèi)部解決，目標(biāo)就是盡快完成開發(fā)任務(wù)、打入市場(chǎng)，早開發(fā)出來(lái)都有獎(jiǎng)勵(lì)。小組成員既對(duì)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，又要經(jīng)常向本部門經(jīng)理通報(bào)工程進(jìn)展情況，爭(zhēng)取本部門支持?，F(xiàn)在按照公司規(guī)定，只有部門經(jīng)理才有權(quán)對(duì)外協(xié)調(diào)從公司ISO9000文件中看到的，等于每一個(gè)部門都是一個(gè)信息“黑箱，部門經(jīng)理是唯一的信息

23、輸入、輸出的口，碰上扯皮的事情，就需要至少兩個(gè)部門的經(jīng)理、一位分管副總坐在一起開會(huì)慢慢扯。而他們都不是具體辦事的經(jīng)手人例如技術(shù)員、采購(gòu)員、工人，對(duì)情況的了解程度并不是最清楚，越扯越糊涂。為何不能把每個(gè)部門設(shè)計(jì)為“信息透明箱，該部門具體辦事人員直接與相關(guān)部門具體辦事人員協(xié)調(diào)，大大減少信息傳遞環(huán)節(jié)、減小信息失真度？應(yīng)該相信每一個(gè)部門的具體辦事人員的智力和能力，權(quán)力下放，讓大家都承當(dāng)一些責(zé)任。清欠小組的史曉玫同志建議“有一名總助專門負(fù)責(zé)全公司的總協(xié)調(diào)，專管扯皮事，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，不至于積勞成疾。起碼現(xiàn)在很有必要。燦坤公司從2001年4月1日起把總管理處與稽核組合并成立“總經(jīng)理室經(jīng)營(yíng)推動(dòng)組，負(fù)

24、責(zé)內(nèi)控制度以及作業(yè)流程的維護(hù)主要包括生產(chǎn)、總務(wù)、組織、技術(shù)、IE制度的制訂、修正、發(fā)布及查核，內(nèi)控制度執(zhí)行狀況的持續(xù)稽核與推動(dòng)執(zhí)行，管理層目標(biāo)專案的主導(dǎo)推行；IE標(biāo)準(zhǔn)制定管理與稽核；經(jīng)營(yíng)狀況分析；部門工作績(jī)效考核；大型活動(dòng)的組織與籌劃；公司全部廢料出賣監(jiān)督；管理周報(bào)的編輯；部門之間糾紛的裁定。X公司確實(shí)需要向管理水平高的臺(tái)資企業(yè)好好學(xué)習(xí)。在我們現(xiàn)在的研究中，主要針對(duì)X公司的現(xiàn)狀，探討最正確部門設(shè)置方式，合理的崗位設(shè)置，明確每個(gè)崗位的存在必要性、權(quán)力、職責(zé)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)；“劃小核算單位是根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)劃分核算單位還是按照部門切開？協(xié)作系統(tǒng)是否互相效勞、互相控制？對(duì)于每一個(gè)部門，都要有其他

25、部門的制約機(jī)制，互相監(jiān)督約束。不能說(shuō)某一個(gè)部門僅僅聽命于主管領(lǐng)導(dǎo)。目標(biāo)：從封閉的“孤立型的樹狀組織，向開放協(xié)作型的矩陣組織轉(zhuǎn)變。部門之間協(xié)作關(guān)系由靜態(tài)“部門接口描述定義，轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓜?dòng)態(tài)業(yè)務(wù)流程體系來(lái)指導(dǎo)。5.3 管理制度創(chuàng)新解決管理標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。管理規(guī)章制度是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行的“規(guī)矩，它基于一定的法律、政策和文化，表達(dá)在管理思想、管理環(huán)節(jié)和管理規(guī)章上，作用是引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)人的行為。管理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)行的員工心態(tài)、改變現(xiàn)行的利益格局、趨向合理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，到達(dá)先進(jìn)的、理性的、效益的、人本的目標(biāo)，塑造良好的組織文化，目標(biāo)是“制度健全化、管理標(biāo)準(zhǔn)化。過(guò)去企業(yè)的職責(zé)設(shè)置比擬粗糙，管理環(huán)節(jié)之間缺乏明確的

26、程序，規(guī)章制度往往停留在紙面上，職工民主管理流于形式。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任應(yīng)該分解、量化為各個(gè)單位和職工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并與其所得利益掛鉤。現(xiàn)在每個(gè)崗位缺乏明確、量化、可操作的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序和考核細(xì)那么，干好干壞一個(gè)樣，任務(wù)完成了大家都按獎(jiǎng)金系數(shù)拿獎(jiǎng)，出了問(wèn)題，是哪一個(gè)環(huán)節(jié)、哪一個(gè)崗位引起的，也沒人去追究。公司承當(dāng)了市場(chǎng)的全部風(fēng)險(xiǎn)，而分廠和部門、個(gè)人卻對(duì)此全無(wú)感受，往往是下邊“捷報(bào)頻傳，上邊“無(wú)利可圖，公司虧損了，下面仍要拿獎(jiǎng)金，分配產(chǎn)生不了鼓勵(lì)作用，員工的積極性和潛能得不到充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)。需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)管理制度、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整和動(dòng)態(tài)更新。特別對(duì)每個(gè)部門、崗位的職責(zé)要明確，建立一整套內(nèi)部控制

27、的規(guī)章制度，形成內(nèi)部約束制度。如需要制定?各級(jí)干部管理權(quán)限的規(guī)定?、目標(biāo)評(píng)估體系，行政公開，上至總經(jīng)理，下至普通員工的職責(zé)權(quán)限，在里面都要明確規(guī)定。公司需要建立一套授權(quán)體系。逐級(jí)授權(quán)。公司一切權(quán)利來(lái)自董事會(huì)，根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)重要程度、影響范圍、涉及金額大小，確定由董事會(huì)或行管會(huì)、總辦、部門經(jīng)理及有關(guān)子公司的領(lǐng)導(dǎo)審批決定。每一個(gè)部門經(jīng)理到崗以后，就要立即發(fā)給一份由直接領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽署并經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的“授權(quán)審批表，明確該負(fù)責(zé)人在資金使用上的權(quán)限。這樣使每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有一定的權(quán)力，無(wú)需事無(wú)大小都找總經(jīng)理，也防止權(quán)力過(guò)分集中帶來(lái)的各種弊端。根據(jù)組織目標(biāo)確定相應(yīng)的組織職能，根據(jù)組織職能確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，根據(jù)崗位

28、職責(zé)確定職位位置，確保機(jī)構(gòu)明確，機(jī)構(gòu)職位與人員職能相稱，精簡(jiǎn)部門層次。人員素質(zhì)要與其職位相稱，依據(jù)崗位職責(zé)確定人員素質(zhì)條件。組織成員要知道總目標(biāo)、部門目標(biāo)和自己的工作目標(biāo)，要有崗位描述崗位名稱、直接上級(jí)、直接下屬、本職工作、直接責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要權(quán)力、管轄范圍。并知道如何去做。要合理授權(quán)。按工作崗位需要授權(quán)，而不是按個(gè)人名望和地位授權(quán)。用權(quán)要受到嚴(yán)格的程序制約。并且要考察監(jiān)督職責(zé)的完成情況。例如，采購(gòu)部門對(duì)公司所需采購(gòu)的物料、設(shè)備的市場(chǎng)變化情況以及行業(yè)規(guī)律是否做了調(diào)查分析？并定期提供報(bào)告供設(shè)計(jì)部門以及分管領(lǐng)導(dǎo)決策參考？對(duì)長(zhǎng)期主要供給商是否進(jìn)行了等級(jí)評(píng)估？品牌推廣部是否了解本行業(yè)的情況、客戶的

29、情況以及與本企業(yè)有關(guān)的數(shù)據(jù)資料？是否進(jìn)行市場(chǎng)分析、市場(chǎng)調(diào)查，特別對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的銷售情況是否認(rèn)期有調(diào)查、有匯報(bào)材料？要設(shè)定指標(biāo)體系，從市場(chǎng)倒推本錢、零基預(yù)算核定費(fèi)用，綜合測(cè)算出公司應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的方案利潤(rùn)、努力利潤(rùn)和奮斗利潤(rùn)目標(biāo)。然后，公司把產(chǎn)品在市場(chǎng)上能接受的價(jià)格減去稅金和公司應(yīng)攤的、經(jīng)過(guò)挖潛后的企業(yè)管理費(fèi)用，再分別減去公司對(duì)該產(chǎn)品確定的方案利潤(rùn)、努力利潤(rùn)和奮斗利潤(rùn)，以本企業(yè)歷史上最好水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為目標(biāo)，確定每個(gè)部門所應(yīng)承當(dāng)?shù)娜齻€(gè)不同檔次的指標(biāo)。一是方案指標(biāo)，稍微努力就能到達(dá)；二是努力指標(biāo)，需要挖潛、嚴(yán)格管理才能到達(dá)；三是奮斗目標(biāo)，是“蹦起來(lái)才能得到的奮斗目標(biāo)，是具有挑戰(zhàn)性和鼓勵(lì)性的指標(biāo)。要

30、建立監(jiān)督機(jī)制，明確監(jiān)督責(zé)任、監(jiān)督對(duì)象、監(jiān)督任務(wù)、監(jiān)督內(nèi)容、監(jiān)督途徑。形成連鎖監(jiān)督的機(jī)制。要建立考評(píng)體系。公司、部門、子公司、科室都成立目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全員目標(biāo)管理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施和考核?！胺旨?jí)管理，按月考核，累計(jì)計(jì)算。人人肩上有指標(biāo)，人人工作有目標(biāo)。人人處于責(zé)任狀態(tài)，事事處于受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)全員的全過(guò)程管理。海信整個(gè)考核體系中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核占80%，考核結(jié)果與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比方說(shuō)，如果子公司的應(yīng)收帳款超過(guò)銷售收入的5%，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪。員工每月的獎(jiǎng)金也根據(jù)集團(tuán)考核結(jié)果發(fā)放，使財(cái)務(wù)管理線延伸到最基層。結(jié)果是2000年海信銷售收入比1999年增長(zhǎng)

31、30%，增幅居行業(yè)之首?！氨Ｊ氐呢?cái)務(wù)管理功不可沒。要確定統(tǒng)一的量化、計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)。以考評(píng)得分多少作為評(píng)價(jià)單位和個(gè)人業(yè)績(jī)的統(tǒng)一尺度?？荚u(píng)得分是公司各單位、部門、個(gè)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和奉獻(xiàn)大小的反映和表達(dá)，與各部門、個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)和工資掛鉤。嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明，實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利的全面統(tǒng)一。要有制約機(jī)制，明確制約關(guān)系、制約原那么、制約措施。制度制約包括目標(biāo)、方案、標(biāo)準(zhǔn)、檢查、反響、監(jiān)督、驗(yàn)收等制度。工作關(guān)系制約指上下級(jí)、前后工序、相關(guān)工作的制約。制約有雙向的，有單向的，有連環(huán)的。在工作中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，崗位職務(wù)上要能上能下，決不能干好干壞一個(gè)樣，不工作和努力工作一個(gè)樣，應(yīng)形成爭(zhēng)先、爭(zhēng)優(yōu)、爭(zhēng)光、爭(zhēng)氣的觀念，在具體行動(dòng)中

32、得以表達(dá)。各個(gè)部門都要有為他人效勞、各項(xiàng)工作都是效勞的觀念。X公司有些部門不是以公司利潤(rùn)最大化為導(dǎo)向，不考慮現(xiàn)有制度中有些細(xì)節(jié)是否過(guò)時(shí)、不合理、需要修正?？赡堋皣?yán)格按條文辦事于己省心省事、不用承當(dāng)責(zé)任。應(yīng)該考慮組織一批人對(duì)公司的規(guī)章制度好好整理一下，提出完善、修改意見，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)公布。建議定期一年左右重新編制?崗位責(zé)任書?，清楚界定每人的責(zé)任，明確業(yè)績(jī)首要目標(biāo)，將其轉(zhuǎn)化為具體的評(píng)估準(zhǔn)那么，時(shí)刻記住這些評(píng)估數(shù)字。確保所有改革的努力都清楚地集中在業(yè)績(jī)首要目標(biāo)上，而不是在活動(dòng)上。在每天下班前讓科室員工停下手中的工作，用15分鐘的時(shí)間書面簡(jiǎn)述一下當(dāng)日的工作。 需要研究是否在合理的時(shí)候在X公司對(duì)企業(yè)主

33、要經(jīng)營(yíng)者、科研骨干實(shí)行年薪制和期權(quán)制，解決奉獻(xiàn)與待遇掛鉤的制度創(chuàng)新。我們必須成認(rèn)經(jīng)濟(jì)也是人格和品質(zhì)的一個(gè)組成局部，離開經(jīng)濟(jì)談精神談價(jià)值觀，就跟提著頭發(fā)往上飛一樣。魯迅先生之所以能在當(dāng)時(shí)保持獨(dú)立的人格，能夠不為“錢和“權(quán)收買，與他從事“自由職業(yè)所獲得的殷實(shí)的經(jīng)濟(jì)分不開。他完全靠版稅靠稿費(fèi)生活，每月平均收入700元，相當(dāng)于現(xiàn)在的2萬(wàn)多元。而當(dāng)時(shí)上海一個(gè)四口之家工人的每月生活費(fèi)不到40元。解放后的文化旗手周揚(yáng)在解放前沒錢的時(shí)候，為了娶蘇靈揚(yáng)，到處借錢，特別是向胡風(fēng)借錢，有時(shí)還動(dòng)用“左聯(lián)的經(jīng)費(fèi)。見?文化人與錢?，陳明遠(yuǎn)著，百花文藝出版社2001年1月版?？梢?，連周揚(yáng)這樣的革命家手頭缺錢時(shí)都要不免動(dòng)公款

34、的主意，我們?nèi)绾我笳莆站薮笕素?cái)物的企業(yè)家在享受不到他們的奉獻(xiàn)相稱的報(bào)酬待遇的時(shí)候不動(dòng)歪主意哪？所以要解決奉獻(xiàn)與待遇掛鉤問(wèn)題，要對(duì)企業(yè)的思想境界進(jìn)行再教育，要加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督、嚴(yán)加看管。5.4 流程再造 X公司目前工作流程存在的問(wèn)題X公司現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個(gè)部門之間缺乏及時(shí)的交流和溝通。上下級(jí)之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的方案。但給出之后雙方往往就不再溝通，等方案到期一查，往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成，那里沒有完成。存在問(wèn)題的表象之一是各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以到達(dá)上級(jí)滿意為準(zhǔn)?！邦櫩途褪巧系壑皇?/p>

35、營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的效勞是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可防止地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作本錢的居高不下。職能部門之間的利益分歧往往促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織開展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林的思維盲點(diǎn)，從而弱化了整個(gè)組織的成效。模具廠CAD/CAM技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)完畢以后，設(shè)計(jì)圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)。而模具制造過(guò)程中由于圖紙的失誤造成的零件報(bào)廢，結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題時(shí)，CAD/CAM技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。塑模車間副主任林志毅建議CAD/CAM技術(shù)人員應(yīng)負(fù)責(zé)跟蹤所設(shè)計(jì)模具

36、的整個(gè)制造過(guò)程以及模具最終質(zhì)量，以此作為評(píng)定設(shè)計(jì)人員工作質(zhì)量的主要依據(jù)。這樣可以增強(qiáng)CAD/CAM技術(shù)人員的責(zé)任心，也讓他們?cè)趯?shí)踐中不斷完善自身的業(yè)務(wù)水平。一項(xiàng)產(chǎn)品或效勞的提交活動(dòng)，要經(jīng)過(guò)假設(shè)干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過(guò)程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、本錢高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于緩慢狀態(tài)，在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。某一部門由于磨蹭、耽誤其他部門多少時(shí)間，都應(yīng)相應(yīng)換算成金錢，進(jìn)行相應(yīng)賠償，而相反，為顧客節(jié)約多少時(shí)間就獎(jiǎng)勵(lì)多少錢?，F(xiàn)在X公司很注意節(jié)約水電、紙張，辦公費(fèi)用、招待費(fèi)用、車輛使用費(fèi)用、出國(guó)制裝費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用都從嚴(yán)掌握、限額使用，這是很有必要，也早就應(yīng)該如此的。但公司卻沒有對(duì)時(shí)間、效率費(fèi)用進(jìn)行控制，不把自己的

37、珍貴時(shí)間看成金錢，滿足于照老習(xí)慣、傳統(tǒng)辦事，領(lǐng)導(dǎo)干了可以交下級(jí)辦的事情，可以三個(gè)環(huán)節(jié)完成的事情弄出十來(lái)個(gè)環(huán)節(jié)，看起來(lái)大家都忙忙碌碌，卻無(wú)視了整個(gè)企業(yè)的使命創(chuàng)造效益、利潤(rùn)，實(shí)際很大一局部時(shí)間在做無(wú)用功。這才是最大的浪費(fèi)對(duì)人的時(shí)間、生命的浪費(fèi)。可以想象在X公司內(nèi)部辦一件事情有多么復(fù)雜、煩瑣，新產(chǎn)品的推出不知比其他企業(yè)緩慢幾個(gè)周期，對(duì)市場(chǎng)變化有多么緩慢，等我司產(chǎn)品上市以后早成了過(guò)時(shí)、淘汰產(chǎn)品了，難怪銷售公司賣不出去。當(dāng)我調(diào)研時(shí)詢問(wèn)X公司的每個(gè)產(chǎn)品在同行業(yè)中為何都沒有進(jìn)入前5名時(shí)，大家都說(shuō)速度太慢的緣故。雖然可能決策上這個(gè)工程時(shí)在國(guó)內(nèi)算領(lǐng)先的，但真正等生產(chǎn)出來(lái)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于人家了。表象之二是無(wú)休止地

38、繁忙，而實(shí)際工作產(chǎn)出效果變化不甚明顯，甚至反不如前。問(wèn)題的癥結(jié)在于人員增加過(guò)多過(guò)快而層次安排不當(dāng)，以致機(jī)構(gòu)臃腫低效，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。員工技能單一，適應(yīng)性差。為何X公司賣彩電的推銷員就不能賣 、顯示器？海爾的就可以哪？如果是因?yàn)樵撏其N員的能力、水平有限，只能記住彩電的價(jià)格、參數(shù)、性能，公司可以高薪招聘一些記性好的員工。如果不能要求所有人都一專多能，至少可以讓一局部人掌握多種技能，開展示會(huì)時(shí)就不用各個(gè)子公司一起上陣、全體出動(dòng)了。過(guò)細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無(wú)法學(xué)到新的知識(shí)，沒有刺激，致使工作和效勞質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，又需要許多管理人

39、員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%，管理費(fèi)用居高不下。帕金森關(guān)于“機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作的論斷真是精辟之極。官僚還會(huì)制造官僚。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越表達(dá)自己的權(quán)威，每天來(lái)請(qǐng)示匯報(bào)的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。部下再為自己招聘部下。人越來(lái)越多。多雇一個(gè)人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級(jí)數(shù)增加的。而我們那么認(rèn)為“人多好辦事、“虱子多了不癢。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無(wú)法一致對(duì)外。蔣介石說(shuō)“攘外必先安內(nèi)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)還是有道理的。生產(chǎn)一線的冗員是比擬容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡(jiǎn)，難在所謂的“管理層。 存在問(wèn)題的表象之三是資源閑置

40、和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中有部門把自己部門的職責(zé)都列為機(jī)密，多么荒唐，外人來(lái)了可能還以為進(jìn)了“保密局，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機(jī)密方案早就被彼部門做過(guò)屢次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)市場(chǎng)的了解也一次次“歸零重來(lái)。 建議利用公司機(jī)構(gòu)內(nèi)局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺(tái)、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的根本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個(gè)方案的實(shí)施，并及時(shí)作出調(diào)整。5.4.2 解決思路流程

41、再造流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院?，由組織過(guò)程重新出發(fā)，從根本思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值奉獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技手段，將人力及工作過(guò)程徹底改變，把效率提高，以“流程主導(dǎo)的組織形式來(lái)取代“職能主導(dǎo)的企業(yè)組織。把組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全體活動(dòng)都面向顧客需要、市場(chǎng)需求的滿足而存在?！霸僭炀褪恰笆沽鞒套顑?yōu)。企業(yè)流程再造的原那么為：整合工作流程，由員工下決定，同步進(jìn)行工作，流程的多樣化，打破部門界限，減少監(jiān)督審核，減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)，提供單點(diǎn)接觸，集權(quán)分權(quán)并存。企業(yè)流程再造的特點(diǎn)是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)

42、于核心任務(wù)是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為根底，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。1993年，哈默和錢皮發(fā)表?企業(yè)再造?，提出“針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需要的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、本錢、效勞等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。流程要面向顧客包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。流程跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界。學(xué)習(xí)海爾：從年開始，海爾就開始進(jìn)行流程再造。張瑞敏說(shuō)“現(xiàn)在大局部中國(guó)企業(yè)都是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，我們進(jìn)行了市場(chǎng)鏈的流程再造。我們市場(chǎng)鏈，就是把外部競(jìng)爭(zhēng)

43、的環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái)，每一個(gè)人不再是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。具體做法就是SST機(jī)制兩索一跳，我給你提供了更好的效勞，你應(yīng)該給我更多的報(bào)酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索賠也不索酬，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題所在。我們的最后目標(biāo)是變成自我經(jīng)營(yíng)，把自身的價(jià)值充分表達(dá)出來(lái)。職能和流程最大的區(qū)別在于：職能是靜態(tài)的不是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的，流程是動(dòng)態(tài)的是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的?，F(xiàn)在每個(gè)員工分兩端，一端是輸入，叫做負(fù)債經(jīng)營(yíng)，給他一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)，這個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)對(duì)他來(lái)講是一個(gè)負(fù)債，他做的結(jié)果要比目標(biāo)好，輸出就應(yīng)是很好，這樣使每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)理，成為一個(gè)老板。海爾根據(jù)流程再造的思想，實(shí)施了并行工程，使海爾

44、美高美彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。按傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場(chǎng)需要個(gè)月；按國(guó)際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要個(gè)月，而海爾美高美彩電僅用了兩個(gè)月。學(xué)習(xí)TCL：TCL國(guó)際電工公司質(zhì)量監(jiān)督部在工作中導(dǎo)入為顧客效勞的意識(shí)把相關(guān)部門看作自己的顧客。為讓顧客滿意，就必須在效勞上下功夫，強(qiáng)化效勞的及時(shí)性和判定結(jié)果的準(zhǔn)確性，以確保生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的順暢和高效。比方材料部門采購(gòu)進(jìn)來(lái)物料，需要質(zhì)監(jiān)鑒定，質(zhì)監(jiān)部門就及時(shí)主動(dòng)地做好工作，以減少物料的貯存空間和流動(dòng)資金的占用時(shí)間，加快物料的流動(dòng)，同時(shí)杜絕不合格物料流入生產(chǎn)系統(tǒng)。這是兩頭效勞，一方面要為進(jìn)料系統(tǒng)效勞，一方面要為生產(chǎn)系統(tǒng)效勞，兩頭都是質(zhì)監(jiān)部門

45、的顧客。在TCL集團(tuán)管理層中，“辦公桌就是柜臺(tái)。面對(duì)下屬，管理人員也要有明確的銷售意識(shí)?！颁N售你的效勞，下屬就是你的顧客。每一層干部都要經(jīng)常自己?jiǎn)栕约?，你如果不能讓顧客滿意，柜臺(tái)前還會(huì)不會(huì)再有顧客來(lái)？這種面向顧客的管理意識(shí)直接來(lái)自市場(chǎng)第一線，又效勞于市場(chǎng)第一線。李東生說(shuō)：“我們所有的工作說(shuō)到底就是為了多賣一臺(tái)機(jī)器，不管是打后衛(wèi)的，打中鋒的，打前鋒的，都必須圍著顧客轉(zhuǎn)。顧客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回報(bào)。盡管有些回報(bào)暫時(shí)看不見經(jīng)濟(jì)效益，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義和影響卻是深刻的。因?yàn)槊恳淮瘟己玫慕煌紩?huì)為下一次的再交往打下根底，謂君子不言利，利就在其中，如此往復(fù)，形成良性循環(huán)，就能維系企業(yè)

46、的持續(xù)開展。5.4.3 實(shí)施方法建議成立“工作流程改造小組，其成員來(lái)自企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)層次，以下面三條為目標(biāo)：最大限度地增加顧客滿意度、顯著加快對(duì)顧客反響的速度、降低企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)本錢。先總結(jié)企業(yè)現(xiàn)行做法，畫出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程圖，重新檢查每一項(xiàng)作業(yè)或活動(dòng),分析每一項(xiàng)活動(dòng)為什么要發(fā)生；識(shí)別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程;面向顧客、市場(chǎng)需要、企業(yè)效益目標(biāo)，建立衡量流程改良的標(biāo)準(zhǔn)體系；識(shí)別不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng),簡(jiǎn)化或合并非增值的局部;執(zhí)行改良流程,剔除或減少重復(fù)出現(xiàn)和不需要的流程所造成的浪費(fèi),將所有具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)重新組合,優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程；評(píng)估改良績(jī)效；改良流程改良方案并貫徹實(shí)施；隨著企業(yè)內(nèi)外部

47、環(huán)境和因素變化持續(xù)以上步驟。尋求新技術(shù)來(lái)改造流程。如銷售公司現(xiàn)在推行DRP系統(tǒng)?！肮ぷ髁鞒谈脑煨〗M對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)的再造提出建議，還要對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)，提供回報(bào)或獎(jiǎng)勵(lì)的方式以鼓勵(lì)員工參與流程再造。注意有效溝通，“工作流程改造小組將自己的戰(zhàn)略設(shè)想在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳，贏得高級(jí)管理人員的支持和員工的擁護(hù)。利用召開座談會(huì)、發(fā)布信息使員工們?cè)诹鞒谈脑爝^(guò)程中獲取充分信息。先在某一個(gè)流程進(jìn)行試驗(yàn)、示范。不斷改良。5.5 人力資源管理創(chuàng)新人本管理 人力資源管理的重要性李艾科卡說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)人的積極性。在構(gòu)成企業(yè)的諸多要素中，人是最積極、最活潑、起主導(dǎo)作用的要素。員工是企業(yè)真正的財(cái)富。不稱職的員工

48、只會(huì)浪費(fèi)公司的錢，還會(huì)趕跑顧客，導(dǎo)致銷售額下降，利潤(rùn)降低假設(shè)維修人員在維修過(guò)程中粗魯對(duì)顧客極其不耐煩，或者接線生對(duì)進(jìn)入公司的 不禮貌，當(dāng)顧客想買東西的時(shí)候售貨員在 里與男友互訴衷情。好的員工會(huì)使管理更輕松，他們充分認(rèn)識(shí)到自己的工作職責(zé)。如何才能把人的潛力全部發(fā)揮出來(lái)？如何進(jìn)行最正確匹配，實(shí)現(xiàn)人力資源的最充分利用？如何防止員工紛紛辭職而去？企業(yè)實(shí)行鼓勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，把企業(yè)的目標(biāo)和組織成員的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使組織的目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)得以同時(shí)實(shí)現(xiàn)，從物質(zhì)利益上強(qiáng)化對(duì)員工的鼓勵(lì)約束，增加其滿意度，建立一套科學(xué)、合理的分配制度，從而加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，充分發(fā)揮全體員工的主

49、動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得長(zhǎng)久開展的最終目的。廣義的薪酬支付主要是從鼓勵(lì)機(jī)制和人本管理的角度考慮，提高員工滿意度、激發(fā)員工積極性、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新在企業(yè)管理創(chuàng)新中是首要的、第一位的創(chuàng)新。人是第一資源要素，是創(chuàng)造價(jià)值并增殖價(jià)值的特殊經(jīng)濟(jì)資源。鼓勵(lì)制度首先要表達(dá)公平的原那么，要在廣泛征求員工意見的根底上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在鼓勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度要表達(dá)科學(xué)性，工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵(lì)有關(guān)

50、的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，與員工充分地、有技巧地溝通，了解他們的真實(shí)需要與水平，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。高科技企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。公司如何吸引人才、發(fā)揮人才的作用以及培養(yǎng)造就人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。特定的與企業(yè)有關(guān)的人力資源是市場(chǎng)上很難買到的。所以一個(gè)成功的企業(yè)一定非常重視內(nèi)部人力資本的開展和管理人才的培養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張過(guò)快，就只能大量引進(jìn)人才，同時(shí)也引進(jìn)了沖突。很多企業(yè)就是跨在開展速度超過(guò)了內(nèi)部人才的供給能力上，這就是通常所說(shuō)的增長(zhǎng)的危機(jī)。因此。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部培育管理人才，為進(jìn)一步的大規(guī)模擴(kuò)張作準(zhǔn)備。把職業(yè)培訓(xùn)視為一種投資，而不是可有可無(wú)的事情。幫

51、助員工制訂職業(yè)生涯的開展規(guī)劃，以求企業(yè)開展和員工個(gè)人開展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。更不可因?yàn)閴嚎s本錢、開支而把培訓(xùn)費(fèi)用壓縮掉?！奥毠づ嘤?xùn)是老板給職工最好的禮物。 X公司人力資源管理存在的一些問(wèn)題企業(yè)缺乏系統(tǒng)、合理的績(jī)效考核體系和流程，因此相應(yīng)地沒有有效的鼓勵(lì)和懲罰流程；沒有設(shè)置實(shí)施績(jī)效考核以及合理獎(jiǎng)懲的專業(yè)部門或考核方法、考核結(jié)果不公正、不合理。X公司應(yīng)該設(shè)置科學(xué)考評(píng)的專業(yè)部門和規(guī)劃科學(xué)的績(jī)效考核體系，使鼓勵(lì)和獎(jiǎng)懲與考核結(jié)果掛鉤，保持一致。“人員適當(dāng)流動(dòng)會(huì)增加提升的時(shí)機(jī)。?A管理模式?在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的部門領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)在的部門呆了10年以上，現(xiàn)在的位置也坐了6、7年，對(duì)有關(guān)工作早就駕輕就熟，也沒有了挑戰(zhàn)感、新鮮

52、感，工作的動(dòng)力、干勁也松懈了。他們提出愿望：為何公司不能提供輪崗時(shí)機(jī)？雖然不是升職，起碼可以學(xué)到新的東西，對(duì)自己的能力、知識(shí)面也是一個(gè)提高。把員工盡量放在適宜的位置上，這本身就是一種工作鼓勵(lì)，增加新奇感，賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。日本人說(shuō)“工作的報(bào)酬就是工作本身。而且一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)部門呆的時(shí)間長(zhǎng)了，容易形成自己的勢(shì)力、幫派，有什么問(wèn)題也難以發(fā)現(xiàn)，對(duì)公司的利益不利。應(yīng)該學(xué)習(xí)毛主席搞的“八大軍區(qū)司令對(duì)調(diào)，經(jīng)常能讓大家動(dòng)一動(dòng)。X公司目前沒有實(shí)行末位淘汰制，木桶最短的那塊木板決定了盛水的最大量，提高最短的那塊木板的長(zhǎng)度就會(huì)增加木桶的容量。所以不斷地淘汰出沒有開展的人才，才能防

53、止“人才沉淀效應(yīng)對(duì)企業(yè)開展的阻礙。給不求上進(jìn)的庸才提供平等的薪酬，會(huì)讓更多的員工感到不公平與對(duì)前景的憂慮。5.5.3 人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新的涵義企業(yè)人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新，指在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，適應(yīng)時(shí)代開展和客觀要求，創(chuàng)造一種高成效地培育、開發(fā)、調(diào)動(dòng)組織成員工作能力和工作積極性、自覺性、創(chuàng)造性，以及處理、配置、協(xié)調(diào)、整合企業(yè)與人、人與事關(guān)系的新理念、新開發(fā)管理范式，以更高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為目的的一系列創(chuàng)造性的人力資源開發(fā)管理活動(dòng)。其根本涵義為：企業(yè)人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新是組織行為，組織是起主導(dǎo)作用的主體，創(chuàng)新，由組織全面方案、組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)；有目的、有方案、有系統(tǒng)地展開。企業(yè)人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新，實(shí)

54、質(zhì)在于變革創(chuàng)造，企業(yè)根據(jù)自身內(nèi)外環(huán)境變化與需求，對(duì)舊的理念、方式、方法、組織管理與制度等等進(jìn)行根本改造與變革，創(chuàng)造嶄新的人力資源開發(fā)管理方法、方式和理念等，或者吸收當(dāng)代最新、最先進(jìn)的開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)或模式，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行一系列具有創(chuàng)造性質(zhì)的人力資源開發(fā)管理活動(dòng)。企業(yè)人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新內(nèi)容全方位、多元化。培訓(xùn)、教育、提高、開發(fā)企業(yè)員工的工作能力和創(chuàng)新能力，調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工工作的積極性、自覺性、創(chuàng)造性，具體進(jìn)行教育培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)、鼓勵(lì)開發(fā)等多方面的創(chuàng)新。企業(yè)人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新目的在于更好地高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，一是保持企業(yè)的生存、活力、成功與不斷開展，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)效益最大化；二

55、是企業(yè)全體員工利益最大化；三是企業(yè)員工的全面開展。企業(yè)人力資源開發(fā)管理創(chuàng)新的結(jié)果，反映于企業(yè)員工變化的高成效，員工的工作積極性、學(xué)習(xí)積極性、創(chuàng)新積極性和參與集體事務(wù)的積極性顯著提高；人力資源素質(zhì)顯著提高。 如何考核管理人員學(xué)習(xí)實(shí)達(dá)公司：經(jīng)營(yíng)班子形成上下流動(dòng)的開放式結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)合理的經(jīng)理人員報(bào)酬制度，形成企業(yè)家的內(nèi)在鼓勵(lì)機(jī)制。實(shí)達(dá)的主要領(lǐng)導(dǎo)人的收入由兩局部組成，一局部是工資加獎(jiǎng)金等實(shí)際領(lǐng)取的報(bào)酬，另一局部那么來(lái)自股票的收益。股票的收入明顯大于工資的收入。經(jīng)營(yíng)者把個(gè)人前途與企業(yè)的開展相聯(lián)系，把個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合。劃出許多獨(dú)立核算的小單位以明確大規(guī)模集中生產(chǎn)情況下難以明確的責(zé)權(quán)利，每月召開一次集

56、團(tuán)管理會(huì)議以標(biāo)準(zhǔn)和約束分散化的民主決策過(guò)程；設(shè)立總裁接待日以廣泛聽取意見和進(jìn)行思想交流；每季度進(jìn)行總裁述職報(bào)告會(huì)以各司其職。這樣使得公司的管理體制充滿活力而又把決策風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的范圍內(nèi)。建立管理者優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理者的外部鼓勵(lì)約束。根據(jù)能力和奉獻(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)上崗。海爾對(duì)中層管理人員實(shí)行四級(jí)動(dòng)態(tài)考核、薪酬支付的前提是定期考核的結(jié)果。明確職責(zé)劃分和管理目標(biāo)的根底上實(shí)行定期考核，增加薪酬的透明度和職工的滿意度。在聯(lián)想的“管理三要素里，有兩個(gè)要素都是跟人員管理相關(guān)的“建班子和“帶隊(duì)伍。以“帶隊(duì)伍為例，通過(guò)對(duì)管理人員和職工進(jìn)行心理需求分析，全面實(shí)施以目標(biāo)為導(dǎo)向的崗位責(zé)任和考評(píng)薪酬鼓勵(lì)體系，建立責(zé)、

57、權(quán)、利明確的嚴(yán)格可操作的規(guī)章制度、鼓勵(lì)與約束機(jī)制，流程化的崗位責(zé)任制，以及全方位的培訓(xùn)體系。學(xué)習(xí)日本企業(yè)：松下電器中國(guó)公司董事長(zhǎng)張仲文認(rèn)為，評(píng)價(jià)的核心是過(guò)程管理，不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額到達(dá)多少。年初下指標(biāo)，年末核算的做法，日資企業(yè)一般不采用。要考察管理人員的統(tǒng)率力，在日資企業(yè)，評(píng)價(jià)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作方案，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。協(xié)調(diào)配合力，各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問(wèn)題總讓上級(jí)裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)?，F(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，沒有群體的作用，什么事都做不好?，F(xiàn)在企業(yè)面

58、臨不斷變化的市場(chǎng)，人與人、部門與部門之間是交叉的、動(dòng)態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動(dòng)補(bǔ)位配合，就像打排球。要考察管理人員培育部下的能力：松下公司有一個(gè)規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比方一個(gè)科有個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)科出動(dòng)談業(yè)務(wù)，但出了問(wèn)題責(zé)任是科長(zhǎng)一個(gè)人的。別人看一個(gè)部門也是看群體能力，科長(zhǎng)有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高。全局觀和創(chuàng)新力，這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問(wèn)題，不墨守成規(guī)。 如何考核研發(fā)人員對(duì)研發(fā)人員的考核需要先建立考核的原那么，而后設(shè)計(jì)考核的流程和具體考核指標(biāo)，明確考核的負(fù)責(zé)人員及其需要的技能。考核的結(jié)果必須要有鼓勵(lì)機(jī)制的配套。首要原那么是

59、考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品(包括新面市的或改良的產(chǎn)品)；原那么之二是 研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系；原那么之三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系。對(duì)研發(fā)人員的考核機(jī)制主要由考核流程與考核指標(biāo)兩局部構(gòu)成。設(shè)計(jì)考核流程時(shí)必須考慮到考核方式、考核人員與職責(zé)、考核表格、考核周期、考核與鼓勵(lì)的結(jié)合等相關(guān)要素。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，須兼顧研發(fā)的有效性和效率。考核研發(fā)有效性的典型指標(biāo)有新品開發(fā)數(shù)量、新品當(dāng)年市場(chǎng)返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標(biāo)有新品開發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、零件借

60、用率等。對(duì)研發(fā)人員的鼓勵(lì)必須按照既定的考核指標(biāo)。針對(duì)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員及部門與小組，可以側(cè)重于對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)；針對(duì)中、低級(jí)技術(shù)人員，那么可側(cè)重于對(duì)其技能提升的獎(jiǎng)勵(lì)，不斷鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。對(duì)于高級(jí)人才來(lái)說(shuō)，過(guò)高的物質(zhì)性的薪酬已經(jīng)無(wú)法成為吸引和留住他們的動(dòng)力。他們對(duì)自由發(fā)揮自己的專業(yè)思想、管理思想更感興趣，他們夢(mèng)想和期望自己長(zhǎng)期以來(lái)的想法能夠在自己的努力下順利實(shí)現(xiàn)。作為人力資源管理者，必須注意能否給他們提供這樣的內(nèi)在性薪酬：良好的團(tuán)隊(duì)以順利實(shí)現(xiàn)課題攻關(guān)，良好的科研工作環(huán)境和條件以使工作更加便利和節(jié)省時(shí)間，更多的自由開展的空間以使他在必要的時(shí)候有決策權(quán)和失敗的“權(quán)利。 對(duì)銷售人員的薪酬鼓勵(lì)為鼓勵(lì)